第三章內(nèi)部環(huán)境

第三章內(nèi)部環(huán)境2023/12/27第三章內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述第二節(jié)組織架構(gòu)第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第四節(jié)人力資源第五節(jié)社會責(zé)任第六節(jié)企業(yè)文化第三章內(nèi)部環(huán)境引例：沃爾瑪?shù)某晒εc其內(nèi)部環(huán)境第三章內(nèi)部環(huán)境第一節(jié)內(nèi)部環(huán)境概述一、內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素二、內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系第三章內(nèi)部環(huán)境一、內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素P57根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的定義：內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引由三大類組成，即：內(nèi)部環(huán)境類指引：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化。控制活動類指引控制手段類指引第三章內(nèi)部環(huán)境第三章內(nèi)部環(huán)境二、內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系（一）內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)（二）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系又相互依存（三）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡（四）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的互動關(guān)系第三章內(nèi)部環(huán)境第二節(jié)組織架構(gòu)一、組織架構(gòu)的定義二、組織架構(gòu)的設(shè)計三、組織架構(gòu)的運行第三章內(nèi)部環(huán)境一、組織架構(gòu)的定義(cont.)P77《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》第二條規(guī)定：“本指引所稱組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。”其中，核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)內(nèi)部管理體制和運行機制。第三章內(nèi)部環(huán)境一、組織架構(gòu)的定義(cont.)組織架構(gòu)分為治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)兩個層面。（一）治理結(jié)構(gòu)（二）內(nèi)部機構(gòu)（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的關(guān)系（四）組織架構(gòu)設(shè)計和運行中的主要風(fēng)險第三章內(nèi)部環(huán)境（一）治理結(jié)構(gòu)(cont.)P77治理結(jié)構(gòu)，即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)，是與外部主體發(fā)生各項經(jīng)濟關(guān)系的法人所必備的組織基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)成為在法律上具有獨立責(zé)任的主體，從而使得企業(yè)能夠在法律許可的范圍內(nèi)擁有特定權(quán)利、履行相應(yīng)義務(wù)，以保障各利益相關(guān)方的基本權(quán)益。案例：中國石油天然氣股份有限公司治理結(jié)構(gòu)（見下圖）第三章內(nèi)部環(huán)境（一）治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)可以分為：狹義：是解決所有者對經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡問題（內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)：包括由股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及由選擇機制、激勵機制、約束機制、決策機制構(gòu)成的內(nèi)部治理機制）。廣義：是用來協(xié)調(diào)公司所有的權(quán)益主體之間的制衡關(guān)系的體系（內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理結(jié)構(gòu)）。外部治理結(jié)構(gòu)：包括由證券市場、金融機構(gòu)、產(chǎn)品市場、經(jīng)理市場、政府規(guī)制構(gòu)成的外部治理結(jié)構(gòu)和由投資機制、選購機制、競爭機制、規(guī)劃機制構(gòu)成的外部治理機制。第三章內(nèi)部環(huán)境（一）治理結(jié)構(gòu)從世界各國公司治理的實踐來看，公司治理的模式主要可以分為以英美為代表的股東主權(quán)模式和德日國家為代表的共同治理模式。1.股東主權(quán)模式2.共同治理模式第三章內(nèi)部環(huán)境1.股東主權(quán)模式其特點主要表現(xiàn)為：公司的所有權(quán)與控制權(quán)相分離；公司的所有權(quán)與控制權(quán)較為分散；外部投資者參與公司控制的積極性不高；敵意收購的現(xiàn)象比較常見，收購成本較高，敵對性強；股東以外的其他利益相關(guān)者對公司的長期投資計劃限制不多；收購兼并容易形成壟斷。第三章內(nèi)部環(huán)境2.共同治理模式其特點主要表現(xiàn)為：公司所有權(quán)比較集中；公司所有權(quán)與控制權(quán)相互聯(lián)系；公司由相關(guān)利益集團（銀行、股東、業(yè)務(wù)伙伴和員工）控制；敵意收購比較少見，也不受市場歡迎；所有利益相關(guān)者的利益都能夠體現(xiàn)；外部投資者對公司的干預(yù)僅限于公司財務(wù)失敗清算期間；公司內(nèi)部容易形成腐敗和拉幫結(jié)派。第三章內(nèi)部環(huán)境公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)包括股東大會（權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）、經(jīng)理層（日常管理機構(gòu)）。董事會對股東（大）會負責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。監(jiān)事會對股東（大）會負責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。經(jīng)理層負責(zé)組織實施股東（大）會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。第三章內(nèi)部環(huán)境公司監(jiān)控機制股東（大）會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層審計委員會委托委托委托監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督委托監(jiān)督第三章內(nèi)部環(huán)境（二）內(nèi)部機構(gòu)(cont.)P77內(nèi)部機構(gòu)，即企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)層面的組織架構(gòu)。它是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各專業(yè)人員組成的管理團隊，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評價的權(quán)力并承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，從而為業(yè)務(wù)順利開展進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供組織機構(gòu)的支撐平臺。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）內(nèi)部機構(gòu)U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）H型結(jié)構(gòu)（控股公司制）矩陣制形式第三章內(nèi)部環(huán)境（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的關(guān)系(cont.)P77治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部機構(gòu)之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。一方面，兩者相互協(xié)調(diào)，相互配合，互為補充，共同為實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)服務(wù)。另一方面，兩者在實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)方面的側(cè)重點又有所區(qū)別。治理結(jié)構(gòu)主要服務(wù)于以下內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)：促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、保證經(jīng)營合法合規(guī)；內(nèi)部機構(gòu)主要服務(wù)于另外三類控制目標(biāo)，即：保證企業(yè)資產(chǎn)安全、保證財務(wù)報告及其相關(guān)信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果。第三章內(nèi)部環(huán)境（三）治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的關(guān)系P77當(dāng)然，治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)對內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的保障功能，并非完全獨立，公司治理結(jié)構(gòu)在服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)的同時，也間接為其他控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供了指導(dǎo)和支持，而內(nèi)部機構(gòu)對資產(chǎn)安全、信息可靠和經(jīng)營效率效果的合理保障，最終也是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。第三章內(nèi)部環(huán)境（四）組織架構(gòu)設(shè)計和運行中的主要風(fēng)險(cont.)P771.

