企業(yè)戰(zhàn)略管理第七章企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)

第七章、企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)

第一節(jié)、咨詢(xún)的歷史和開(kāi)展現(xiàn)代管理咨詢(xún)起源于美國(guó)。19世紀(jì)末，泰羅以參謀的身份進(jìn)入企業(yè)，成為現(xiàn)代管理咨詢(xún)活動(dòng)的鼻祖。20世紀(jì)20年代，美國(guó)的管理教育大開(kāi)展，為咨詢(xún)業(yè)輸送了一代新型的管理咨詢(xún)參謀隊(duì)伍。1.管理咨詢(xún)業(yè)借鑒了其他咨詢(xún)行業(yè)〔法律、會(huì)計(jì)、工程、技術(shù)咨詢(xún)〕的運(yùn)作模式。管理咨詢(xún)業(yè)以管理理論和成功實(shí)踐為生產(chǎn)手段管理咨詢(xún)業(yè)以企業(yè)日益復(fù)雜、多樣的需要和信息為加工對(duì)象企業(yè)的需要〔需方〕與咨詢(xún)業(yè)〔供方〕的成長(zhǎng)互相推動(dòng)，形成了管理咨詢(xún)業(yè)百年的開(kāi)展軌跡。

2.管理理論（發(fā)展）咨詢(xún)成果（驗(yàn)證）管理理論（豐富）管理實(shí)踐（發(fā)展）管理實(shí)踐（變革)咨詢(xún)實(shí)踐（過(guò)程）環(huán)境變化管理成就管理咨詢(xún)開(kāi)展邏輯關(guān)系圖3.管理咨詢(xún)的黃金年代戰(zhàn)后重建時(shí)期 1〕企業(yè)的快速開(kāi)展伴隨著技術(shù)變化加速 2〕經(jīng)濟(jì)和世界工業(yè)、商業(yè)、金融日益國(guó)際化 3〕為管理咨詢(xún)創(chuàng)造了特別有利的時(shí)機(jī)和需求。 目前世界上絕大多數(shù)擁有卓越聲譽(yù)的管理咨詢(xún)組織都是在那個(gè)時(shí)期建立，并樹(shù)立聲譽(yù)。管理咨詢(xún)出現(xiàn)顯著的質(zhì)的變化1〕效勞多樣化 2〕站在技術(shù)前沿 3〕競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇 4〕集中化 5〕國(guó)際化 6〕內(nèi)部咨詢(xún)7〕咨詢(xún)方法的進(jìn)展8〕客戶(hù)能力的提高4.管理咨詢(xún)市場(chǎng)的規(guī)模?福布斯?公布的營(yíng)業(yè)額：畢馬威〔KPMG〕——142億美元安盛咨詢(xún)〔AndersonConsulting〕——84億美元德勤〔Deloitee〕——50億美元麥肯錫〔Mckinsey〕——29億美元5.管理咨詢(xún)的地位歐洲管理協(xié)會(huì)關(guān)于歐洲的管理咨詢(xún)市場(chǎng)的年度報(bào)告認(rèn)為：管理咨詢(xún)已變?yōu)闅W洲經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁動(dòng)力和最具戰(zhàn)略地位的行業(yè)。新經(jīng)濟(jì)的新規(guī)那么，使企業(yè)不借助外腦，就難以維持生存和開(kāi)展：全球經(jīng)濟(jì)一體化信息網(wǎng)絡(luò)化知識(shí)與創(chuàng)新組織變革與速度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化6.歐洲咨詢(xún)市場(chǎng)主要咨詢(xún)效勞市場(chǎng)份額比較7.2021年咨詢(xún)公司按收入排名資料來(lái)源：?咨詢(xún)新聞?〔ConsultantsNews〕評(píng)出，2021年8.2021年咨詢(xún)公司按收入排名資料來(lái)源：?咨詢(xún)新聞?〔ConsultantsNews〕評(píng)出，9.美國(guó)最受垂青的50位雇主注：灰色字體為管理咨詢(xún)公司10.中國(guó)咨詢(xún)行業(yè)的開(kāi)展從1979年開(kāi)始，在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的倡導(dǎo)下，由中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)牽頭，通過(guò)學(xué)習(xí)與引進(jìn)國(guó)外咨詢(xún)業(yè)的理論與方法，結(jié)合中國(guó)的國(guó)情及企業(yè)的實(shí)際情況，正式展開(kāi)企業(yè)管理咨詢(xún)。迄今為止已經(jīng)有了二十幾年了，期間經(jīng)歷了內(nèi)容與主體的兩個(gè)重大的轉(zhuǎn)變。11.并不平坦的開(kāi)展道路點(diǎn)子邏輯的直線(xiàn)創(chuàng)意復(fù)合型籌劃腦筋急轉(zhuǎn)彎式上百個(gè)點(diǎn)子有機(jī)的聯(lián)系戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)運(yùn)作CI籌劃營(yíng)銷(xiāo)管理……12.根據(jù)中國(guó)的入世承諾，專(zhuān)業(yè)效勞性行業(yè)〔包括咨詢(xún)業(yè)〕將逐步向外開(kāi)放。作為國(guó)際效勞貿(mào)易的一個(gè)重要組成局部，咨詢(xún)業(yè)將在?效勞貿(mào)易總協(xié)定?的框架下更加全面和廣泛地開(kāi)展。目前，國(guó)際上大的管理咨詢(xún)公司根本上都在中國(guó)外鄉(xiāng)建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，例如：麥肯錫、波士頓、安永、埃森哲、畢馬威〔畢博〕、普華永道、德勤等國(guó)際著名的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。13.2021年中國(guó)企業(yè)管理咨詢(xún)效勞次數(shù)分布14.咨詢(xún)定義咨詢(xún)?nèi)藛T或組織受用戶(hù)委托，通過(guò)調(diào)查研究，運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶(hù)解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題的活動(dòng)。針對(duì)有關(guān)的管理問(wèn)題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問(wèn)題或時(shí)機(jī)，推薦適宜的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。美國(guó)管理咨詢(xún)協(xié)會(huì)〔MCA)咨詢(xún)的一般原理、程序和方法15.〔一〕、企業(yè)在什么情況下需要外聘咨詢(xún)參謀？1、企業(yè)內(nèi)部無(wú)法識(shí)別企業(yè)眼前問(wèn)題的核心原因2、企業(yè)內(nèi)部無(wú)法統(tǒng)一意見(jiàn)，對(duì)企業(yè)開(kāi)展有完全不同的看法和觀(guān)點(diǎn)3、企業(yè)無(wú)法確定假設(shè)干個(gè)方案中那個(gè)隊(duì)企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力最有幫助16.從?墨攻?看咨詢(xún)的流程模式為了便于大家的直觀(guān)理解，我們不妨先對(duì)人物角色進(jìn)行一個(gè)“古今版〞的簡(jiǎn)單類(lèi)比對(duì)照

企業(yè)角色企業(yè)職務(wù)電影角色演員姓名梁氏企業(yè)集團(tuán)公司梁城趙氏企業(yè)集團(tuán)公司趙國(guó)墨子管理咨詢(xún)公司墨家梁志文梁氏集團(tuán)董事長(zhǎng)梁王王志文梁始源梁氏集團(tuán)副董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)之子梁城王子梁適崔始源范怡悅梁氏集團(tuán)品牌推廣部經(jīng)理梁城驃驥營(yíng)隊(duì)長(zhǎng)怡悅范冰冰吳子團(tuán)梁氏集團(tuán)分公司經(jīng)理梁城弓箭營(yíng)隊(duì)長(zhǎng)子團(tuán)吳奇隆安淹中趙氏集團(tuán)總經(jīng)理趙軍大帥巷淹中安圣吉?jiǎng)⒏镫x墨子管理咨詢(xún)公司高級(jí)咨詢(xún)師墨者革離劉德華17.〔二〕、外聘管理咨詢(xún)可以給企業(yè)解決什么？1、解決眼前面對(duì)的危機(jī)2、可以指出未來(lái)的開(kāi)展方向那么企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中的危機(jī)有哪些？18.“中國(guó)企業(yè)危機(jī)周期〞1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(jī)(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading)3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition)4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture)企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶(hù)產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)展管理效率市場(chǎng)反響經(jīng)營(yíng)道德與社會(huì)責(zé)任19.?危機(jī)管理，刀尖上的舞蹈?游昌喬

