東芝之神-土光敏夫經(jīng)營行動指針

東芝之神--土光敏夫經(jīng)營行動指針序言我到這家公司就任不久，幕僚人員就向我建議，利用此際重新制定公司的經(jīng)營方針或公司的訓(xùn)條，我趕忙斷然拒絕，同時指出，在這變化劇烈的時代是不承諾我們對事物有固定的方法，那種口號反而會阻礙我們關(guān)于事物的新構(gòu)想，同時半開玩笑地講，若要制定，就來制定第天變動的經(jīng)營方針或公司訓(xùn)條吧！我的幕僚領(lǐng)會了我的意思，就將在公司內(nèi)、外的發(fā)言予以記錄整理，聚攏成為這本語錄。在公司內(nèi)以[最高經(jīng)營者指針抄錄]為名，每月透過公司刊物分發(fā)給全體同仁。此種語錄，在四年多的時刻里差不多有將近一千條。因此想到做一個總結(jié)，促使同仁們能夠竊其全貌。正好為了應(yīng)產(chǎn)業(yè)能率短期大學(xué)理事長上野一郎先生的要求，就精選手邊的一百條，編成一本書。大伙兒一看便知，這種指針只是是極為平常的話，在公司內(nèi)部流通尚可，但在社會上是否可行。卻有所擔(dān)憂。只是我本身自認(rèn)為關(guān)于人類的喜愛、人類可能性的信任，是絕不落人后的?；诖诵囊猓绻緯軐Υ蠡飪憾嗌儆悬c助益，則將無比興奮。譯者序企業(yè)經(jīng)營之成敗的因素繁多，其中以組織之活力與人才之活用為最具有決定性。組織是否具有活力，因此以其結(jié)構(gòu)、設(shè)計和構(gòu)想而定，但最重要的仍在于經(jīng)營者的治理行動，人才也并不僅以多且優(yōu)秀為尚，更需要予以適才適所的活用，使其能充分發(fā)揮潛能，奉獻(xiàn)全力，而人才之能否活用，亦系于經(jīng)營者的行動。由此可知，經(jīng)營者的正確行動，為企業(yè)經(jīng)營成功之關(guān)鍵。唯經(jīng)營行動是否有一定的準(zhǔn)則可資遵循？在經(jīng)營的浩渺大海中，空間到何處去查找正確的指針呢？曾任日本東京芝蒲會社社長的土光敏夫先生，即以其多年實際從事企業(yè)經(jīng)營的高貴體驗撰這本書，簡明扼要地提供一百條經(jīng)營的行動指針，以資企業(yè)經(jīng)營者參考。土光敏夫先生是日本岡山縣御津郡大野村人，一九二0年畢業(yè)于東京高工（現(xiàn)在的東京工業(yè)大學(xué)）后，即進入石川島造船所就職，不久奉派到瑞士，鉆研造船技術(shù)。一九五0年，他升任石川島播磨重工業(yè)會社社長。就職后兩年內(nèi)，該公司所建筑的船只噸位超過世界上的任何船塢，同時建筑了世界最大的油輪，這都?xì)w功于他[良品廉價]政策的奏效。一九六五年，因為東芝會社經(jīng)營不振，瀕臨危境，乃經(jīng)東芝董事會議決定，敦聘土光野夫先生為社長，以從事艱辛的振興工作。土光野社長到任后，發(fā)覺東芝雖有悠久的歷史，優(yōu)秀人才，惋惜因一向都在順境中，致使其人才未能發(fā)揮最大潛能，且缺乏在經(jīng)濟衰退或競爭猛烈的環(huán)境下的適應(yīng)能力。因此在就職后趕忙展開新的治理作風(fēng)。他的就職演講充分表明了新的精神，其要旨可分三點：組織活動要具有活力。人人充分地使用被授予的權(quán)責(zé)，不怕失敗。常常以[咨詢題意識]來處理工作。他一再表示，一切經(jīng)營的責(zé)任應(yīng)該在于社長，而鼓舞同仁要恐懼失敗，多多工作。他倡言一樣同仁必須工作三倍；干部必須工作十倍，而他本人則要工作更多倍，以激發(fā)全體同仁的干勁。東芝的上班時刻是上午八時半，但土光社長在八時就上班了，而在八時半準(zhǔn)時舉行經(jīng)營干部會議，使得干部們不得不一改以往懶散的作風(fēng)，提早到公司上班。據(jù)講一位干部晚起成性，但為了要趕得及開會，竟在開會前一天住在公司鄰近的旅社，笠日總算趕上了經(jīng)營干部會議，由此可見他大力推行革新風(fēng)氣的成功。土光社長力倡打倒[官僚王國]，對事業(yè)部門主管的授權(quán)及預(yù)算制度的革新等，專門強調(diào)么[挑戰(zhàn)的反應(yīng)]（challengeandresponse）,即從社長的[挑戰(zhàn)]與部屬的[反應(yīng)]的相互關(guān)系，而從事流暢的意見溝通，以治療東芝積病甚久的[企業(yè)動脈硬化癥]。他上任后不久，東芝會社即煥然一新，各部門都出現(xiàn)出蓬勃的氣息。因此有人將土光社長就任初期的一九六五年到一九六七年，稱為[東芝維新]時期。土光社長是日本佛教日蓮宗的真誠信徒，晨起即念經(jīng)拜佛，在拜佛中同時也做一天的工作打算。有時候也[做禪]，更喜愛誦讀[法華經(jīng)]。每晨拜佛后才進早餐，生活樸素，家中不雇傭人，家事差不多上自己動手。他自從一九二0年就業(yè)數(shù)十年來，從未缺勤，也不遲到。雖已七十高齡，幾年前依舊從家中步行三公里到車站，然后搭電車內(nèi)班。他最崇尚的是[領(lǐng)先垂范]、[以身作則]，主張言教不如身教。他因為主張[合理化運動]而被日本企業(yè)界稱為[合理化先生]。他最重視、最珍愛的是[今天]。他曾講：“如果有人要求我寫座右銘，我就會毫不遲疑的寫出中國的湯盤銘[茍日新、日日新、又日新]。由此也可見其受我國文化熏陶之深。土光社長不空談理論，只注重實踐，確實是一位求新求行，認(rèn)真寫實的經(jīng)營行動家。當(dāng)前我國一樣的企業(yè)經(jīng)營之習(xí)尚為高談理論，缺乏行動與實踐，深愿本書之出版，能使我國企業(yè)界知所借鏡，俾能建立篤實踐履的風(fēng)氣，以利經(jīng)建打算之順利推展。感謝土光社長概允本身之翻譯及在中國發(fā)行。本書之譯稿在大同公司林董事長挺生及協(xié)志工業(yè)叢書出版公司王總經(jīng)理順南的鼓舞下，得以梓，并此致謝。目錄一切要有活力一樣同仁要工作三倍；高級干部則要工作十倍要認(rèn)清干部不是偉大的人，而是辛勞的人要經(jīng)常描畫對今后的向往，如此才會在內(nèi)心種下期望要使經(jīng)營充滿動氣，則干部必須明示向往，高揭目標(biāo)全體同仁要以共同的價值團結(jié)在一起，此乃我們公司所期待的理想將本公司是處日本一隅的觀念毅然拋開，不要存有“國境意識”一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起變化挑戰(zhàn)的人”組織不是具有上與下關(guān)系的神壇，而是圓形的要想改變組織，倒不如摸索如何活用組織，而其關(guān)鍵就在于人必須以挑戰(zhàn)與反應(yīng)來撼動組織。不動的水是會腐臭的真正活的組織是由相互信任所形成的組織要有真正的相互信任，必須先努力使自己成為他人所能信任的人，不能夠先要求對方信任你關(guān)于組織活動而言，沒有比“我沒有聽到”“總有人會做吧！”這兩句話還危險的最高經(jīng)營者要百分之百地托付權(quán)責(zé)，也要百分之百地負(fù)起責(zé)任關(guān)于上級的授權(quán)，下屬要以完成責(zé)任來報答要充分使用權(quán)限，責(zé)任確實是要把權(quán)限全部行使拋棄權(quán)力，集聚權(quán)威沒有權(quán)限也能服務(wù)，才是難能可貴的要排除意見溝通的電離層；要反省自己是否確實是犯人不要開口就“總經(jīng)理講………”，各階層要咀嚼其真意后，才傳達(dá)給部屬見面就要做意見溝通的工作，縱使行走中也能夠做一張書面程度的聯(lián)絡(luò)要使意見溝通緊密到部屬所得到的情報與主管所有的情報完全相同會議中要爭議；會議要自己一個出席；會議要全體發(fā)言；會議要一小時內(nèi)開完，會議要站著開要尊重規(guī)則。規(guī)則不行，就要有勇氣加以修改要挖掘咨詢題，制造咨詢題。沒有咨詢題時，組織就會滅亡要挖掘咨詢題而勇往直前，不要怕摩擦。頭腦雖好，若要幸免咨詢題或摩擦，則組織會停息不動“見的眼睛”是看不出咨詢題的；咨詢題要以“觀的眼睛”去發(fā)覺決策最大的咨詢題在勇氣，干部需要有勇氣摸索不如實踐，親自行動會產(chǎn)生活的創(chuàng)見一旦打算好的情況，要排除萬難以完成之，如此才可培養(yǎng)人才勿幸免危險，勿懼失敗要驅(qū)逐“可不能、不合理、困難”等先入為主的觀念，關(guān)于咨詢題的態(tài)度能夠決定成敗一旦決定應(yīng)做的事，就要以“執(zhí)念”完全地做到。咨詢題不在能力的限度，而是“執(zhí)念”的欠缺以“六十分主義”速戰(zhàn)速決，決斷要適時而為；應(yīng)決而不決，是無可救藥的失敗成功要成為下一次成功的引導(dǎo)；失敗要成為下一次成功的踏腳石不是因為有了成果才報告，而是因經(jīng)常報告才會產(chǎn)生成果人要愈早從事高度的工作，才愈有進展的期望。做事要遵照“重課主義”“工作的酬勞確實是工作”；要讓每個人都有值得努力的工作用人不是系列的，而是平行的不是因為有能力才給他地位，而是給他地位后讓他發(fā)揮能力要讓人們常感受不足，否則人才是無法培養(yǎng)的人的能力沒有多大的差不。若有，那確實是“根性”之差關(guān)于人的活用，要取其長，舍其短對人的評判要時時刻刻檢討修正，因為人是會改變的不可因一位主管的判定而左右一個人的一生把持有能力的部屬而不外放的主管，若被稱為無能，也是活該的主管戀棧其職位，則部屬無法培養(yǎng)。要培養(yǎng)后繼者而使自己能隨時轉(zhuǎn)任治理者必須先治理自己，如此也會減少治理部屬的需要要求部屬之前必須先自己體會。