物流案例與實(shí)踐共14章節(jié)516非常好的一份專業(yè)資料

物流案例與實(shí)踐課程簡(jiǎn)介第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)物流案例與實(shí)踐(一)第一章物流與供給鏈 案例分析導(dǎo)論此章在課程中之位置第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是屬于全書的導(dǎo)讀局部，本身不作考試要求，但對(duì)學(xué)員們答復(fù)考題有指導(dǎo)性的意義，教師講授時(shí)請(qǐng)注意此章的講課方式。學(xué)習(xí)目標(biāo)：此章為全書之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)物流案例分析的五步曲此章非考核內(nèi)容，而是要理解和把握其中談到的方法。此章內(nèi)容對(duì)學(xué)員工作有很大指導(dǎo)作用，學(xué)員要學(xué)會(huì)在實(shí)際工作中撰寫物流分析報(bào)告。1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲1、現(xiàn)況分析2、問(wèn)題識(shí)別與整理3、解決方案的產(chǎn)生4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇5、方案實(shí)施1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔一〕1、現(xiàn)況分析在對(duì)企業(yè)物流運(yùn)作改進(jìn)之前，首先做的事情是對(duì)目標(biāo)企業(yè)物流運(yùn)作的現(xiàn)況進(jìn)行分析，可以從以下三個(gè)角度來(lái)分析企業(yè)物流：供給鏈結(jié)構(gòu)分析供給鏈績(jī)效分析物流與供給鏈運(yùn)作的商業(yè)環(huán)境分析1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔一〕1、現(xiàn)況分析SCOR模型〔SupplyChainOperationReferencemodel供給鏈運(yùn)作傾向模型〕SCOR將供給鏈分為四個(gè)局部：貨源搜尋制造交貨方案1。物流案例分析步驟SCOR模型貨源搜尋制造交貨計(jì)劃供給商制造企業(yè)客戶1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔二〕2、問(wèn)題識(shí)別與整理物流績(jī)效管理通常包括兩層次：第一層次是從整體供給鏈動(dòng)作上來(lái)衡量供給鏈的管理第二層次是物流單一功能的績(jī)效衡量1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔三〕3、解決方案的產(chǎn)生此領(lǐng)域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分類法、供給象限圖利潤(rùn)小利潤(rùn)大機(jī)會(huì)關(guān)鍵物資Ⅰ瓶頸物資ⅡⅢⅣ風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)物資杠桿物資1。物流案例分析步驟物流案例分析的五步曲〔四〕〔五〕4、解決方案的評(píng)價(jià)與選擇方案評(píng)估除了考慮公司預(yù)算、投資回報(bào)率之外還要考慮更廣泛的領(lǐng)域，比方員工對(duì)方案的支持度5、方案實(shí)施這一階段要考慮方案所需資源、時(shí)間進(jìn)度、方案實(shí)施差異如何監(jiān)控2。案例報(bào)告案例報(bào)告包括的內(nèi)容應(yīng)有：前言現(xiàn)狀描述/正文這一局部主要對(duì)現(xiàn)況進(jìn)行描述。學(xué)生可以根據(jù)具體案例進(jìn)行背景撰寫這一局部?jī)?nèi)容。要點(diǎn)分析結(jié)論建議?？仆瑢W(xué)作為不屬于考核內(nèi)容，但建議掌握。ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第二章汽車/零部件供給本章課程教學(xué)提示第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關(guān)于汽車或零部件的物流案例。講授時(shí)可適當(dāng)添加中國(guó)及西方興旺國(guó)家汽車市場(chǎng)開(kāi)展的過(guò)程和現(xiàn)狀，讓學(xué)員了解相關(guān)案例背景。重點(diǎn)概念放在MRP、BOM之上。物流案例與實(shí)踐(一)第二章汽車/零部件供應(yīng)第1節(jié)VC公司的供應(yīng)鏈管理困境第2節(jié)SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略物流案例與實(shí)踐(一)第二章汽車/零部件供給第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境案例簡(jiǎn)介：本案例描述了某中國(guó)汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助讀者了解和掌握供給鏈管理中的一些根本概念，還可以使讀者通過(guò)實(shí)際運(yùn)算掌握MRP計(jì)算的根本方法，通過(guò)定量分析加深對(duì)供給鏈管理工作中一些實(shí)際問(wèn)題的理解。此外，讀者還可以通過(guò)案例了解國(guó)內(nèi)汽車業(yè)供給鏈管理中的特點(diǎn)和開(kāi)展趨勢(shì)。背景：G先生的"作業(yè)"面對(duì)這樣的壓力，G先生常常不由自主地回想起自己在上任之前做的"作業(yè)"。那是對(duì)新"東家"的行業(yè)背景做的一些了解。首先，是V集團(tuán)的一些情況。V集團(tuán)是世界最大的汽車制造商之一，在世界各地設(shè)有自己的工廠，年銷售量排名世界前列。在20世紀(jì)后期，隨著歐美等興旺國(guó)家汽車市場(chǎng)的逐漸飽和，V集團(tuán)發(fā)現(xiàn)了中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。V集團(tuán)與中國(guó)公司合資成立了VC公司，在中國(guó)生產(chǎn)自己的品牌汽車。由于較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，V集團(tuán)與合資伙伴分享了市場(chǎng)初刨期的高額利潤(rùn)。VC公司的順利開(kāi)展在很大程度上彌補(bǔ)了V集團(tuán)在其他地區(qū)市場(chǎng)上的頹勢(shì)帶來(lái)的損失。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境背景：G先生的"作業(yè)"另一方面，雖然中國(guó)汽車工業(yè)從改革開(kāi)放后出現(xiàn)了大開(kāi)展。在20世紀(jì)80～90年代市場(chǎng)穩(wěn)步上升，整個(gè)行業(yè)也迅速擴(kuò)張。而3年前開(kāi)始的那一段"井噴"時(shí)期，市場(chǎng)更以超過(guò)30％的速度持續(xù)增長(zhǎng)了兩年。這使得中國(guó)迅速成為世界第三大的汽車市場(chǎng)。VC公司隨著市場(chǎng)的開(kāi)展，不斷提高銷量，規(guī)模同步擴(kuò)大，同時(shí)憑借原先的保護(hù)機(jī)制賺取更多拘利潤(rùn)。事實(shí)上，憑借多年來(lái)累計(jì)的資本，就在危機(jī)出現(xiàn)前不久，VC公司還做出了擴(kuò)大投資的決定。當(dāng)初。G先生對(duì)新東家的前景和自己的開(kāi)展前途做出良好預(yù)期，欣然赴命。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司組織機(jī)構(gòu)圖：董事會(huì)常委會(huì)銷售研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)質(zhì)量財(cái)務(wù)人事物流第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司曲供給鏈“也許我們不但不太了解市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且對(duì)自己的供給鏈了解也不夠。〞當(dāng)G先生在寬大的車庫(kù)停下車，他的思維暫時(shí)仍然沒(méi)有。停頓一下，供給鏈架構(gòu)的圖像在他的腦海中閃現(xiàn)。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境VC公司曲供給鏈供給商公司有著龐大的零部件供貨網(wǎng)絡(luò)。這些供給商分為海外和本地兩局部。海外供給商總數(shù)大約為二十多家，普及歐洲、美洲、亞洲和非洲。VC公司每年向這些海外供給商采購(gòu)金額達(dá)幾億美元的零部件。其中集團(tuán)總部和集團(tuán)南美分公司承擔(dān)了絕大多數(shù)的海外零部件采購(gòu)，然后轉(zhuǎn)手給VC公司，其余那些供貨商提供最關(guān)鍵的部件。雖然年度的采購(gòu)金額統(tǒng)計(jì)顯示出由集團(tuán)采購(gòu)的份額占了絕太多數(shù)(見(jiàn)表2-1VC公司20XX年海外采購(gòu)金額)，但是那些關(guān)鍵部件供給商仍然非常重要。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境┏━━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┳━━━━━┳━━━━━━━━┳━━━┓┃供給商編號(hào)┃采購(gòu)金額┃地域供給商編號(hào)┃采購(gòu)金額┃地域┃┣━━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━╋━━━━━╋━━━━━━━━╋━━━┫┃0S—l┃US$428516801┃歐洲┃DB—10┃US$2588313┃歐洲┃┃0S一2┃US$97130474┃南美洲┃DB一1l┃US$l922741┃歐洲┃┃DB一1┃US$2190450┃歐洲┃DB—12┃US$2586414┃歐洲┃┃DB一2┃US$l714252┃歐洲┃DB—13┃US$2、381583歐洲┃┃DB一3┃US$l611393┃歐洲┃DB—14┃US$l976301亞洲┃┃DB一4┃US$2736813┃歐洲┃DB—15┃US$2894641┃歐洲┃┃DB一5┃US$l464560┃歐洲┃DB—16┃US$l435657┃歐洲┃┃DB一6┃US$22Il235┃非洲┃DB—17┃US$3075924┃亞洲┃┃DB一7┃US$2527597┃歐洲┃DB—18┃US$2689505┃歐洲┃┃DB一8┃US$l914394┃歐洲┃DB—19┃US$3105722┃歐洲┃┃DB一9┃US$2889078┃歐洲┃DB一20┃US、$l791876┃歐洲┃┗━━━━━━┻━━━━━━━━┻━━━┻━━━━━┻━━━━━━━━━┻━━━┛第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境除了嚴(yán)格的評(píng)審和篩選。VC公司對(duì)供給商的管理也包含密切的合作和幫助。確認(rèn)了實(shí)際供貨資格，就意味著雙方結(jié)成了某種程度的合作關(guān)系。在產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)，甚至管理水平的提高等各個(gè)方面。VC公司都和供給商站在一起。以供給儀表板的CL一5供貨商為例，這是一家A級(jí)供給商，在資金、研發(fā)能力、生產(chǎn)水平各方面都比較強(qiáng)。但是，為了更好地保證質(zhì)量、控制本錢，VC公司會(huì)為她直接指定幾家長(zhǎng)期合作的關(guān)鍵部件的二級(jí)、三級(jí)供給商，共同承擔(dān)高昂的模具開(kāi)發(fā)費(fèi)用。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式VC公司的零部件采購(gòu)周期根據(jù)供給商的地理分布分為兩種--國(guó)內(nèi)采購(gòu)周期和海外采購(gòu)周期。周期的長(zhǎng)短和運(yùn)輸方式密切聯(lián)系。一般而言，從VC公司發(fā)出正式的國(guó)內(nèi)訂單到倉(cāng)庫(kù)收到所訂貨物的時(shí)間跨度為1周。這段時(shí)間主要用來(lái)給供給商生產(chǎn)、包裝和公路運(yùn)輸。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式而實(shí)際上，某些國(guó)內(nèi)供給商從海外采購(gòu)原材料的采購(gòu)周期長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。海外采購(gòu)周期根據(jù)運(yùn)輸方式和供給商的地理分布而不同。海運(yùn)一般為10一11周。