治理結(jié)構(gòu)層面的主要風(fēng)險：形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運行機制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。（具體表現(xiàn)和例子見P78）第三章內(nèi)部環(huán)境1.為符合上市公司要求和監(jiān)管規(guī)定，某公司在形式上建立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理班子。但其董事長由集團公司法人兼任，是典型的“控股股東當(dāng)家”。該公司的11名董事中，有9名來自大股東和公司內(nèi)部，經(jīng)理層人員普遍兼任董事會成員，形成事實上的“內(nèi)部人控制”。董事會和經(jīng)理層片面追求規(guī)模與業(yè)績的擴張，對科學(xué)決策和資金運作中的“業(yè)務(wù)流程控制”既不明白也不重視，更不愿實施，最終該公司因經(jīng)營失敗和會計造假被取消上市資格。第三章內(nèi)部環(huán)境（四）組織架構(gòu)設(shè)計和運行中的主要風(fēng)險(cont.)P772.內(nèi)部機構(gòu)層面的主要風(fēng)險：設(shè)計不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。（具體表現(xiàn)和例子見P78、79）第三章內(nèi)部環(huán)境（四）組織架構(gòu)設(shè)計和運行中的主要風(fēng)險(cont.)內(nèi)部機構(gòu)層面的主要風(fēng)險具體表現(xiàn)：企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；企業(yè)是否對內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實施，并根據(jù)環(huán)境變化及時作出調(diào)整；企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的設(shè)計和運行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；第三章內(nèi)部環(huán)境（四）組織架構(gòu)設(shè)計和運行中的主要風(fēng)險關(guān)鍵崗位員工是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認識，有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度；企業(yè)是否對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況是否有正式的記錄；企業(yè)是否對崗位職責(zé)進行了恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；企業(yè)是否對權(quán)限的設(shè)置和履行情況進行了審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時予以糾正和處理。第三章內(nèi)部環(huán)境2.某公司的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置。在一份公司內(nèi)部員工起草并提交公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的管理問題分析報告中，曾對該公司內(nèi)部組織機構(gòu)存在的問題作過一番總結(jié)：第一，職能缺失。比如，公司缺少發(fā)展規(guī)劃職能，投資管理部門做著“純粹”的投資工作，而不問是否符合公司發(fā)展方向，是否有助于提升產(chǎn)業(yè)競爭力等。第二，崗位混亂。在部門內(nèi)部，總監(jiān)職位下還有總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位，而總經(jīng)理往往只代表一種待遇，并不具體分管工作，無形中增加了管理的層次。第三，權(quán)限不清。同一部門中總監(jiān)與總經(jīng)理、副總經(jīng)理的權(quán)限分別是什么，并沒有明確的規(guī)定，導(dǎo)致工作中時常發(fā)生推諉扯皮的現(xiàn)象。第四，人員配備不當(dāng)，因人設(shè)崗、隨意設(shè)崗、隨意提拔干部的現(xiàn)象太多。正是由于內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)計與運行上的缺陷，使得該公司始終無法協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門的順暢運作，也無法為各業(yè)務(wù)提供有力的指導(dǎo)，公司的整體運作處于一種各自為政的狀態(tài)。第三章內(nèi)部環(huán)境二、組織架構(gòu)的設(shè)計(cont.)P79（一）組織架構(gòu)設(shè)計的一般原則（二）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計（三）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計（四）對“三重一大”的特殊考慮第三章內(nèi)部環(huán)境（一）組織架構(gòu)設(shè)計的一般原則P791.符合法律、法規(guī)要求2.符合發(fā)展戰(zhàn)略要求3.符合管理控制要求（巨人集團經(jīng)營失敗案例分析）4.符合內(nèi)外環(huán)境要求第三章內(nèi)部環(huán)境（二）治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計P801.治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般要求2.上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求3.國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求第三章內(nèi)部環(huán)境1.治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的一般要求P80企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須符合《公司法》及其他有關(guān)法律法規(guī)的要求，一般涉及股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層。從內(nèi)部控制建設(shè)角度看，新設(shè)企業(yè)或轉(zhuǎn)制企業(yè)如果在一開始就在治理結(jié)構(gòu)設(shè)計方面存在缺陷，必然會對其后的長遠發(fā)展造成嚴重損害。第三章內(nèi)部環(huán)境2.上市公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求P81上市公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分反映“公眾性”特點。具體包括：（1）獨立董事制度的設(shè)立（2）董事會專業(yè)委員會的設(shè)置（戰(zhàn)略決策、審計、提名、薪酬與考核等專門委員會）P81例2-3（3）設(shè)立董事會秘書第三章內(nèi)部環(huán)境3.國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求(cont.)P83一是，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。國有獨資企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)行使股東（大）會職權(quán)。國有獨資企業(yè)董事會可以根據(jù)授權(quán)部分行使股東（大）會的職權(quán)，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)決定。