主管之因此不能把意思確實傳達(dá)給部屬，是因為自己未先加體會之故干部要坦誠接待部屬，去掉“權(quán)力意識”要更靠近部屬，要更多招拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上氣息領(lǐng)導(dǎo)也可向上發(fā)揮鼓舞不只對部屬，對同事、主管也要做干部偶然也要巡視現(xiàn)場，由于巡視，才能明察事物部屬要把主管請出來，直線單位要充分活用幕僚單位部屬會學(xué)習(xí)主管背后的行為；主管認(rèn)真工作，確實是最好的教育應(yīng)該頌揚時就要頌揚；應(yīng)該批判時就要批判，既不頌揚又不批判的治理者，是無可救藥的要培養(yǎng)專家；讓專門職務(wù)具有權(quán)威現(xiàn)場的工作要信任現(xiàn)場的人員?，F(xiàn)場出身的分組長，必須迅速提升為治理人才女同仁的心理都干勁十足，要激發(fā)出她們的干勁。其激發(fā)的責(zé)任就在于男同仁教育只是是機運而已，能否活用，端賴本人技術(shù)人員要研習(xí)事務(wù)工作；事務(wù)人員要研習(xí)技術(shù)工作挖坑要挖得深，就需要挖的寬敞衫木是由一棵一棵的樹木互相矯正才能高高高聳，因此人也要切磋琢磨公司全體同仁“系統(tǒng)”理念治理者體會“系統(tǒng)”理念；關(guān)于一切事物要以“系統(tǒng)”來處理過去努力于提升“效率”；今后則考慮改善“成效”合理化與其從事改善，倒不如先從除舊開始讓人去做像人的工作，因此才要有機械降低成本不只是生產(chǎn)咨詢題，今后，降低成本需要從營業(yè)開始經(jīng)常要想“還沒有不的做法”，而要與有關(guān)部門同心同德要脫離依靠文書的事物體制。文書積得再高，對業(yè)績也毫不有關(guān)實績遠(yuǎn)超過預(yù)算，就表示干部制作預(yù)算時缺乏知識技術(shù)開發(fā)應(yīng)從“背號跑法”轉(zhuǎn)換為自己步調(diào)的跑法研究所必須掛上十年后的日歷營業(yè)干部必須固守前線銷售部門不能只以“賣”為能事，還要持續(xù)地想技術(shù)制造部門訂購新產(chǎn)品總公司不要使前線人員有后顧之憂；前線人員是要向前挺進的銷售第一線要確信本公司產(chǎn)品的優(yōu)點，要排除感受缺點多于優(yōu)點的適應(yīng)從壓低薪資的努力中無法使公司繁榮不要想“薪資的提升在生產(chǎn)力提升的范疇內(nèi)”，而要想“生產(chǎn)力的提升要超過薪資的提升”勞資的厲害對立是自然就有的；這種對立能否具有進取的意義，是由勞資雙方是否站在一個共同的立場而決定知而不行，猶如不知；行而無果，猶如不行撐竿跳的橫竿經(jīng)常會升高，不能超過就要退出競賽以自己的立場考慮，不如以對方的立場考慮，由此才能夠產(chǎn)生正確的行動人們可不能因訓(xùn)話而行動，只是會因主管親自實行而動起來不可“顧左右而言他”，要經(jīng)常主動地爭辯不通下事還能夠，但不通下情的不行要顧全公司內(nèi)人員的面子，倒不如摸索不要對外丟盡公司的面子純種的馬生活力較差；野鼠則聰慧發(fā)達(dá)在公司內(nèi)要把“多多拜托”一語列為禁忌排除對中央與對主管的“尊稱過剩”離家上班時，要滿懷著今天想要做什么事的欲望不要講：“改日再做吧！”今天的工作要今天做。改日還有改日應(yīng)做的工作要舍棄小市民的思想。工作與生活應(yīng)該并立在公司上班的八小時內(nèi)舍命工作，是理所因此的。咨詢題是，在下班后的時刻應(yīng)如何打發(fā)健全的軀體寓于健全的精神“面壁一生”“茍日新、日日新、又日新”我的經(jīng)營哲學(xué)一切要有活力這是我到這家公司就任時，趕忙向同仁要求的一句話。我們同仁的素養(yǎng)不比任何公司差，但是缺乏朝氣，那是因為同仁具有的素養(yǎng)未被錘煉且未充分活用所致。我確信只要對此素養(yǎng)灌輸活力，一定會有杰出的成就。什么叫“活力”（vitality）?按照我自己的方法，可用下列的公式來表示?；盍?智力×（毅力+體力+速力）活力不僅僅是馬力。其基礎(chǔ)還在于智力。知識和技術(shù)的重要性是不需多講的。但是對活力而言，智力盡管是必要的條件，但并非是充分的條件，充分的條件是使智力能夠成果結(jié)實的行動力。而行動力的要素則為毅力、體力和速力。毅力是意志、性情、干勁的泉源。我對體力的重要性被忽略一事感到專門意外。速力則是重視“時機”勝過工作內(nèi)容的態(tài)度。一樣同仁要工作三倍；高級干部則要工作十倍這句話也是我初到這家公司時所講的，但不知如何被同仁所誤解，因而使得大伙兒傳言“總經(jīng)理要強迫我們從事重勞動”。當(dāng)時我就回答并非是以肉體的重勞動，而是頭腦的重勞動。日本人是勤奮的，我并不否認(rèn)。日本人迄今之因此能有高度的成長，其要因之一的確可講是這重勤奮。但是那種勤奮終究只是屬于肉體的勤奮，如果這么講是正確的，那么我們就要大聲呼吁，今后我們所要求的是頭腦的勤奮。現(xiàn)在我們的勞動生產(chǎn)力仍僅是德國、英國、法國的一半而已。與美國相較，更是相差懸殊。我們認(rèn)為，要補償差距就只有靠腦力了。如何講人類的頭腦僅是被活用一小部分而已。頭腦是會越用越好的，不像肉體會因為使用而減損。要認(rèn)清干部不是偉大的人，而是辛勞的人在日本，大多以頭銜來衡量人，因此用“長”的名稱專門多。確實，偉大的人也許是與其名聲相稱且具有能力的人。有能力的人會居于崇高的地位是理所因此的，但是如果連本人都認(rèn)為自己是偉大的人，那就不應(yīng)當(dāng)了。干部因此能成為偉大的人，一言以蔽之，確實是越在上位的人，越負(fù)有重大的責(zé)任的緣故。干部雖有權(quán)限，但最好不要頤指氣使，要盡量授權(quán)。如此，剩下來的就只有責(zé)任而已。當(dāng)丸藥舉薦某人為高級干部時，會預(yù)先邀請他來，咨詢他是否有犧牲家庭生活的決心，并期望他能回家和太太好好地商量，然后給他一到兩星期的時刻考慮。因此經(jīng)營者或干部是地地道道的辛勞之人。這是相當(dāng)不劃算的生意。然而干部們?nèi)舨蝗绱诵羷冢艺J(rèn)為他就不具備有今后的企業(yè)相付托的資格了。要經(jīng)常描畫讀對今后的向往，如此才會在內(nèi)心種下期望制造性的企業(yè)，必須具有“向往”。明白表示今后企業(yè)在社會上存續(xù)的意義，確實是向往。同仁們由于感受到向往，才能看出自己歸屬于該集團的意義，也才會因此產(chǎn)生生命價值的意念。我曾經(jīng)接到一位在我們工作廠服務(wù)的女同仁所寫的一封信，其只要內(nèi)容如下：我以往差不多上從事單純的作業(yè)，毫無自覺地過一天算一天。某日，我從主管那兒聽到了有關(guān)公司的長期打算之類的話。最初以為這種打確實是和自己漠不有關(guān)的上級事。但是當(dāng)我明白那個打算的目標(biāo)是要讓我們那個工廠成為“世界第一的馬達(dá)工廠”（worldmotorplant）時，我就突然感受到，這實在是自己切身的事了。新廠房差不多開始建筑了，我自己的工作場所也快要搬到新廠了在各工廠都分不舉行“如何才能使我們的工廠成為世界第一”的座談會，我也應(yīng)邀參加。因此，我突然開始用功，第一次體驗到自己的工作是如此杰出的感受。要使經(jīng)營充滿動氣，則干部必須明示向往，高揭目標(biāo)自己沒有理想或目標(biāo)的人，其方法是堅持現(xiàn)狀的，其行動是保守的。自己有理想或有的人則會想方法來達(dá)成它，因而有前進的方法，且以其位坐標(biāo)軸決定每一個行動。這是隨著地位的提升而愈感必要的。一樣的同仁要和地位高的人接觸，事實上是不可能的，因此只能籍由該員所具有的理想和目標(biāo)兩種。企業(yè)的目標(biāo)要獲得同仁的了解和支持，就必須同時設(shè)定表示其成果該如何分配給同仁的目標(biāo)。例如五年后的薪資標(biāo)準(zhǔn)、工作時刻的縮短、退休年齡的延長等。如此，才能將企業(yè)的組織目標(biāo)與同仁的個人目標(biāo)整合，而使企業(yè)經(jīng)營顯得動氣蓬勃。全體同仁要以共同的價值團結(jié)在一起，此乃我們公司所期待的理想現(xiàn)代企業(yè)，在上與下之間，據(jù)講有專門大的價值觀斷層。要如何填補那個差距呢？我相信這是今后經(jīng)營的最大課題。事實上，由地位的高、低所產(chǎn)生的尊敬關(guān)系，在今天已不適用。關(guān)于把父母或老師視為朋友的年輕一代，是不能強制其同意，關(guān)于主管方面的從屬關(guān)系依舊只有謀求彼此內(nèi)心存在的價值觀的一致。因此，經(jīng)營者本身必須是新價值觀的提倡者。俾與年輕一代的價值觀的連續(xù)和以實現(xiàn)。如此則不管其價值觀是以何種方式表現(xiàn)，一定會是充滿制造精神的。制造精神絕對不承認(rèn)價值觀的固定。它必須適應(yīng)變化，向變化挑戰(zhàn)，適時從事于價值觀本身的自我更新。而且制造精神會超越并克服價值觀的對立，而把對立視為動態(tài)的過程，從更高的立場加以融合。這種價值觀就成為“看不見的經(jīng)營方針”、“變動的訓(xùn)條”，進而成為推動公司的原動力。將本公司是處日本一隅的觀念毅然拋開，不要存有“國境意識”在公司內(nèi)部的經(jīng)營者集會時，我曾經(jīng)以下面的事例要求大伙兒具有更強烈的世界意識。其一為在與技術(shù)有關(guān)的干部中，在這二年內(nèi)一次也沒有到過外國的人，為數(shù)許多。這種事實令人懷疑他們對技術(shù)開發(fā)之意愿的存在，且能夠證明他們差不多在技術(shù)競爭中站在失敗者的地位。收成的多寡姑且不論，感受的遲鈍才是更可怕的。另一事例則為把出差區(qū)分為國內(nèi)國外，而對國外出差的加以嚴(yán)格規(guī)定。本來像國外出差那樣需要龐大費用的事，出差單位必須自我操縱，如果幕僚（注一）對此更加以規(guī)定，將使直線要。我們不得不講，原先就把出差劃分為二是一件可笑的事。進一步而言，如在羽田機場所看到的送往迎來的鏡頭，不確實是“國境意識”最明顯表現(xiàn)。注一：幕僚單位通常是指對直線單位提供服務(wù)、建議、忠告之單位而言，如人事、總務(wù)、企劃等單位。