績效管理培訓(xùn)公司員工薪酬管理高績效五項管理考核演示模板兩篇

Performancemanagementtraining管理部部內(nèi)訓(xùn)之一

****公司績效管理培訓(xùn)1績效管理概述目錄2績效管理實施3績效管理應(yīng)用1績效管理概述什么是績效管理績效管理的誤區(qū)績效指標的制定第一章績效管理概述第一節(jié)

什么是績效管理在實施績效管理之前，大家對績效管理的認識五花八門。但究竟績效管理的定義是什么呢？既關(guān)注過程，又關(guān)注結(jié)果的管理方式，就是績效管理方式。企業(yè)的績效管理就是一種由上而下的目標分解部署，通過每個人的行為產(chǎn)生的結(jié)果，實現(xiàn)部門目標；再由部門目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理方式。我們總結(jié)為：第一章績效管理概述第一節(jié)

什么是績效管理績效管理方式從企業(yè)最高層開始，逐級將期望的目標分解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。員工的行為結(jié)果是企業(yè)目標實現(xiàn)的“基礎(chǔ)”，使企業(yè)努力的去要求每一個員工的行為與企業(yè)的整個目標相一致，也會因為企業(yè)的目標調(diào)整而調(diào)整。改變員工慣性要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓(xùn)，不斷地引導(dǎo)，不斷的糾正，才能形成企業(yè)認為可行的行為結(jié)果。第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)一績效管理就是績效考核與朋友約會，從家里出發(fā)，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）案例只知道約會地方的名稱，不知道具體地點，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；知道約會地方名稱、地點，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；問清楚約會地方名稱、地點在哪里—問清楚最便利的交通路線有哪些—選擇最近的交通線路及最廉價的交通工具—做好啟程前的準備—排除可能遲到的因素。是基于全體管理者和全體員工對于績效管理的認識之上的。問題在于，公司上下都認為績效管理就是績效考核，沒有辦法統(tǒng)一大家對于績效管理的認識，如果績效管理是從績效考核開始的，那么績效管理工作注定將會走向失敗?？冃Ч芾淼谝徽驴冃Ч芾砀攀龅诙?jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)一績效管理就是績效考核分類過程完整性管理側(cè)重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于事先溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預(yù)定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期（事后）第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)二績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：第一：期望原則企業(yè)的期望是否明確？是否與全體員工的期望統(tǒng)一？期望是否合理？經(jīng)過努力是否可以達到？第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)二績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：第一：參與原則即員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計劃到改進整個過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業(yè)的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗。第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)二績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：所有管理者，都要學(xué)會和應(yīng)用SMART原則，因為他是進行有效績效管理的前提。