服裝品牌運作西班牙快速時尚品牌ZARA-案例研究

西班牙快速時尚品牌ZARA

——案例研究一、品牌開展1、品牌檔案：品牌名稱：ZARA所屬國家：西班牙創(chuàng)始時間：1975年創(chuàng)始人：阿曼西奧·奧爾特加所屬機構：Inditex集團首席設計師：JohnGalliano官方網(wǎng)站：:///ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商〔前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數(shù)達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區(qū)開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、PullandBear、Kiddy’sClass、MassimoDutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARAHome，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店〔自營專賣店占90％，其余為合資和特許專賣店〕。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70％左右。2、品牌歷史

1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮(zhèn)開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達1000余家。

zara品牌之道可以說是時尚服飾業(yè)界的一個另類，在傳統(tǒng)的頂級服飾品牌和群眾服飾中間獨辟蹊徑開創(chuàng)了快速時尚(FastFashion)模式。隨著快速時尚(FastFashion)成為時尚服飾行業(yè)的一大主流業(yè)態(tài)，zara品牌也倍受推崇，有人稱之為“時裝行業(yè)中的戴爾電腦〞，也有人評價其為“時裝行業(yè)的斯沃琪手表〞。在2005年，ZARA在全球100個最有價值品牌中位列77名，哈佛商學院把ZARA品牌評定為歐洲最具研究價值的品牌，沃頓商學院將ZARA品牌視為研究未來制造業(yè)的典范。ZARA作為一家引領未來趨勢的公司，儼然成為時尚服飾業(yè)界的標桿。ZARA品牌的頭頂上籠罩著太多的光環(huán)，但絕非徒有虛名，其背后漂亮的財務數(shù)字那么是最正確的注解。在2005年度ZARA全球營業(yè)收入到達44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2021年為止ZARA每股收益年均增長率是10.9%，而Burberry等五大奢侈品集團的年均增長率那么只有7.7%。由于ZARA財務表現(xiàn)良好，開展勢頭強勁，ZARA品牌創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年?福布斯?全球富豪榜中位第八，資產(chǎn)總額已達240億美元。ZARA作為快速時尚〔FastFashion〕模式的領導品牌，聲名顯赫，利潤豐厚，真可謂是“名利雙收〞，ZARA顯然成為贏利性品牌的典范。ZARA品牌在時尚服飾業(yè)界正以驚人的速度崛起，2005年閃電般地躋身全球100個最具價值品牌榜，并將ARMANI等時尚服飾界大牌甩在身后。“以史為鑒，可以知興替〞，不同經(jīng)濟時代偉大品牌的興衰史告訴我們一個偉大的品牌的崛起往往在于其品牌精神與整體性時代精神及消費者深層需求的高度契合。ZARA贏利性品牌模式在全球所向披靡大獲成功正是對此最好的詮釋。二、品牌經(jīng)營模式1、運送中心ＺＡＲＡ只有１５％的服裝是預先訂購的，資料顯示，７５％的企業(yè)就近生產(chǎn)，用卡車運送，到賣場的時間在２天之內。在日本和美國不是用輪船，全部用飛機運輸，叫不惜工本，一日千里。