注二：直線單位通常是指生產(chǎn)和銷售單位。八、一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起變化挑戰(zhàn)的人”某雜志曾咨詢過我們有關(guān)“我們所期待的理想的同仁”。我就把能擔(dān)當(dāng)今后時代的同仁特性列舉如下：（1）高度運用頭腦的人；（2）具有先見而工作的人；（3）依據(jù)系統(tǒng)工作的人；（4）重視工作速度的人；（5）工作與生活能夠并立的人；簡言之，確實是“能禁得起變化挑戰(zhàn)的人”。現(xiàn)在能夠講是“變化的時代”。變化具有斷層性。變化在任何時代都有，但現(xiàn)在的變化是從過去的變化在質(zhì)的方面飛躍而來，以致有專門多是不連續(xù)的。因此，人不能在過去的知識或體會上盤腿安坐。變化具有波及性。一種變化可不能停留在起領(lǐng)域內(nèi)，而會往橫向波及，且與其他不同領(lǐng)域發(fā)生意外的結(jié)合。因此人們不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)高枕無憂。變化具有加速性。過去是以算術(shù)級數(shù)，現(xiàn)在則是以幾何數(shù)的速度在變化著。關(guān)于變化的波瀾，要適時地捷足先登是專門重要的。因此，人不能忽視當(dāng)作工作進度的時刻要素。組織不是具有上與下關(guān)系的神壇，而是圓形的往常某位國外經(jīng)營者曾經(jīng)指出“訪咨詢?nèi)毡镜墓緯r，大致都會拿出組織圖。我認(rèn)為實在是一個專門整齊的優(yōu)秀組織，但是慢慢洵及實況，就會發(fā)覺其組織活動并不理想?！比绱酥v來，看起來我們專門注意組織“形狀”的整齊，卻不摸索組織的“機能”。我認(rèn)為組織真正的機能是要用圓的關(guān)系來表現(xiàn)較佳。中心有最高經(jīng)營者，周圍有重要干部，再不處的一圈是事業(yè)部長，更外圈是廠長………，即各自把小圓包含于內(nèi)部，而形成公司內(nèi)部的大圈，也確實是“異中心同圓”。如此，小圓都向著大圓，表示“向心性”，又可講是一切圓都不是靜止，而是回轉(zhuǎn)不息的。我把這種關(guān)系比喻為“宇宙是組織”。由此能夠想象出沒有上與下的組織，而是都向中心靠近的組織與循著軌道運轉(zhuǎn)不息的組織。要想改變組織，倒不如摸索如何活用組織，而其關(guān)鍵就在于人事業(yè)不順利或工作不順利時，常會想改變組織。由此可能會令人產(chǎn)生一種錯覺，誤以為擬出了新組織表，就會做成事業(yè)或工作的體制。盡管常有“組織乎？人乎？”這種議論，但組織是不能眼見的幻覺，有實體存在的，實際上只有人而已。不可能有無人的組織。人是先于組織而存在的。按照這種看法，則好的組織確實是，構(gòu)成該組織之人的位置或組合是在最適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)中，即人們的活動是在協(xié)力合作的狀態(tài)中。現(xiàn)代企業(yè)的協(xié)力合作必須像足球那樣，具有機動力，以配合戰(zhàn)況的變化，使各個部位都能夠移動，而向主戰(zhàn)場結(jié)合的團體力量。然而能否協(xié)力合作，是會受到各個人的決心或行動所左右的。十一、必須以挑戰(zhàn)與反應(yīng)來撼動組織。不動的水是會腐臭的組織活動必須是動態(tài)的。組織體的活動要像沸騰的水那種狀態(tài)才好。然而現(xiàn)怎么講如何呢？是否躲在部、課的城坦里相互對視？是否看上級的臉色在工作？古色蒼然的規(guī)則是否現(xiàn)在仍適用？組織體必須持續(xù)的加以撼動。因此，我們要做“挑戰(zhàn)與反應(yīng)”，縱、橫、斜各方面都要行使“挑戰(zhàn)與反應(yīng)”。那件工作到底如何樣？不是要急辦嗎？不是改變作法好了嗎？咨詢題要從我們這邊持續(xù)地詢咨詢對方和推動對方。如此才會對工作的動靜有切身之感，也才會對事物的真相有所覺察，這確實是“挑戰(zhàn)”。對方也許要明白這件事，對方也許會對我們講些話….，那時我們必須先發(fā)制人而為報告或意見的陳述。那種意見溝通會爆出火花，這確實是“反應(yīng)”。十二、真正活的組織是由相互信任所形成的組織組織間會有糾葛，這是與生俱來的事。中央對地點、直線對幕僚、銷售對生產(chǎn)，設(shè)計對制造等的糾葛差不多上。但是組織間的糾葛不一定是壞的，其關(guān)鍵就在于糾葛怎么講是往常進或后退的態(tài)度來處理。往常進的態(tài)度來處理糾葛，反而會給組織帶來活力。然而實際上，或多卻以后退的態(tài)度來處理糾葛，其糾葛若出現(xiàn)相互凝視的狀態(tài)，則會分割組織，而產(chǎn)生組織見的鴻溝。其糾葛若出現(xiàn)相互侵犯領(lǐng)域的形狀，則會產(chǎn)生組織間的重復(fù)。這種組織間的侵害或重復(fù)產(chǎn)生的真正緣故，如何講是在于相互信任的欠缺。我認(rèn)為阻礙組織間相互信任的精神基礎(chǔ)，確實是我們現(xiàn)在所最欠缺的“契約思想”，我們應(yīng)該完全實行互相約定的情況。由此排除彼此的拘謹(jǐn)或猜疑心，如此才能互相批判，互有關(guān)心。契約確實是一種高度的精神活動。十三、要有真正的相互信任，必須先努力使自己成為他人所能信任的人，不能夠先要求對方信任你要在組織中建立相互信任的關(guān)系，并不容易。人們常會把那個命題與“要求對方信任你”那個情況相對換。我們不認(rèn)為應(yīng)該如此，而是應(yīng)該想“使自己成為他人所能信任的人?！币髮Ψ讲蝗缫笞约海獜拿總€人本身開始培養(yǎng)相互信任。須站在對方的立場摸索事物；嚴(yán)守約定；言行一致；將結(jié)果認(rèn)真聯(lián)絡(luò)；主動掩蔽對方的錯誤；這五條準(zhǔn)則或許地是眾所周知之事，但即便明白，卻也專門難實行。我們平凡人應(yīng)該站在謙虛的反省上，在日常的工作或生活中，老老實實地予以實踐。自己能夠做到如此，則對方一定會受到感動而效仿。十四、關(guān)于組織活動而言，沒有比“我沒有聽到”“總有人會做吧！”這兩句話還危險的“我沒有聽到。”這句話專門明顯地表露出組織的本位主義。任何人都會在頭腦里否定本位主義，但面臨與自己名聲有關(guān)的事項時，這句話就會在不知不覺中脫口而出。這是雖有了解，但還沒有體會的證據(jù)?！翱傆腥藭霭?！”這句話明顯地講出組織內(nèi)的依靠感。任何人都有祈求安全的心和冒犯危險的心相互交錯著。但是在許多場合，會屈服于祈求安全的心而走上懶散的路途，因此預(yù)備“自己一個人偷懶也不至于…….”的辯解。這種情形一經(jīng)蔓延，就會使組織的齒輪生銹，不堪使用。為使組織的能量燃燒，第一就必須把“我沒有聽到”?！翱傆腥藭霭?！”這兩句話驅(qū)逐出境。十五、最高經(jīng)營者要百分之百地托付權(quán)責(zé)，也要百分之百地負(fù)起責(zé)任我們的公司是以“事業(yè)部制”為骨干而從事經(jīng)營的。我們期望把“事業(yè)部”當(dāng)作是公司中的小公司，而把“事業(yè)部長”當(dāng)作是小公司的總經(jīng)理。因此，總經(jīng)理與小公司的總經(jīng)理在公司內(nèi)是具有對等關(guān)系的，而非命令服從的關(guān)系。我們之間的關(guān)系可視為是一種交易的關(guān)系，交易需要考慮周詳，因此交易專門難成立。然而交易一旦成立，確認(rèn)目標(biāo)或方針的輪廓后，則一切有關(guān)方法或?qū)嵤┑臋?quán)責(zé)就要委讓給事業(yè)部長。那么權(quán)責(zé)委讓以后，或許就回有人講“總經(jīng)理的口袋里就空空的”，但我并不這么想。委讓的一方依舊保有百分之百的權(quán)責(zé)。如此一來，看似“二律矛盾”，然而我認(rèn)為這件情況可由他們的關(guān)系——并非服從命令的上與下關(guān)系，而是支援協(xié)力的對等關(guān)系來加以講明。因此我向事業(yè)部長講“不要恐懼失敗，應(yīng)充分行使被授予的權(quán)限，而一切責(zé)任由我自己來承擔(dān)?！笔㈥P(guān)于上級的授權(quán)，下屬要以完成責(zé)任來報有一位干部向我講：“最高經(jīng)營者雖把權(quán)責(zé)委任給事業(yè)部長，但事業(yè)部階層所能決定的咨詢題不是有一定的限度嗎？譬如產(chǎn)品的停止生產(chǎn)一事，在銷售或利益還在提升的時期是專門難罷休的。這種高度的判定不是應(yīng)該由最高經(jīng)營者好好地來下決定嗎？”我的答復(fù)是“不”。“關(guān)于與公司命運緊密有關(guān)的咨詢題，確實有最高經(jīng)營者來操縱事業(yè)部的例子。但除非到最后關(guān)頭是不應(yīng)該做的。因此費一點時刻來培養(yǎng)不依靠最高經(jīng)營者，而能自己負(fù)責(zé)做事的干部，才是公司的百年大計。因此，關(guān)于何種產(chǎn)品必須停止生產(chǎn)，我盡管等膩了，但也要等到部長自己下決斷為止。”授權(quán)本身是容易的情況，但要完全委任卻屬難事，委任就像是把喉嚨的話將就吞下去那樣辛勞的行為。承擔(dān)結(jié)果的責(zé)任是容易之事，但要完成工作的責(zé)任卻專門困難。責(zé)任是關(guān)于一旦決定的，縱使困難重重，也要完全辦好的嚴(yán)謹(jǐn)行為。十七、要充分使用權(quán)限，責(zé)任確實是要把權(quán)限全部行使給予某人一件工作時，主管與本人之間就已確定其工作的目標(biāo)及方針。目標(biāo)與方針一決定，則其達(dá)成的方法就要委任本人。這種委任，確實是權(quán)限的委任。受委讓的權(quán)限必須由本人充分地行使，而將那個權(quán)限全部行使，確實是責(zé)任。