這里面包括了約5周的準(zhǔn)備期--用于訂單傳遞、供給商備貨、包裝、出口報(bào)關(guān)，然后是海運(yùn)運(yùn)輸期(南美洲、非洲5周，其余4周)，最后是口岸通關(guān)和內(nèi)陸運(yùn)輸(1周)?？者\(yùn)與海運(yùn)的不同之處就在于運(yùn)輸周期縮短為1周，準(zhǔn)備期不變。所有供給商本身的原材料采購(gòu)期并不考慮在VC公司向他的直接供給商訂貨的前置期內(nèi)。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境供給鏈庫(kù)存狀況在G先生看來(lái)，VC公司的供給鏈庫(kù)存高的離譜--不管是零部件庫(kù)存還是產(chǎn)成品庫(kù)存，不管是供給商，還是公司。供給商庫(kù)存：這份是為T一5S車型供貨的供給商原材料庫(kù)存情況表(見(jiàn)表2-2)?？梢园l(fā)現(xiàn)，供給商的原材料庫(kù)存普遍很高。但是有多也有少--有些供給商的原材料庫(kù)存超過(guò)2個(gè)月，而有些僅能維持2周的生產(chǎn)。表2-4產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】本案例以某中國(guó)汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀為分析對(duì)象。教學(xué)可以首先從供給鏈管理要素分析出發(fā)，而輔以企業(yè)一般管理理論的介紹。對(duì)于不同的讀者，可以適當(dāng)加強(qiáng)第三物流合作、國(guó)際貿(mào)易根底知識(shí)介紹等內(nèi)容。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】本案例以某中國(guó)汽車制造商的供給鏈管理現(xiàn)狀為分析對(duì)象。教學(xué)可以首先從供給鏈管理要素分析出發(fā)，而輔以企業(yè)一般管理理論的介紹。對(duì)于不同的讀者，可以適當(dāng)加強(qiáng)第三物流合作、國(guó)際貿(mào)易根底知識(shí)介紹等內(nèi)容。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】供給鏈要素分析是案例分析的根底。可以結(jié)合VC公司的背景介紹和案例思考題。從供給商、客戶、前置期、供給鏈存貨緩沖點(diǎn)等要素進(jìn)行分析，把"牢騷清單"中的描述性語(yǔ)言轉(zhuǎn)變?yōu)?供給鏈"語(yǔ)言，把VC公司的供給鏈管理問(wèn)題列舉出來(lái)：供給鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長(zhǎng)期供貨能力管理；整個(gè)供給鏈的庫(kù)存很高；波動(dòng)的方案并引起了一系列的問(wèn)題；復(fù)雜的BOM的運(yùn)用和落后的"集成"訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境【案例分新指南】通過(guò)讀者的思考或討論，總結(jié)這些問(wèn)題，并找出原因：(預(yù)測(cè))方案的大幅度波動(dòng)對(duì)整個(gè)供給鏈造成巨大影響；落后的“集成〞訂貨方式加劇了供給鏈響應(yīng)緩慢以及供給鏈庫(kù)存升高。有一定根底的讀者，可以進(jìn)一步提出自己解決問(wèn)題的方案，例如，改變預(yù)測(cè)方法、整合產(chǎn)品及零部件方案、縮短采購(gòu)前置期、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)對(duì)供給鏈統(tǒng)一管理等。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境產(chǎn)品市場(chǎng)：以符合中國(guó)市場(chǎng)需求的高品質(zhì)轎車為己任。市場(chǎng)占有率一度超過(guò)30%消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)者物流部門組織機(jī)構(gòu)物流生產(chǎn)計(jì)劃物流優(yōu)化零部件計(jì)劃技術(shù)準(zhǔn)備物流控制第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境采購(gòu)前置期與運(yùn)輸方式國(guó)內(nèi)采購(gòu)周期省外采購(gòu)周期市場(chǎng)需求與方案董事會(huì)和常委會(huì)銷售預(yù)測(cè)和產(chǎn)品需求方案生產(chǎn)方案和零部件需求方案第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境物料需求方案MRP概念：物料需求方案系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)那么和記錄，它設(shè)計(jì)用來(lái)把主生產(chǎn)方案轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對(duì)這一方案的每一部件的需求進(jìn)行方案。MRP系統(tǒng)目標(biāo)保證原材料部件的供給。保持可能的最低存貨水平。制造活動(dòng)、送貨和采購(gòu)活動(dòng)的方案。據(jù)此MRP系統(tǒng)考慮當(dāng)前和方案的零件和存貨數(shù)量，也考慮方案所需的時(shí)間。第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境BOMBOM的概念〔BillOfMaterial〕物料清單從制造業(yè)物流的角度來(lái)說(shuō)，BOM描述了產(chǎn)品組成的層級(jí)和物料的相關(guān)性BOM清單的特點(diǎn)作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車有非常復(fù)雜的BOM清單。BOM表是一個(gè)動(dòng)態(tài)的表，具有時(shí)間有效性屬性第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付1、匯付方式中的電匯T/T收付〔TelegraphicTransfer貨到付款〕手續(xù)簡(jiǎn)單費(fèi)用小出口商風(fēng)險(xiǎn)大進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)小第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付2、托收方式中付款交單 D/P收付〔DocumentsagainstPayment〕手續(xù)略多費(fèi)用略大出口商風(fēng)險(xiǎn)中進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)中第1節(jié)VC公司的供給鏈管理困境貨款的收付3、信用證方式中的跟單信用證 L/C收付〔DocumentsCredit〕手續(xù)最多費(fèi)用最大出口商風(fēng)險(xiǎn)小進(jìn)口商風(fēng)險(xiǎn)大物流案例與實(shí)踐(一)第二章汽車/零部件供給第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略案例背景隨著中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的高速開(kāi)展，公司的生產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種謄和員工人數(shù)都在以最快的速度開(kāi)展。在此背景下，SC公司采取了放式的經(jīng)營(yíng)策略，竭盡全力保證生產(chǎn)和客戶滿意度，增加固定資產(chǎn)投資、擴(kuò)大產(chǎn)能、增加人員編制。目前公司已擁有年產(chǎn)近600萬(wàn)套的生產(chǎn)能力，員工人數(shù)超過(guò)500人，銷售額接近lo億人民幣。公司希望2006年到達(dá)年產(chǎn)1000萬(wàn)套并且市場(chǎng)占有率近40％的目標(biāo)。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略Z公司是歐洲某著名的汽車零部件集團(tuán)SC公司是Z集團(tuán)在中國(guó)上海新近投資的子公司，主要客戶包括上海群眾、一汽群眾、上海通用等整車廠。SC還通過(guò)母公司在國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)從事售后維修零件的生產(chǎn)。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略SC公司組織機(jī)構(gòu)圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理人事行政市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部質(zhì)保部物流部技術(shù)部生產(chǎn)部第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略庫(kù)存策略的問(wèn)題其次，對(duì)于庫(kù)存水平控制的職責(zé)不清，單純認(rèn)為庫(kù)存水平上下只是由物料人員控制，對(duì)庫(kù)存全權(quán)負(fù)責(zé)。目前，sc公司所有的庫(kù)存壓力都集中在物料及倉(cāng)儲(chǔ)這個(gè)部門，但事實(shí)上正是由于這一點(diǎn)，使得其他相關(guān)部門放大需求，從而在公司內(nèi)部產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，使得庫(kù)存節(jié)節(jié)增加。我們以SC公司為客戶生產(chǎn)的A、B兩個(gè)產(chǎn)品作為實(shí)例進(jìn)行分析。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略庫(kù)存策略的問(wèn)題假設(shè)某季度客戶對(duì)產(chǎn)品A、B的需求預(yù)測(cè)各為100件，那么SC公司的銷售部會(huì)在此根底上放大10％，以保證供貨百分之一百的滿意率。此需求傳送到方案部門后，方案部門為了保證生產(chǎn)供貨的及時(shí)，又在此根底上放大了10％。最后方案信息傳遞到物料控制部門，為了保證物料的及時(shí)供給，物控人員又在此根底上放大了10％。這樣的一種信息傳遞，實(shí)際上人為在企業(yè)內(nèi)部造成了牛鞭效應(yīng)，使每種物料多備了33％的庫(kù)存。當(dāng)市場(chǎng)行情不好時(shí)，銷售部門可以隨時(shí)降低銷售預(yù)測(cè)，方案部門也可以隨時(shí)降低產(chǎn)量。但是由于進(jìn)口物料的前置時(shí)間較長(zhǎng)，至少在3個(gè)月內(nèi)無(wú)法進(jìn)行訂單調(diào)整，因此使得物料庫(kù)存一下子增加。尤其對(duì)于x組件來(lái)說(shuō)，它是A、B產(chǎn)品的通用件，當(dāng)A、B需求量同時(shí)下降時(shí)，其庫(kù)存壓力比較其他兩種組件而言較大，是Y和z的兩倍(見(jiàn)表2一17)。因此，從現(xiàn)象上來(lái)看，SC公司庫(kù)存水平的上下是由物料人員來(lái)控制，但其實(shí)質(zhì)卻是由銷售、方案、生嚴(yán)、物料等共同決定的。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略倉(cāng)儲(chǔ)管理問(wèn)題(1)SC公司倉(cāng)庫(kù)硬件設(shè)計(jì)不合理：SC公司在企業(yè)高速擴(kuò)張的l程中，撤除了舊的內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)并新建了一個(gè)近1000平方米的高架倉(cāng)庫(kù)在新建倉(cāng)庫(kù)過(guò)程中，設(shè)計(jì)規(guī)劃人員并不具備倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)生了很多設(shè)計(jì)失誤：第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略針對(duì)SC公司物流觀狀的解決方案組織機(jī)構(gòu)的改革在公司的組織機(jī)構(gòu)中，物流部所處的地位十分為難。一方面在實(shí)際操作中很多具體職能和權(quán)限并非由物流部控制；另一方面這些職能執(zhí)行的結(jié)果以及產(chǎn)生的問(wèn)題卻往往由物流部來(lái)承擔(dān)，這樣就造成權(quán)責(zé)不分。因此，應(yīng)該根據(jù)制造業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和物流流程對(duì)公司的物流組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，賦予物流部門更多的管理和控制職能，使其能夠職責(zé)到位。