第三章內(nèi)部環(huán)境3.國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求(cont.)P83二是，國有獨資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。董事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派；但是，董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。國有獨資企業(yè)董事長、副董事長由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從董事會成員中指定產(chǎn)生。第三章內(nèi)部環(huán)境3.國有獨資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的特殊要求P83三是，國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員不得少于五人，其中職工代表的比例不得低于三分之一。國有獨資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)委派；但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主席由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)從監(jiān)事會成員中指定產(chǎn)生。四是，外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。外部董事在任期內(nèi)，不得在任職企業(yè)擔(dān)任其他職務(wù)。第三章內(nèi)部環(huán)境（三）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)計P831.職能機構(gòu)的設(shè)置2.崗位職責(zé)的劃分3.權(quán)限體系的分配第三章內(nèi)部環(huán)境1.職能機構(gòu)的設(shè)置P83“第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機構(gòu)，明確各機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機制?！背Ｒ姷穆毮軝C構(gòu)包括：規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、會計、審計、人事、法律、后勤等。第三章內(nèi)部環(huán)境2.崗位職責(zé)的劃分(cont.)P84“第七條企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機構(gòu)的職能進行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查等?！钡谌聝?nèi)部環(huán)境2.崗位職責(zé)的劃分P84所謂不相容職務(wù)，是指如果某一職務(wù)完全由一名員工擔(dān)任，很可能為該員工實施舞弊行為提供便利，并且不利于外部及時發(fā)現(xiàn)這些舞弊。企業(yè)根據(jù)不相容職務(wù)相互分離的原則劃分崗位職責(zé)，還應(yīng)關(guān)注董事和經(jīng)理人員的交叉任職現(xiàn)象，比如董事長和總經(jīng)理為同一人，董事會成員和經(jīng)理層人員重疊等。第三章內(nèi)部環(huán)境3.權(quán)限體系的分配P84“第八條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)?！逼髽I(yè)在設(shè)計權(quán)限體系時，應(yīng)當(dāng)重點考慮8個因素（P85）第三章內(nèi)部環(huán)境3.權(quán)限體系的分配P84按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)（P85）。辦理特別授權(quán)的條件：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下五種情況時，方可辦理特別授權(quán)（P85）：辦理特別授權(quán)的條件：當(dāng)發(fā)生以下七種情形時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)立即終止授權(quán)終止授權(quán)（P85）：第三章內(nèi)部環(huán)境（四）對“三重一大”的特殊考慮P86“第五條 企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(P86)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)自行確定。”例2-4（P86）第三章內(nèi)部環(huán)境三、組織架構(gòu)的運行(cont.)P87組織架構(gòu)的運行是指企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)按照既定的設(shè)計方案，行使各自權(quán)力和履行相應(yīng)責(zé)任的動態(tài)過程。對組織架構(gòu)運行的控制具體包括：（一）組織架構(gòu)的全面梳理（二）組織架構(gòu)的評估調(diào)整第三章內(nèi)部環(huán)境（一）組織架構(gòu)的全面梳理P871.治理結(jié)構(gòu)的梳理2.內(nèi)部機構(gòu)的梳理3.對母子公司組織架構(gòu)梳理的特殊要求第三章內(nèi)部環(huán)境“第九條 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置進行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行機制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。企業(yè)梳理治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果。治理結(jié)構(gòu)存在問題的，應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以改進。企業(yè)梳理內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性和運行的高效性等。