責(zé)任是應(yīng)該完成的事，不完成工作而講“要負(fù)責(zé)任”，這種責(zé)任不是確實責(zé)任。由于這種方法，則“只加重責(zé)任而無權(quán)限”的不平之嗚差不多無法成立。因為權(quán)限早已委任給你了。不然而授予，權(quán)限是要由自己制造出來的，用完權(quán)限的人，就會連續(xù)被追加新的權(quán)限；相反地，就要從沒有用完權(quán)限的人那兒慢慢地將權(quán)限移走。我期望大伙兒能夠正視我們這種工作場所的實態(tài)。由此意義而言，也許“權(quán)限委讓論”應(yīng)該要讓位給“權(quán)限形成論”。十八、拋棄權(quán)力，集聚權(quán)威我曾經(jīng)就“企業(yè)經(jīng)營內(nèi)的權(quán)力”咨詢題，同意過某雜志社的訪咨詢。為使一個組織體朝向一定的目標(biāo)運動時，最高經(jīng)營者需要某種力量，而這種力量會以各種形式顯現(xiàn)。簡言之，可分為“權(quán)力”和“權(quán)威”的顯現(xiàn)兩種。最高經(jīng)營者或一樣經(jīng)營者，都持有從其職位本身所產(chǎn)生的力量，這是由外界所給予的力量叫做“權(quán)力”。這種權(quán)力是傳家寶刀，最好盡量不要拔出使用。相較于此，“權(quán)威”卻不一定是最高經(jīng)營者或一樣經(jīng)營者所必備的。因為“權(quán)威”是由內(nèi)自然產(chǎn)生的，是從實力與人格中滲透出來的。我就期望這種“權(quán)威”能夠被大大地發(fā)揮。劍術(shù)有“活人劍”與“殺人劍”之分。在企業(yè)的場合，我期望不要依靠權(quán)力的“殺人劍”，而要依靠權(quán)威的“活人劍”，使得組織生生不息。以小的權(quán)威而獲得大的權(quán)力，則組織會衰微。以權(quán)威為先鋒，權(quán)力為后盾，則組織就會強大強壯。但是由我來講，他們對既有的權(quán)限也沒有完全使用。關(guān)于這種不完全使用權(quán)限的人，如何還能加權(quán)限呢！反而應(yīng)該從用不完的那兒將那些權(quán)限移走才是。只大嚷“權(quán)限委讓”是值得摸索的。我們要追蹤委讓的權(quán)限權(quán)限是如何使用。發(fā)覺用不完時，就要適時趕忙予以挑戰(zhàn)，直到看見全部使用為止。我認(rèn)為，應(yīng)該更加注意這種權(quán)限的“行使”才對。在此我們進一步摸索，就會想咨詢“沒有權(quán)限，怎么講能否工作？”時沒有那一回事的，“服務(wù)”的工作與權(quán)限的有無并無連帶關(guān)系存在。在一切工作方式中，最純粹且最有奉獻(xiàn)的是“服務(wù)”，“服務(wù)”對上、下、左、右任何方向都能夠發(fā)揮，專門是主管對部屬的服務(wù)，幕僚對直線單位的服務(wù)。差不多上專門重貴的。二十、要排除意見溝通的電離層，要反省自己是否確實是犯人。在意見溝通上專門同意發(fā)生電離層，由上到下的意見溝通會在中途被加油添醋而歪曲情報。由上到下的意見溝通，則在中途會因抗拒的作祟而使情報偏向。平行間的意見溝通，則在中途會發(fā)生“短路”而使情報蒸發(fā)。因為看不見，又摸不著，因此專門難找到電離層的所在。往常從事電離層排除運動時，曾經(jīng)追蹤調(diào)查電離層發(fā)生的時刻和地點，但由于各部門、各工作場所而分歧不一，因此無法正確指出在什么地點。只是我們能夠確知，它常在某種地點存在。大伙兒正在舍命搜索電離層中，才開始感受到仿佛自己確實是造成電離層的犯人，搜捕人犯的結(jié)果，竟抓到自己，我認(rèn)為這種自覺不就會使意見溝通，暢通無阻。二十一、不要開頭就講“總經(jīng)理講……”，各階層要咀嚼其真意后，才傳達(dá)給部屬有一天，風(fēng)勢專門大，國王向王臣講：“要小心火燭。”大臣就一次最層傳達(dá)下去。結(jié)果當(dāng)天晚上竟因火災(zāi)而把全城燒毀。這種話也許是講“落語”（注）。事實上在企業(yè)內(nèi)的意見溝通，也會發(fā)覺同樣的情況?！翱偨?jīng)理講…..”這種話會原原本本的傳達(dá)到各階層。意見溝通盡管在上級是抽象的或定型的，但在往下傳達(dá)的過程中，應(yīng)該在各階層予以咀嚼消化，使它成為具體化或定量化。各階層千萬不要把上級傳來的情報囫圇吞棗，而要把它翻譯成自己的語言，如此才是重要的，一樣而言，最高經(jīng)營者要決定“目的”（結(jié)果的提示）：高階主管要擬定“目標(biāo)”（達(dá)成目的的戰(zhàn)略）；中階主管要訂定“方針”（達(dá)成目標(biāo)的方法）；一樣同仁則安排“手續(xù)”按照上述形狀逐層加以演變。如果沒有這種情報的加工，則意見溝通終于對馬念佛一樣，毫無功效可言。注：“落語”是演藝的一種。由演藝者講話打算，令人捧腹大笑。始于江戶初期，盛行于江戶、大阪。二十二、見面就要做意見溝通的工作，從事行走中也能夠做一張書面程度的聯(lián)絡(luò)大伙兒都明白就意見溝通專門重要的事，然而實際上卻不容易做好。什么緣故呢？因為人都有阻礙意見溝通的潛在意識存在。如“總有人會傳達(dá)吧！”的依靠心；“等到相當(dāng)程度的結(jié)果才傳達(dá)就好吧！”的怠慢心；“像這種程度的情況，上級不明白也能夠吧！”的夫人心；“把壞的情報傳達(dá)到上級，會對不起有關(guān)人員”的袒護心；“我自己明白就好了！”的優(yōu)越感等。我們應(yīng)該要明白，如果不能戰(zhàn)勝這些心理，縱使建立了意見溝通的制度，也將缺乏靈魂。我認(rèn)為意見溝通的真諦確實是，在任何時刻、任何地點都要做詳盡的聯(lián)絡(luò)。因此勸導(dǎo)大伙兒要多做“走廊上的意見溝通”,同時要“面對面”地做，若用文書或電話，無法把握對方的真意或產(chǎn)生意思的微妙差異。我主張，只要是重要的情況，不遠(yuǎn)千里也要飛來，這確實是因為要確定其眼光到底有多銳利。二十三、要使意見溝通緊密到部屬所得到的情報與主管所有的情報完全相同有人認(rèn)為，從情報的多少能夠決定地位的高低。又講在金字塔頂端的人，必須要有大量的情報；而在底部的人，只要有小量的情報即可。這是講如果組織是正三角形，則情報的分布應(yīng)該是逆三角型的意思。到目前為止的治理形狀能夠講確是如此。如果僅用命令或指示就可進行工作，如此也就能夠了。然而，在每個人都能樹立主體性的目標(biāo)，有權(quán)做自主性的行動，可自由發(fā)揮創(chuàng)意的體制下，關(guān)于情報的作法也應(yīng)該要改變。就上級主管的立場而言，即以授權(quán)，就不應(yīng)該在中途插嘴或插手。主管能夠給予者，就只有情報而已。主管應(yīng)該給與以往更多的重要情報，而讓主管所持有的情報量與部屬的情報量完全相等。意見溝通的理想是，期望各階層的情報都能等量化。這種氣氛是專門重要的。二十四、會議重要爭辯；會議要自己一個出席；會議要全體發(fā)言；會議要一小時內(nèi)開完，會議要站著開會議不是報告或講明的場所；這種情況能夠用資料在事前分配。會議是討論的場所，不要怕議論的對立，要以激論相戰(zhàn)。會議使用真刀實槍，一決勝負(fù)的場所；是一對一的對打，不能夠有助手，如果沒有單獨一人出席的信心，那派遣代理人出席就能夠了。在會場上，出席者差不多上對等的。不要顧慮頭銜的高低，不要客氣，應(yīng)該全體發(fā)言，不發(fā)言人，就沒有出席的資格。會議的成效與時刻的長短毫無關(guān)系，咨詢題點不應(yīng)該太多，能把握住重要的關(guān)鍵，就不需要長的時刻，干部離開工作崗位太久是罪責(zé)的。會議的真諦是要輕松愉快地做，站著也能夠開會。二十五、要尊重規(guī)則。規(guī)則不行，就要有勇氣加以修改我們企業(yè)里有過多的規(guī)程規(guī)則之類，我們必須把這些整理成少數(shù)的規(guī)則，這是先決事項，其是規(guī)范性的規(guī)程，寫在紙上是沒有用的，不如按照慣例釀成企業(yè)的傳統(tǒng)或風(fēng)尚。其次，是世上有專門多僵化的規(guī)程規(guī)則。現(xiàn)實方面在持續(xù)的前進，規(guī)程則在后面緊追得喘只是氣來；或相反地，規(guī)程拉著現(xiàn)實的腳。如此，規(guī)則只是是現(xiàn)實的尸而已。又有專門多不能遵守的規(guī)程規(guī)則。規(guī)程的適用若書多于本文時，那種規(guī)程差不多具有不能被遵守的前兆了。僵化的規(guī)程、不能遵守的規(guī)程，會產(chǎn)生輕視規(guī)則的風(fēng)氣。這比自始就沒有規(guī)程的情形還糟糕。要尊重規(guī)則，就必須要有靈活的規(guī)則、值得遵守的規(guī)則。規(guī)則因時勢的變動或環(huán)境的變化而喪失正當(dāng)性時，就要毫不猶疑地予以修改，“朝令夕改”也是可行的。二十六、要挖掘咨詢題，制造咨詢題，沒有咨詢題時，組織就會滅亡“咨詢題”是什么？那絕對不是指天天急待解決之眼前的咨詢題。我們真剛要解決的咨詢題是指不拘泥于現(xiàn)狀，而將腦海中所明確描畫的“應(yīng)有形狀”與“現(xiàn)在形狀”相比較，以發(fā)覺不足的部分?！白稍冾}意識”的舉杯，確實是意識這種差距之謂。因此，咨詢題在謀求“應(yīng)有現(xiàn)狀”，只有具有易于的人每天認(rèn)真地對自己的任務(wù)予以連續(xù)的挖掘、追求，然后在她的眼里才會顯現(xiàn)“真正形狀”。咨詢題是要加以發(fā)覺和制造的。工作進行順利時，人們常會講“沒有咨詢題”。然而實際上是有咨詢題的存在，但因君子不近危險而躲開時，或應(yīng)該有咨詢題而未把握時，或不工作而無從生產(chǎn)咨詢題時等，專門多人常會把它當(dāng)成沒有咨詢題而予以了結(jié)。