由龜兔賽跑的不同挑戰(zhàn)和不同結(jié)局說(shuō)起話(huà)說(shuō)龜兔賽跑中兔子因輕敵失敗后，極度地不服氣：我輕盈矯捷，怎么會(huì)跑不過(guò)背著一口鍋的烏龜呢？于是給烏龜再下戰(zhàn)書(shū)，決定再戰(zhàn)。兔子在床頭掛上了“臥薪嘗膽，洗血恥辱〞的標(biāo)語(yǔ)，而烏龜那么因?yàn)榈谝淮伪荣惖膭倮判拇笤?，無(wú)比輕松地哼起了小調(diào)“慢慢地陪著你爬，直到爬到永遠(yuǎn)……〞比賽的時(shí)刻到了。由于種種突如其來(lái)的危機(jī)，導(dǎo)致龜兔賽跑不同版本的故事上演。1〕烏龜穿著特制跑鞋，兔子卻仍然穿著老掉牙的普通鞋。結(jié)果烏龜行走如飛，兔子慘敗。2〕兔子一不留神，一頭撞在路邊的巖石上，結(jié)果頭破血流，未能到達(dá)終點(diǎn)。3〕途遇河流，兔子是旱鴨子，無(wú)奈鎩羽而歸。20.4〕兔子求勝心切，發(fā)令槍一響便奪命狂奔，結(jié)果南轅北轍，跑錯(cuò)了方向，雖然累得筋疲力盡，但根本不是要到的目的地，金牌還是歸了烏龜。5〕時(shí)逢非典期間，要求比賽雙方都戴口罩，結(jié)果口罩蒙住了烏龜?shù)难劬Γ床灰?jiàn)方向。烏龜敗。6〕烏龜成明星后，動(dòng)物報(bào)的狗仔隊(duì)專(zhuān)盯烏龜，諸如?長(zhǎng)跑明星的不榮耀戀情?、?為什么會(huì)是他？——烏龜有賄賂嫌疑?等標(biāo)題如重磅炸彈在動(dòng)物中炸開(kāi)了，使烏龜心力憔悴，比賽走神，兔子勝。7〕在賽事組委會(huì)的例行體檢中，發(fā)現(xiàn)烏龜?shù)氖称分芯谷缓信d奮劑，取消了烏龜?shù)谋荣愘Y格。雖然烏龜滿(mǎn)腹冤屈，但也無(wú)可奈何。8〕烏龜在比賽過(guò)程中肚子痛，無(wú)法堅(jiān)持到底。。。。。。。。21.在企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程中，在各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，都存在著危機(jī)企業(yè)各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的危機(jī)產(chǎn)品危機(jī)產(chǎn)品或效勞有質(zhì)量或性能有問(wèn)題及缺陷，導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。在企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程中，危機(jī)無(wú)處不在市場(chǎng)危機(jī)由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手營(yíng)銷(xiāo)能力加強(qiáng)或者企業(yè)自身的營(yíng)銷(xiāo)能力下降導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。管理危機(jī)由于投資、購(gòu)并、體制、債務(wù)、供給或人事行政等管理方面的原因?qū)е挛C(jī)發(fā)生。

媒體危機(jī)因媒體曝光，或媒體報(bào)道失實(shí)，使企業(yè)美譽(yù)度遭受?chē)?yán)重考驗(yàn)，從而發(fā)生危機(jī)。

政策危機(jī)遭遇政策調(diào)整或法律上的障礙，從而導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生。22.〔三〕、管理咨詢(xún)的三個(gè)階段是什么？1、初期咨詢(xún)參謀進(jìn)入企業(yè)初期一般要遇到什么挑戰(zhàn)？1〕、企業(yè)員工的信任問(wèn)題2〕、企業(yè)的權(quán)力群體3〕、企業(yè)面臨的實(shí)際困難23.怎么迎接挑戰(zhàn)？〔1〕顯示關(guān)鍵核心技能〔2〕面對(duì)實(shí)力驗(yàn)證，說(shuō)服能力24.因此：咨詢(xún)參謀獲得成功的重要前提是：1〕得到高層的授權(quán)2〕高超的溝通能力3〕獲得絕對(duì)的信任4〕過(guò)去的豐富經(jīng)驗(yàn)和成功實(shí)踐25.2、中期取得成效的中期怎么去做？任用人才，以技能為主人才的任用是一個(gè)重要問(wèn)題26.3、后期排斥咨詢(xún)參謀消除影響的后期〔1〕梁城內(nèi)部討論〔2〕對(duì)方內(nèi)部的變化27.〔四〕、咨詢(xún)參謀的定位與立場(chǎng)28.戰(zhàn)略咨詢(xún)的一般程序項(xiàng)目建議書(shū)制定項(xiàng)目組組建項(xiàng)目前準(zhǔn)備項(xiàng)目啟動(dòng)戰(zhàn)略診斷及戰(zhàn)略構(gòu)想梳理戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略項(xiàng)目前期戰(zhàn)略項(xiàng)目中期戰(zhàn)略項(xiàng)目后期信息的收集及數(shù)據(jù)的分析處理是包含在整個(gè)戰(zhàn)略的形成過(guò)程中的信息的收集數(shù)據(jù)的分析與處理29.第一節(jié)工程前期戰(zhàn)略咨詢(xún)工程前期是指戰(zhàn)略咨詢(xún)工程正式啟動(dòng)之前的階段，戰(zhàn)略咨詢(xún)工程前期階段是整個(gè)咨詢(xún)階段中較為重要的階段，與已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了多年的企業(yè)相比，我們對(duì)于企業(yè)的了解無(wú)論從時(shí)間和精力上都是缺乏的，因此，在工程前期這一階段中，需要從企業(yè)外部大量地掌握關(guān)于企業(yè)的數(shù)據(jù)與信息，來(lái)縮短進(jìn)入工程后的磨合過(guò)程，這個(gè)過(guò)程相對(duì)越短，工程的成功性把握越大。與其他咨詢(xún)工程在前期的不同是戰(zhàn)略咨詢(xún)工程對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀、宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)狀況都需要有較多認(rèn)識(shí)，因此也要求前期做更多的準(zhǔn)備。一、工程建議書(shū)的制定工程建議書(shū)的作用一那么為了能夠清晰地說(shuō)明我們能夠?yàn)榭蛻?hù)解決的問(wèn)題和采用方法的科學(xué)性；二那么為了使客戶(hù)一目了然地看到我們的工作經(jīng)驗(yàn)和效勞方式；另外，也是雙方在工作內(nèi)容上的界定，需要咨詢(xún)公司司在營(yíng)銷(xiāo)階段編制咨詢(xún)工程建議書(shū)。30.應(yīng)該注意幾點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略咨詢(xún)工程建議書(shū)必須表達(dá)清晰、內(nèi)容完整，語(yǔ)言簡(jiǎn)潔(2)在起草咨詢(xún)建議書(shū)時(shí)，應(yīng)該注意設(shè)法縮小在最初會(huì)見(jiàn)中客戶(hù)提出的顧慮。一般來(lái)說(shuō)，咨詢(xún)工程建議書(shū)應(yīng)包括以下內(nèi)容：(1)工程背景。(2)工作原那么。咨詢(xún)公司在提供給客戶(hù)工程建議書(shū)的內(nèi)容中會(huì)表現(xiàn)各自不同的工作原那么，工作原那么是咨詢(xún)公司在整個(gè)咨詢(xún)過(guò)程中的立場(chǎng)。下面幾條原那么非常重要：1)法人意識(shí)：從咨詢(xún)參謀的立場(chǎng)出發(fā)保持中立性與客觀(guān)性，不會(huì)因?yàn)橥獠炕蛘吣硞€(gè)利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都建立在尊重事實(shí)的根底上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)。2)注重實(shí)效：3)共同參與：31.〔4)質(zhì)量保證：(3)工程目標(biāo)。(4)工作方案和時(shí)間表。(5)咨詢(xún)公司介紹。(6)需要客戶(hù)提供的支持條件、對(duì)配套設(shè)施的要求等。二、工程組的組建人員配備是工程成功的關(guān)鍵。雖然咨詢(xún)公司有合伙人負(fù)責(zé)整個(gè)工程的最后結(jié)果，還有大量的后臺(tái)支持人員幫助工程組進(jìn)行信息的收集與分析，工程現(xiàn)場(chǎng)參謀的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)仍然非常重要。32.三．工程的前期準(zhǔn)備〔1〕根據(jù)工程建議書(shū)和銷(xiāo)售階段中的洽談情況，向工程組成員介紹客戶(hù)的根本情況和此次戰(zhàn)略咨詢(xún)的目的、要求等；〔2〕對(duì)咨詢(xún)參謀進(jìn)行分工，并確定個(gè)人初步的工作任務(wù)；〔3〕要求工程組成員會(huì)后分工收集和了解與客戶(hù)開(kāi)展戰(zhàn)略相關(guān)的國(guó)內(nèi)外以及同行業(yè)的情報(bào)和資料；〔4〕研究商討其他有關(guān)事情，如進(jìn)場(chǎng)后的生活安排；向客戶(hù)正式發(fā)出進(jìn)場(chǎng)通知書(shū)等。第二節(jié)工程中期工程前期的準(zhǔn)備后，進(jìn)入工程中期，戰(zhàn)略的分析、制定與選擇都會(huì)在這一階段完成，這一階段將圍繞根本假設(shè)提出大量問(wèn)題，并根據(jù)問(wèn)題的導(dǎo)向進(jìn)行戰(zhàn)略的分析判斷，同時(shí)提出落實(shí)戰(zhàn)略需要的關(guān)鍵舉措。