制造企業(yè)成本管控問題研究

一、制造業(yè)企業(yè)成本管控概述（一）企業(yè)成本管控的概念企業(yè)的成本管控有兩層意思，一是成本管理，二是成本控制。成本管理旨在對企業(yè)的成本進行梳理、分析，以制定成本標準即預測。在此基礎上對實際成本進行控的同時，對于發(fā)生的偏差進行深入分析，找出與預測之間的偏差原因從而發(fā)現(xiàn)異?；蚩蓛?yōu)化的環(huán)節(jié)，同時利用分析的結果調整預測。成本管控是一個不斷循環(huán)的過程，只有充分發(fā)揮“管”和“控”，使之良性循環(huán)，才能最終達到降低成本、提升企業(yè)競爭力的目的。（二）制造業(yè)企業(yè)成本管控的重要性首先，成本管控有利于制造企業(yè)保持競爭力。隨著外部競爭壓力的增加，制造企業(yè)只有通過有效的成本控制，才能保證自身利潤空間，穩(wěn)定制造企業(yè)的收益而非犧牲短期利益才是制造企業(yè)的生存之本，為制造業(yè)的長期發(fā)展帶來可能性。其次，成本管控有利于制造企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部流程。制造企業(yè)成本管控貫穿于整個業(yè)務流程之中，從采購、生產(chǎn)到銷售對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起著至關重要的作用，對成本的“管”與“控”可以不斷地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中的冗余，找出可優(yōu)化的節(jié)點。通過這樣的方式能夠理順制造企業(yè)復雜的業(yè)務流，不斷優(yōu)化流程，提升效率，從而達到控制成本的目的。二、制造業(yè)企業(yè)成本管控存在的問題大部分的制造企業(yè)已經(jīng)意識到成本管控的重要性，并且開展了成本管控的相關工作，隨著管控工作的深入，也發(fā)現(xiàn)了一些在成本管控過程中存在的問題，只有清楚地了解產(chǎn)生這些問題的原因才能找到解決的方法。（一）標準成本設定與實際情況出現(xiàn)較大偏差成本管控的前提是標準，制造業(yè)的標準成本就是料工費的設定，設定標準時往往是以正常的狀況為預測基礎的，但實際情況很可能出現(xiàn)較大的變化，導致預測不準確，影響了制造企業(yè)成本控制的效果。首先是材料標準的設定。制造企業(yè)的材料成本從兩方面確定，用量與單價。制造企業(yè)的做法通常是對自制件部分設定標準BOM，再根據(jù)訂單完工數(shù)量從而得出標準用量。在設定標準BOM時會考慮到正常的損耗，而實際生產(chǎn)中影響損耗的因素非常多，比如一線工人的熟練度、原材料本身的質量標準等。另外，即便用量的設定與實際情況無大的偏差，單價也會有一定的影響。如對于進口件而言，零件本身的原幣單價沒有變動，但是因為匯率的影響會使得使用記賬本位幣測算的成本上下波動。所以材料標準設定可能與實際情況出現(xiàn)較大的偏差，影響分析結果。其次是人工標準的設定。人工標準也是兩方面的影響，標準人工用時及標準人工單位成本。制造企業(yè)的人工標準用時一般根據(jù)自制件的工藝路線進行測算。在既定崗位熟練度要求的前提下，標準人工用時的差異不會過大。標準人工單位成本通常是根據(jù)預算的數(shù)據(jù)測算得到，出現(xiàn)偏差的可能性很高。比如根據(jù)預計的產(chǎn)量可以計算出需要的人頭數(shù)，但實際上并未按預算滿員，此時預設的單位成本就會偏高，因為加班的成本通常比新增人力的成本要低?？傮w來說，預定的標準人工單位成本也會因為與實際情況的脫離而出現(xiàn)偏差。最后是費用的標準設定。費用標準設定是制造企業(yè)中最復雜最容易發(fā)生偏差的。偏差主要由以下幾點因素影響。一方面是計算費用標準的范圍劃定，哪些費用或是部門應當被包括范圍之內(nèi)，根據(jù)制造企業(yè)自身的業(yè)務模式會有不一樣的結果，依賴于人員判斷。另一方面對于機器的單位成本會按照機器的工作時數(shù)來計算設定，但如果實際的訂單量不足或激增，都會影響機器的負荷，對于單位成本而言也會有很大的偏差。（二）成本管控各環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一性生產(chǎn)部門作為成本管控最為重要的部門，往往也承擔著成本管控最重要的角色，但是生產(chǎn)部門對于成本管理缺乏系統(tǒng)的概念，大量的分析數(shù)據(jù)往往是通過財務部門而來的，財務端的數(shù)據(jù)又主要依賴于ERP，如果不能很好地了解生產(chǎn)工藝流程其實很難提供出能反映成本管控缺陷的分析數(shù)據(jù)。