運送模式中有兩個物流中心，一個在中美洲，一個在西班牙。

為什么這么做呢？我們認為中美洲是配合南半球的季節(jié)差異把產(chǎn)品存起來，等季節(jié)轉變了，ＺＡＲＡ就成為最先擁有新產(chǎn)品的商店。物流中心的設備使用率超過５０％，投資了１億歐元到這些物流中心，其目的加快了開展?？匆幌铝闶?，每間分店每星期落單兩次，各分店的經(jīng)理根據(jù)實際情況制定存貨，存貨的時機小，打折的時機也小了。ZARA面向全球的配送速度(從西班牙總部物流中心發(fā)出后)發(fā)貨地點時間(小時)歐洲24中國48美國48日本722、挑戰(zhàn)全球化Zara的模式是對全球化的一個挑戰(zhàn)對于Zara來說，將制造和銷售緊密聯(lián)系，同時減少存貨和防止公司分支龐雜比尋求廉價勞動力更加重要。Zara在歐洲尋找相對廉價的勞動力，這是一場顛倒了方向的?出埃及記?，人們從東方出發(fā)到西方。在哈佛商業(yè)院和西班牙的IESE學院看來，Zara的反潮流即未來的新公司模式，它已經(jīng)比諸如美國Gap、瑞典H&M、意大利貝納通等競爭對手提前了"好幾年"。這些公司在自造的壓力之下很難追得上Zara。對于傳統(tǒng)的制造出口國家，尤其是亞洲國家來說，Zara的模式是個潛在威脅。它的商業(yè)模式或許將為未來的制造業(yè)作一個地理性質上的重新劃分。Zara在西班牙北部和葡萄牙取得了成功，那里的勞動力比亞洲要高，但比整個西方世界的平均水準低。東歐已經(jīng)迅速成長為歐共體新的廉價勞動力基地，而墨西哥自1993年?北美自由貿(mào)易協(xié)定?后開始制造越來越多的成衣。甚至在這個全球化的年代，生產(chǎn)和運輸?shù)乃俣纫惨馕吨乩砦恢米兊靡姘l(fā)重要。Zara堅持"歐洲制造"，以保證速度。Zara共擁有1160家店，在歐洲占了80%;拉丁美洲只有70家店;中東有65家店;6家店在美國，而且全都在紐約;15家店在日本，全都在東京。Zara小心翼翼地防止無限膨脹成為龐然大物。許多Zara店根本沒有倉庫，Zara每星期補充兩次貨品，貨量很少，這賦予了Zara一種獨特的風格，也能讓喜歡Zara的顧客常常來店里看看有什么新東西。

?倫敦時報?將Zara列為25名最熱門引領潮流者之一，更中肯的評價卻是來自LVMH(是由頂級的時裝與皮革制造商LouisVuitton和一流的酒制品生產(chǎn)商MoëtHennessy合并而成的大型奢侈品產(chǎn)銷集團)的。LVMH不無謹慎地將Zara稱之為"創(chuàng)新與破壞性兼而有之"。三、品牌經(jīng)營策略1、高速度——緊隨“時尚〞的脈動時尚最大的特點就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變人們對時尚的看法，而時裝最動人處正是緊隨時尚。當電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素，ZARA只需幾天的時間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時裝擺到店內，ZARA只需兩周的時間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長到達4-12個月。ZARA與顧客追求時尚的心態(tài)保持同步，能夠更快地抓住每一個躍動的時尚訊號，以此來打動顧客。

2、小批量——“饑餓〞療法的實施與其他服裝零售商相比，ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購置欲望。ZARA執(zhí)行永遠“缺貨〞的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時猶豫，從而錯失了最終擁有它的時機，因為你明天看到的也許是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光臨時果斷的購置速度。

3、多款式——讓審美不再“疲勞〞ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每年生產(chǎn)的服裝款式超過12,000種,比起它的許多競爭對手，ZARA能在流行時裝上提供更多的選擇。

ZARA商店每周供貨兩次，因為很少有對售完款式的再定購，商店每隔3－4天架上貨品會全部更新，總能給人以新鮮感。

緊跟時尚趨勢、頻繁的更新和更多的選擇，造就了ZARA對顧客的獨特吸引力,從而大大增加了顧客對ZARA的偏好與忠誠度。

在如此短的前導時間內完成“小批量、多款式〞的服裝生產(chǎn)，對大多數(shù)企業(yè)而言幾乎是“天方夜潭〞，但ZARA卻做到了，并形成了其獨特的商業(yè)模式。