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略針對(duì)SC公司物流觀狀的解決方案組織機(jī)構(gòu)的改革圖2—8為變革之后的組織機(jī)構(gòu)圖。我們可以發(fā)現(xiàn)，物流部上升到供給鏈管理盼高度，控制了從工程開(kāi)發(fā)到成品發(fā)運(yùn)的整個(gè)物質(zhì)流轉(zhuǎn)過(guò)程，從而在功能上得到了完善。在組織機(jī)構(gòu)變革完成后，整個(gè)生產(chǎn)控制與物流局部為5個(gè)子分部，分別為生產(chǎn)方案、物料控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、物料采購(gòu)及工裝備品備件。第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略SC公司物流部的組織機(jī)構(gòu)：物流經(jīng)理物料控制CKD和倉(cāng)儲(chǔ)管理物料控制Local及生產(chǎn)方案工裝與備品配件第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略公司整個(gè)物流流程方案體系物料采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)配送成品配送前置時(shí)間及庫(kù)存控制信息系統(tǒng)第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略公司物流目前存在的問(wèn)題：部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個(gè)獨(dú)立功能實(shí)體。由于信息不完備使得物料供給不及時(shí)采購(gòu)部隸屬財(cái)務(wù)部，主要承擔(dān)工程確認(rèn)，但物流部來(lái)完成物流采購(gòu)職能物流部本身劃分職責(zé)不清方案體系問(wèn)題庫(kù)存策略問(wèn)題倉(cāng)儲(chǔ)管理問(wèn)題第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機(jī)構(gòu)改革因?yàn)樵瓉?lái)物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很為難，所以要在變革之后重新組織物流部門。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個(gè)子分部：生產(chǎn)方案分部物料控制分部倉(cāng)儲(chǔ)管理分部物料采購(gòu)分部工裝與備件分部第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略公司物流現(xiàn)狀的解決方案2、優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)庫(kù)布局規(guī)劃貨架與通道寬度重新調(diào)整倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn)3、庫(kù)存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系物料控制體系第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略第2節(jié) SC公司庫(kù)存改進(jìn)策略ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備本章課程教學(xué)提示第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關(guān)于鐵路運(yùn)輸方面的物流案例。講授時(shí)注意結(jié)合學(xué)員其它課程所學(xué)的ABC分類法、XYZ分類法來(lái)講授物流案例與實(shí)踐(一)第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)引言：迷你派對(duì)“干杯!〞“干杯!〞…一個(gè)個(gè)盛著可樂(lè)、雪碧的塑料杯子輟碰撞著。雖然離下班還有半個(gè)小時(shí)，但是PB公司總裝車間的倉(cāng)庫(kù)人員已提前完成了今天的所有工作任務(wù)，并被允許舉行這個(gè)“迷你派對(duì)〞來(lái)慶祝倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn)方案的順利完成。看著面帶笑容魄下，倉(cāng)庫(kù)主管L先生也為階段目標(biāo)的達(dá)成而感到欣慰。對(duì)于L生來(lái)說(shuō)，面對(duì)挑戰(zhàn)從來(lái)都是工作的一局部。他從PB公司成立起就在這里工作，經(jīng)歷了很多，并且對(duì)公司的背景、結(jié)構(gòu)、公司的產(chǎn)品特點(diǎn)都非常了解。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例內(nèi)容：PB公司由世界著名的鐵路客車制造商P公司與中國(guó)本地的大型貨車制造商SF公司合資建立，擁有中外員工700人。為獲得市場(chǎng)，公司管理層決心做出改變：適時(shí)間內(nèi)把影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的量大瓶頸之一——長(zhǎng)達(dá)2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5輛/天。在不增加人員的情況下，通過(guò)內(nèi)部發(fā)送實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)公司背景從成立之初直到前幾年，公司在各方面的管理機(jī)制還不夠健全。與競(jìng)爭(zhēng)者相比，公司的生產(chǎn)本錢更高，交貨期更長(zhǎng)，產(chǎn)品售價(jià)也更高。來(lái)自客戶方面的巨大壓力使得管理層痛下決心：做出改變，贏得市場(chǎng)。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：由9600多種零部件組成采購(gòu)件：xxxxxxxS自制根本件：xxxxxx組成部件：xxxxxCM大部件：Mxxxxxx工序：PMxxxx產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式 如圖3-1所示。每道工序都由假設(shè)干大部件組成，每個(gè)大部件有假設(shè)干采購(gòu)件、根本件、組成部件組成，每個(gè)組成部件又由假設(shè)干采購(gòu)件、根本件、組成部件組成，通常擴(kuò)展到5-6個(gè)層級(jí)(Level)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式如圖3-1所示．案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)生產(chǎn)策略生產(chǎn)工序分為36個(gè)生產(chǎn)工序分為36個(gè)；流水線式生產(chǎn)；分為3個(gè)主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間(主要是焊接車體鋼結(jié)構(gòu))，噴涂車間(主要是車體的防腐處理、外部噴漆處理)，總裝車間(主要是電器安裝．水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等)，產(chǎn)品從鋼結(jié)構(gòu)車間的PM01I序開(kāi)始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束。自制件車間生產(chǎn)自制件局部裝飾部件(型材類、板類)，由自制件車間生產(chǎn)；案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)采購(gòu)件主要包括：各類鋼板、管材、鋁型材、油漆等原材料，電器件。各種模塊(洗手問(wèn)、廁所、茶爐、空調(diào)、包廂等)，防寒材料．膠類，裝飾類材料，座椅，桌子，標(biāo)準(zhǔn)件，局部無(wú)法自制件等。供給商既有國(guó)內(nèi)的，也有國(guó)外的。倉(cāng)庫(kù)包括自制件倉(cāng)庫(kù)、原材料倉(cāng)庫(kù)、型材管材倉(cāng)庫(kù)、油漆倉(cāng)庫(kù)、總裝f車間倉(cāng)庫(kù)等，以及卸貨月臺(tái)兩個(gè)。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)材料需求策略各工序每天按照工序生產(chǎn)需要發(fā)料；組成部件按照批次，定期發(fā)料到自制件車間。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)倉(cāng)儲(chǔ)策略存儲(chǔ)方式：固定貨位(貨架)、隨機(jī)貨位并用；固定的收貨程序、發(fā)貨程序、補(bǔ)貨程序；使用叉車、手動(dòng)托盤叉車；使用標(biāo)準(zhǔn)托盤；形狀較大的自制根本件和大部件采用現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存方式，形狀較大的采購(gòu)件，盡可能采用JIT供貨方式。對(duì)有效期材料使用FIFO(先進(jìn)先出)。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)庫(kù)存策略盡可能減少庫(kù)存；使用80／20法那么、ABC分類方法，確定關(guān)鍵材料或部件、高貨值材料或部件的平安庫(kù)存量。倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn)工程的實(shí)施案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn)工程的實(shí)施半年多前，PB公司上下都為企業(yè)的狀況感到擔(dān)憂——客戶不滿．尢法接到足夠的訂單，利潤(rùn)下降。經(jīng)過(guò)分析，人們找到了影響公司競(jìng)爭(zhēng)力的最大瓶頸之一——產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)：原先的客車生產(chǎn)能力為‘天／輛。管理層決定改變這一情況．在一年內(nèi)把生產(chǎn)周期縮短為1天／輛，以超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為階段性目標(biāo)，1．5天／輛的周期必須在半年之內(nèi)到達(dá)。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)物流流程策略在PB公司，生產(chǎn)車間的物流也屬于物流部門管理。因此，L先生對(duì)于整個(gè)物料的流動(dòng)策略也十分了解。它分為生_產(chǎn)策略、材料供給策略、材料需求策略、倉(cāng)儲(chǔ)策略和庫(kù)存策略。售額記錄不斷刷新.案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)公司對(duì)X-280加急時(shí)間事后總結(jié)如下：1．銷售部在跟客戶簽訂合同時(shí)，應(yīng)先向公司內(nèi)部人員詢問(wèn)庫(kù)存狀況，再根據(jù)客戶的具體需求簽訂合同，防止加急采購(gòu)。2．對(duì)于采購(gòu)前置期較長(zhǎng)的零部件，根據(jù)以往的銷售情況，酌情加大庫(kù)存量。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)公司對(duì)X-280加急時(shí)間事后總結(jié)如下：1．銷售部在跟客戶簽訂合同時(shí)，應(yīng)先向公司內(nèi)部人員詢問(wèn)庫(kù)存狀況，再根據(jù)客戶的具體需求簽訂合同，防止加急采購(gòu)。2．對(duì)于采購(gòu)前置期較長(zhǎng)的零部件，根據(jù)以往的銷售情況，酌情加大庫(kù)存量。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)管理現(xiàn)狀：人員現(xiàn)狀：為20人倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)況：總裝車間倉(cāng)庫(kù)14位庫(kù)管員，2600+2900存儲(chǔ)在可調(diào)式貨架其他資源〔教材70-71頁(yè)〕倉(cāng)庫(kù)布局:分兩層，全部貨架結(jié)構(gòu)1-36#倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部庫(kù)位設(shè)置情況入庫(kù)程序發(fā)料程序提速的影響案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作2、ABC庫(kù)存分類管理法對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，一般其庫(kù)存物料、成品種類繁多，不同品種價(jià)格各異，庫(kù)存數(shù)量和價(jià)值也不盡相同。有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對(duì)所有的庫(kù)存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實(shí)的。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作2、ABC庫(kù)存分類管理法為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應(yīng)該對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類管理和控制。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作2、ABC庫(kù)存分類管理法A類物資種類數(shù)占全部庫(kù)存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70～80%左右；B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的10～15%左右，其需求量大致也為總需求量的15～20%左右；C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)ABC分類法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作3、ABC分類的步驟1．確定統(tǒng)計(jì)期2．收集數(shù)據(jù)3．處理數(shù)據(jù)4．制定ABC分析表表8-3