就制造企業(yè)而言，盡管生產(chǎn)部門是成本管控的重中之重，但并不是成本管控的全部，采購和銷售也同樣是成本管控不可或缺的環(huán)節(jié)，但往往會和生產(chǎn)部門的目標出現(xiàn)不一致。就采購而言，控制采購成本是首要任務，有時批量采購能夠有效降低成本，但是不能很好控制時可能會影響物料到貨的及時性，生產(chǎn)缺料停工可能造成的損失更大。因為每個部門的職責不同，KPI設定也不一致，或多或少會出現(xiàn)部門間的目標不一致，雖然都是降成本，但可能是以犧牲另一個部門的成本來達成的，如果不能有一個很好的統(tǒng)一，從公司層面來校準，會給成本控制造成一定的障礙。（三）成本分析滯后制造企業(yè)成本分析滯后體現(xiàn)在兩個方面。首先是時間性滯后，由于制造企業(yè)的生產(chǎn)是在持續(xù)進行的，但成本控制前提是成本分析的結果，目前常規(guī)的分析依然是基于月報數(shù)據(jù)而來，分析有滯后性，因為分析的結果反映的是一個月之前的。其次是影響性滯后，如果生產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面出現(xiàn)問題待反映在分析數(shù)據(jù)上時，必然是出現(xiàn)了一定量以上的影響，微小的差異很難在分析時引起關注，所以往往是發(fā)現(xiàn)問題的時候該問題已經(jīng)有段時間并產(chǎn)生了較大的影響。制造業(yè)成本分析很大程度上是對已發(fā)生問題的補救，而不是提前預防。一些小的影響可能在很長的時間內(nèi)無法被注意到，直到由量變到質變，對制造企業(yè)成本管控有效性產(chǎn)生影響。（四）成本差異原因復雜差異原因復雜主要是內(nèi)部和外部兩個方面。首先是內(nèi)部原因，數(shù)據(jù)是表象，是經(jīng)濟業(yè)務在數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)，但是造成這樣的原因是復雜的。就制造業(yè)成本控制而言，表面的數(shù)據(jù)結果可能只能反映部分的事實，如果不能把握公司的整體業(yè)務，分析的結果更有可能是與事實相悖的。如數(shù)據(jù)分析可以看到當期毛利提高成本下降，可是分析之后真相是銷售產(chǎn)品的結構發(fā)生了變化，那些毛利高的產(chǎn)品變得更暢銷，而并非成本管控的效果體現(xiàn)。制造業(yè)因其自身需要投入生產(chǎn)，業(yè)務及流程相對貿(mào)易企業(yè)來說更為復雜，任何差異的背后都不會是單一原因的影響。這也對制造業(yè)成本管控提出了巨大的挑戰(zhàn)，要從復雜的業(yè)務中找到真正的原因才可能為制造業(yè)成本管控提供有力的支持。與此同時，制造業(yè)所處的外部環(huán)境也是瞬息萬變的，也會對企業(yè)產(chǎn)生非常大的影響，如果不能從宏觀和微觀把控，分析的準確性都很難保證，控制更是無從談起了。三、加強制造業(yè)企業(yè)成本管控的措施正因為成本管控對制造企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用，而在進行成本管控時會由于各種原因存在不容忽視的局限性，所以在進行成本管控時應當采取有針對性的措施，盡可能弱化這類缺陷所帶來的影響。對于制造企業(yè)的以上問題可以從以下幾個方面的措施加以應對。（一）利用信息技術提供有效的數(shù)據(jù)支持利用系統(tǒng)根據(jù)實際情況實時調整標準成本制造企業(yè)設定標準成本是成本管控的起點，也是重點，標準的準確與否直接關系到差異分析的準確性及成本管控的有效性。所以當企業(yè)的工藝發(fā)生變化，無論是精簡還是效率提升抑或是其他影響標準成本的因素出現(xiàn)，對應的標準成本都應當及時更新，盡量減少由于標準成本設定不準確給成本管控帶來的干擾。標準適當且準確是制造業(yè)成本管控的保障基礎。同時，隨著信息技術的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)是依賴于ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)應用也逐步從僅能為制造企業(yè)歸集成本數(shù)據(jù)向定制化數(shù)據(jù)分析的方向發(fā)展。ERP系統(tǒng)的兼容性越來越強，方便制造業(yè)從中取出基礎數(shù)據(jù)并加以處理分析，當出現(xiàn)異常時提供相應的預警信息，便于制造業(yè)及時發(fā)現(xiàn)成本偏差并加以矯正。