4、高效的產(chǎn)品組織體系

ZARA的產(chǎn)品不是開發(fā)而是組織，是因為其在全球各地都擁有極富時尚嗅覺感的買手，幫助ZARA品牌在全球各地收集該地區(qū)現(xiàn)時的流行產(chǎn)品，并通過購置將產(chǎn)品集中匯于指定地點，由專業(yè)的時裝設計師依類別、款式及風格進行全新改版，組成新的產(chǎn)品主題系列，附和了現(xiàn)時段時尚流行特點。聘請200多名設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發(fā)布時尚信息的傳統(tǒng)〔如3月發(fā)布秋冬季時裝、9月發(fā)布春夏季時裝，發(fā)布時間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時間差〕，使時尚雜志還在預告當季潮流時，Zara櫥窗已在展示這些內容。5、ZARA獨特的全程供給鏈管理模式通過對ZARA公司運作模式的研究發(fā)現(xiàn)，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝〞戰(zhàn)略的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供給鏈管理，以及支撐供給鏈快速反響的IT系統(tǒng)應用。

ZARA公司采取“快速、少量、多款〞的品牌管理模式，在保證保持與時尚同步的同時，通過組合開發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且每種款式在每個專賣店推出的數(shù)量都只有幾件，人為的造成“缺貨〞，以實現(xiàn)快速設計、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標。

6、“垂直整合〞式的生產(chǎn)管理ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠(其中18家位于西班牙拉科魯尼亞或周邊地區(qū))，其所有產(chǎn)品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。

這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產(chǎn)品是由400余家外部供給商來完成的，這些供給商有70%位于歐洲，其他的那么主要分布在亞洲。歐洲的供給商主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供給商能對其訂單的變化做出迅速的反響，這也是時裝能否取得成功的一個關鍵之處。在亞洲，該公司主要生產(chǎn)一些中端的產(chǎn)品，銷往對價格、質量敏感的地區(qū)。由于ZARA公司規(guī)模龐大，訂單不僅數(shù)量大而且很穩(wěn)定，因此與其合作的供給商都把它作為自己的第一選擇，ZARA公司的話語權也就不言而喻了。

產(chǎn)品究竟由自己生產(chǎn)還是外包出去，這個決定也是由生產(chǎn)方案和采購人員做出的。選擇的標準有：產(chǎn)品需求的速度和市場專家的意見，本錢效益原那么，工廠的生產(chǎn)能力。如果采購員不能從公司內部的工廠獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證，他就可以自由選擇外包商。ZARA公司自己的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品時，原材料也盡量從Inditex集團內的廠家購置，其大約40%的布料供給來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了能更快印刷和染色，ZARA同樣與集團內的其他相關公司密切合作。為了防止對某一個供給商的依賴，同時也鼓勵供給商更快的做出反響，ZARA剩余的原材料供給來自于260家供給商，每家供給商的份額最多不超過4%。

ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業(yè)合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。在拉科魯尼亞附近，大約有500家這樣的轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。

ZARA公司也密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產(chǎn)品的質量，對勞動法的遵守以及其他的與生產(chǎn)進度表相關的事宜。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產(chǎn)品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。

7、“掌握最后一公里〞的配送管理所有的產(chǎn)品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發(fā)送出去的，該中心有5層樓那么高，建筑面積超過50000平方米，運用非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)：大局部是由ZARA或者Inditex的員工開發(fā)出來的。中心的員工有1200人，每周通常運作4天，運送貨物的數(shù)量依需求而定。通常，訂單收到后，8個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立地裝在各自的箱子里。有趣的是，盡管在2001年6月份的時候，該物流中心的實際利用率大約只有50%，但是10月份的時候，集團宣布將耗資1億歐元新建一個物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒絕從財務角度做出評價。除了在西班牙的總部物流中心，ZARA公司還在巴西、阿根廷和墨西哥建有三個小型的倉儲中心，用來應對南半球在不同季節(jié)的需求。

在2001年的時候，物流中心全年發(fā)送了13億件產(chǎn)品，平均每天為40萬件，其中的75%都是發(fā)往歐洲的。每年大約有30萬種新品推向市場(大約1萬種擁有5～6種顏色，5～7個尺碼的不同樣式)。時裝銷量占據(jù)了ZARA公司產(chǎn)品總量的80%，剩余的為一般的服裝。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。