ABC分類管理表分類項(xiàng)目ABC價(jià)值高中低管理要點(diǎn)將庫(kù)存壓縮到最低水平庫(kù)存控制有時(shí)可嚴(yán)些有時(shí)可松些集中大量訂貨，以較高庫(kù)存來(lái)節(jié)約訂貨費(fèi)用訂貨量少較多多訂購(gòu)量計(jì)算方法按經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算按過(guò)去的記錄按經(jīng)驗(yàn)估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫(kù)存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進(jìn)出統(tǒng)計(jì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)一般統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量低較大允許較高控制程度嚴(yán)格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫(kù)存觀測(cè)系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫(kù)存觀測(cè)系統(tǒng)ABC分類管理表案例PB公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第四章制冷設(shè)備本章課程教學(xué)提示第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關(guān)于制冷設(shè)備物流案例。講授時(shí)注意提示學(xué)員在案例學(xué)習(xí)中了解案例分析的主要著眼點(diǎn)，把握供給商國(guó)產(chǎn)化的步驟及制造型企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作過(guò)程的重點(diǎn)。物流案例與實(shí)踐(一)第四章制冷設(shè)備第1節(jié)BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記第2節(jié)DZ公司物流方案選擇物流案例與實(shí)踐(一)第四章制冷設(shè)備第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記案例背景：本案例取材于一位從事多年采購(gòu)活動(dòng)的人士的工作日記。案例通過(guò)故事形式表現(xiàn)采購(gòu)日常運(yùn)營(yíng)所遭遇的種種問(wèn)題以及相應(yīng)的解決方案，比方部門沖突、加急訂貨、缺貨和庫(kù)存積壓等。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購(gòu)Bz公司進(jìn)入開(kāi)展第二階段時(shí)，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)一片欣欣向榮的景象．銷售額記錄不斷刷新.在公司產(chǎn)品中，有一款溫控儀器，型號(hào)為x一280。該產(chǎn)品上市初期，由于設(shè)計(jì)先進(jìn)，性能卓越，加之市場(chǎng)上同類產(chǎn)品很少，市場(chǎng)需求不斷增加。x-280在近2年的時(shí)問(wèn)里，成為BZ公司的一個(gè)很好地利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。x-280溫控器的精密熱敏部件WX一280需要從歐洲原裝進(jìn)口，以保證整體溫控產(chǎn)品系統(tǒng)對(duì)溫控對(duì)象的溫度精確的感知。WX一280的加急采購(gòu)在公司產(chǎn)品中，有一款溫控儀器，型號(hào)為x一280。該產(chǎn)品上市初期，由于設(shè)計(jì)先進(jìn)，性能卓越，加之市場(chǎng)上同類產(chǎn)品很少，市場(chǎng)需求不斷增加。x-280在近2年的時(shí)問(wèn)里，成為BZ公司的一個(gè)很好地利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。x-280溫控器的精密熱敏部件WX一280需要從歐洲原裝進(jìn)口，以保證整體溫控產(chǎn)品系統(tǒng)對(duì)溫控對(duì)象的溫度精確的感知。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購(gòu)某日，銷售部接到一個(gè)非常大的訂單。一個(gè)華北區(qū)的大客戶剛剛成功競(jìng)標(biāo)一個(gè)國(guó)家級(jí)工程。該工程中需要100臺(tái)x一280溫控儀器，但交貨時(shí)間緊，要求交貨期為2周。銷售部在沒(méi)有和其他部門溝通的情況下便向客戶確認(rèn)了該訂單。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購(gòu)當(dāng)訂單處理人員把該訂單錄入系統(tǒng)之后，采購(gòu)與供給部發(fā)現(xiàn)庫(kù)中的WX-280僅有30臺(tái)。并且這局部庫(kù)存已經(jīng)安排訂單，只是離客戶要求的交貨期還有l(wèi)-2個(gè)月。采購(gòu)與供給部當(dāng)即向海外供給商緊急訂購(gòu)100套WX-280。但是供給部很快接到海外供給商的訂單確認(rèn)，明確說(shuō)明該單貨物最早于4周后發(fā)貨。無(wú)法滿足BZ公司交貨時(shí)間要求。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購(gòu)原來(lái)在成熟的歐洲制造業(yè)很多工廠實(shí)行“見(jiàn)單生產(chǎn)〞，即他們只有在接到客戶的正式訂單以后,才向其供給商訂貨，組織生產(chǎn)。歐洲的制造前置期一般在4周以上，加上海運(yùn)的1個(gè)月的運(yùn)輸時(shí)間(班輪的運(yùn)輸時(shí)間)，貨到中國(guó)后辦理進(jìn)出口、清關(guān)手續(xù)至少1周的時(shí)間，再加上原材料到工廠后2—3周的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)時(shí)間，因此，在國(guó)內(nèi)WX-280沒(méi)有庫(kù)存的情況下，從BZ公司的銷售部接到客戶的訂單到產(chǎn)品生產(chǎn)完畢，至少需要3—4個(gè)月的總前置期。這么長(zhǎng)的交貨期根本無(wú)法滿足華北大客戶的需求。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記WX一280的加急采購(gòu)怎么辦?海運(yùn)肯定是不能滿足需求的。即使改用空運(yùn)，也要1個(gè)月的交貨期。而且WX一280每套凈重20公斤，空運(yùn)費(fèi)用將會(huì)是一筆不小的開(kāi)支。換一個(gè)供給商呢?不行，該產(chǎn)品是海外供給商為BZ公司特制的，也就是說(shuō)，WX-280只有一個(gè)供給商。經(jīng)過(guò)公司開(kāi)會(huì)研究，為了履行對(duì)客戶的承諾．第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記公司決定采取以下方法來(lái)解決這個(gè)難題：1．銷售部與華北大客戶充分溝通。希望在2周后先交30臺(tái)x-280溫控儀器，隨后的2周內(nèi)，交齊剩余貨物。2．供給部與海外供給商協(xié)調(diào)．將交貨期提前至2周。用空運(yùn)的方式運(yùn)出100套WX-280。提前作好所有的進(jìn)口手續(xù)及通關(guān)、內(nèi)陸運(yùn)輸各環(huán)節(jié)的準(zhǔn)備工作。3．生產(chǎn)部先將庫(kù)存的30套WX-280用于生產(chǎn)，待空運(yùn)原材料到廠之后，組織加班。l周內(nèi)完成生產(chǎn)。4．物流部門安排30套x-280的運(yùn)輸。確保及時(shí)到達(dá)華北大客戶處。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記在實(shí)際的操作中。由于國(guó)外供給商確實(shí)不能一下發(fā)出100套WX一280，所以經(jīng)過(guò)溝通，改為分2批發(fā)貨，終于保證了貨物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)。第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記第1節(jié) BZ公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記供給商的國(guó)產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場(chǎng)日益成熟，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)白熱化，BZ公司總裁加快了供給商國(guó)產(chǎn)化的步伐：搜集信息篩選供給商考察供給商評(píng)估供給商供給商認(rèn)證賣主評(píng)估國(guó)產(chǎn)化的影響因素物流案例與實(shí)踐(一)第四章制冷設(shè)備第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇公司簡(jiǎn)介DZ公司從成立之日起，就與一些大客戶保持密切聯(lián)系，像上海華聯(lián)、沃爾瑪、家樂(lè)福、北京華聯(lián)等每開(kāi)一家分店都會(huì)從DZ公司訂購(gòu)大量的產(chǎn)品，沃爾瑪?shù)雀旧厦考曳值甓际褂肈Z公司的產(chǎn)品。DZ公司的產(chǎn)品已銷往日本、香港、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡、法國(guó)、古巴等國(guó)家。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇公司簡(jiǎn)介日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地向中國(guó)內(nèi)地轉(zhuǎn)移，今年DZ公司將新增加20種新產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以公司將再增加四條流水生產(chǎn)線。這四條生產(chǎn)線需要12600平方米的廠房，新建廠房的費(fèi)用是每平方米900元。公司的廠區(qū)內(nèi)還有空閑的地方可以建新的廠房。公司廠區(qū)平面圖如圖4一1所示。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇第2節(jié) DZ公司物流方案選擇作業(yè)流程公司存貨緩沖點(diǎn)的示意圖〔教材98頁(yè)〕DP供應(yīng)商生產(chǎn)裝配配送客戶RWFG第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案一：零部件庫(kù)增加3臺(tái)電動(dòng)叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫(kù)高充分利用起來(lái)。