相關(guān)工作有內(nèi)外部訪(fǎng)談與調(diào)研，專(zhuān)題研討、資料查閱、調(diào)查問(wèn)卷等。而且這一階段中會(huì)遇到與客戶(hù)的劇烈沖突，咨詢(xún)活動(dòng)也會(huì)圍繞這些沖突的分析、辯論、解決來(lái)展開(kāi)。一．工程的啟動(dòng)〔一〕工程啟動(dòng)會(huì)的召開(kāi)工程啟動(dòng)會(huì)，顧名思義是指咨詢(xún)公司和客戶(hù)雙方共同宣布工程正式啟動(dòng)的一個(gè)會(huì)議，一般在客戶(hù)處召開(kāi)。出席的人員有咨詢(xún)公司工程組全體成員，客戶(hù)管理33.層以及客戶(hù)方工程組成員。主要的議程有：(1)客戶(hù)方主要負(fù)責(zé)人向工程組成員介紹公司和部門(mén)負(fù)責(zé)人(2)工程經(jīng)理介紹咨詢(xún)參謀情況；(3)客戶(hù)介紹此次咨詢(xún)的主要目的和意圖；(4)工程組介紹咨詢(xún)工作方案和相關(guān)要求。(二)制定咨詢(xún)工作方案在工程啟動(dòng)會(huì)之后，召開(kāi)工程組會(huì)議。根據(jù)小組討論的結(jié)果，工程經(jīng)理寫(xiě)出戰(zhàn)略咨詢(xún)工作方案書(shū)(見(jiàn)表2—1)，有時(shí)要編制成工作進(jìn)度表(見(jiàn)表2-2)，以利于催促和檢查。工程工作方案對(duì)于工程的動(dòng)態(tài)控制有較大的幫助。

34.表2－1XX公司戰(zhàn)略咨詢(xún)工程工作方案書(shū)一．工程概況項(xiàng)目名稱(chēng)公司名稱(chēng)行業(yè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間難度系數(shù)二．工程進(jìn)度階段項(xiàng)目?jī)?nèi)容工作日開(kāi)始時(shí)間結(jié)束時(shí)間回款金額回款時(shí)間備注首付1內(nèi)外部信息收集2內(nèi)部管理診斷外部環(huán)境分析3發(fā)展戰(zhàn)制定4方案實(shí)施輔導(dǎo)三．人員構(gòu)成姓名職務(wù)聯(lián)系方式姓名職務(wù)聯(lián)系方式合伙人項(xiàng)目經(jīng)理咨詢(xún)顧問(wèn)咨詢(xún)顧問(wèn)35.四．工程組聯(lián)系方式辦公室電話(huà)地址五．費(fèi)用支出費(fèi)用明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)住宿費(fèi)用餐費(fèi)交通費(fèi)調(diào)研費(fèi)六．客戶(hù)資料姓名職務(wù)辦公室電話(huà)手機(jī)E-mail地址36.表2－2戰(zhàn)略咨詢(xún)工程工作進(jìn)度表X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月X日／X月－X日／X月第一階段：戰(zhàn)略構(gòu)想分析第二階段：戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)第三階段：戰(zhàn)略實(shí)施輔導(dǎo)工程啟動(dòng)內(nèi)部訪(fǎng)談．內(nèi)部資料收集外部調(diào)研．訪(fǎng)談．資料收集撰寫(xiě)戰(zhàn)略分析報(bào)告匯報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃方案設(shè)計(jì)撰寫(xiě)公司戰(zhàn)略報(bào)告匯報(bào)戰(zhàn)略選擇方案設(shè)計(jì)培訓(xùn)指導(dǎo)37.二、戰(zhàn)略設(shè)想梳理在本階段中，戰(zhàn)略咨詢(xún)參謀要進(jìn)行廣泛的信息收集和處理，對(duì)各類(lèi)影響戰(zhàn)略的要素及關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行判斷，提出各種可能的戰(zhàn)略設(shè)想，最后出具戰(zhàn)略診斷報(bào)告和戰(zhàn)略設(shè)想梳理的報(bào)告。(一)戰(zhàn)略診斷方法戰(zhàn)略診斷的目的是明確最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問(wèn)題一般從以下幾個(gè)方面考慮(以單業(yè)務(wù)公司為例)：(1)客戶(hù)現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行的良好程度?！?〕客戶(hù)的資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部的時(shí)機(jī)和威脅?！?〕客戶(hù)的價(jià)格和本錢(qián)是否具有競(jìng)爭(zhēng)性?〔4〕客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)地位如何?〔5〕客戶(hù)面臨的戰(zhàn)略問(wèn)題是什么?38.表2－3戰(zhàn)略診斷分析表1．戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)19___19___20___20___20___營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)率權(quán)益投資回報(bào)率其他2、內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部弱勢(shì)和資源缺陷外部機(jī)會(huì)外部威脅3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)＊賦值：1＝非常弱10＝非常強(qiáng)下轉(zhuǎn)圖39.關(guān)鍵成功因素、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E質(zhì)量／產(chǎn)品性能聲譽(yù)／形象制造能力技術(shù)技能和決竅特約經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)／分銷(xiāo)能力新產(chǎn)品革新能力財(cái)務(wù)資源相對(duì)成本地位客戶(hù)服務(wù)能力其他總評(píng)分4．有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論(上升／下降？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)／劣勢(shì)？)40.〔二〕戰(zhàn)略診斷報(bào)告戰(zhàn)略診斷報(bào)告是工程組對(duì)關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行深入剖析和闡述的書(shū)面文件，需要反復(fù)與客戶(hù)溝通、論證，最后形成雙方一致的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略診斷報(bào)告書(shū)應(yīng)注意以下兩點(diǎn)：(1)客戶(hù)的現(xiàn)狀要闡述清楚。(2)戰(zhàn)略問(wèn)題要具體?！踩硲?zhàn)略設(shè)想梳理三．戰(zhàn)略的制定與選擇41.〔一〕戰(zhàn)略制定與選擇的內(nèi)容戰(zhàn)略制定與選擇的內(nèi)容多種多樣，無(wú)法一一列舉，下面列出通常的一些內(nèi)容：(1)建立單業(yè)務(wù)組合還是建立多元化業(yè)務(wù)組合?(2)滿(mǎn)足廣泛范圍顧客的需求，還是聚焦于某一個(gè)特定的市場(chǎng)?(3)開(kāi)展狹窄的產(chǎn)品線(xiàn)還是開(kāi)展廣闊的產(chǎn)品線(xiàn)?(4)將客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立于低本錢(qián)之上，還是建立于產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)越性之上，抑或是建立在獨(dú)特的組織能力之上?(5)如何對(duì)變幻的顧客偏好做出反響?(6)覆蓋多大面積的地理區(qū)域?(7)如何對(duì)新市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境做出反響?(8)如何使客戶(hù)在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不斷成長(zhǎng)?(二)衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)戰(zhàn)略制定與選擇的參考指標(biāo)是指在選擇戰(zhàn)略時(shí)，根據(jù)備選戰(zhàn)略對(duì)于指標(biāo)的滿(mǎn)足程度來(lái)考慮是否選擇該戰(zhàn)略。下面是一些常見(jiàn)的指標(biāo)和方法。(1)利益相關(guān)者的衡量?？蛻?hù)的許多利益相關(guān)者十分關(guān)心客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效。他們各自都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，并用各自的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量客戶(hù)的表現(xiàn)。