工作不細致，還真不行！SMART第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)二績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：第一：參與原則SMART是五個英文單詞的第一個字母組合而成的MSTRAspecific目標是否具體、明確？measurable目標是否可測量？time—bound目標實現(xiàn)有無時間限制？attainable目標是否可以實現(xiàn)？realistic目標與現(xiàn)實工作是否緊密相關(guān)？我們習(xí)慣性思維經(jīng)常是善于用語文方式表達，而不善于用數(shù)學(xué)方式表達。舉例語文表達方式數(shù)學(xué)表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作技能方面（比如：裝配技術(shù)）技術(shù)很好（還好、不好）裝配操作熟練度達：20（15、5）顆螺釘/分鐘第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)三績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)企業(yè)的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結(jié)果，是每個人的行為結(jié)果積累而成的。因此，績效管理一定是與每個部門每個人有關(guān)，而不只是管理部的事情。每個基層員工都分布在各個部門工作，管理部在自己的服務(wù)職責(zé)范圍內(nèi)工作。因此，管理部不可能了解到每個員工的實際工作情況，所以，僅僅靠管理部的單一管理是不行的?？冃Ч芾淼挠行?，強調(diào)全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強調(diào)全體成員在事前的計劃、事中的管理和事后的評估整個過程的參與。共同努力1各司其職2全員參與3第一章績效管理概述第二節(jié)績效管理的誤區(qū)誤區(qū)三績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)工作順序管理部及其主管各部門及其管理者1建立績效管理系統(tǒng)、審核績效管理指標與本部門員工一起制定工作績效目標2為管理者及員工提供培訓(xùn)指導(dǎo)進行本部門員工的績效輔導(dǎo)、糾錯等工作3監(jiān)督和評價績效管理系統(tǒng)的實施進行本部門員工的績效考評面談工作4參與規(guī)劃員工發(fā)展進行本部門員工的績效反饋與改善工作5進行與績效管理有關(guān)的事務(wù)處理（崗位績效獎金發(fā)放、試用期轉(zhuǎn)正等等）向管理部反饋績效管理信息管理部與各部門之間的分工第一章績效管理概述第三節(jié)績效指標的制定第一績效指標計劃是什么？公司提出期望的工作目標；另一方面，要得到員工對這個目標的認可。01必須清楚的告知員工，公司期望達到的工作結(jié)果是什么。02要讓員工知道，公司期望員工表現(xiàn)出來的行為和能力是什么。03是依據(jù)員工的崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責(zé)而制定的?？冃е笜说谝徽驴冃Ч芾砀攀龅谌?jié)績效指標的制定第二績效指標的制定方式第三績效指標如何做企業(yè)總目標由公司高層(總經(jīng)理）制定部門績效指標由總經(jīng)辦與部門主管共同制定員工個人績效計劃由部門主管與員工共同制定羅列所有工作，并提煉出績效指標；篩選關(guān)鍵績效指標；設(shè)置指標權(quán)重；修改并確認；擬定績效考核表。2績效管理實施績效指標實施績效考核結(jié)果的反饋第二章績效管理實施第一節(jié)績效指標實施第一績效指標實施的方法績效指標制定后，不能放置不管。因為它只是告訴員工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么時間完成。如果主管不聞不問，結(jié)果可能時間到了，員工可能還在原地踏步，沒有成效的績效管理，對企業(yè)也是一種浪費。如果主管每時每刻都在員工身后，不斷地“鞭打快馬”。其結(jié)果可能是：能力強的人能夠勝出，但為數(shù)不多，大部分人在中途就“夭折”了。第二章績效管理實施第一節(jié)績效指標實施第二績效指標實施的方法輔導(dǎo)是改善員工知識、勝任能力的過程。可用“師傅帶徒弟”、“一對一”方式。讓員工參與管理、自我管理，比我們單一的從上往下指揮的效果要好?；仡檻?yīng)該是分階段進行管理的過程，而不是一月一次，或一年一度的回顧?？