再有，標準的數(shù)據(jù)設定通?；陬A算，如果定期用實際的數(shù)據(jù)去替代期初的標準成本計算，通過這樣的方式，就會比較清楚地看到預算假設與實際狀況的差異點，為標準設定更新提供支持。（二）相關部門共同參與，利用分析結果指導業(yè)務制造企業(yè)現(xiàn)在倡導的是業(yè)財結合的思路。財務的價值是基于業(yè)務，與業(yè)務相融合，了解業(yè)務流程才能真正找到成本差異的原因并提出合理化建議，而業(yè)務也需要了解財務的邏輯才能更好地指導業(yè)務的發(fā)展。制造業(yè)成本控制的關鍵部門是生產(chǎn)，一方面可以通過對特定崗位或職責的設定增加專門針對成本分析的職能人員，另一方面也需要讓生產(chǎn)部門了解成本分析的重要性，并積極配合參與，這樣才能進行有效的成本分析，找出可優(yōu)化的點，最終才能提升成本管控的效果。與此同時，要讓生產(chǎn)部門感受到成本管控帶來的優(yōu)勢，最終形成良性循環(huán)。采購與銷售也是重要的部門，是生產(chǎn)部門的保障部門，采購供料保證了生產(chǎn)的正常運行，而銷售部門取得的訂單才使得生產(chǎn)部門運轉。對于這兩個部門也同樣要用業(yè)財結合的思路，根據(jù)不同部門不同的特點提供有價值的成本分析結果，并用以指導成本管控的薄弱點，不斷提高。（三）設定目標時更多考慮公司層面跨部門統(tǒng)一性公司內(nèi)部也是一個上下游、供應商與客戶的關系，每一個環(huán)節(jié)都需要良好的配合，才能以最低的成本提供最終客戶最優(yōu)的產(chǎn)品。所以從公司層面來看，不同部門的戰(zhàn)略目標肯定是一致的，只是為達到戰(zhàn)略目標而設定的中短期成本可能會出現(xiàn)不一致的情況，面對這個實際的狀況，企業(yè)需要從公司的層面去評估各部門的指標，而非每個部門獨立開來。另外，設定的指標應當是多維度的，綜合財務指標與非財務指標。財務指標只能反映制造企業(yè)部分的情況，還有一些非財務指標也同樣對制造業(yè)成本管控有著至關重要的作用。比如機器產(chǎn)能利用率，會比其他指標更好地反映制造業(yè)生產(chǎn)狀況。只有保證制造業(yè)在各層各部門的目標均一致的情況下，從不同的維度與視角進行綜合的成本分析，才能實現(xiàn)不同環(huán)節(jié)有效的成本控制，而不是以犧牲另一環(huán)節(jié)來提升本環(huán)節(jié)的成本控制效果。（四）縮短分析周期，降低分析滯后帶來的損失如果原先的分析是基于月報的，可以考慮調整為按半月。如機器生產(chǎn)，不是要等到整個機器入庫才去分析成本差異，而是在制造的過程中就去分析、控制，是從每一個生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)去評價而不是整個訂單完結才做差異分析，這樣可以發(fā)現(xiàn)一些尚未產(chǎn)生較大影響的成本偏差，減少分析滯后性的影響。同時，調整偏差關注起點也非常重要，因為關注起點太低會增加不必要的工作量，過高又會忽略一些較大的問題，所以關注起點非常重要，需要根據(jù)實際情況不斷地調整。（五）深入分析造成成本差異的原因制造業(yè)由于其復雜的生產(chǎn)過程，成本分析本身就極為復雜。因此，對于制造業(yè)成本分析的過程應當是由簡到繁再到簡的過程。首先是通過財務及非財務指標來發(fā)現(xiàn)異常，其次是對差異進行全面與多角度地分析其原因，最后是匯總歸納原因，找出主要原因，再針對這個原因提出對行策，最終達到成本管控提升效率的目標。與此同時，由于制造業(yè)各環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)系，成本差異絕不可能是某個環(huán)節(jié)或某個部門的單一影響，所以在進行差異分析時必須結合企業(yè)業(yè)務。如發(fā)現(xiàn)這個月的人工成本提高很多，進一步分析是加班費用高了，再去看產(chǎn)出卻發(fā)現(xiàn)和上月并無大差異，而是等待的工時增加，這時并不能判定是工時浪費多、產(chǎn)出少，而是要再深入了解等待工時增加的原因，最終可能得到的分析結果是因為缺料，生產(chǎn)不得進行等待，而貨物的交貨期卻不能延遲，導致了加班增加，但產(chǎn)出不夠。即使如此，結果并不能直接指向采購，歸咎于進料不及時，仍然要進一步考慮，是國內(nèi)采購件還是國外采購件，如果是國內(nèi)，為什么會缺，是訂單下得晚，沒有給到供應商足夠的供貨時間，還是有特殊原因這種物料在市場上供不應求。同樣，如果是國外采購問題到底是出在供應商上還是運輸