我們應(yīng)該根據(jù)每一類(lèi)利益相關(guān)者的利益和要求來(lái)全面測(cè)定不同戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)利益相關(guān)者的滿(mǎn)足程度。(2)經(jīng)濟(jì)附加值。經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)指客戶(hù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果高于客戶(hù)債務(wù)本錢(qián)及權(quán)益資本的那局部利潤(rùn)，更確切地說(shuō)，這個(gè)指標(biāo)的定義是這樣的：EVA＝營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－所得稅－債務(wù)本錢(qián)－權(quán)益本錢(qián)提留對(duì)于不同的戰(zhàn)略方案分別計(jì)算其對(duì)EVA的影響，作為戰(zhàn)略制定與選擇的依據(jù)。(3)市場(chǎng)附加值。市場(chǎng)附加值(MVA)的定義是：客戶(hù)市場(chǎng)價(jià)值高于股東實(shí)際投入客戶(hù)的總資42.本的那局部?jī)r(jià)值就是市場(chǎng)附加值。MVA＝客戶(hù)的當(dāng)前股票價(jià)格×在外股票數(shù)－股東權(quán)益同樣對(duì)于不同的戰(zhàn)略方案分別計(jì)算其對(duì)MVA的影響，作為戰(zhàn)略制定與選擇的依據(jù)?！踩硲?zhàn)略制定與選擇的流程戰(zhàn)略選擇流程戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略構(gòu)想：確定發(fā)展的可能方向可行性：1．邏輯性2．文化適應(yīng)性3．MVA／EVA等戰(zhàn)略制定最優(yōu)化：1．風(fēng)險(xiǎn)2．利益相關(guān)者的期望3．管理層的意愿等戰(zhàn)略選擇43.第三節(jié)工程后期一．戰(zhàn)略規(guī)劃〔一〕主要內(nèi)容一個(gè)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下四個(gè)方面，每一個(gè)方面都包含戰(zhàn)略目標(biāo)．重要的戰(zhàn)略舉措．相關(guān)工作方案．與戰(zhàn)略目標(biāo)完成相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制?！?〕整個(gè)公司和所有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略〔公司戰(zhàn)略〕；〔2〕公司多元化業(yè)務(wù)中各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的戰(zhàn)略〔業(yè)務(wù)戰(zhàn)略〕；〔3〕各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中各個(gè)具體職能單元的戰(zhàn)略〔職能戰(zhàn)略〕，每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域通常都有生產(chǎn)戰(zhàn)略．市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等；〔4〕最后，在根本的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單位還有一個(gè)更窄的戰(zhàn)略－－生產(chǎn)工廠(chǎng)．銷(xiāo)售地區(qū)以及職能領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)部門(mén)戰(zhàn)略〔經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略〕。表2－4給出了不同層次戰(zhàn)略的主要責(zé)任和制定時(shí)應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)。44.表2－4不同層次戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略層次主要責(zé)任者各個(gè)管理層次制定戰(zhàn)略時(shí)的首要關(guān)注點(diǎn)公司戰(zhàn)略首席執(zhí)行，其他關(guān)鍵的執(zhí)行經(jīng)理（通常由董事會(huì)批準(zhǔn)所做的決策）＊建立和管理好一個(gè)商業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)單元組合（購(gòu)并公司，加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離那些不符合公司計(jì)劃的業(yè)務(wù)）＊建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)＊確定投資優(yōu)先序列，將資源導(dǎo)向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元＊評(píng)價(jià)／改進(jìn)／統(tǒng)一業(yè)務(wù)單元經(jīng)理建議的重要經(jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理／領(lǐng)導(dǎo)（通常由高級(jí)執(zhí)行經(jīng)理人員／董事會(huì)評(píng)審／批準(zhǔn)所做的決策）*設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案，以取得競(jìng)爭(zhēng)的成功，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。＊對(duì)外界的環(huán)境變化做出反應(yīng)＊統(tǒng)一協(xié)調(diào)重要職能部門(mén)所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)＊采取恰當(dāng)?shù)拇胧┙鉀Q本公司特有的問(wèn)題職能戰(zhàn)略職能經(jīng)理（通常由單業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審／批準(zhǔn)所做的決策）＊制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案和經(jīng)營(yíng)策略，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成其職能／部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)＊評(píng)價(jià)／改進(jìn)／統(tǒng)一低層管理者提出的與戰(zhàn)略相關(guān)的行動(dòng)方和經(jīng)營(yíng)策略經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略職能領(lǐng)域內(nèi)的基層單元領(lǐng)導(dǎo)／低層管理者（通常由職能領(lǐng)域／部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審／批準(zhǔn)所做的決定）＊制定更窄更具體的行動(dòng)方案／經(jīng)營(yíng)策略，旨在支持職能戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完成經(jīng)營(yíng)運(yùn)作單元的目標(biāo)。45.〔二〕戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書(shū)是客戶(hù)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)性文件，也是戰(zhàn)略咨詢(xún)最為重要的有形成果。下面給出了戰(zhàn)略規(guī)劃書(shū)的常見(jiàn)格式。46.二、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)和好的結(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施階段經(jīng)常遇到的問(wèn)題有：(1)出現(xiàn)沒(méi)有預(yù)料到的問(wèn)題(2)相關(guān)的人員能力缺乏；(3)出現(xiàn)突然的外部因素；(4)對(duì)于關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)缺乏支持(5)實(shí)施要比原方案需要更多時(shí)間。47.第四節(jié)關(guān)鍵工作一、信息收集咨詢(xún)的根底是信息的收集。它對(duì)于戰(zhàn)略咨詢(xún)工程尤其重要，所有分析模型的建立都是以大量的數(shù)據(jù)和信息作為根底的，如果沒(méi)有大量有效素材作為根底，再高明的咨詢(xún)參謀也只能憑借經(jīng)驗(yàn)或直覺(jué)，而不能科學(xué)地進(jìn)行咨詢(xún)工作。在任何咨詢(xún)工程中，數(shù)據(jù)收集工作都是很消耗時(shí)間的，并且本錢(qián)最高。咨詢(xún)中常用的信息收集的方法和手段有以下幾種：〔一〕內(nèi)部信息收集