梢园芽冃е笜藢嵤┑臅r間進行細分，每個階段（如一周或兩周）一個小結(jié)。咨詢是管理者幫助員工克服遇到的障礙，并想法解決的過程?？梢杂谜匍_主題會議，例會的形式為員工答疑。幫助員工找到解決問題的方法自我監(jiān)控是借助于員工自身能力對自己的行為進行自律的過程。這種方式一般用于責(zé)任心比較強、技術(shù)比較全面的老員工。他們希望能自主決定如何做，不希望有人在旁邊嘮嘮叨叨。輔導(dǎo)法咨詢法回顧法自我監(jiān)控法第二章績效管理實施第一節(jié)績效指標實施第二績效指標實施的方法考核過程中，進行小結(jié)，員工很清楚自己做的是好是壞。此時，還沒到考核最后結(jié)束時間，多用鼓勵的方式給予幫助，在剩余的時間里，讓員工把工作做得更好。有了平時不斷的輔導(dǎo)、咨詢、回顧和激發(fā)自我監(jiān)控的實施過程，到了考核環(huán)節(jié)，就很容易獲得員工支持，因為，整合過程，員工都參與了管理。有時候，員工也會自己做考核，并且是很公正的考核。01告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個結(jié)論如何應(yīng)用02表達對員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進的期望03聽取員工對于考核結(jié)果的看法以及對下一步工作的打算3績效管理應(yīng)用***公司績效管理的作用及考核比例***公司績效考核表構(gòu)成及說明***公司績效考核范圍績效考核方式評分方式考核時間程序考核面談第三章績效管理應(yīng)用第一節(jié)***公司績效考核管理的作用及考核比例第一績效管理的作用明確工作方向和時限，兼顧工作的飽和度和挑戰(zhàn)性；輔導(dǎo)員工達成工作目標，解決困難，通過溝通的方法提升信心；監(jiān)督檢查工作實施情況，持續(xù)改進。第二考核比例1.基本績效考核項每月考核一次，滿分40分；2.KPI考核項每月考核一次，滿分60分；3.特殊獎勵項和懲罰項分數(shù)最高不超過50分，獎勵金額無上限，懲罰的金額依據(jù)實際工作及公司制度確定;4.根據(jù)每月結(jié)果，確定績效考核獎金發(fā)放的具體金額;5.各崗位類別崗位績效獎金所占比例（詳見《薪資管理制度》）管理類崗位占本人工資總額的30%技術(shù)類崗位占本人工資總額的25%事物類崗位占本人工資總額的35%銷售類崗位占本人工資總額的25%6.員工每月及每季度績效考核結(jié)果將與年終獎（根據(jù)公司年度總目標達成情況）掛鉤第三章績效管理應(yīng)用第二節(jié)***公司績效考核表構(gòu)成及說明***公司員工績效考核表***公司主管、經(jīng)理月績效考核表0102績效考核分為01基礎(chǔ)考評項（分值40分）03KPI考核項變動調(diào)整說明05特殊獎勵及處罰項02KPI考評項（分值60分）04以往考核期未完成指標跟蹤06面談記錄第三章績效管理應(yīng)用第二節(jié)***公司績效考核表構(gòu)成及說明由總經(jīng)辦及相關(guān)部門負責(zé)人進行溝通，根據(jù)近期公司普遍出現(xiàn)的問題或需要提高的方面進行總結(jié)歸納，統(tǒng)一制定出考評項。1基礎(chǔ)考評項（分值40分）各部門主管、經(jīng)理的KPI由各部門負責(zé)人根據(jù)年初制定的《各部門年度重要工作計劃》以月為單位進行設(shè)置，各部門員工的KPI考核項由員工直接上級根據(jù)該員工近期重要工作進行設(shè)置。2KPI考評項（分值60分）若KPI考核項有變動，相應(yīng)被考核人員隨時根據(jù)變動情況寫明應(yīng)考核內(nèi)容（分類、指標）、指標說明或計算公式、闡述變動的原因，報總經(jīng)辦審核，管理部登記，經(jīng)審核通過后實施。KPI考核項變動（調(diào)整說明）3第三章績效管理應(yīng)用第二節(jié)***公司績效考核表構(gòu)成及說明由總經(jīng)辦及相關(guān)部門負責(zé)人進行溝通，根據(jù)近期公司普遍出現(xiàn)的問題或需要提高的方面進行總結(jié)歸納，統(tǒng)一制定出考評項。4以往考核期未完成指標跟蹤1、特殊獎勵項指超額完成任務(wù)、節(jié)約、創(chuàng)新或完成公司階段性成果，經(jīng)審核通過后方可根據(jù)相關(guān)指標進行考核。2、處罰項指指標外工作失誤、損失，可以減分。5特殊獎勵及處罰項61、對以往考核期內(nèi)未完成指標進行后續(xù)跟蹤。2、被考核者匯報考核結(jié)果時將上期未完成指標填寫在本欄內(nèi)。3、直接上級根據(jù)該員工以往考核期未完成指標填寫審核意見。