沒有咨詢題是我們所不期望的，而且也是我們所懼怕的事。那是平穩(wěn)無事、無大過錯、沒有失敗的狀態(tài)，但這種狀態(tài)能夠慢慢的腐蝕組織，以致死亡。二十七、要挖掘咨詢題而勇往直前，不要怕摩擦。頭腦雖好，若要幸免咨詢題或摩擦，則組織會停息不動咨詢題或摩擦是組織成長的萌芽，是組織生存且生生不息的證據(jù)。咨詢題是在往常進的狀態(tài)予以同意，并予建設(shè)性的解決當(dāng)中，才能使組織有動態(tài)的成長。桃皮咨詢題的適應(yīng)，會產(chǎn)生對咨詢題的冷感癥。懼怕摩擦的風(fēng)氣，會使組織的病巢肥大。因此組織會在一片和氣當(dāng)中，悄悄地走上衰退之徒。可怕的是，這種組織的衰退，想不到會從頭腦靈活的人們之前發(fā)生出來。頭腦好，就會把咨詢題用小聰慧加以了結(jié)，對摩擦則加油而予以解決，這種就只有“滅”的作用而已?！盁o賴”反而比那種“優(yōu)等生”好；“神經(jīng)病”反而比那種“聰慧者”好。因為那樣才會對可能性挑戰(zhàn)，才能制造人一輩子。二十八、“見的眼睛”是看不出咨詢題的；咨詢題要以“觀的眼睛”去發(fā)覺能夠發(fā)覺什么是真正的咨詢題，就等因此咨詢題差不多解決了。然而不知有多少人盡管看見咨詢題，卻不具把它當(dāng)作“咨詢題”的眼睛。由于司空見慣，因此看到了咨詢題也不覺驚奇，那是只有“見的眼睛”而已。真正咨詢題的難以發(fā)覺，恰如冰山一樣，只能看到一部分，而其大部分卻隱藏在水中，看見了小的證征兆，就要找出大咨詢題，那就非好好運用活眼不可。不是坐著看，而是要跳出去凝視。這種態(tài)度是最重要，這就叫做“觀的眼睛”。這種“見的眼睛”與“觀的眼睛”，實際上是借用宮本武藏（注）的話，他在《五輪之書》上講：“觀的眼睛雖強，見的眼睛鈍弱?！弊ⅲ簩m本武藏是日本一位聞名的武士。二十九、決策最大的咨詢題在勇氣,干部有勇氣指出能夠承認(rèn)自己缺乏勇氣的干部幾乎沒有,卻能夠指出專門多干部缺乏勇氣的證據(jù)。經(jīng)常延遲不做決定，是第一個證據(jù)。“失去早做決定即可獲益，確實是缺失”的觀念為一樣人所難以了解。關(guān)于龐大的機會缺失毫不知覺；不記得了時刻是最重要的經(jīng)營要素。做決定之前文書堆積如山，使第二個證據(jù)。文書成為勇氣的代用品，勇氣被文書所取代，做部下的是受不了的。被督促下決定時就講“我命令你再檢討”，此乃第三個證據(jù)。卻不明示再檢討什么或如何再檢討等，只只是是一種掩飾的躲避方法吧。決策并不需要多數(shù)決。我們因此能夠聽取多數(shù)人的意見，但決策者卻只有一人。彼得-杜拉克（注）曾講：“勇者只死一次，弱者卻遭千次不風(fēng)光的死。注：彼得-杜拉克是美國已逝的聞名的經(jīng)營學(xué)者，其著作甚多，其中如《有效的經(jīng)營者》、《企業(yè)經(jīng)營筵席》、《斷決的時代》等名著，均由協(xié)志工業(yè)叢書出版公司譯成中文先后出版三十、摸索不如實踐。親自力行會生活的創(chuàng)見我不否認(rèn)摸索的重要。但是我認(rèn)為不能付諸行動的摸索，不但關(guān)于企業(yè)無用，有時甚至有害，因為沒有連帶行動的摸索，是會生產(chǎn)腐敗的。我們應(yīng)該把摸索與行動與行動看作是兩者將相互作用加以累積而逐步成熟的。一種摸索付諸行動，再觀看其行動而產(chǎn)生下一種摸索。在那種盤旋的活動中才能產(chǎn)生活的創(chuàng)見。依此意義，能夠講行動是培養(yǎng)并舒展摸索之萌芽的媒介物。我在到任之初即要求從業(yè)人員必須發(fā)揮“活力”。這種活力也與應(yīng)當(dāng)如何摸索及行動專門有關(guān)系。因此，摸索力還不能叫作“活力”，必須加上行動力才能夠。摸索力這回總必要的條件，由于有了行動力這種充足條件，才能成為活力的現(xiàn)實力量。三十一、一旦打算好的情況，要排除萬難以完成之，如此才可培養(yǎng)人才打確實是表示“針對今后”的意思。所謂“針對今后”，就必須要超越現(xiàn)在，具有不合理性，而且看起來是不可能實現(xiàn)的。如果是在現(xiàn)況的延長線上，具有合理性，而且是可能實現(xiàn)的打算，不如是講“預(yù)定”。表示“針對今后”的意義之打算，本來確實是有困難的，但打算本身必須具有同意困難，向困難挑戰(zhàn)與戰(zhàn)勝困難的動機。打算對每個人而言，是揭示自己所鉆研的崇高目標(biāo)，由于不管如何都要完成的強烈意志力，忍耐層層的障礙，跳躍隘路的過程，才能培養(yǎng)真正的人才，艱巨才會使你成器。只有自己持續(xù)承擔(dān)艱巨的人，才能完成持續(xù)的人才成長。請賜給我百難吧！打算終究是自己的事，而且是為自己的事。每個人都自覺此事時，打算才能顯現(xiàn)真正的力量。三十二、勿避危險，勿懼失敗前進的行動一定會帶有危險。危險往往會招致失敗失?。皇a(chǎn)生缺失；關(guān)于缺失就會被追究責(zé)任。因此人們都以無事無難為圭臬，而采取敲打石橋也不渡過的行動。但是我們應(yīng)該明白，保守防衛(wèi)的行動實際卻包蘊著專門大的危險。專門多人因無所事事，喪失了機會，也喪失了專門大的利益，這確實是所謂的“機會缺失”。如果著手就會獲得的利益喪失時，誰也不想去追究。危險的大小與利益的大小是成正比例的。危險小，誰都會追求機會，因此利益就小。危險大，無人下手，因此可得的利益大。按照這種意義，因為有危險，才有利益存在。我們應(yīng)該講利益是危險的“對價”。三十三、要驅(qū)逐“可不能、不合理、困難”等先入為主的觀念，關(guān)于咨詢題的態(tài)度能夠決定成敗有新的創(chuàng)見提出或有大的目標(biāo)時，一樣的薪水階級的人們會產(chǎn)生何種反應(yīng)呢？大致先會有抗拒的反應(yīng)。因此其回答是“可不能”、“不合理”、“困難”之類，而又如此這般的辯解顯現(xiàn)。有些咨詢題確實是有不可能、不合理、困難的情形，然而專門多場合可講那是由于跟人觀念、惰性或自衛(wèi)本能等而來的先入為主之表現(xiàn)，確實是后退的態(tài)度所用的手腕。最總要的是我們應(yīng)該有對那種咨詢題想如何才能解決或如何樣做才能達(dá)成的進取有的態(tài)度。這種態(tài)度的不同，能夠把一切咨詢題分為明、暗兩類。至因此否有解決那種咨詢題的能力，則是次要的。我們必須先咨詢，以什么樣的態(tài)度來處理那種咨詢題。三十四、一旦決定應(yīng)做的事，就要以“執(zhí)念”完全地做到。咨詢題不在能力的限度，而是“執(zhí)念”的欠缺什么力量能使得事業(yè)成功？其力量因此包括能力在內(nèi)。但是能力盡管是必要條件，卻不是充分的條件。充分的條件是在能力上再給予起動力、黏固力、浸透力、連續(xù)力等力量。如此諸力，我統(tǒng)稱為“執(zhí)念”。工作常附有困難或失敗。敢于向困難挑戰(zhàn)，不屈不撓，而失敗了還能東山再起的確實是“執(zhí)念”。不只是如此，凡是獨創(chuàng)，多屬“執(zhí)念”的產(chǎn)物。據(jù)講湯川博士是在床上獲得了中子理論的暗示。但是不要忘了，在其背后，具有在睡覺或醒來時都凝思那一件事的長久執(zhí)念期間。沒有完全做好情況體會的人，就無法產(chǎn)生因成功面來的自信。能力可講是“自信的高度和寬度”。自信的點滴累積，確實是獲得能力的過程。缺乏執(zhí)念的人，就可不能獲得自信的機會。三十五、以“六十分主義”速戰(zhàn)速決，決斷要適時而為；應(yīng)決而不決，是無可救藥的失敗在變化的時代經(jīng)營，“時刻”是舉足輕重的要素。有速度才有生命。故不管如何，干部本身需要迅速。具體而言，確實是要迅速地做決定。我認(rèn)為決定之因此難下，是困為干部有追求完美的適應(yīng)。在追求完美中常會喪失時機，則縱使一百分的提案，也只能有五十分的結(jié)果。假使六十分的提案，若不喪失時機而自信地行動，也許會產(chǎn)生八十分的結(jié)果?！懊\”就會在那種時候好轉(zhuǎn)了。事業(yè)要靠運氣，那種場合，最重要的是在于果斷，而不在于如何決定。據(jù)講命運之神是女性，要得到她，只有一個方法，那確實是要發(fā)揮追求、追求、再追求的決竅。三十六、成功要成為下一次成功的引導(dǎo)；失敗要成為下一次成功的踏腳石大事業(yè)或小工作都有僅止于一次成功的情形，什么緣故會那樣呢？因為不管是企業(yè)或個人，都會在成功上打瞌睡或自傲。僅有一次成功，還不能確實是真正的成功。要使第一次的成功成為引導(dǎo)，而產(chǎn)生第二、第三次的成功，才會促成企業(yè)或個人的成長，因此，“成功是成功之母”。大事業(yè)或小工作都有僅僅一次失敗就致命的情形。什么緣故會那樣呢？因為不管是企業(yè)或個人，都會因失敗而灰心、喪氣。僅有一次失敗，還不能確實是真正的失敗。最要緊的是要以失敗為踏腳石，想方法把它活用于今后，并完全追究失敗的緣故，不再重犯同樣的失敗，如此才能使“失敗為成功之母”。上述兩個相反的格言，都能指出事后檢討的重要性，而且具有共同的真理。三十七、不是因為有了成果才報告，而是因經(jīng)常報告才會產(chǎn)生成果好的情報會持續(xù)地來，但壞的情報卻專門難得到。因為隨著情報的上升，好的情報會經(jīng)易過關(guān)，但壞的情報會被剔除，甚至于會使上級的狀況判定發(fā)生錯誤。因此，我們應(yīng)該更重視報告的機能，不能單以人情論來處理。不管好的情報或壞的情報，都要經(jīng)常所告，那是專門主動且勇敢的行動。情況不可能差不多上順利的。因此有好的內(nèi)，但也有壞的混雜在其中，因此只報告好的情況，確實是關(guān)于情況全體的完沒有確認(rèn)的證據(jù)。若有自信，對壞的情況也要主動報告以要求指示。因此“經(jīng)常報告”這種行動，能夠提升工作的質(zhì)量，加快工作的速度，而生成果。