48.1．內(nèi)部的報(bào)告和文件附件2－1內(nèi)部資料收集清單XX集團(tuán)咨詢(xún)工程內(nèi)部資料收集清單說(shuō)明：為了迅速了解XX集團(tuán)以及行業(yè)根本情況，我們列出相關(guān)資料收集清單，請(qǐng)協(xié)助收集。資料如有電子版，請(qǐng)以電子版方式提供。如有局部資料未在清單中列明，但相關(guān)部門(mén)認(rèn)為有必要提供，請(qǐng)同時(shí)提供。如果沒(méi)有資料清單所列的材料，請(qǐng)備注說(shuō)明。一．集團(tuán)公司相關(guān)資料1．集團(tuán)．集團(tuán)公司章程2．集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡(jiǎn)介3．1999－2003年集團(tuán)及所屬單位宣傳材料，內(nèi)部刊物4．集團(tuán)成立背景以及開(kāi)展史5．集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖．部門(mén)職責(zé)．部門(mén)負(fù)責(zé)人6．1999－2003年集團(tuán)公司工作報(bào)告．集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人重要講話(huà)稿，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)述職報(bào)告．各子公司與職能部門(mén)工作報(bào)告．子公司主要領(lǐng)導(dǎo)人述職報(bào)告。7．集團(tuán)“九五“開(kāi)展規(guī)劃及其執(zhí)行情況。49.8．集團(tuán)“十五〞開(kāi)展規(guī)劃及相關(guān)支持性資料9．集團(tuán)與下屬各子公司簽訂的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)10．集團(tuán)公司、各子公司、職能部門(mén)2003年工作方案及其執(zhí)行情況11．集團(tuán)公司董事會(huì)會(huì)議紀(jì)錄、總經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)議紀(jì)錄12．集團(tuán)、集團(tuán)公司、子公司1999～2003年會(huì)計(jì)報(bào)表、審計(jì)報(bào)告及財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)資料13．集團(tuán)、集團(tuán)公司、子公司1999—2003年統(tǒng)計(jì)報(bào)表14．集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度15．集團(tuán)人力資源根本情況(員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱(chēng)結(jié)構(gòu)；中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱(chēng)結(jié)構(gòu)等相關(guān)資料)16．集團(tuán)人力資源管理制度(包括人事任免、考核、薪酬、晉升等各項(xiàng)制度)17.集團(tuán)人力資源規(guī)劃及相關(guān)資料18.集團(tuán)主要管理制度(如重大決策制度，重大投資管理制度，經(jīng)營(yíng)方案管理制度等)19．集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要產(chǎn)品技術(shù)水平及開(kāi)展方向20．集團(tuán)各子公司根本情況介紹21．集團(tuán)生產(chǎn)布局、研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、工藝裝備水平22．1999、2003年研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售情況23．1999—2003年國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售情況24．主要產(chǎn)品銷(xiāo)售途徑及銷(xiāo)售策略25．主要產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)狀及未來(lái)預(yù)測(cè)二、行業(yè)相關(guān)資料1．國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)2．中國(guó)參加WTO的影響3．國(guó)際根本狀況與未來(lái)開(kāi)展方向50.4．國(guó)內(nèi)根本狀況與未來(lái)開(kāi)展方向5．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模．市場(chǎng)增長(zhǎng)率和開(kāi)展?fàn)顩r6．主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)資料〔1〕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本情況〔資產(chǎn)規(guī)模．人員狀況．組織狀況．銷(xiāo)售收入．盈利水平，主營(yíng)業(yè)務(wù)根本情況等〕〔2〕財(cái)務(wù)資料〔近幾年的財(cái)務(wù)報(bào)表〕〔3〕主要領(lǐng)導(dǎo)人背景〔4〕業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)〔5〕主要產(chǎn)品技術(shù)水平．生產(chǎn)銷(xiāo)售情況．市場(chǎng)份額及主要客戶(hù)〔6〕研發(fā)能力．生產(chǎn)能力與管理能力〔7〕營(yíng)銷(xiāo)途徑與營(yíng)銷(xiāo)策略〔8〕未業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略等7．國(guó)外主要市場(chǎng)相關(guān)資料〔市場(chǎng)容量．技術(shù)要求．工藝要求．進(jìn)入壁壘．歷史情況．參加WTO后的變化〕8．相關(guān)科研機(jī)構(gòu)根本資料三．子公司相關(guān)資料1．企業(yè)開(kāi)展歷史及當(dāng)前根本情況簡(jiǎn)介2．公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員簡(jiǎn)介3．組織機(jī)構(gòu)圖及部門(mén)職責(zé)4．1999－2003年公司工作報(bào)告5．2003年經(jīng)營(yíng)方案及其執(zhí)行情況6．“十五“開(kāi)展方案及相關(guān)支持性資料7．1999－2003年會(huì)計(jì)報(bào)表．審計(jì)報(bào)告．本錢(qián)費(fèi)用構(gòu)成明細(xì)8．企業(yè)會(huì)計(jì)政策及各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度9．企業(yè)資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告10．公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。主要產(chǎn)品技術(shù)水平及開(kāi)展方向。51.11．主要生產(chǎn)設(shè)備及工藝裝備水平12．企業(yè)科研開(kāi)發(fā)能力(包括人員構(gòu)成、科研裝備、研發(fā)水平等)、1999－2001年研發(fā)進(jìn)展情況13．1999—2003年主要產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售情況14．近期主要產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、本錢(qián)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量水平、盈利狀況及主要客戶(hù)15．主要產(chǎn)品銷(xiāo)售途徑與銷(xiāo)售策略16．主要產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)狀及未來(lái)預(yù)測(cè)17．主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其根本情況18．主要原材料及其來(lái)源(主要供給商)19．企業(yè)人員根本狀況(員工人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)．職稱(chēng)結(jié)構(gòu)中層以上管理人員人數(shù)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱(chēng)結(jié)構(gòu))20．人力資源管理制度(包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度)21．企業(yè)其他根本管理制度(如經(jīng)營(yíng)方案管理制度、經(jīng)營(yíng)決策制度、大投資管理制度等)2．內(nèi)部訪(fǎng)談訪(fǎng)談是獲得信息的重要渠道之一。實(shí)際訪(fǎng)談過(guò)程中有以下幾點(diǎn)需要注意：(1)選取適宜的訪(fǎng)談對(duì)象戰(zhàn)略咨詢(xún)的訪(fǎng)談對(duì)象一般會(huì)設(shè)定在中層管理者以上的群體內(nèi)。一般中層管理者的訪(fǎng)談量較大，應(yīng)盡量包括客戶(hù)的主要業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)；普通員工的訪(fǎng)談信息量雖然有限，但也是一個(gè)不容無(wú)視的環(huán)節(jié)，有可能從中獲得一些有價(jià)值的線(xiàn)索；對(duì)高層管理者的訪(fǎng)談是最重要的一環(huán)52.