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置和運行中存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時解決?！钡谌聝?nèi)部環(huán)境“第十條 企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項?！钡谌聝?nèi)部環(huán)境1.治理結(jié)構(gòu)的梳理P87（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況（2）董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果第三章內(nèi)部環(huán)境（1）董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況P87就任職資格而言，就重點關(guān)注行為能力、道德誠信、經(jīng)營管理素質(zhì)、任職程序等方面。就履職情況而言，著重關(guān)注合規(guī)、業(yè)績以及履行忠實、勤勉義務(wù)等方面。第三章內(nèi)部環(huán)境（2）董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運行效果P88董事會的運行效果監(jiān)事會的運行效果經(jīng)理層的運行效果第三章內(nèi)部環(huán)境2.內(nèi)部機構(gòu)的梳理P89（1）內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置的合理性環(huán)境的適應(yīng)性目標(biāo)的一致性分工的協(xié)調(diào)性權(quán)責(zé)的對等性（2）內(nèi)部機構(gòu)運行的高效性職責(zé)分工的效率權(quán)力制衡的效率信息溝通的效率第三章內(nèi)部環(huán)境3.對母子公司組織架構(gòu)梳理的特殊要求P90母子公司業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)獨立母子公司資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)獨立母子公司人員應(yīng)當(dāng)獨立母子公司財務(wù)應(yīng)當(dāng)獨立母子公司機構(gòu)應(yīng)當(dāng)獨立在實現(xiàn)上述母子公司“五獨立”的前提下，企業(yè)集團母公司可以通過委派股東代表或推薦董事、參與決定子公司章程等合法有效形式履行出資人職責(zé)、維護出資人權(quán)益，對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理行使相應(yīng)的控制權(quán)力。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）組織架構(gòu)的評估調(diào)整(cont.)P91“第十一條企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對組織架構(gòu)設(shè)計與運行的效率和效果進行全面評估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計與運行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進行優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行決策審批?！钡谌聝?nèi)部環(huán)境（二）組織架構(gòu)的評估調(diào)整(cont.)P91常見的組織架構(gòu)調(diào)整包括以下形式：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整（引進其他法人和自然人投資者）二是治理結(jié)構(gòu)調(diào)整（三權(quán)分立制衡）三是內(nèi)部機構(gòu)調(diào)整（與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造密切相關(guān)）例2-5（P91）第三章內(nèi)部環(huán)境例：某集團公司在2008年至2009年上半年累計虧損近120億元的嚴峻形勢下，于2009年下半年果斷地進行了總部管理體制改革和全員競爭上崗，將集團公司管控體系由操作管控型轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控型，新設(shè)立七大板塊公司作為業(yè)務(wù)決策中心和利潤中心，集團總部定位于戰(zhàn)略決策、重大投融資決策、重要干部任免、考核評價和向板塊公司提供共享服務(wù)。整合之后，部門由30個精簡為19個，壓縮36.7%；人員編制由356人減少為267人，壓縮25%，并實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。經(jīng)過改革，公司經(jīng)營的市場化程度大幅提升，虧損勢頭得到有效控制，從2009年8月開始就實現(xiàn)了月度扭虧為盈。事實上，類似該公司這樣，以組織架構(gòu)調(diào)整作為應(yīng)對危機的有效突破口的案例并不少見。面對2007年底以來的國際金融危機，國內(nèi)許多中央企業(yè)在外部經(jīng)營環(huán)境急劇惡化的情況下，切實轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，調(diào)整公司戰(zhàn)略和內(nèi)部機構(gòu)，從而將危機轉(zhuǎn)化為改善內(nèi)部管理體制的一次機遇。第三章內(nèi)部環(huán)境第三節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略P93一、發(fā)展戰(zhàn)略概述二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施第三章內(nèi)部環(huán)境一、發(fā)展戰(zhàn)略概述(cont.)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》的定義：發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。第三章內(nèi)部環(huán)境一、發(fā)展戰(zhàn)略概述(cont.)（一）發(fā)展戰(zhàn)略的意義（二）企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險第三章內(nèi)部環(huán)境（一）發(fā)展戰(zhàn)略的意義P931.發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準(zhǔn)市場定位。2.發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南。3.發(fā)展戰(zhàn)略也是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）企業(yè)制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險1.