三十八、人要愈早從事高度的工作，才愈有進展的期望。做事要遵照“重課主義”近來人才培養(yǎng)的呼聲專門高，讓我們看看他們怎么講做了什么事。他們創(chuàng)設(shè)了講習(xí)所或企業(yè)學(xué)校等教育設(shè)施，設(shè)置考試制度或從事魔鬼的訓(xùn)練等。如此做是專門好的。但是還有比這些更需要早下手的事，那確實是工作場所的氣氛或?qū)ぷ鲬?yīng)有的看法等，都要具有人才的開發(fā)性，這才是基礎(chǔ)。若缺乏那個基礎(chǔ)，則其他設(shè)施只只是是虛有其表而已。要使工作場所或工作變成適合于人才的開發(fā)，那就必須從組織或人事兩面下手。其中我最重視的是“早期、重課、錘煉主義”。關(guān)于任何人，從年輕時就要給予比他能力還要高的工作，而予以嚴(yán)格的錘煉。如果不面對困難，持續(xù)努力，積存苦勞，則無法培養(yǎng)人才。實力和人才就無法形成。教育只有外觀好看是不行的。三十九、“工作的酬勞確實是工作”；要讓每個人都有值得努力的工作“工作的酬勞確實是工作”，這是藤原銀二郎先生的名言。從我們同仁的意見調(diào)查中也顯示出能夠確信這句名言的結(jié)果。簡言之，滿足感（工作價值）的源泉，與其講是來自薪水所代表的金鈔票因素，倒不如講是來自工作所代表的非金鈔票因素。薪水與工作的相互關(guān)系，也許因為立場不同，以致論調(diào)有所差異，但我們能夠超越這些議論而言，人類的歡樂是不能單靠金鈔票購買的。薪水能夠減少不滿，但不能增加滿足，能夠增加滿足的，能夠講只有工作本身。要制造“工作的酬勞確實是工作”的這種“工作”并不容易。有人會反對這種工作存在不多。但那種方法是錯誤的。任何工作，只要能成為可依自發(fā)自主而行動的工作，則人們會從其中感到工作的價值，與其講是工作的種類、程度，毋寧講是工作的做法，才是咨詢題之所在。四十、用人不是系列的，而是平行的常言在日本企業(yè)里，人是系列的連接而從事工作，關(guān)于一連串有系統(tǒng)的荼也予以橫割，而且把澄清的良好部分由上級主管取得，沈殿的不重要部分就劃歸給下屬人員。這些多依干部——大學(xué)畢業(yè)——高中畢業(yè)——女子的順序排列。在這種情形下，年經(jīng)同仁的士氣可不能高昂是必定的。從我們同仁的意見調(diào)查中也證實了這一點。他們申訴的不滿，不是薪資、工作時刻或福利設(shè)施，卻是工作的指派方法。工作應(yīng)該要縱割，讓一個人能夠從頭到尾從事一貫有系統(tǒng)的工作。在這有系統(tǒng)的工作中，打算、實行、檢討三者循環(huán)不已。在一個工作場所中，大、中、小的圓圈互相契合而循環(huán)不息。要把工作縱割，因此就要把人排成一個橫排。這種體制才能使人們感受工作有價值，而成為自主行動的基礎(chǔ)。四十一、不是因為有能力才給他地位，而是給他地位后讓他發(fā)揮能力。任用人員之際，我們常會想他差不多具備了能力，因此能夠逐步給他地位。但認(rèn)真想想，所謂人有能力，是指他對過去，、現(xiàn)在的地位有能力，但不能保證他對今后的地位也會照樣適用。關(guān)于上層的地位、新地位的能力，必須實際上人給他地位，讓他做做看才能證明。譬如我們認(rèn)為那個人的能力有八十分，而地位所要求的能力為100分，則可經(jīng)由勇敢地任用他，而將他的能力提升到100分，人們因地位的給予，會產(chǎn)生驚人的力量，我認(rèn)為我們應(yīng)該認(rèn)確實考慮，關(guān)于年輕人要早一點給他地位。四十二、要讓人們常感受不足，否則人才是無法培養(yǎng)的。按照我的體會，能夠開發(fā)人才的工作場所，經(jīng)常是與工作比較起來人數(shù)較少的地點。每個人的負(fù)荷都會增大，每個人都擔(dān)任比自己能力稍高的工作，在那兒差不多造成必須自己克服困難，累積錘煉的環(huán)境。那種環(huán)境才能使人成長強壯。有一句話叫作“少數(shù)才能使大伙兒精銳”。前者是把既有的精銳集聚于自己的手邊，太占不人的廉價了。后者是將自己手邊的玉石混合的人們，他們關(guān)于玉則更加琢磨，關(guān)于石頭則用訓(xùn)練將它變成玉，因而想把全體人員的能力提升。使人感受不足，是人才開發(fā)的絕好田地。四十三、人的能力沒有多大的差不。若有，那確實是“根性”之差個人的能力確實有高低之差，但那沒什么了不得，倒是能力的形狀差異較大。形狀的差異食沒有高低之分的。我們應(yīng)該明白，所謂打算能力杰出的人高于執(zhí)行能力優(yōu)秀的人；或設(shè)計能力杰出的人高于制作能力優(yōu)秀的人，這種方法是錯誤的。然而在我們在我們周圍的人，有以相同能力動身的。在成長的馬拉松競賽中產(chǎn)生差異，而于終點相差一大截，這種事實儼然存在，但到底是什么緣故呢？我認(rèn)為要解決那個咨詢題的關(guān)鍵就在于俗稱的“根性”。“根性”有各種不同的定義，簡言之，確實是“對工作的意愿強度與連續(xù)力”。對工作的意愿實際上人人都有，但隨著個人而又強弱之差異，有永續(xù)與瞬時的差不。我們應(yīng)該有比不人更強的意愿，更能永續(xù)的意愿，絕對不半途而廢，以贏得最后的勝利。四十四、關(guān)于人的活用，要取其長，舍其短荻生徂來的這句話，實在令人感嘆良深。完人是不存在的。任何人都必定有長處和短處，那才有人一輩子的妙趣。然而觀看人的時候，我們總是不看長處，偏看短處。我們在酒店里聽聽薪資階級的人們談話時，就能夠明白。工作場地也有五十步與一百步之差，在那橫行著議論處的消極主意。這種負(fù)面的評判，是只會腐蝕人心的。我認(rèn)為“徂徠講”專門好。任何人必定至少有一個長處，其長處必須加以活用，則協(xié)力合作的相乘成效愈大。因此我們應(yīng)該尊重有個性的人。有個性的人不一定時優(yōu)等生，而優(yōu)等生主義一定是可不能流行的。四十五、對人的評判要時時刻刻檢討修正，因為人是會改變的在辦理職務(wù)調(diào)動或升遷的評定時，常有人會提及五年或十年前的舊事而講：“他過去有過這種失敗，有過這種不規(guī)矩的行為，因此就免議把！”或想讓他們做某種革新工作時，也有人會講：“那些頭腦如頑石般的家伙們是難以同意的，反正講也沒有用，因此這種提案就取消吧！”一旦評定其才能如此，其性格是這般以后，這種評定就會終身跟著他了。這種方法全然是來自于人類的猜忌感，縱使有給人猜忌的事實，但要緊的一點依舊在于欠缺“人們會改變”的信念。有些人會以失敗或不規(guī)矩為契機而轉(zhuǎn)身從良，或者會豁然爽朗，去舊初弊。要講人是會改變的時候，必須注意一件情況，即主管關(guān)于部屬的阻礙力是專門大的。由于主管改變的結(jié)果，部屬也突然改變的事例，并不稀奇?？偠灾心挥浀?，人是會改變的。四十六、不可因一位主管的判定而左右一個人的一生經(jīng)營者最大的負(fù)擔(dān)確實是人事咨詢題。經(jīng)營者確實握有人事權(quán)，但不要成為獨裁，那是應(yīng)該在神面前垂頭，敬畏行使的權(quán)限。人不管居位多高，也絕對不是完人。主管也會判定錯誤，由于一位主管的判定而左右一個人的一生，是連神明也會敬畏的行為。因此，關(guān)于人事咨詢題，不可單由一人來決定。我對人事咨詢題差不多上通過廣泛商討后才下決定的。關(guān)于任何階層的人，我都會邀集全體有關(guān)人員來自西德商討其人事是否會使那人比現(xiàn)在更能發(fā)揮或會更加展開新的人一輩子面等，我專門期待集思廣益，以免有誤。但盡管是集思廣益，然而最后決策的責(zé)任是在于最高經(jīng)營者。那時候，最高經(jīng)營者就要以祈禱神明的心情來決定人事咨詢題了。四十七、把持有能力的部屬而不外放的主管，若被稱為無能，也是活該的在日本，常以部屬的人數(shù)來做為測定治理者地位的象征。不管工作的多寡，業(yè)績的高低而以部屬的人數(shù)為多多益善，這叫作“部屬所有意識”。我呼吁要把“部屬所有意識”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安繉俳栌靡庾R”。部屬只只是是向公司借來的，因此盡量不要借才好，而且借來的人也應(yīng)該盡早歸還。然而其歸還的方法專門糟糕，即先把無能的人歸還，至于有能力的人則始終想要保留在周圍。本來應(yīng)該從有能力的部屬依序歸還，并培養(yǎng)后繼者，那才是輪調(diào)的原則。因此，優(yōu)秀的治理者是能以較少的部屬來達(dá)成公司所期待之工作的人；是能早日培養(yǎng)部屬成才且逐一外放的人；十能養(yǎng)成自己的后繼者，而讓自己隨時能夠外放的人。四十八、主管戀棧其職位，則部屬無法培養(yǎng)。要培養(yǎng)后繼者而使自己能隨時轉(zhuǎn)任我認(rèn)為治理者應(yīng)有的一種期望是“向綿延持續(xù)的心理”。只能完成自己工作的人，只是是一般的工作者。必須要更進一步，加上培養(yǎng)后繼者與慎選接棒時機的工作，才能成為治理者。我們的生命盡管會在短時刻里消逝，但企業(yè)是連續(xù)過去、現(xiàn)在、以后而綿延持續(xù)的。常想到這種綿延持續(xù)的形狀，確實是“連續(xù)觀”。然而實際上，一樣治理者多采取完全相反的態(tài)度，而死守他們既得的職位。他們不情愿保留能與自己競爭的部屬。須知在這種“權(quán)力主義”的環(huán)境里，后繼者是絕對無法培養(yǎng)的。我們的公司實施候補者的培養(yǎng)制度，確實是基于種構(gòu)想。我們給予治理者在二年內(nèi)必須培養(yǎng)兩名候補者的義務(wù)，造成自己能夠隨時轉(zhuǎn)任的狀態(tài)。如此，對治理者本身，也將有更好的職位在等待其到任。四十九、治理者必須先治理自己，如此也會減少治理部屬的需要我不喜愛“治理者”那個名詞，因為它會牽連到主管治理部屬，人治理人的方法。本來，人是一種可依自發(fā)的意思從事自主的行動而感受到最大的生命價值的生物。