訪(fǎng)談對(duì)象的選取一定要保持相對(duì)獨(dú)立，不要由客戶(hù)方聯(lián)絡(luò)人來(lái)指定訪(fǎng)談人選。最好的方法是要一份客戶(hù)方職工花名冊(cè)，自己主動(dòng)聯(lián)系，原因是內(nèi)部員工都會(huì)或多或少地心存顧慮，盡管有些員工是希望能夠有時(shí)機(jī)傾訴自己在客戶(hù)企業(yè)中的感受，但囿于同企業(yè)的人在場(chǎng)，真實(shí)性就大打折扣，因此盡可能二對(duì)一地進(jìn)行訪(fǎng)談。(2)好訪(fǎng)談前的準(zhǔn)備詳細(xì)的訪(fǎng)談?dòng)涗浐苤匾?。以下幾點(diǎn)應(yīng)注意：＊盡可能能全面地了解與訪(fǎng)談?dòng)嘘P(guān)的根本情況(例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)術(shù)語(yǔ)等)。＊開(kāi)始前，一定要把問(wèn)題記熟。清楚在眾多的問(wèn)題中你的主線(xiàn)是什么，最好在訪(fǎng)談之前做系列的戰(zhàn)略根本假設(shè)，這樣在訪(fǎng)談時(shí)，可以進(jìn)一步驗(yàn)證反響；＊向不同的被訪(fǎng)者問(wèn)相同的問(wèn)題，就算你已從前面的被訪(fǎng)者那里知道了問(wèn)題的答案。因?yàn)樵趹?zhàn)略的形成階段中，盡可能地了解每一類(lèi)被訪(fǎng)者對(duì)于戰(zhàn)略的不同反響，有助于未來(lái)的戰(zhàn)略選擇。＊確定每一個(gè)提問(wèn)所要得到的信息。如果你沒(méi)能使有關(guān)信息被深入地討論下去，可以試探性地引申一步：＊訪(fǎng)談時(shí)，一人負(fù)責(zé)主問(wèn)，一人負(fù)責(zé)記錄，必要的時(shí)候可以相互做一下補(bǔ)充。訪(fǎng)談的記錄盡量詳細(xì)，尤其有關(guān)戰(zhàn)略形成的各類(lèi)數(shù)據(jù)要記錄詳細(xì)，以便后來(lái)使用。＊在對(duì)被訪(fǎng)談?wù)邲](méi)有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中進(jìn)行訪(fǎng)談，一般可以明確未來(lái)戰(zhàn)略對(duì)于被訪(fǎng)者的好處。＊態(tài)度誠(chéng)懇．許多成功的訪(fǎng)談是在一開(kāi)始的初步接觸時(shí)獲得好感而形成的，咨詢(xún)?nèi)藛T抱誠(chéng)懇的態(tài)度，被訪(fǎng)人才有可能談到深層的與戰(zhàn)略形成有關(guān)的問(wèn)題：＊完成后續(xù)工作；如果你承諾做什么，一定要做到。53.＊不要在訪(fǎng)談紀(jì)要中露出非常具有爭(zhēng)議性的評(píng)論，也不要告知你的戰(zhàn)略根本構(gòu)想，以免由于傳言而阻礙戰(zhàn)略的咨詢(xún)過(guò)程。訪(fǎng)談結(jié)束后，每天都要堅(jiān)持將所做的訪(fǎng)談?dòng)涗涬娮踊?，這一工作并不是簡(jiǎn)單的文字錄入，而是對(duì)訪(fǎng)談?wù)咚峁┬畔⒌臍w納總結(jié)，并提出戰(zhàn)略的根本假設(shè)。要提及被訪(fǎng)談?wù)邔?duì)問(wèn)題的反響，而不僅僅限于他所用的語(yǔ)言表達(dá)。同時(shí)召開(kāi)小組討論，交流彼此的訪(fǎng)談心得，將自己在訪(fǎng)談中的發(fā)現(xiàn)和具有爭(zhēng)議性的評(píng)論與小組成員溝通。同訪(fǎng)談比較起來(lái)，內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查的面更廣，可以更多地了解普通員工的看法。但是，封閉式問(wèn)卷所列出的有限的備選答案禁錮了調(diào)查者的思維，而發(fā)散式問(wèn)卷的調(diào)查質(zhì)量也有限。第四章的案例中給出了一個(gè)完整的調(diào)查問(wèn)卷。通過(guò)內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷收集信息應(yīng)注意以下方面：(1)調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)(2)調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放范圍(3)調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)放與回收54.〔4〕問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)與分析〔5〕問(wèn)卷的保管調(diào)查問(wèn)卷屬于重要的客戶(hù)資料。工程完成后應(yīng)予以銷(xiāo)毀。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和文件交4、考察〔二〕外部信息收集內(nèi)部信息收集偏向于客戶(hù)自己的信息，如公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理狀況等；外部信息收集偏向于與行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)的信息，如行業(yè)政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向等。55.二、信息分析〔一〕信息分析過(guò)程從信息到建議提出問(wèn)題：“我們能夠從中獲得什么“提出問(wèn)題：“為什么？“信息發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議56.?！捕承畔⒎治龇椒?、列舉法就是通過(guò)歸納和分析戰(zhàn)略的特性來(lái)開(kāi)闊思路尋求改善戰(zhàn)略的途徑的方法。主要分為缺點(diǎn)列舉法和希望列舉法兩種。缺點(diǎn)列舉法的步驟是：〔1〕缺點(diǎn)列舉和歸類(lèi)。開(kāi)掘和收集戰(zhàn)略設(shè)想的缺點(diǎn)和缺乏，盡量全面地列舉，將列出的項(xiàng)缺點(diǎn)分類(lèi)，并分析其根源所在；〔2〕原因剖析。一步一步從直接原因一以間接原因?qū)訉悠饰觯弧?〕提出解決和改進(jìn)方法。從根源上找出克服缺點(diǎn)與缺乏的方法的方法(4)確定改進(jìn)方案。希望列舉法的做法是：〔1〕希望列舉，列舉改進(jìn)戰(zhàn)略的種種希望。希望要集中，具體；〔2〕希望點(diǎn)歸納。把列舉出的各個(gè)戰(zhàn)略要求的希望進(jìn)行編組排隊(duì)，分類(lèi)列表，使之條理化。〔3〕希望分析。主要考察每一個(gè)戰(zhàn)略要求的希望目標(biāo)，以及滿(mǎn)足與實(shí)現(xiàn)的方法，從希望中發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和手段；〔4〕方案綜合和優(yōu)化。把滿(mǎn)足戰(zhàn)略要求的希望的各種手段進(jìn)行綜合，尋找最正確手段并形成完整方案。2、專(zhuān)家評(píng)估法57.附件2-2戰(zhàn)略咨詢(xún)信息收集框架1、公司概況成立年代？所有制形式？各股東所占比例？各股東背景？員工人數(shù)〔現(xiàn)在及其歷年數(shù)據(jù)〕？歷史簡(jiǎn)介？重大事件介紹？主要成功經(jīng)歷？主要失敗經(jīng)歷？導(dǎo)致公司今日成功的因素有哪些？事件1事件2事件3事件描述成功主要是因?yàn)椋杭夹g(shù)突破？新的產(chǎn)品組合？市場(chǎng)或某一局部市場(chǎng)快速增長(zhǎng)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在目標(biāo)市場(chǎng)相對(duì)薄弱？政府政策的開(kāi)放與鼓勵(lì)？銷(xiāo)售隊(duì)伍的壯大？分銷(xiāo)渫道、戰(zhàn)略伙伴的快速成長(zhǎng)？58.事件1事件2事件3事件描述廣告／公關(guān)？技術(shù)推廣？產(chǎn)品推廣？成本下降？技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的完善？（如國(guó)內(nèi)電信網(wǎng)絡(luò)的建立，Internet的完善等）組織整合？（重組等）其他？事件的直接結(jié)果：銷(xiāo)售額利潤(rùn)成本市場(chǎng)份額技術(shù)地位組織機(jī)構(gòu)事件對(duì)公司戰(zhàn)略的前景的影響：公司進(jìn)入什么戰(zhàn)略時(shí)期？公司經(jīng)歷此次事件后認(rèn)為自己是以什么求生存發(fā)展的企業(yè)？59.II.企業(yè)的近期．中期目標(biāo)：企業(yè)的一年．三年．五年目標(biāo)是什么？〔目前，有沒(méi)有目標(biāo)？如果有，是什么？〕財(cái)務(wù)上的目標(biāo)？〔銷(xiāo)售額？利潤(rùn)？本錢(qián)？〕市場(chǎng)份額的目標(biāo)？行業(yè)次序上的目標(biāo)？技術(shù)位置上的目標(biāo)？其他標(biāo)準(zhǔn)上的目標(biāo)？〔記錄下來(lái)是什么標(biāo)準(zhǔn)？〕您認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？III.產(chǎn)品：分別對(duì)各個(gè)產(chǎn)品提問(wèn)：產(chǎn)品主要用于滿(mǎn)足客人們的什么需求？產(chǎn)品的性能？