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。2.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。3.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。第三章內(nèi)部環(huán)境二、發(fā)展戰(zhàn)略的制定P94（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu)（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略第三章內(nèi)部環(huán)境（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu)“第六條企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確戰(zhàn)略委員會的職責(zé)和議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。戰(zhàn)略委員會應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門對發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學(xué)論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時，可借助中介機構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責(zé)提供專業(yè)咨詢意見。戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當(dāng)具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格和選任程序應(yīng)當(dāng)符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。”第三章內(nèi)部環(huán)境（一）建立和健全發(fā)展戰(zhàn)略制定機構(gòu)“第七條 董事會應(yīng)當(dāng)嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實施?！睉?zhàn)略委員會的主要職責(zé)是對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）分析評價影響發(fā)展戰(zhàn)略的因素P941.分析外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機會和威脅宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析經(jīng)營環(huán)境分析案例：美國銥星公司戰(zhàn)略分析不到位導(dǎo)致破產(chǎn)2.分析內(nèi)部資源，識別優(yōu)勢和劣勢企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析核心競爭力分析第三章內(nèi)部環(huán)境（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)P97發(fā)展戰(zhàn)略可以分為發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層次。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。第三章內(nèi)部環(huán)境（三）制定科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)1.制定發(fā)展目標(biāo)2.編制戰(zhàn)略規(guī)劃3.嚴格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略第三章內(nèi)部環(huán)境1.制定發(fā)展目標(biāo)P98（1）發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)。（2）發(fā)展目標(biāo)不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際。（3）發(fā)展目標(biāo)不能過于保守，否則會喪失發(fā)展機遇和動力。（4）發(fā)展目標(biāo)應(yīng)當(dāng)組織多方面的專家和有關(guān)人員進行研究論證。第三章內(nèi)部環(huán)境德隆集團的發(fā)展經(jīng)歷了實業(yè)公司、投資公司、資本集團、戰(zhàn)略投資四個階段。1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。1993年2月，以500萬元流動資金作為注冊資本成立烏魯木齊德隆房地產(chǎn)開發(fā)公司。1994年成立新疆德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司，進行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)。1997年，德隆明確了由投資項目向投資行業(yè)轉(zhuǎn)型，由“做企業(yè)”轉(zhuǎn)向“做產(chǎn)業(yè)”。之后，德隆以新疆德隆國際實業(yè)總公司入股沈陽合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，并以這3家上市公司為平臺分別大舉進行企業(yè)收購，涉足旅游業(yè)、礦業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、種業(yè)、林業(yè)、水電業(yè)等行業(yè)。2000年1月，注冊成立德隆國際投資控制有限公司，控股新疆德隆集團。德隆國際專注于投資，成為一個類金融的機構(gòu)投資者，而新疆德隆則負責(zé)打理下屬的企業(yè)。然而在2004年4月，由于資金鏈的斷裂引發(fā)債務(wù)危機，德隆系上市公司的股份開始狂跌，在不到一個月的時間內(nèi)，總共蒸發(fā)掉了百億多元人民幣的流通市值，德隆帝國崩潰。第三章內(nèi)部環(huán)境華源集團的發(fā)展堪稱一部“并購史”，1992年華源集團成立之初，其注冊資本僅1.4億元，然而十幾年來，華源集團強力推進收購兼并擴張發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，以紡織業(yè)起家的華源發(fā)動各種并購活動近90起，涉及農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新產(chǎn)業(yè)，其快速擴張戰(zhàn)略把華源集團打造成為到2003年末資產(chǎn)總規(guī)模已達414.19億元，凈資產(chǎn)113.13億元，成為中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團和紡織企業(yè)集團。