在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時(shí)，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出合理庫(kù)存量、最正確訂貨點(diǎn)，嚴(yán)禁隨意改動(dòng)。成品庫(kù)建立一個(gè)發(fā)貨月臺(tái)。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案二：在公司附近租賃一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉(cāng)庫(kù)，由相關(guān)的供給商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫(kù)庫(kù)存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報(bào)的銷售預(yù)計(jì)，將成品發(fā)到各個(gè)辦事處，與辦事處建立起銷售與庫(kù)存管理系統(tǒng)。第2節(jié) DZ公司物流方案選擇改進(jìn)方案三：將DZ公司的零部件庫(kù)、成品庫(kù)、采購(gòu)、運(yùn)輸全部外包。通過(guò)招標(biāo)確定一家物流公司總裁，物流公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與DZ公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)方案、采購(gòu)物料清單、領(lǐng)料單等。DZ公司負(fù)責(zé)成品的保管費(fèi)、發(fā)貨費(fèi)，直接從物流公司購(gòu)置零部件，零部件的保管費(fèi)、運(yùn)費(fèi)DZ公司不負(fù)責(zé)。ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第五章家電行業(yè)本章課程教學(xué)提示第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關(guān)于家電制造業(yè)的物流案例。講授時(shí)注意引導(dǎo)學(xué)員回憶其它課程所學(xué)的供給商評(píng)估程序、考慮因素。還要適當(dāng)結(jié)合中國(guó)家電行業(yè)開(kāi)展，指明家電物流的管理特點(diǎn)物流案例與實(shí)踐(一)第五章家電行業(yè)第1節(jié)HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)物流案例與實(shí)踐(一)第五章家電行業(yè)第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路本案例取材于中國(guó)一家旗艦家電制造商實(shí)施供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的經(jīng)歷。該企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中．對(duì)供給商進(jìn)行了重新的評(píng)估和選擇，取得引人注目的成績(jī)。但在供給商選擇中過(guò)于強(qiáng)調(diào)國(guó)際化，反而給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)了不利的影響。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路引言歐陽(yáng)文從內(nèi)地一所不知名大學(xué)被分配到這家中國(guó)旗艦家電企業(yè)工作已經(jīng)5年。盡管教育背景不突出，但歐陽(yáng)文工作勤勤懇懇，謙虛好學(xué)．再加上大學(xué)期間擔(dān)任學(xué)生會(huì)干部的經(jīng)歷所鍛煉的組織能力，歐陽(yáng)文深得企業(yè)管理層的賞識(shí)。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路引言工作幾年后職務(wù)已從普通采購(gòu)員提升到供給鏈高級(jí)經(jīng)理，親歷了企業(yè)大大小小的物流與供給鏈改進(jìn)工程。但苦于工作的繁忙，一直沒(méi)有對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，所以歐陽(yáng)文總想找時(shí)機(jī)對(duì)自己的工作進(jìn)行一次系統(tǒng)的回憶。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路引言恰好最近接到中國(guó)交通學(xué)會(huì)人力資源培訓(xùn)中心供給鏈研討會(huì)的邀請(qǐng)，他作為演講嘉賓，和物流同仁分享他參加HR公司5年來(lái)，公司在物流管理方面所發(fā)生的變化，尤其是他在供給商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域所積累的經(jīng)驗(yàn)以及心得。這些希望可以為以后物流同仁實(shí)施類似工程時(shí)提供一些借鑒。以下是根據(jù)歐陽(yáng)先生演講稿改寫的案例。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路公司背景HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長(zhǎng)為中國(guó)乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，開(kāi)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過(guò)10000個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路公司背景公司多元化戰(zhàn)略涉及生物制藥和金融保險(xiǎn)等領(lǐng)域。該公司已經(jīng)建立了一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與效勞網(wǎng)絡(luò)。至2003年，HR公司已有設(shè)計(jì)中心18個(gè)。建立工業(yè)園9個(gè)〔其中海外有3個(gè))．13個(gè)海外工廠，58800多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，11976個(gè)效勞網(wǎng)點(diǎn)。HR產(chǎn)品已進(jìn)入絕大多數(shù)歐美大型連鎖店。公司近20年的開(kāi)展.第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路公司背景經(jīng)歷了一個(gè)世界名牌的開(kāi)展歷程——名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略，公司取得了輝煌的成就。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與日俱增，比方部門不協(xié)調(diào)和小集團(tuán)利益等大企業(yè)病，企業(yè)全球化所需要的全球供給鏈建設(shè)等。為此，HR公司1999年啟動(dòng)了以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中，整合出HR物流、商流、資金流和信息流等部門，從而形成新的市場(chǎng)第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路HR公司物流的管理本部的組織機(jī)構(gòu)圖〔教材104頁(yè)〕物流副總裁物流推進(jìn)本部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中心本錢推進(jìn)中心新品開(kāi)發(fā)中心供給鏈管理事業(yè)部JIT方案事業(yè)部分撥物流事業(yè)部第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路流程再造最顯著的一步是公司成立了物流推進(jìn)本部。物流主要擔(dān)負(fù)著集團(tuán)所有生產(chǎn)事業(yè)部零部件的采購(gòu)、配送和成品的倉(cāng)儲(chǔ)分撥等工作。物流本部組織機(jī)構(gòu)如圖5一1所示。(上一頁(yè))第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式〔１〕按單采購(gòu)：ＨＲ集團(tuán)定制產(chǎn)品品種達(dá)6000多種，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)20萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下，HR物流整合以來(lái)，呆滯物資降低90％，倉(cāng)庫(kù)面積減少88％，庫(kù)存資金減少63％。同時(shí)建成的HR國(guó)際物流中心，貨區(qū)面壬日7200平方米．但它的吞吐量卻相當(dāng)于30萬(wàn)平方米的普通倉(cāng)庫(kù)。同樣的工作．HR物流中心只需9人。而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(2)三個(gè)JIT流程：即JIT采購(gòu)、JIT材料配送、JIT分撥物流，來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。由于HR物流采用先進(jìn)的設(shè)備、ERP(enterpriseresourceplanning(企業(yè)資源方案)管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持．通過(guò)三個(gè)1lT來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企業(yè)外部，HR公司的CRM(customerrelationshipmanagement客戶關(guān)系管理)和電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)和全球供給鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。目前，HR100％的采購(gòu)訂單從網(wǎng)上下達(dá)，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已到達(dá)總支付額的80％。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(3)信息化管理：企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工本錢、提高了勞動(dòng)效率．還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平．到達(dá)質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了HR集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息代替庫(kù)存，到達(dá)零運(yùn)營(yíng)資本的目的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：HR公司物流運(yùn)用已有的供給商網(wǎng)絡(luò)與資源。全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)，并借助信息系統(tǒng)，于2002年開(kāi)始利用現(xiàn)有資源和網(wǎng)絡(luò)，開(kāi)展第三方分撥、第三方采購(gòu)。HR物流目前已經(jīng)成為日本美寶、AFP集團(tuán)、樂(lè)百氏等公司的物流代理，為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)零距離效勞，使HR物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代集團(tuán)開(kāi)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ＨＲ公司物流管理模式(4)第三方物流：對(duì)此，HR物流開(kāi)始進(jìn)行了供給商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作。以質(zhì)量、本錢、交貨期為主要衡量指標(biāo)，淘汰不合格供給商，重點(diǎn)引人擁有為國(guó)際知名家電企業(yè)長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供給商，積極推進(jìn)國(guó)際供給商參與HR產(chǎn)品的前端開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)．