〔function：指做什么用〕產(chǎn)品的特點(diǎn)？(feature：指有別于其他產(chǎn)品的物化特性)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)？〔advantage：指能夠給顧客帶來(lái)什么好處．益處〕產(chǎn)品的缺乏？〔指產(chǎn)品有哪些技術(shù)上，使用上或其他方面限制顧客獲取使用益處的地方〕產(chǎn)品所載有的是什么具體技術(shù)？關(guān)于本產(chǎn)品，其關(guān)鍵特性是什么？按重要次序排序〔注意S，H，K〕每種產(chǎn)品何時(shí)推出？產(chǎn)品有何效勞特性？有何替代產(chǎn)品可能性？國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品的技術(shù)與市場(chǎng)開(kāi)展趨勢(shì)？業(yè)務(wù)／產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)？IV.組織機(jī)構(gòu)〔過(guò)去，現(xiàn)狀，未來(lái)〕：組織機(jī)構(gòu)圖？各部門(mén)的簡(jiǎn)單職能介紹．人數(shù)．人員的教育程度．工作經(jīng)驗(yàn)？歷史上的重大組織機(jī)構(gòu)形式變遷歷程？60.V.銷(xiāo)售體系與業(yè)績(jī)?nèi)珖?guó)范圍的銷(xiāo)售體系機(jī)構(gòu)圖和人員名單？這樣的銷(xiāo)售體系有何優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？銷(xiāo)售體系的歷史變遷？銷(xiāo)售額？〔按照產(chǎn)品，按照渠道，按照區(qū)域，按照區(qū)域＋渠道，歷史數(shù)據(jù)〕各產(chǎn)品推出的年代和歷年銷(xiāo)售額？當(dāng)前各產(chǎn)品按照不同渠道的銷(xiāo)售額分別是多少？理想情況下，歷史數(shù)據(jù)。當(dāng)前各產(chǎn)品按照區(qū)域的銷(xiāo)售額分別是多少？理想情況下，歷史數(shù)據(jù)。當(dāng)前各產(chǎn)品在不同區(qū)域按照不同的渠道，銷(xiāo)售額分別是多少？主要的銷(xiāo)售手段？〔直營(yíng)／分銷(xiāo)商如何將產(chǎn)品向顧客推銷(xiāo)〕銷(xiāo)售隊(duì)伍的主要任務(wù)明細(xì)？－－聯(lián)絡(luò)分銷(xiāo)商？－－推廣促銷(xiāo)？－－登門(mén)介紹？－－其他？銷(xiāo)售隊(duì)伍的管理？－－目標(biāo)設(shè)置？－－流程設(shè)置？－－匯報(bào)．信息流程體系？－－工作量安排？－－業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？－－鼓勵(lì)措施？〔如加薪．晉升．培訓(xùn)．工作內(nèi)容的改變．獎(jiǎng)勵(lì)．其他〕－－收入結(jié)構(gòu)？－－團(tuán)隊(duì)文化？特點(diǎn)？61.－－新產(chǎn)品替代？－－新的消費(fèi)趨勢(shì)？－－其他？VIII.關(guān)鍵成功因素探詢(xún)：這一產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功的關(guān)鍵因素是：注意區(qū)分三種因素：S因素，指無(wú)關(guān)緊要的因素；H因素，指如果沒(méi)有那么很危險(xiǎn)，而有了也不會(huì)有巨大促進(jìn)的因素；K因素，指真正的促進(jìn)因素，關(guān)鍵成功因素。產(chǎn)品的質(zhì)量？〔S，H，K〕產(chǎn)品的性能？〔S，H，K〕產(chǎn)品的技術(shù)水準(zhǔn)？〔具體是什么？〕〔S，H，K〕研發(fā)的能力？〔S，H，K〕研發(fā)的推進(jìn)速度？〔S，H，K〕分銷(xiāo)．代理體系？〔S，H，K〕價(jià)格因素？〔S，H，K〕廣告／公關(guān)投入？〔S，H，K〕技術(shù)與產(chǎn)品推廣？〔S，H，K〕戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？〔S，H，K〕政府關(guān)系？〔S，H，K〕強(qiáng)大的銷(xiāo)售隊(duì)伍？〔管理和技巧〕〔S，H，K〕公司的流程設(shè)計(jì)／組織機(jī)構(gòu)與效率？〔S，H，K〕其他？IX.渠道／戰(zhàn)略伙伴情況：渠道／戰(zhàn)略同盟的形式？經(jīng)銷(xiāo)．代理數(shù)量．分布情況？62.建立經(jīng)銷(xiāo)體系的花費(fèi)？與經(jīng)銷(xiāo)商．代理商的結(jié)算方式？廣告義和及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例？經(jīng)銷(xiāo)．代理所占銷(xiāo)售額比例及歷史數(shù)據(jù)？對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持主要是哪些？－－銷(xiāo)售方面？－－物流方面？－－廣告方面？－－促銷(xiāo)方面？－－定價(jià)方面？〔包括折扣／優(yōu)惠等〕經(jīng)銷(xiāo)商／代理商政策？－－合同期限？－－業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)？〔需到達(dá)何等額度〕－－全國(guó)或各區(qū)域的分布形式？－－認(rèn)為有哪些缺陷？－－認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)構(gòu)？是否有潛在的機(jī)構(gòu)類(lèi)型可成為經(jīng)銷(xiāo)商或戰(zhàn)略同盟？X.研發(fā)〔R＆D〕情況：目前的研發(fā)狀況？－－什么技術(shù)內(nèi)容？－－在業(yè)界的地位？－－有何優(yōu)勢(shì)？－－有何潛在威脅？－－本錢(qián)情況？－－預(yù)期研發(fā)周期？63.總體研發(fā)費(fèi)用〔歷史數(shù)據(jù)〕？研發(fā)機(jī)構(gòu)的人數(shù)？研發(fā)力量的強(qiáng)項(xiàng)？研發(fā)速度？獲得專(zhuān)利？搜集．解讀．應(yīng)用國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有技術(shù)的能力？和主要科研．學(xué)校和其他科研機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系？XI.廣告／公關(guān)狀況：主要廣告渠道及其花費(fèi)？〔如果理想，歷史數(shù)據(jù)〕廣告推廣效果評(píng)價(jià)？主要公關(guān)手段及其花費(fèi)？〔如果理想，歷史數(shù)據(jù)〕效果評(píng)價(jià)？XII.推廣促進(jìn)手段：與經(jīng)銷(xiāo)商共同有哪些推廣手段？活動(dòng)頻率如何？花費(fèi)情況如何？認(rèn)為何種手段效果顯著？XIII.政府關(guān)系哪些國(guó)家政策對(duì)本產(chǎn)品〔多種產(chǎn)品那么分別描述〕有直接和間接影響？公司和行業(yè)及其地方政府的關(guān)系對(duì)業(yè)務(wù)有哪些短期和長(zhǎng)期影響？〔具體說(shuō)明〕公司和行業(yè)及其地方政府保持著怎樣的關(guān)系？〔具體描述，如政府參與股分．并幫助企業(yè)從事技術(shù)開(kāi)發(fā)推廣？〕64.XIV.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解：誰(shuí)是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？〔按照產(chǎn)品〕誰(shuí)是潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？〔按照產(chǎn)品〕不同產(chǎn)品的市場(chǎng)份額排名，各自的銷(xiāo)售額和本公司的位置？您認(rèn)為本公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，主要有哪些優(yōu)勢(shì)．劣勢(shì)？〔表格化的比較結(jié)果〕〔注：本表格大局部?jī)?nèi)容相信公司內(nèi)部很難提供，我們只是盡量收集，并在以后的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)研中得到補(bǔ)充．修改確認(rèn)和完善〕本公司對(duì)手1對(duì)手2產(chǎn)品：質(zhì)量性能特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)壽命本產(chǎn)品性能特點(diǎn)的重要性排序技術(shù)地位產(chǎn)品有何技術(shù)優(yōu)勢(shì)技術(shù)升級(jí)的速度和兼容性其他指標(biāo)服務(wù)特點(diǎn)：顧客要求哪些服務(wù)支持分銷(xiāo)商／戰(zhàn)略伙伴要求哪些支持65.本公司對(duì)手1對(duì)手2市場(chǎng)估計(jì)：針對(duì)不同的產(chǎn)品，市場(chǎng)如何細(xì)分產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3銷(xiāo)售業(yè)績(jī)：－－銷(xiāo)售額－－市場(chǎng)占有率－－市場(chǎng)地位研發(fā)力量：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)研發(fā)能力研發(fā)速度研發(fā)成本廣告品牌：花費(fèi)媒體選擇知名度66.