在其過程中，人會保有治理自己的自由和責(zé)任。因此，本來人們除治理自己以外，是不準(zhǔn)許治理不人的。今后工作場所得治理，除非朝著“自我治理”的方向，否則是絕對不能成功地。今后的治理者應(yīng)該不是命令者，而是要求者；不是統(tǒng)治者，而是援助者；不是批判者，而是共感者，其意義就在于此。即改日的處、課長的作風(fēng)是要履行鼓舞者的任務(wù)，而令每個部屬都能成為自己的治理者。如此，由于加深部屬的自我治理，而使處、課長的治理漸成為不需要?，F(xiàn)在我們關(guān)于治理者最大的要求，不是關(guān)于他人的治理，而是關(guān)于自我的治理。五十、要求部屬之前必須先自己體會。主管之因此不能把意思確實傳達(dá)給部屬，是因為自己未先加體會之故本公司實施目標(biāo)治理初期，我就專門贊成目標(biāo)治理的精神，并宣布采納它為全體同仁之行動基準(zhǔn)的意旨，且親自搖旗吶喊，盡力鼓吹，通過一年才調(diào)查由多大的成效。由調(diào)查得知，因各事業(yè)場所或工作場所之不同，而又成果高低之差不。其理由專門多，但具有決定性的理由是在于，領(lǐng)導(dǎo)其事業(yè)場所或工作場所的干部或治理者的天資，即以干部或治理者體會目標(biāo)治理的精神或手法的程度為最大的關(guān)鍵。主管只有一知半解而流于形式的工作場所，目標(biāo)治理者就成為包袱。主管起了共鳴而熱心實踐的工作場所，目標(biāo)治理者就會動氣蓬勃。幾乎治理者都能了解大致的情況。但若不能親自確定體會，就不得不講他是欠缺真正治理者的資格了。五十一、干部要坦誠接待部屬，去掉“權(quán)力意識”主管所具有的權(quán)力意識，專門意外地，常不被他們自己所注意到。那種權(quán)力意識由部屬看來，卻清晰地反映出地位的象征。第一，主管看起來經(jīng)常喜愛自己被稱為某“課長”、某“處長”，但我們生下來就有專門好的姓名，因此被稱為“某某先生”不是專門好嗎？其次，主管看起來喜愛豪華的個人辦公室或半工桌，美國的主管確實是如此。然而那不是只會把主管與部屬之間的心理距離越拉越遠(yuǎn)嗎？同時主管喜愛有專屬的秘書，但是現(xiàn)在日本的秘書只只是是雜役而已。過去的公民教科書上講“自己的情況要自己做”，若能自己做，就不需要秘書了。主管出差時，喜愛又代拿皮包的隨行者，這猶如國王出巡的現(xiàn)代版。外國的主管不是單槍匹馬走遍天下嗎？干部們常會在不知不覺中添加附屬的裝飾品。讓我們?nèi)サ暨@些附屬的裝飾品，保持周圍的清潔吧！五十二、要更靠近部屬，要更多照拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上氣息專門多治理者會訴苦目標(biāo)治理的進行不太順利。其中有人會怪部屬努力不夠，但在我看來，其全然緣故在于目標(biāo)治理實施以后，治理者本身的照管不周或疏于追蹤。認(rèn)為確立目標(biāo)、授予權(quán)限，俾使部屬自主行動以后，就不需要命令、指示或干涉而與部屬疏遠(yuǎn)，這種態(tài)度是錯誤的。委任并不是放任。反而要比往常更關(guān)懷部屬的行動，也需要有親切和體諒的心情。盡管不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、協(xié)助和鼓舞。期望大伙兒要了解這兩者之間是毫無矛盾的。五十三、領(lǐng)導(dǎo)也可向上發(fā)揮由職員的意見調(diào)查，我們獲得了專門有味的結(jié)果。從部屬看來，啊好的主管專門明顯的確實是“對其上級主管所做的指示能夠斷然拒絕，不辭辯駁，明白表示是否或通過咀嚼消化后才轉(zhuǎn)達(dá)下來的人”。不是主管對部屬講如何，而是主管對其上級主管咨詢?nèi)绾稳绾巍Ｎ覀兯私獾念I(lǐng)導(dǎo)總是上對下的行動，那只是片面的。我認(rèn)為下對上的領(lǐng)導(dǎo)也有必要，對上級的領(lǐng)導(dǎo)不行的人，怎能領(lǐng)導(dǎo)下屬呢！所謂“對上級的領(lǐng)導(dǎo)”。也許是驚奇的語句，但我想我國的上與下差不未免太明顯了。確實，年齡、年資或薪資有上與下之不，但是應(yīng)該要將每個人所擔(dān)任的職務(wù)想作是左右并排的。如果是左右并排，便可切磋琢磨。依此方法，則下對上的領(lǐng)導(dǎo)就不足不奇了。五十四、鼓舞不只對部屬，對同事、主管也要做鼓舞看起來只強調(diào)主管對部屬而為的一面，大致如此是沒有錯的。但是通學(xué)專門容易忽略了部屬對同事或主管激鼓舞的一面。我們對同事也要鼓舞。例如對同事的工作持續(xù)表示強烈的關(guān)懷，則對方也會因愛感動而我們的工作步調(diào)一致。我們關(guān)心對方的工作，則相對地對方也會對我們的工作有所奉獻(xiàn)。對主管也需要鼓舞。因為主管也是人家的子女，關(guān)于被鼓舞或頌揚也不至于不快樂。例如在主管困惑時，主動地接近他、鼓舞他；主管做好某一件工作時，就誠心且率直地頌揚他。五十五、干部偶然也要巡視現(xiàn)場，由于巡視，才能明察事物干部所得到的情報常會容易變成單色。本來的情報是彩色的，但在往上傳達(dá)經(jīng)常會被過濾掉。依據(jù)如此的薄弱的情報而做出錯誤的判定，其后果是極為嚴(yán)峻的。若想把單色的情報還原為彩色的情報，則必須自己巡視現(xiàn)場，才能做到。我們要親自體會現(xiàn)場的氣氛與工作人員的感受。由此才能使抽象化的情報頓然帶有具體情而活躍起來。現(xiàn)場有光明的一面，也有黑暗的一面。干部應(yīng)該巡黑暗的一面。他應(yīng)該巡視成績不良、有咨詢題的或不見天日的工作場所。僅在開工典禮或竣工典禮才能看到的干部，不得不講是和外聘的“神管”同類了。五十六、部屬要把主管請出來，直截了當(dāng)單位要充分活用幕僚單位我們在觀看專案小組、無缺點小組、品管小組等活動時，會看出專門有味的現(xiàn)象，即構(gòu)成這些集團的人們并非上下縱列，而是左右橫排。因此，職位、資格、薪資等是有上與下的關(guān)系，但從事工作時大伙兒都會感受各自的任務(wù)是對等的，是站在平行的關(guān)系上，如此，則主管與部屬間、直線與幕僚間的關(guān)系，就和往常大不相同了。集團能夠自發(fā)自主的行動時，關(guān)于工作場所的咨詢題點或改善案，就會從他們的會議中爽朗地跳躍出來。關(guān)于咨詢題點不管如何都無法明白得，他們就請出主管而詢咨詢其理由。主管也專門經(jīng)松地出來解答，直到他們了解為止。關(guān)于改善案在技術(shù)上或成本上是否可行無法了解時，他們就去找幕僚單位。幕僚人員也會親切地費盡心機，以滿足其期望。五十七、部屬會學(xué)習(xí)主管背后的行為；主管認(rèn)真工作，確實是最好的教在研究會里經(jīng)常會討論到“治理者應(yīng)該如何指導(dǎo)部屬？”誠然，“工蘿卜與皮鞭論”看起來早已銷聲匿足跡，而由占大優(yōu)勢的“鼓舞論”所取代。那真是太好了。然而有一件事需要留意。確實是專門多治理者會對部屬講：“我會為你做什么事。”“我會讓你做什么事。”但卻把自己本身的事束諸高閣，那才是咨詢題之所在。實際上，部屬與其只觀看治理者那種表面的作法，毋寧凝視其日常背后的行為，并學(xué)習(xí)其背后的行為。主管背后的行為好，則縱使背后的行為正直。治理者本身盡可能認(rèn)真地與工作打成一片，反省自己的缺點，如此以身作則的“生死決斗”，才是對部屬最好的教育，因為部屬確實是治理者的一面鏡子。五十八、應(yīng)該頌揚；應(yīng)該批判時就要批判，既不頌揚又不批判的治理者比較差。不管如何樣，不頌揚也不批判的主管愈來愈多。主管與部屬間心靈的關(guān)聯(lián)，但是專門薄弱。縱使有“褒貶“，也多陷于講求技術(shù)。原先想頌揚，實際上卻是奉承而已；原先想批判，實際上卻是對他發(fā)怒。敏銳的部屬全專門快地看破其作法。主管與部屬間有人性的心靈溝通，則會自然顯露出與部屬共歡成功、共省失敗的行動。如此，則部屬關(guān)于主管的話會全盤同意的。我想建議主管，要多多頌揚部屬。不管如何微小的成果，也要主動提出并加以頌揚。因為部屬如此受委屈的人，會從主管賞識一事嘗到最大的歡樂和體認(rèn)出生命的價值。五十九、要培養(yǎng)專家；讓專門職務(wù)具有權(quán)威性據(jù)講，專門職位制度不能好好建立。其最大的緣故是，尚未在社會上確立世間通用的職稱。只有“處長”、課長“等治理職在世間獲有極高的評判。因此不管是誰，都舍命以治理職位為目標(biāo)。今后的企業(yè)，我認(rèn)為專門職位報需要的人員比治理職位還要多?？v使社會為這么認(rèn)為，也應(yīng)該在企業(yè)中培養(yǎng)專門職位，并賊予權(quán)威。那么，我們該如何辦呢？最重要的是在公司內(nèi)造成尊重專門職位的風(fēng)氣。任用果要讓大伙兒都認(rèn)為那個人是專門適當(dāng)?shù)?；若把不適任的治理者轉(zhuǎn)任為專門人員時，就會自毀專門職位聲。其次，要讓治理者負(fù)有對專門職位的意見專門尊重的義務(wù)，若缺乏這種保證，則專門職位將成為有名無實。專門要設(shè)法使其遇高過治理職位。只要是一流的人才，縱使其待遇超過高級主管，也是無妨的。六十、現(xiàn)場的工作要信任現(xiàn)場的人員?，F(xiàn)場出身的分組長，必須迅速提升為治理人才每當(dāng)討論新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)時，經(jīng)常會提出技術(shù)人員不足的咨詢題。那時我常講：“在提及技術(shù)人員不足前，我專門想明白我們到底活用技術(shù)人員到什么程度?！庇幸粋€現(xiàn)象是，他們有許多的時刻置身于制造現(xiàn)場的事實。那時組織者會講：“現(xiàn)場較弱，因此沒方法。”