在并購擴張戰(zhàn)略過程中，華源集團高度依賴巨額銀行貸款的支撐，在其陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷進行并購、重組、上市等資本活動，重復(fù)著“大躍進”式的盲目擴張，使得集團債務(wù)日趨積累，負債水平大幅上升。巨大債務(wù)壓力的持續(xù)，造成企業(yè)資金需求受到限制，嚴重影響了集團的進一步發(fā)展。2005年總資產(chǎn)572億元，旗下?lián)碛?家上市的華源集團不斷曝出資金危機，最終，因多家債權(quán)銀行起訴而爆發(fā)了“華源危機”，集團被迫進入重整程序。第三章內(nèi)部環(huán)境2.編制戰(zhàn)略規(guī)劃P99企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實施路徑。某集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（P100）第三章內(nèi)部環(huán)境3.嚴格審議和批準(zhǔn)發(fā)展戰(zhàn)略(cont.)P100董事會應(yīng)當(dāng)嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會批準(zhǔn)實施。具體包括6點：P100第三章內(nèi)部環(huán)境利令智昏，追悔莫及2004年4月14日，著名的醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)三九醫(yī)藥（000999）發(fā)出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元貸款，目前公司大股東三九藥業(yè)及三九集團（三九藥業(yè)是三九集團的全資子公司）所持有的公司部分股權(quán)已被司法機關(guān)凍結(jié)。至此，整個三九集團的財務(wù)危機全面爆發(fā)。截至危機爆發(fā)之前，三九集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務(wù)管理已嚴重失控；三九集團在深圳本地債權(quán)銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九集團子公司和控股公司的貸款和貸款擔(dān)保約在60億元至70億元之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔(dān)保余額約為180億元。三九集團總裁趙新先曾在債務(wù)風(fēng)波發(fā)生后對外表示：“你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發(fā)熱，我盲目上項目?！睆?992年開始，三九集團在短短幾年埋單里，通過收購兼并企業(yè)，形成醫(yī)藥、汽車、食品、酒業(yè)、飯店、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等幾大產(chǎn)業(yè)并舉的格局。而趙新先的一句話也道出了三九危機的根本原因。第三章內(nèi)部環(huán)境三、發(fā)展戰(zhàn)略的實施P101（一）加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)（二）將發(fā)展戰(zhàn)略分解落實（三）戰(zhàn)略實施的保障措施（四）做好發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳培訓(xùn)工作（五）實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)化調(diào)整與轉(zhuǎn)型第三章內(nèi)部環(huán)境第四節(jié)人力資源P109一、人力資源制度概述二、人力資源管理的主要內(nèi)容第三章內(nèi)部環(huán)境一、人力資源制度概述（一）人力資源的定義（二）人力資源的組成（三）人力資源的主要風(fēng)險第三章內(nèi)部環(huán)境（一）人力資源的定義(cont.)P109根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號——人力資源》的定義，人力資源，是指企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動而錄（任）用的各種人員，包括董事、監(jiān)事、高級管理人員和全體員工。第三章內(nèi)部環(huán)境（一）人力資源的定義(cont.)P109人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用：（1）良好的人力資源管理制度和機制是增強企業(yè)活力的內(nèi)在源泉；（2）良好的人力資源管理制度和機制是提升企業(yè)核心競爭力的重要基礎(chǔ)；[例4-1]P110（3）良好的人力資源管理制度和機制是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本動力。[例4-2]P110第三章內(nèi)部環(huán)境美國惠普公司的成功較好地印證了人力資源對企業(yè)核心競爭力的貢獻。斯坦福大學(xué)畢業(yè)生休利特以1538美元起家，建立惠普公司，使之發(fā)展成為美國十大電子公司之一，其尤其靠的就是休利特兩條有趣的“管理公式”：一是“人才+資本+知識＝財富”；二是“博士+汽車庫＝公司”。休利特認為，當(dāng)今的時代是信息時代，電子儀器公司不同于傳統(tǒng)工業(yè)，是應(yīng)用最新科學(xué)技術(shù)最多最快的工業(yè)部門，這樣的企業(yè)對知識的渴求，遠遠大于其他企業(yè)，只有占據(jù)人才優(yōu)勢，才能在激烈競爭中處于積極主動的地位；其公司經(jīng)理在總結(jié)公司發(fā)展主要經(jīng)驗時，明確指出成功經(jīng)驗：“就是尋求最佳人才”。正是在這種正確的人力資源管理理念的指引下，惠普公司取得了巨大成功。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）人力資源的組成P1111.高管人員2.專業(yè)技術(shù)人員3.一般員工第三章內(nèi)部環(huán)境（三）人力資源管理的主要風(fēng)險P121人力資源管理風(fēng)險類別：人力資源管理的理念風(fēng)險（例4-4）P112人力資源管理的制度風(fēng)險（富士康員工跳樓事件：拒絕和員工簽合同，采用人才外包制)人力資源管理的技術(shù)風(fēng)險第三章內(nèi)部環(huán)境例4-4：百事可樂是一個十分強調(diào)人力資源管理理念的公司，提倡“以結(jié)果決定員工成就”的、注重“執(zhí)行力”的人力資源管理制度，強調(diào)員工“主動執(zhí)行”企業(yè)任務(wù)，100%地去完成。那些業(yè)績優(yōu)異的員工總能得到企業(yè)的嘉獎，業(yè)績不佳的員工則會被淘汰。這種“以結(jié)果論成敗”的人力資源管理理念塑造了一支有著堅強戰(zhàn)斗力的員工隊伍，在激烈競爭中，百事可樂逐漸成為可口可樂唯一的對手。第三章內(nèi)部環(huán)境（三）人力資源管理的主要風(fēng)險P122人力資源管理主要風(fēng)險點：人力資源管理一般包括引進、開發(fā)、使用和退出四個方面。企業(yè)人力資源管理至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列風(fēng)險：1.