從根本上提升HR產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系為了確保網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作的質(zhì)量和速度，HR物流在協(xié)調(diào)其他各部門相互配合的根底上，首先建立起了一整套的對(duì)現(xiàn)有供給商的考評(píng)體系：“TQMC考核機(jī)制〞。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系TQMC考核機(jī)制〞。該機(jī)制由以下幾方面組成：(1)質(zhì)量方面：由質(zhì)量檢測(cè)公司、產(chǎn)品事業(yè)部質(zhì)管部門配合，對(duì)所有的供給商進(jìn)行質(zhì)量水平考核和統(tǒng)計(jì)，每日通過(guò)看板公示當(dāng)日各供給商的質(zhì)量水平，并每月、每季度及每年都進(jìn)行綜合考評(píng)。(2)本錢方面：由產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部的本錢核算部門適時(shí)反響各供給商的價(jià)格情況，并提供每個(gè)供給商的降價(jià)情況進(jìn)行通報(bào)。(3)交貨期方面：由各個(gè)JIT訂單執(zhí)行處適時(shí)反響各供給商的交貨情況，以及每日延誤的生產(chǎn)情況。(4)參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開(kāi)發(fā)部進(jìn)行考核，考核每個(gè)供給商在參與HR產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)方面的積極性和研發(fā)成果。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路建立不合格供給商的淘汰機(jī)制對(duì)于供給商的淘汰，主要參照供給商考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，比方，2002年6月份的月度供給商考評(píng)結(jié)果如下：其中，XF電器的月度考評(píng)為不合格，而且在2002年4～5月份同樣為不合格。針對(duì)這樣的供給商，資源管理部門會(huì)根據(jù)供給商考評(píng)結(jié)果．將XF電器這類的供給商列為淘汰對(duì)象。要淘汰XF電器，先期就要進(jìn)行準(zhǔn)備工作，首先列出XF電器的供貨明細(xì)，并分析每一個(gè)供貨部件的供給網(wǎng)絡(luò)狀況。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路建立不合格供給商的淘汰機(jī)制XF電器為HR集團(tuán)商用空調(diào)、家用空調(diào)、洗衣機(jī)、冰箱、燃?xì)庠畹?個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部供給零部件，共計(jì)33種零部件。其中21種為非單點(diǎn)供貨，可以通過(guò)系統(tǒng)中的供貨配額調(diào)整，直接取消該公司的供貨配額，剩余12種為單點(diǎn)供貨，1個(gè)已經(jīng)不再采購(gòu)。其余11種部件，按照原先模具使用協(xié)議，將生產(chǎn)這11種零部件韻模具直接調(diào)離該公司，調(diào)入優(yōu)秀供給商世遠(yuǎn)公司，以鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的供給商。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路引入國(guó)際化供給商對(duì)于國(guó)際化供給商的引入，HR首先在信息的獲取渠道方面做到了國(guó)際化，通過(guò)各種媒體、諸多的行業(yè)協(xié)會(huì)、國(guó)際上的政府和非政府組織與HR有著良好關(guān)系的國(guó)際知名企業(yè)的幫助，同全球的各行業(yè)的著名企業(yè)取得聯(lián)系，治談合作。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路引入國(guó)際化供給商初步洽談后，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員根據(jù)供給商提供的資料進(jìn)行初評(píng)，如果初評(píng)合格．就要現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審．由一個(gè)小組來(lái)進(jìn)行。該評(píng)審小組由資源管理部(供給商管理部門)、檢測(cè)公司(質(zhì)量控制部門)、生產(chǎn)事業(yè)部(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門)聯(lián)合組成，由網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員牽頭組織評(píng)審．并按照評(píng)審表格要求打分，最終根據(jù)三方分值得出評(píng)審結(jié)果。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就供給商優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使供給商由原來(lái)的2336家優(yōu)化至目前的721家。國(guó)際化供給商的比例到達(dá)了82．5％，并且仍在不斷提高t從而建立起強(qiáng)大的全球供給鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛(ài)默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為HR的供給商，使得HR集團(tuán)具有了在全球整合資源的能力。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就在產(chǎn)品方面，HR的產(chǎn)品越來(lái)越多地采用了國(guó)際上最高水平的零部件、組件，從質(zhì)量和性能方面提高了HR產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升了HR的品牌價(jià)值。因?yàn)樽鳛橹袊?guó)綜合實(shí)力最強(qiáng)的家電企業(yè)和躋身世界家電名牌的家電品牌，HR在設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷方面可以稱為專家，但是，在涉及到各行各業(yè)的零部件的設(shè)計(jì)方面，HR不一定就是專家。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題HR物流在進(jìn)行供給商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化過(guò)程中，確實(shí)取得了很好I的效果，但是值得注意的是，在供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化中，對(duì)于電腦板、電阻電容、程控器等電子類零部件供給商的優(yōu)化，與塑料件、沖壓鈑金件、包裝箱、泡沫件等機(jī)械類零部件供給商的優(yōu)化，采用同一個(gè)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)供給商國(guó)際化。這勢(shì)必為企業(yè)帶來(lái)不利的影響。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題質(zhì)量電子類零部件對(duì)于家電廠家來(lái)講，屬于關(guān)鍵的部件。一臺(tái)空調(diào)的電腦板、遙控器，或者壓縮機(jī)等關(guān)鍵部件出了問(wèn)題的話，企業(yè)失去的將不僅僅是客戶，而是市場(chǎng)和信譽(yù)度!因?yàn)檫@類零部件在用戶那里將經(jīng)常反復(fù)使用，使用頻率很高且時(shí)間長(zhǎng)，所以就對(duì)該類零部件的質(zhì)量提出更高的要求。但從供給市場(chǎng)來(lái)看，國(guó)際知名電子部件供給商與國(guó)內(nèi)電子部件供給商在產(chǎn)品質(zhì)量上存在著較大的差異。因此，對(duì)電子類零部件供給商選擇時(shí)強(qiáng)調(diào)供給商國(guó)際化是合理和必要的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題質(zhì)量而機(jī)械類零部件的生產(chǎn)大都是供給商從HR物流領(lǐng)料進(jìn)行加工，從加工工藝、摸具的制作，包裝運(yùn)輸?shù)攘鞒炭矗瑖?guó)內(nèi)供給商與國(guó)外供給商并沒(méi)有表達(dá)出太大的差距。因而國(guó)外供給商與國(guó)內(nèi)供給商在產(chǎn)品質(zhì)量上根本處在同一水平。但從公司對(duì)供給商優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，機(jī)械類供給商與電子類供給商使用的都是同一標(biāo)準(zhǔn)。這顯然是不合理的。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題本錢按照HR目前供給商的標(biāo)準(zhǔn)，一家供給商一期投資需要到達(dá)8000萬(wàn)元．投資回收期最短也要5年，也就是說(shuō)每年HR物流要為這樣的一家公司承擔(dān)1600萬(wàn)元的投資支出，不然，這家供給商就無(wú)法生存!第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問(wèn)題本錢HR公司和當(dāng)?shù)貦C(jī)械類零部件供給商通過(guò)近20年的配套合作，已經(jīng)為這批當(dāng)?shù)鼗髽I(yè)完成各種固定本錢的折舊和利潤(rùn)目標(biāo)，比那些新投資建廠的企業(yè)有著不可比較的本錢優(yōu)勢(shì)。第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路問(wèn)題對(duì)策：國(guó)際化供給商由于地理位置的因素，需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，除了在本錢上一般情況下：A類供給商數(shù)量：5％，供給量：80％B類供給商數(shù)量：15％，供給量：15％C類供給商數(shù)量：80％，供給量：5％第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路問(wèn)題對(duì)策：根據(jù)單臺(tái)家電產(chǎn)品的零部件種類、價(jià)值、重要性進(jìn)行分類，這種方法可以參照XYZ分析法：ABC和XYZ的共同使用時(shí)可以參考下表X：電子類部件，包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等；Y：系統(tǒng)類部件，包括冷凝器、蒸發(fā)器、標(biāo)準(zhǔn)件、敷料等；Z：機(jī)械類部件，塑料、沖壓鈑金、泡沫、印刷、包裝等；

第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ABCXYZ第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路ABCXYZ第1節(jié)HR公司供給商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路物流案例與實(shí)踐(一)第五章家電行業(yè)第2節(jié) PS公司銷售物流改進(jìn)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)PS公司概況企業(yè)背景1987年，Ps公司首次在中國(guó)〔北京)成立了合資公司。之后，又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資合資公司。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)PS公司概況產(chǎn)品銷售整個(gè)Ps公司在2003年的銷售量為200萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品的種類為35種。作為這樣一家大型的電器制造和銷售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長(zhǎng)沙、廣州、濟(jì)南、杭州、廈門等全國(guó)二十幾個(gè)省市建立有銷售網(wǎng)點(diǎn)，并且致力于建立一個(gè)最好的銷售圃隊(duì)。正是由于銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的力量不平衡和各地消費(fèi)能力的不一致。造成了目前庫(kù)存與銷售時(shí)機(jī)的矛盾。