這是錯誤的方法，因為我無法感受到他們具有讓現(xiàn)場自立的意志或努力。技術(shù)人員則相信“我們不在的話，可能專門危險”；現(xiàn)場人員則嘆講“只要按照那些家伙所講的話去做就好了?！被颉耙驗橛心切┘一铮覀儾艧o法出頭?！比绱?，我們就永久脫離不了惡性循環(huán)。我們現(xiàn)在要勸導(dǎo)擬定把技術(shù)人員撤顯現(xiàn)場，而由“制造長”繼承其職務(wù)的打算，讓現(xiàn)場能夠拔云見月。“餅，依舊信任餅店去做吧！”做什么事都得在行。六十一、女同仁的心理都干勁十足，要激發(fā)出她們的干勁。其激發(fā)的責(zé)任就在于男同仁女同仁常被稱為“工作場所之花”或“矮凳子”，這是關(guān)于她們工作意識或勤務(wù)態(tài)度的嘆息。他們不能否認(rèn)那種事實的存在。但只有哀嘆是無補于事的。既有女同仁存在，就必須要想方法激起他們的干勁，充分發(fā)揮其精力，使其感到工作價值。依據(jù)坊間或公司內(nèi)的意識調(diào)查發(fā)覺，女性的職業(yè)意識意外的高，足見其內(nèi)內(nèi)心干勁十足。只要能把那種干勁激發(fā)出來就專門好。據(jù)講是不可能的，但那是由男性治理者或男同仁所講的。他們幾乎沒有采取任何措施（如有系統(tǒng)的訓(xùn)練、日常工作場所的指導(dǎo)等），有的是只有男同仁的“女性”意識。我認(rèn)為不能激發(fā)女同仁干勁的大部分責(zé)任，應(yīng)該就在于男同仁這方面。六十二、教育只是是機運而已，能否活用，端賴本人人到底有沒有教育他人的可能？主管能否培植部屬的能力？制造力或活力等高度的能力能否由不處附加？若有人做確信的答復(fù)，那個人是有錯覺的。他只只是是給予機會而已，是否能活用其機會，全在于同意機會者本人的自主性。由本人的自主性，才能使機會成為自己藥籠中的珍品。真正的教育是要以（自我啟發(fā)）為基礎(chǔ)的。然而欲不能夠（自我啟發(fā)）為借口，而舍棄主管教育部屬的責(zé)任。主管有義務(wù)制造讓部屬想自我開發(fā)及非自我開發(fā)不可的環(huán)境。這種環(huán)境絕不是良好的教育設(shè)施，也不是猛烈的特訓(xùn)。那是主管與部屬每天所相處的工作場所或每天所處理的工作本身。主管要以改變工作場所或工作，促使適合自我啟發(fā)為先決條件。六十三、技術(shù)人員要研習(xí)事務(wù)工作；事務(wù)人員要研習(xí)技術(shù)工作我想今后企業(yè)人員的第一資格要件為（專門性）的具備。所謂（專門性），并非指狹窄深澳的專門能力，應(yīng)該叫作廣泛深澳的（中意的技術(shù)）才正確。那是以自己的專門領(lǐng)域為中心，包括臨接領(lǐng)域關(guān)或關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的高深與富的能力。因此我要奉勸各位做（相反教育）。一旦成為企業(yè)人員，而講技術(shù)人員不關(guān)懷事務(wù)工作；機械人員拒絕電氣工作；事務(wù)人員不了解技術(shù)，則會令人見笑。今后要以（系統(tǒng)）來處理工作。因此，一向左右領(lǐng)域或擴大進修為要。工程師要學(xué)習(xí)理論；機械師要研習(xí)電子學(xué)；事務(wù)人員要進修初級工程學(xué)等，這就叫作（相反教育）。約瑟夫。巴吉爾在《回復(fù)人性的經(jīng)營學(xué)》里分析經(jīng)營者應(yīng)該具備的能力，為職業(yè)性技術(shù)25%；革新的制造力25%；其余50%確實是教養(yǎng)。六十四、挖坑要挖得深，就需要挖得寬敞在會議席上提出人才開發(fā)的咨詢題時，會經(jīng)討論到能力的專門及綜合化的兼?zhèn)洹Ｎ覀儗ｉT容易認(rèn)為所謂（專門化）是（深而窄）；（綜合化）是（淺和廣）。那時我就講：“（專門化）要深入是因此的，但要狹窄則是不可明白得的。為謀真正的深入，則必須涉及臨近的領(lǐng)域，而慢慢拓寬范疇。寬度必須與深度有一定的比例。即真正的（專門化）是深而廣，此深而廣的極限確實是（綜合化）。此與專才、通才論是相通的。專才要一邊深掘，一邊把寬度擴大。在其過程中能夠慢慢提升而成為通才，因此完全的通才也許是無法存在與世的，但深奧的專才有擴大的必要；廣泛的通才則有深入的必要，這是沒有止境的。六十五、杉林是由一棵一棵的樹木互相矯正才能高高高聳，因此人也要切磋琢磨杉林因為又直又高，才被尊重為良材杉木要密植。因為密植可使杉木與臨近的杉木切磋琢磨而往上延伸，去掉余外的枝葉，讓本身只是分肥大而年輪上密密地刻畫，如此才能使杉木高聳入云。我們期望以（人）字來取代此（杉）字。六十六、公司全體同仁都要體會（系統(tǒng)）概念在干部研習(xí)會中提出（經(jīng)營系統(tǒng)化）的題目時，有人訴苦（系統(tǒng)）是什么？若主席不開明其定義，則我們無法討論。（系統(tǒng)）的概念是專門難開明；同時也常被誤會。對我們而言，重要的不在于獲得系統(tǒng)的知識，而在于體會系統(tǒng)的摸索。系統(tǒng)的摸索確實是（不在能做什么事，而是應(yīng)做什么）。（不是從人力（input）引導(dǎo)出力（output）,而是先決定出力，再選擇適當(dāng)?shù)娜肆?。（不把不確定的要素看作是攪亂因素，而應(yīng)視為成長因素）。（不重視同一系統(tǒng)的縱的連接，而重視不同系列的橫的連動）。（不把組織看成職能的分割，而視其為機能的網(wǎng)狀體）。要化為行動或態(tài)度。談到（系統(tǒng)）就會趕忙聯(lián)想到電腦或機械，若如此，不講是體會，連了解也是不可能的。六十七、治理者要體會（系統(tǒng)）理念；關(guān)于一切事物要以（系統(tǒng)）來處理阿波羅打算可講是（系統(tǒng)）的勝利。要使兩萬個企業(yè)雇傭十七萬人，集聚710萬個零件，具有99%~999%的可靠性，一定有治理全體與部分的精巧的系統(tǒng)存在。將許多的次元系統(tǒng)縱橫排列，像網(wǎng)狀那樣形成結(jié)點使其運動，以造成全盤系統(tǒng)，那真是壯觀。我之因此提倡（想阿波羅學(xué)習(xí)）的主旨，可講是在于系統(tǒng)的體會。治理者比任何人更需要具備（統(tǒng)合）的精神，我們要從拆除各部門間的圍墻開始。政策縱使不利于自己的部門，只要能夠提升組織的整體利益，就要主動的支持。這才是系統(tǒng)理念的實證。治理者更需要學(xué)習(xí)組成系統(tǒng)的打算技巧，自我主觀的判定，可由采納客觀的科學(xué)方法來使全盤的系統(tǒng)研究成為可能。六十八、過去努力于提升（效率）；今后則考慮改善（成效）美國方面差不多超越了（效率），而以（成效）為咨詢題。我并不想對效率與成效之差忘異下定義，但為了確認(rèn)在它們背后的思想差異，借用這句話是有效的。歷史上，（效率）的方法是以生產(chǎn)力為中心，以提升產(chǎn)量為目標(biāo)，故要緊以勞力為對象。至于（成效）的方法則是以治理為中心，以提升品質(zhì)為目標(biāo)，故要緊以勞心為對象。研究的方法是，（效率）是要改善以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)的咨詢題點，因此不管如何都會成為局部的處方。至于（成效）卻是從描畫應(yīng)有的理想形狀動身，追求大局（系統(tǒng)）設(shè)計。要緊作法的差異是，效率要比照過去，而求現(xiàn)在的改善率；成效則要針對今后，而謀現(xiàn)在的達(dá)成率。六十九、合理化與其從事改善，倒不如先從除舊開始合理化與改善是不可分離的。我們盡管不想批判改善本身，但改善總是不能完全實行。按照一般的作法是，要分析一連串的咨詢題，發(fā)覺咨詢題點，建立改善方案，并付諸實施而為追蹤。如此，則改善不能從現(xiàn)狀大大地飛躍，而多局限于部分，使改善對象的業(yè)務(wù)依舊殘存。因此必須先考慮如何追求工作的理想狀態(tài)，而使現(xiàn)實盡量接近理想。因此不只改善咨詢題點，對一向在滿足狀態(tài)的工作，也要找出咨詢題點予以改良，甚至要制造設(shè)計尚未存在的新咨詢題，也要采納系統(tǒng)的進行方法。系統(tǒng)的進行方法所重視的是想由除去下位機能而設(shè)計上位機能。改善會使本體殘存，除舊則連本體也會消減。考慮那個工作是否真正必要或可否除去，確實是合理化的開端。七十、讓人去做像人的工作，因此才要有機械有人講所謂（機械化），會產(chǎn)生單純的作業(yè)；單純的作業(yè)會引起人性之忽略。這種思想是驚奇的，我們看起來應(yīng)該保持下列這種方法才對。機械化能夠減少人類肉體的勞動，增加頭腦的勞動以資取代，也確實是讓人去做像人的工作，才確實是機械化。近代化的工廠像重勞動這一類工作，業(yè)已趨于消逝，而以增加用腦的工作以資取代。會產(chǎn)生單純作業(yè)的機械化，實際上不配稱為機械化；真正的機械化，確實是要由自動化或電腦化進展，以排除單純的作業(yè)。日本過去都低估人的價值。這種習(xí)癖至今未改，因此，例如要判定（人或機械）時，往往按照成本運算，認(rèn)為人較廉價，而采納人海戰(zhàn)術(shù)。然而薪資差不多逐步提升，人的價值一增高，也許就會使機械化真正的意義更加明確吧！七十一、降低成本不只是生產(chǎn)的咨詢題。今后，降低成本需要從營業(yè)開始過去的降低成本是采納生產(chǎn)力主義，獲得相當(dāng)?shù)某晒Ｓ筛郊觾r值的生產(chǎn)力來看，則日本的代表性企業(yè)差不多超過歐洲各國，而今正緊追著美國。盡管如此，我們才只有美國的一半程度，尚須多加努力。我們今后的努力，只顧生產(chǎn)方面是不夠的，我想必須從最初的營業(yè)面著手。按照石川島播磨的體會，想船舶這種訂貨產(chǎn)品，是由銷售工程師的好壞以置其成本的生死。要緊