本公司對(duì)手1對(duì)手2價(jià)格：產(chǎn)品1批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷(xiāo)價(jià)等產(chǎn)品2批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷(xiāo)價(jià)等產(chǎn)品3批發(fā)價(jià)／零售價(jià)／促銷(xiāo)價(jià)等推廣：推廣手段活動(dòng)頻率花費(fèi)情況效果如何認(rèn)為何種手段效果顯著財(cái)務(wù)狀況：銷(xiāo)售額成本利潤(rùn)現(xiàn)金流股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否相互一致股東的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否前后一致組織機(jī)構(gòu)：組織形式．機(jī)構(gòu)圖各部門(mén)職責(zé)各部門(mén)人數(shù)67.本公司對(duì)手1對(duì)手2渠道／戰(zhàn)略同盟渠道／戰(zhàn)略同盟的形式經(jīng)銷(xiāo)．代理數(shù)量．分布情況與經(jīng)銷(xiāo)商．代理商的結(jié)算方式廣告義務(wù)及費(fèi)用的承擔(dān)分配比例經(jīng)銷(xiāo)．代理所占銷(xiāo)售額比例及歷史數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的支持主要是哪些－－銷(xiāo)售方面－－物流方面－－廣告方面－－促銷(xiāo)方面－－定位方面（包括折扣／優(yōu)惠等）經(jīng)銷(xiāo)商／代理商政策－－合同期限－－業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)－－全國(guó)或珞區(qū)域的分布形式－－認(rèn)為有哪些缺陷－－認(rèn)為什么是理想的經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)構(gòu)是否潛在的機(jī)構(gòu)類(lèi)型可成為經(jīng)銷(xiāo)商或戰(zhàn)略同盟68.本公司對(duì)手1對(duì)手2人力資源：人才水平激勵(lì)機(jī)制－－收入結(jié)構(gòu)－－晉升－－培訓(xùn)－－獎(jiǎng)勵(lì)－－其他各部門(mén)人才的教育程序和工作經(jīng)驗(yàn)公司培訓(xùn)的頻率強(qiáng)度銷(xiāo)售體系：銷(xiāo)售要構(gòu)形式主要銷(xiāo)售手段銷(xiāo)售人員數(shù)量銷(xiāo)售人員教育程度銷(xiāo)售人員的經(jīng)驗(yàn)銷(xiāo)售人員的工作流程銷(xiāo)售人員的激勵(lì)措施銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估銷(xiāo)售經(jīng)是的經(jīng)驗(yàn)銷(xiāo)售人員的年流動(dòng)率是多少69.本公司對(duì)手1對(duì)手2企業(yè)文化：什么是本企業(yè)的“企業(yè)文化“員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度如何（1，2，3，4，5）－－工作環(huán)境－－收入－－成長(zhǎng)機(jī)會(huì)－－舒心快樂(lè)－－領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力－－其他員工士氣如何人員流動(dòng)率如何產(chǎn)品組合：企業(yè)主要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)各人產(chǎn)品服務(wù)所占銷(xiāo)售額的比重是多少領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)工作提出明確的要求領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢領(lǐng)導(dǎo)是否“公平“對(duì)待下屬領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱點(diǎn)70.本公司對(duì)手1對(duì)手2員工素質(zhì)：銷(xiāo)售人員素質(zhì)－－教育程度－－工作經(jīng)驗(yàn)－－培訓(xùn)狀況－－進(jìn)步速度管理層素質(zhì)－－教育程度－－管理工作經(jīng)驗(yàn)－－溝通能力－－設(shè)計(jì)工作流程能力－－監(jiān)督評(píng)估能力－－激勵(lì)下屬能力－－協(xié)調(diào)能力－－凝聚力－－常規(guī)性工作和解決問(wèn)題能力－－創(chuàng)造性工作和解決問(wèn)題能力主要優(yōu)勢(shì)：主要劣勢(shì)：主要機(jī)會(huì)：主要威脅：71.XV.對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)及其前景的認(rèn)識(shí)：產(chǎn)品：產(chǎn)品滿(mǎn)足客戶(hù)的什么需求？〔分別〕XVI.看好哪些新產(chǎn)品哪些產(chǎn)品形態(tài)有希望介入？為什么看好這些產(chǎn)品？做好這些產(chǎn)品市場(chǎng)的關(guān)鍵因素是什么？XVII.其他有關(guān)工程示來(lái)訪(fǎng)問(wèn)信息源的問(wèn)題：有保民間或政府組織．協(xié)會(huì)．刊物甚至網(wǎng)站是專(zhuān)注本產(chǎn)品的情況與開(kāi)展的？有哪些科研機(jī)構(gòu)與院校是與本公司緊密合作的？以上是企業(yè)戰(zhàn)略層面上應(yīng)該了解的信息。如有余力，可針對(duì)以下運(yùn)營(yíng)層面上的信息做了解：1．工作流程：整個(gè)公司？每個(gè)部門(mén)？2．組織機(jī)構(gòu)的具體描述：各個(gè)部門(mén)職責(zé)？各個(gè)部門(mén)銜接？各個(gè)部門(mén)對(duì)人才的要求？各個(gè)部門(mén)每天的日常工作是什么？各個(gè)部門(mén)每天的非日常工作是在哪些方面？3.人才資源構(gòu)成：各個(gè)部門(mén)人才構(gòu)成？－－教育程度？－－工作經(jīng)驗(yàn)？72.4．管理層素質(zhì)：教育程度？工作經(jīng)驗(yàn)？教育程度？管理工作經(jīng)驗(yàn)？溝通能力？設(shè)計(jì)工作流程能力？監(jiān)督評(píng)估能力？鼓勵(lì)下屬能力？協(xié)調(diào)能力？凝聚力？常規(guī)性工作和解決問(wèn)題能力？創(chuàng)造性工作和解決問(wèn)題能力？核心管理人員的選拔任命方式？－－晉升？－－外聘？－－領(lǐng)導(dǎo)決定？－－適度民主？－－其他？5．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)？評(píng)估時(shí)間與頻率？評(píng)估人員？評(píng)估形式？6．鼓勵(lì)機(jī)制：各個(gè)部門(mén)：－－收入結(jié)構(gòu)？－－獎(jiǎng)勵(lì)措施？73.－－懲罰措施？－－晉升？－－培訓(xùn)？對(duì)管理層的鼓勵(lì)措施：－－權(quán)利下放？－－利潤(rùn)分配？－－其他方法？7．企業(yè)文化與團(tuán)隊(duì)精神：什么是本企業(yè)的“企業(yè)文化“？員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度如何？－－工作環(huán)境－－收入？－－成長(zhǎng)時(shí)機(jī)？－－舒心快樂(lè)？－－領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力？－－其他？員工士氣如何？人員流動(dòng)率如保？8．領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)是否給予足夠的支持？領(lǐng)導(dǎo)是否對(duì)工作提出明確的要求？領(lǐng)導(dǎo)與下屬的信息交流是否流暢？領(lǐng)導(dǎo)是否“公平“對(duì)待下屬？領(lǐng)導(dǎo)具有哪些強(qiáng)項(xiàng)？領(lǐng)導(dǎo)具有哪些弱項(xiàng)？其他？74.某集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢(xún)工程合同甲方：某集團(tuán)乙方：xx管理咨詢(xún)公司依據(jù)?合同法?等有關(guān)法律規(guī)定，某集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲方)與xx管理咨詢(xún)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)乙方)經(jīng)友好協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議，并簽訂本合同。第一條：工程名稱(chēng)某集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢(xún)工程第二條：委托關(guān)系甲方為委托方，乙方為被委托方，甲乙雙方為委托與被委托關(guān)系。甲方委托乙方進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)展模式設(shè)計(jì)。第三條：甲方責(zé)任1．為乙方提供甲方所掌握的完成委托事項(xiàng)所需的相關(guān)