因此，陸經(jīng)理一上任，便立即對(duì)Ps公司的運(yùn)作流程作了深入了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)PS公司概況產(chǎn)品銷售整個(gè)Ps公司在2003年的銷售量為200萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)品的種類為35種。作為這樣一家大型的電器制造和銷售商。Ps公司在北京、上海、天津、西安、成都、武漢、長(zhǎng)沙、廣州、濟(jì)南、杭州、廈門等全國(guó)二十幾個(gè)省市建立有銷售網(wǎng)點(diǎn)，并且致力于建立一個(gè)最好的銷售圃隊(duì)。正是由于銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)的力量不平衡和各地消費(fèi)能力的不一致。造成了目前庫(kù)存與銷售時(shí)機(jī)的矛盾。因此，陸經(jīng)理一上任，便立即對(duì)Ps公司的運(yùn)作流程作了深入了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)PS公司概況業(yè)務(wù)模式為了解決庫(kù)存和銷售的兩難問(wèn)題，陸經(jīng)理決定先要弄清楚PS企業(yè)目前的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程。他根據(jù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和年度報(bào)表，試圖繪制一幅2003--2004的企業(yè)流程圖。其生產(chǎn)流程如圖5-3所示〔教材116頁(yè)〕第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)企業(yè)遇到的問(wèn)題與挑戰(zhàn)：庫(kù)存控制和銷售時(shí)機(jī)之間的平衡。具體來(lái)說(shuō)是由于客戶對(duì)供貨期要求越來(lái)越高，PS公司不得不在全國(guó)各地設(shè)立外部成品倉(cāng)庫(kù)，以縮短客戶訂貨的前置期。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，有限的產(chǎn)品在全國(guó)的外部倉(cāng)庫(kù)分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售時(shí)機(jī)，而另一個(gè)區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉(cāng)庫(kù)間調(diào)撥、滯銷品降價(jià)處理。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)解決方案：1、ABC分類法的實(shí)施2、分類法參加利潤(rùn)奉獻(xiàn)度實(shí)施〔詳細(xì)見(jiàn)下頁(yè)P(yáng)PT或教材117頁(yè)圖5-4〕A類產(chǎn)品銷量占5%利潤(rùn)奉獻(xiàn)占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤(rùn)奉獻(xiàn)占50%3、庫(kù)存控制政策的執(zhí)行詳盡的根底銷售數(shù)據(jù)做出滾動(dòng)的銷售預(yù)測(cè)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)解決方案：公司產(chǎn)品邊際利潤(rùn)與銷售量的關(guān)系圖產(chǎn)銷量邊際利潤(rùn)A類B類C類第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)結(jié)論陸經(jīng)理將向他的上級(jí)匯報(bào)，PS公司利用ABC分類法加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)品的分類管理，對(duì)利潤(rùn)奉獻(xiàn)大的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)控制。同時(shí)也同其他部門合作，加強(qiáng)各類別產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，并對(duì)補(bǔ)貨流程進(jìn)行統(tǒng)一管理、嚴(yán)格控制。由此公司在庫(kù)存管理的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都有了很好的改善，同時(shí)幫助公司降低了銷售本錢。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)結(jié)論案例描述了一家大型家用電器制造與銷售企業(yè)PS公司設(shè)定KPl、利用ABC分類法加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的分類管理，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中嚴(yán)格執(zhí)行與分類相對(duì)應(yīng)的庫(kù)存控制政策，建立銷售信息的文檔。最后幫助公司在降低了銷售本錢的同時(shí)，到達(dá)庫(kù)存控制和銷售時(shí)機(jī)之間的平衡。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)結(jié)論案例背景從3個(gè)方面展開(kāi)：①介紹PS公司的企業(yè)背景，包括企業(yè)歷史、主要行業(yè)，以及指導(dǎo)思想。②介紹企業(yè)的銷售模式、銷售網(wǎng)絡(luò)，作為下一階段分析的依據(jù)之一。③通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)模式的作圖介紹，可以讓讀者對(duì)供給鏈的環(huán)節(jié)有直觀的了解。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)結(jié)論問(wèn)題描述首先提出了PS企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)遇到的問(wèn)題：庫(kù)存控制和銷售時(shí)機(jī)之間的平衡。然后引導(dǎo)讀者歸納、總結(jié)出物流方面可能存在的問(wèn)題。但是，要清晰地描述問(wèn)題，還必須使用科學(xué)的表達(dá)方式：“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)〞，即KPI。對(duì)KPI的范圍選取，計(jì)算方式等可以作進(jìn)一步的拓展．第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)方案結(jié)果方案實(shí)施的過(guò)程是嚴(yán)格的，有時(shí)候甚至是嚴(yán)酷的。陸經(jīng)理和同事們這半年每天都工作到很晚。但是·他的努力沒(méi)有白費(fèi)。現(xiàn)在，他們交出了一份令人滿意的答卷，讓陸經(jīng)理和公司內(nèi)的所有員工都非常興奮——實(shí)際目標(biāo)不但到達(dá)，甚至超出了設(shè)定的KPI目標(biāo)值。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)方案結(jié)果2004年度各項(xiàng)KPI值單個(gè)倉(cāng)庫(kù)單個(gè)型號(hào)月度斷貨次數(shù)0．2次．滯銷品占月銷售數(shù)量0．13％，處理這些滯銷品的損失為3．1萬(wàn)元人民幣，徹底消滅了各個(gè)倉(cāng)庫(kù)間每月的非正常調(diào)撥。第2節(jié)PS公司銷售物流改進(jìn)方案結(jié)果2004年度與2003年度KPI比照顯然，Ps公司在實(shí)行ABC分類法，并且對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的補(bǔ)貨方案作出統(tǒng)一規(guī)定后。在的各個(gè)KPI方面都取得了顯著成效。與過(guò)去相比，做出了接近100％的改善(見(jiàn)表5-5)。ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第六章IT行業(yè)本章課程教學(xué)提示第一章物流與供給鏈案例分析導(dǎo)論第二章汽車/零部件供給第三章鐵路運(yùn)輸設(shè)備第四章制冷設(shè)備第五章家電行業(yè)第六章IT行業(yè)第七章食品與飲料第八章醫(yī)藥工業(yè)第九章化工業(yè)第十章服裝業(yè)第十一章圖書業(yè)第十二章建筑與建材第十三章分銷與零售企業(yè)第十四章物流企業(yè)提示：本章是關(guān)于IT方面的物流案例。講授時(shí)注意要將重點(diǎn)放在ABC分類法、XYZ分類法在庫(kù)存管理中的應(yīng)用，還有從案例中學(xué)習(xí)庫(kù)存中盤點(diǎn)、出現(xiàn)庫(kù)存差異如何解決。物流案例與實(shí)踐(一)第六章IT行業(yè)第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈改造物流案例與實(shí)踐(一)第六章IT行業(yè)第1節(jié) SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略公司概況：SM公司是一家在電子通信產(chǎn)業(yè)處于領(lǐng)先地位的合資企業(yè)。它由國(guó)外某世界500強(qiáng)企業(yè)與國(guó)內(nèi)通信的三家龍頭企業(yè)共同投資成立的。擁有員工1400員，產(chǎn)品到達(dá)國(guó)際領(lǐng)先，并先后通過(guò)了ISO9001、ISO14001認(rèn)證。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個(gè)商業(yè)單元分別獨(dú)立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略公司物流體系 SM公司很早就運(yùn)用ERP系統(tǒng)對(duì)流程進(jìn)行了改造倉(cāng)庫(kù)操作收貨揀貨待發(fā)貨區(qū)以上操作流程是由第三方物流效勞商和SM的員工共同完成的。第三方物流提供者集中在物理的操作，SM公司的員工那么集中對(duì)管理系統(tǒng)的調(diào)整上面。第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略盤點(diǎn)運(yùn)作差異報(bào)告清點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的班長(zhǎng)會(huì)根據(jù)每天的盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)結(jié)果如表6-2。生產(chǎn)線每天都會(huì)給李經(jīng)理提供一份報(bào)告，指明每天的產(chǎn)品交接過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤，其數(shù)據(jù)可以參閱表6-3倉(cāng)庫(kù)中負(fù)責(zé)收貨的主管每天會(huì)提供一份報(bào)告，說(shuō)明收貨開(kāi)箱檢驗(yàn)所發(fā)生的原始缺損。倉(cāng)庫(kù)在日常操作中，班長(zhǎng)會(huì)及時(shí)提供相應(yīng)數(shù)據(jù)。第1節(jié)SM公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略倉(cāng)庫(kù)中的實(shí)際操作情況：庫(kù)存差異的類型可分三類由于未進(jìn)行100%開(kāi)箱全檢造成的原包裝缺損。由于操作失誤造成的庫(kù)存差異由于倉(cāng)庫(kù)日常管理不當(dāng)發(fā)生的損耗。李經(jīng)理分別對(duì)收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出盤點(diǎn)調(diào)整。ThankYou!物流案例與實(shí)踐(一)第六章IT行業(yè)第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)其主流產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、打印機(jī)、效勞器、通訊交換設(shè)備等產(chǎn)品供給商：供給商分布在美國(guó)、日本、新加坡、臺(tái)灣等地。包裝材料主要依靠國(guó)內(nèi)資源制造：超越公司每家工廠可有50萬(wàn)臺(tái)PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方米的材料倉(cāng)庫(kù)代理商：公司對(duì)一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造SM公司對(duì)質(zhì)量追求極致，它的宗旨是“把最好的質(zhì)量提供給客戶〞。在公司成立的10年間，民用、商用、工業(yè)用這三個(gè)商業(yè)單元。分別獨(dú)立核算并擁有自己的物流系統(tǒng)。