人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。2.人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。3.人力資源退出機制不當(dāng)，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。第三章內(nèi)部環(huán)境(四)高管人員管理的主要風(fēng)險及管控措施(五)技術(shù)人員管理的主要風(fēng)險及管控措施(六)一般員工人員管理的主要風(fēng)險及管控措施P124-128第三章內(nèi)部環(huán)境二、人力資源管理的主要內(nèi)容P111（一）人力資源的引進（二）人力資源的開發(fā)（三）人力資源的使用（四）人力資源的退出第三章內(nèi)部環(huán)境平安集團成立至今才短短20年，卻已從一家地方保險公司發(fā)展成為全球500強企業(yè)之一，其總資產(chǎn)增長12690倍。“平安速度”成為世界保險業(yè)發(fā)展歷史上的一個奇跡，而奇跡的創(chuàng)造離不開平安大規(guī)模引進的海外高端人才和對高端人員的系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)。截至目前，平安集團及旗下子公司前100名高級管理人員中60人來自海外，包括平安集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總精算師、首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官、首席市場執(zhí)行官、首席信息執(zhí)行官、首席稽核執(zhí)行官等。此外，子公司重要高管中來自海外的也大有人在。引進海外人才的過程也是引進海外先進管理機制的過程。引入的“外腦”對于平安的本土人才并非只產(chǎn)生替代作用。P125第三章內(nèi)部環(huán)境平安在挑選外援時，不但要考察其專業(yè)領(lǐng)域是否具有國際領(lǐng)先的知識和技能，是否有跨國公司的實踐經(jīng)驗，以及較強的文化適應(yīng)能力，還有一個重要的標(biāo)準(zhǔn)是，他們是否有愿意培養(yǎng)本土人才的博大胸懷。事實上，在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中，很多都列明其工作職責(zé)之一就是為平安培養(yǎng)本土人才，提高團隊專業(yè)能力。平安注重這些人員能力的持續(xù)提升，不斷引進海外高端的培訓(xùn)課程，花費了4.5億元建造了平安金融培訓(xùn)學(xué)院，并與沃頓商學(xué)院、國際壽險協(xié)會、北京大學(xué)等機構(gòu)簽訂合作協(xié)議，共同開展職業(yè)培訓(xùn)，實現(xiàn)了高端人才引進和培訓(xùn)開發(fā)的協(xié)調(diào)發(fā)展。第三章內(nèi)部環(huán)境第五節(jié)社會責(zé)任P129一、社會責(zé)任制度概述二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行哪些社會責(zé)任三、社會責(zé)任內(nèi)部控制制度設(shè)計第三章內(nèi)部環(huán)境一、社會責(zé)任制度概述（一）企業(yè)社會責(zé)任的定義（二）企業(yè)為什么要履行社會責(zé)任（三）企業(yè)履行社會責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險第三章內(nèi)部環(huán)境（一）企業(yè)社會責(zé)任（CorporateSocialResponsibility,CSR）的定義根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號——社會責(zé)任》的規(guī)定，企業(yè)社會責(zé)任，是指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會職責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量（含服務(wù)，下同）、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權(quán)益保護等。第三章內(nèi)部環(huán)境（二）企業(yè)為什么要履行社會責(zé)任P1291.企業(yè)創(chuàng)造價值與履行社會責(zé)任是統(tǒng)一的有機整體（1）企業(yè)是在價值創(chuàng)造過程中履行社會責(zé)任（2）履行社會責(zé)任可以提高經(jīng)濟效益2.企業(yè)履行社會責(zé)任是提升發(fā)展質(zhì)量的重要標(biāo)志，也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠發(fā)展的根本所在3.企業(yè)履行社會責(zé)任，是打造和提升企業(yè)形象、提高品牌美譽度的重要舉措第三章內(nèi)部環(huán)境（三）企業(yè)履行社會責(zé)任應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注在履行社會責(zé)任方面的下列風(fēng)險：1.安全生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生安全事故。2.產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵害消費者利益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、形象受損，甚至破產(chǎn)。3.環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償、缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。4.促進就業(yè)和員工權(quán)益保護不夠，可能導(dǎo)致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。第三章內(nèi)部環(huán)境二、企業(yè)應(yīng)當(dāng)履行哪些社會責(zé)任P131（一）安全生產(chǎn)（二）產(chǎn)品質(zhì)量（三）環(huán)境保護與資源節(jié)約（四）促進就業(yè)與員工權(quán)益保護（五）產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合（六）支持慈善事業(yè)第三章內(nèi)部環(huán)境（一）安全生產(chǎn)P1311.企業(yè)安全生產(chǎn)方面的風(fēng)險2.企業(yè)防范安全生產(chǎn)風(fēng)險的控制措施第三章內(nèi)部環(huán)境1.企業(yè)安全生產(chǎn)方面的風(fēng)險P131（1）企業(yè)安全主體責(zé)任不落實的風(fēng)險。（2）企業(yè)安全投入不足的風(fēng)險。（3）企業(yè)員工缺乏安全意識的風(fēng)險。（4）一些企業(yè)隱患排查治理工作不力，未建立隱患排查治理工作制度和管理臺賬。（5）缺乏安全事故發(fā)生應(yīng)急預(yù)案。