物流中心的運輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往各地(就像公交車一樣)。例如，在荷蘭的連鎖店可以知道發(fā)貨的卡車是在周四的上午6∶00離開拉科魯尼亞的物流中心的，同樣總部也很容易計算出貨輪從中國返回到鹿特丹港口的具體時間。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個大一點的在智利的圣地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，日本的在48～72小時之間。

ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經(jīng)理說的那樣：“對于我們來說，距離不是用千米來衡量的，而是用時間來衡量的〞。相對于行業(yè)中的小企業(yè)來說，ZARA公司是不可思議的：出貨正確率到達了98.9%，而出錯率缺乏0.5%。

8、“一站式購物〞的銷售管理

連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地區(qū)是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。

如果連鎖店錯過了最晚的時間，那么只有等到下一次了，公司對這個時間限制的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過2個星期，公司在每個季節(jié)開始的時候只會生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣可以把過度供給的風險控制在最低的水平，一旦出現(xiàn)新的需求，ZARA可以通過其有效的供給鏈管理迅速組織生產(chǎn)。在存貨方面，行業(yè)的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供給鏈依靠更加精確的預測和更多更即時的市場信息，反響速度比一般的公司要快得多。在ZARA的連鎖店里如果有產(chǎn)品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產(chǎn)品數(shù)目被控制在總數(shù)的10%以下。在實際運作當中，通常只有不合常規(guī)的比例數(shù)的產(chǎn)品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產(chǎn)品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現(xiàn)場就做出購置的決定，因為他們知道一旦錯過之后就有可能再也買不到了。從上面我們可以看出，ZARA公司每種款式的存貨水平都比競爭對手低，并且季節(jié)末期的時候需要打折出售的產(chǎn)品也相對地少。而且，即使打折銷售，行業(yè)的平均水平是6～7折，而ZARA公司卻能控制在8.5折以上。

ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得ZARA的供給鏈擁有驚人的速度，快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產(chǎn)、快速配送的運作模式在ZARA得以實現(xiàn)。

對ZARA來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地品牌專賣店源源不斷的電子郵件和。從一開始，ZARA就真正做到從顧客的需求出發(fā)，及時對顧客的需求做出反響，而不是去預測一個遙遠可能的將來。根據(jù)顧客的需求，ZARA的生產(chǎn)、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致本錢以及售價等等問題，并盡快形成共識。而這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有400個。ZARA為這些小工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到ZARA的成衣和包裝部門。

〔2〕IT系統(tǒng)，使得ZARA獨特的供給鏈管理模式更好的實現(xiàn)正是因為在信息應用方面表現(xiàn)卓越，才使得ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現(xiàn)在四個方面：

一、在新產(chǎn)品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購置行為，收集顧客需求的信息并匯總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據(jù)，以快速響應市場需求。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個ZARA專賣店進入總部辦公室的數(shù)據(jù)庫。設計師們一邊核對當天的發(fā)貨數(shù)量和每天的銷售數(shù)量，一邊利用新信息來產(chǎn)生新的想法以及改進現(xiàn)有的服裝款式，再與生產(chǎn)、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數(shù)據(jù)庫中的實時信息。

二、在信息收集過程中，ZARA的信息系統(tǒng)更強調服裝信息的標準化，為新產(chǎn)品設計和生產(chǎn)提供決策支持。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規(guī)格，不同產(chǎn)品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產(chǎn)品設計和批準程序中。但是在ZARA的倉庫中，產(chǎn)品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產(chǎn)指令。

三、在ZARA的供給鏈上，借助ZARA借助自主開發(fā)的信息系統(tǒng)對產(chǎn)品信息和庫存信息進行管理，控制原材料的庫存，并為產(chǎn)品設計提供決策信息。卓越的產(chǎn)品信息和庫存管理系統(tǒng)，使得ZARA的團隊能夠管理數(shù)以千計的布料，各種規(guī)格的裝飾品，設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統(tǒng)提供的信息，以現(xiàn)存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。

四、值得一提的是，ZARA信息系統(tǒng)對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數(shù)非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位于西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公