2004年，為了便于更好地控制本錢，公司決定對(duì)整個(gè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，將三個(gè)商業(yè)單元所共享的部門合并，物流大部也因此應(yīng)運(yùn)而生。物流組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造李經(jīng)理在參加新的物流大部時(shí)，對(duì)整個(gè)物流部門職能的分配作了充分了解。這里的物流部的職能分配和他所從事的汽車行業(yè)有些不同。SM公司的物流大部主要分為進(jìn)口部、出口部、運(yùn)輸部、倉(cāng)儲(chǔ)部、本錢控制部5個(gè)部門，其中前四個(gè)為具體操作部門，而李所在的部門相當(dāng)于內(nèi)部審計(jì)，對(duì)它們的運(yùn)營(yíng)進(jìn)行審核。SM公司的主要產(chǎn)品是機(jī)電類產(chǎn)品，因此其原材料比較復(fù)雜，進(jìn)口部主要對(duì)所有原材料進(jìn)行預(yù)歸類，參加電子賬冊(cè)，保證在最短的時(shí)間內(nèi)辦理海關(guān)放行。因此，對(duì)于進(jìn)口部而言。最主要的衡量指標(biāo)是每票運(yùn)單的報(bào)關(guān)速度(見(jiàn)表6一1)。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造出口部負(fù)責(zé)整個(gè)公司產(chǎn)品的出口工作，同時(shí)還包括接受國(guó)外退回返修的產(chǎn)品。對(duì)出口部而言，其主要的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))就是出口于報(bào)關(guān)過(guò)程的時(shí)間。運(yùn)輸部主要是負(fù)責(zé)運(yùn)輸選擇適宜的運(yùn)輸公司和運(yùn)輸方式，負(fù)責(zé)貨物國(guó)外段的運(yùn)輸、海關(guān)到工廠之間的運(yùn)輸、工廠到客戶之1日的運(yùn)輸。對(duì)運(yùn)輸部而言．其主要的KPI就是運(yùn)輸時(shí)間及相關(guān)的運(yùn)輸本錢。倉(cāng)儲(chǔ)部門是整個(gè)物流大部的核心，它肩負(fù)著對(duì)整個(gè)集團(tuán)三個(gè)商業(yè)單元后勤補(bǔ)給的工作。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造倉(cāng)庫(kù)操作李經(jīng)理花費(fèi)了一周的時(shí)間，了解了上述整個(gè)操作流程。憑借以往的工作經(jīng)歷和已經(jīng)收集到的數(shù)據(jù)，李覺(jué)得SM公司的倉(cāng)庫(kù)應(yīng)該是解決問(wèn)題的根底。因此，他決定對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行重點(diǎn)考察，作為其工作的起始占．李在第二周和第三周對(duì)SM公司的倉(cāng)庫(kù)流程詳細(xì)地進(jìn)行了考察。整個(gè)倉(cāng)庫(kù)是24小時(shí)運(yùn)作，每天早晨李經(jīng)理到倉(cāng)庫(kù)，總是看到這樣一幅忙碌的景象。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造倉(cāng)庫(kù)操作收貨操作人員將送貨單上韻零件號(hào)、數(shù)量與實(shí)際所送的貨物進(jìn)行核對(duì)，并抽樣進(jìn)行開(kāi)箱清點(diǎn)。清點(diǎn)無(wú)誤后，填寫相應(yīng)的收貨單據(jù)，并將一式三聯(lián)的單據(jù)交給系統(tǒng)輸入人員，系統(tǒng)輸入員根據(jù)所收貨物找到相應(yīng)的訂單，將貨物的狀態(tài)轉(zhuǎn)為待檢驗(yàn)，同時(shí)將一聯(lián)單據(jù)留下，另兩聯(lián)單據(jù)分別交給質(zhì)保部和收貨人員。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造倉(cāng)庫(kù)操作收貨質(zhì)保部會(huì)根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)待檢驗(yàn)的清單，來(lái)查找相應(yīng)的單據(jù)并作檢驗(yàn)處理，檢驗(yàn)完畢后在系統(tǒng)內(nèi)做釋放。操作人員會(huì)定期根據(jù)單據(jù)來(lái)將檢驗(yàn)完畢的貨物上架，同時(shí)將所上的庫(kù)位填寫在單據(jù)上，交給系統(tǒng)輸入員。系統(tǒng)輸入員根據(jù)其所寫的庫(kù)位，在系統(tǒng)’內(nèi)做上架處理。整個(gè)收貨流程結(jié)束。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造倉(cāng)庫(kù)操作揀貨當(dāng)待發(fā)料區(qū)的物料存量低于一定水平時(shí)，待發(fā)料區(qū)的系統(tǒng)操作人員從系統(tǒng)內(nèi)拉出物料清單，包括物料號(hào)、所需數(shù)量等相關(guān)的信息，交由操作人員來(lái)進(jìn)行補(bǔ)料。對(duì)于不需要特定工位器具的物料，操作人員會(huì)直接將原包裝物料轉(zhuǎn)移至待發(fā)料區(qū)。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造倉(cāng)庫(kù)操作揀貨當(dāng)原包裝數(shù)量大于或者少于補(bǔ)貨單時(shí)，操作人員會(huì)在單據(jù)旁邊做出相應(yīng)的修改。如果物料需要特定的上位器具，那么操作人員必須將原包裝拆開(kāi)進(jìn)行再包裝，包裝完成后將物科移入補(bǔ)貨區(qū)。上述所有的轉(zhuǎn)移操作完畢后，操作人員會(huì)將單據(jù)交還給系統(tǒng)操作員，由他在系統(tǒng)內(nèi)做庫(kù)位轉(zhuǎn)移。至此整個(gè)揀貨過(guò)程完畢。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造待發(fā)貨區(qū)倚發(fā)貨區(qū)是直接與生產(chǎn)線緩沖區(qū)相連接的區(qū)域。當(dāng)接到生產(chǎn)訂單后，系統(tǒng)操作人員會(huì)根據(jù)生產(chǎn)訂單生成配貨清單，交由操作人員進(jìn)行配送倉(cāng)庫(kù)中的實(shí)際操作情況第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造李經(jīng)理對(duì)上述報(bào)告作出分析，從上述的報(bào)告中，他將差異的類型大致分為三類：第一類：由于未進(jìn)行100％的開(kāi)箱全檢造成的原包裝缺損。第二類：由于操作失誤(系統(tǒng)或?qū)嵨?造成的庫(kù)存差異。

第三類：由于倉(cāng)庫(kù)日常管理不當(dāng)發(fā)生磕、碰、撞、偷盜等造成的損耗。

第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造為了對(duì)這三類損失的具體情況有直觀的認(rèn)識(shí)，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細(xì)節(jié)。(1) 李經(jīng)理來(lái)到收貨區(qū)對(duì)收貨查驗(yàn)的環(huán)節(jié)作了考察：在查驗(yàn)處，他看到這樣一幅景象：三個(gè)操作工人正懶散地坐在門口曬太陽(yáng)。當(dāng)有貨物到達(dá)時(shí)，兩名操作工人將貨物卸下，一名工人與司機(jī)共同核對(duì)送貨單與實(shí)物的數(shù)量。核對(duì)完畢后，一名工人將一個(gè)包裝盒撕開(kāi)來(lái)，從上面直觀地看看里面的零件，然后在收貨單上簽收。在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)的收貨處總共接受的5車貨物，共有17種零件，其中有12種零件未見(jiàn)員工拆箱檢驗(yàn)，4種零件包裝被撕開(kāi)觀察，1種零件包裝被撕開(kāi)來(lái)清點(diǎn)。連續(xù)4天．每天李經(jīng)理都會(huì)花一個(gè)小時(shí)來(lái)觀察他們收貨的情況，觀察的結(jié)果都和第一天相差無(wú)幾。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造為了對(duì)這三類損失的具體情況有直觀的認(rèn)識(shí)，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細(xì)節(jié)。(2) 李經(jīng)理來(lái)到收貨緩沖區(qū)：他抬手看了看表，正好是早上10：00整。正是收貨緩沖區(qū)最繁忙的時(shí)刻．幾個(gè)操作工用電瓶拖車往貨架區(qū)送貨。李經(jīng)理挑選了幾個(gè)托盤作為自己觀察的對(duì)象，覺(jué)察有些托盤上已經(jīng)放置了質(zhì)保部門檢驗(yàn)完畢的標(biāo)示，但是數(shù)量與單據(jù)不符，往往是少1、2個(gè)，這樣的情況在4天中總共出現(xiàn)了5起。當(dāng)托盤上架之后，操作人員會(huì)將所放的庫(kù)位寫在收貨單上，但是這些字跡往往非常潦草，甚至有些漏寫。剛剛送完貨并填寫完單據(jù)后，李經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的人已全部放下手中的工作，原來(lái)已經(jīng)11：30，休息的時(shí)間到了。這些單據(jù)也就放在叉車、托盤或者貨位上。李經(jīng)理在當(dāng)日快要下班時(shí)，又和SM公司收料區(qū)的主管一起，抽取了一局部收貨單據(jù)與系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，發(fā)現(xiàn)有少量的單據(jù)并未輸入到系統(tǒng)中。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造為了對(duì)這三類損失的具體情況有直觀的認(rèn)識(shí)，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細(xì)節(jié)。(3) 李經(jīng)理來(lái)到再包裝區(qū)：整個(gè)再包裝區(qū)的人員是最多的。在SM公司的物料中大局部都必須經(jīng)過(guò)再包裝才能將物料發(fā)到生產(chǎn)線。操作工人將一個(gè)個(gè)紙盒包裝翻開(kāi)，供給商已經(jīng)按照SM公司的要求，將物料一層層平整的擺放在硬板紙上。一個(gè)紙盒一般可以裝6層到8層。李經(jīng)理看到的情景是這樣的，一名操作工人將紙盒包裝拆開(kāi)，然后將里面的紙板全部拿出來(lái)放人工位器具內(nèi)。再包裝的時(shí)候，手拿補(bǔ)貨單驗(yàn)證的操作工人還在和再包裝的操作工人開(kāi)玩笑。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造為了對(duì)這三類損失的具體情況有直觀的認(rèn)識(shí)，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細(xì)節(jié)。(4) 李經(jīng)理來(lái)到配貨發(fā)料區(qū)：這是和生產(chǎn)線交接的最后一道“防線〞。李經(jīng)理觀察了一下這里的庫(kù)位擺放，大局部都是已經(jīng)經(jīng)過(guò)再包裝的物料。操作人員在接到系統(tǒng)人員的補(bǔ)貨單據(jù)后，再到配料區(qū)取料。李經(jīng)理抽檢了一些單據(jù)，覺(jué)察上面多配貨的數(shù)量寫在各個(gè)地方，到系統(tǒng)里面查詢，覺(jué)察有些多配的數(shù)量并未輸入系統(tǒng)。在李經(jīng)理抽取樣本查詢的一個(gè)小時(shí)里，實(shí)物操作人員和系統(tǒng)操作人員之間只是交接單據(jù)，并未有言語(yǔ)上的交流。第2節(jié)超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供給鏈改造為了對(duì)這三類損失的具體情況有直觀的認(rèn)識(shí)，李經(jīng)理決定再深入了解某些具體的操作細(xì)節(jié)。(5) 在觀察完這些流程后，李經(jīng)理還具體看了一下盤點(diǎn)的情況：盤點(diǎn)人員從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)出清單后，將去查找?guī)煳唬绻麕?kù)位是第一層或第二層，并且物料不是非常復(fù)雜，那么清點(diǎn)人員會(huì)去查看一下。如果物料清點(diǎn)起來(lái)非常的繁瑣或者需要用叉車取下來(lái)清點(diǎn)，那么盤點(diǎn)人員將看外包裝的數(shù)量標(biāo)記。與清單核對(duì)無(wú)誤或者差異很小，那么略過(guò)；當(dāng)差