例5-2（P132）第三章內(nèi)部環(huán)境2.企業(yè)防范安全生產(chǎn)風(fēng)險的控制措施（1）建章建制和建立健全安全生產(chǎn)管理機構(gòu)：建立安全規(guī)章制度；建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)；落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。（2）加大安全生產(chǎn)投入和經(jīng)常性維護管理：加大安全生產(chǎn)投入；組織開展生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常性維護管理，及時排除安全隱患，切實做到安全生產(chǎn)。（3）開展員工安全生產(chǎn)教育，實行特殊崗位資格認證制度：安全教育；崗位資格認證制度。（4）建立安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)警和報告機制：安全事故應(yīng)急預(yù)警；安全生產(chǎn)報告機制。例5-3（P134）四川攀枝花肖家灣礦難共造成48人死亡第三章內(nèi)部環(huán)境（二）產(chǎn)品質(zhì)量1.企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題方面的風(fēng)險2.控制產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的主要措施第三章內(nèi)部環(huán)境1.企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量問題方面的風(fēng)險P135（1）因產(chǎn)品瑕疵導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。（2）因產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險。（3）售后服務(wù)風(fēng)險。第三章內(nèi)部環(huán)境2.控制產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的主要措施P135（1）建立健全產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。（2）嚴格質(zhì)量控制和檢驗制度。（3）加強產(chǎn)品售后服務(wù)。例5-5（P136）第三章內(nèi)部環(huán)境（三）環(huán)境保護與資源節(jié)約P1371.企業(yè)環(huán)境保護和資源節(jié)約方面的風(fēng)險2.企業(yè)在控制環(huán)境保護和資源節(jié)約風(fēng)險方面的控制措施第三章內(nèi)部環(huán)境1.企業(yè)環(huán)境保護和資源節(jié)約方面的風(fēng)險P137（1）環(huán)境法律法規(guī)、行業(yè)政策的限制風(fēng)險。（2）綠色消費的推崇、綠色貿(mào)易壁壘的設(shè)置風(fēng)險。（3）企業(yè)所屬行業(yè)的特點引起的環(huán)境風(fēng)險。（4）生產(chǎn)技術(shù)、管理水平的限制引起的環(huán)境風(fēng)險。第三章內(nèi)部環(huán)境2.企業(yè)在控制環(huán)境保護和資源節(jié)約風(fēng)險方面的控制措施P137（1）轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實現(xiàn)清潔生產(chǎn)和循環(huán)經(jīng)濟。（2）依靠科技進步和技術(shù)創(chuàng)新，著力開發(fā)利用可再生資源。（3）建立環(huán)境保護和資源節(jié)約監(jiān)測考核體系。陳光標(biāo)北京賣罐裝空氣

陳光標(biāo)開賣罐裝新鮮空氣每罐4至5元

第三章內(nèi)部環(huán)境（四）促進就業(yè)與員工權(quán)益保護P1391.促進就業(yè)2.員工合法權(quán)益保護第三章內(nèi)部環(huán)境1.促進就業(yè)（1）企業(yè)在促進就業(yè)方面的風(fēng)險主要包括：法律風(fēng)險（例：一個蘿卜一個坑）

招聘失敗風(fēng)險人才過剩風(fēng)險（2）降低企業(yè)促進就業(yè)方面的控制措施：提供公平就業(yè)機會加強對應(yīng)聘人員的審查例5-7（P140）第三章內(nèi)部環(huán)境阿里巴巴集團自身在創(chuàng)造就業(yè)機會的同時，也為社會創(chuàng)造了更多的就業(yè)機會，屬于促進就業(yè)的典范：成立10年來，從18人的創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展成為約1.8萬人的企業(yè)。2009年，公司凈增加員工達6000人。以創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)就業(yè)已經(jīng)成為社會共識，淘寶網(wǎng)堅持免費開店的零門檻政策，降低創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，這對于大學(xué)生等缺資金、沒經(jīng)驗的弱勢群體來說，是最好的創(chuàng)業(yè)選擇。2009年，在淘寶網(wǎng)上涌現(xiàn)出了一批大學(xué)生、殘疾人、失業(yè)者的創(chuàng)業(yè)明星，鼓舞著更多的人自主創(chuàng)業(yè)，有尊嚴地工作。據(jù)國際著名咨詢公司IDC測算，截至2009年6月，通過淘寶網(wǎng)實現(xiàn)直接就業(yè)的人數(shù)為69萬人。第三章內(nèi)部環(huán)境2.員工合法權(quán)益保護（1）企業(yè)在保護員工合法權(quán)益方面的風(fēng)險主要包括：侵犯員工民主權(quán)利的風(fēng)險侵犯員工人身權(quán)益的風(fēng)險薪酬管理風(fēng)險員工發(fā)展風(fēng)險（2）企業(yè)保護員工合法權(quán)益，規(guī)避相關(guān)風(fēng)險的控制措施：建立完善科學(xué)的員工培訓(xùn)和晉升機制。建立科學(xué)合理的員工薪酬增長機制。維護員工的身心健康。第三章內(nèi)部環(huán)境（五）產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合P1411.企業(yè)在產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合方面的風(fēng)險（1）研發(fā)風(fēng)險（2）市場風(fēng)險（3）利益分配風(fēng)險2.產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合風(fēng)險的控制措施（1）企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合。（2）確定不同產(chǎn)學(xué)研合作方式下的利益分配方式：委托開發(fā)模式、合作開發(fā)模式、共建實體模式。（見P142圖5-1產(chǎn)學(xué)研用合作模式）第三章內(nèi)部環(huán)境（六）支持慈善事業(yè)(P141)企