面談記錄第三章績效管理應(yīng)用第三節(jié)***公司績效考核范圍與公司簽訂勞動合同的員工；試用期員工的考評結(jié)果僅作為是否錄用、轉(zhuǎn)正或離職的依據(jù)，不納入工資考核范圍，需配合《***公司轉(zhuǎn)正考核表》使用；返聘人員、實習(xí)人員、臨時工等非正式員工也進行績效考核，但其績效考核成績不計入工資，僅作為其工作期間評價或轉(zhuǎn)正評定的依據(jù)；試用期員工、實習(xí)人員等非正式員工直接上級應(yīng)在其入職前擬定好該員工《崗位說明書》。若該員工每月15日前入職，則其直接上級需依據(jù)其崗位說明書及工作安排擬定績效考核表相應(yīng)指標，并參與當月績效考核。每月15日之后入職，此員工績效考核工作次月起進行；01020304第三章績效管理應(yīng)用第四節(jié)績效考核方式總經(jīng)辦各部門總負責(zé)人部門所屬員工考核考核最終評定管理部負責(zé)公司所有員工的考核統(tǒng)計工作及監(jiān)督工作勞務(wù)期、試用期、實習(xí)期員工的考核辦法同上。***公司績效考核工作分派一覽表部門被考核人員考核人員管理部管理部主管總經(jīng)辦管理部員工管理部主管財務(wù)部財務(wù)部主管總經(jīng)辦財務(wù)部員工財務(wù)部主管商務(wù)部商務(wù)部主管總經(jīng)辦商務(wù)部員工商務(wù)部主管項目運營部項目運營部經(jīng)理總經(jīng)辦項目經(jīng)理項目運營部經(jīng)理項目助理項目運營部經(jīng)理項目運營部工程師項目經(jīng)理產(chǎn)品運營部產(chǎn)品運營部經(jīng)理總經(jīng)辦產(chǎn)品銷售一部/二部主管產(chǎn)品運營部經(jīng)理產(chǎn)品銷售一部/二部員工產(chǎn)品銷售一部/二部主管產(chǎn)品技術(shù)部產(chǎn)品技術(shù)部主管總經(jīng)辦產(chǎn)品技術(shù)部員工產(chǎn)品技術(shù)部主管生產(chǎn)加工部生產(chǎn)加工部主管總經(jīng)辦生產(chǎn)加工部員工生產(chǎn)加工部主管第三章績效管理應(yīng)用第五節(jié)績效考核方式特優(yōu)100以實際分數(shù)核算績效獎金優(yōu)95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以實際分數(shù)核算績效獎金注：若員工連續(xù)2月績效考核結(jié)果為不及格，則該員工進入考核期觀察期，由總經(jīng)辦及部門負責(zé)人與被考核者進行面談，制定詳細整改措施，幫助該員工進行工作改進。若下一考核期考核結(jié)果仍為不及格則公司將按制度給予相應(yīng)的處罰。第三章績效管理應(yīng)用第六節(jié)績效考核方式1日2日3日4日5日…...28日月末下月績效考核計劃溝通及確定期提交上月績效考核結(jié)果上月績效考核結(jié)果溝通及確定期提交上月績效考核結(jié)果提交部門滿意度調(diào)查表績效考核期第三章績效管理應(yīng)用第七節(jié)考核面談考評者與被考評者每月在考核成績確定后進行一次考評溝通（即面談），由被考評者直接上級記錄，被考評者簽字確認。對考評結(jié)果有異議者應(yīng)逐級溝通或直接上報到管理部，考核組將重新進行復(fù)核考評。復(fù)議決定后的結(jié)果即為最后核定的績效考核成績。面談后由管理部進行績效考核表收取及整理并報總經(jīng)辦審閱，經(jīng)總經(jīng)辦審閱后進行歸檔留存。擬稿部門：管理部感謝關(guān)注！績效管理體系以往企業(yè)管理的重心領(lǐng)導(dǎo)——服從命令；層級——堅決執(zhí)行；經(jīng)驗——模仿照搬；公平——絕對平均；資格——論資排輩。表現(xiàn)形式：自上而下。現(xiàn)代企業(yè)管理的重心教導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)）——成立學(xué)習(xí)型組織；團隊（層級）——構(gòu)筑共同的愿景；創(chuàng)新（經(jīng)驗）——變革、危機管理；績效（公平）——考核、績效管理；能力（資格）——競崗、末位淘汰。表現(xiàn)形式：360度全方位。以往管理者工作側(cè)重1、完善部門建設(shè)；2、平衡邊際矛盾；3、充當判決法官；4、制定規(guī)章制度。現(xiàn)代管理者工作側(cè)重1、設(shè)定工作目標；2、實施績效管理；3、不斷指揮教導(dǎo)；4、建設(shè)企業(yè)文化。以往管理者必須具備的素質(zhì)服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！“前瞻性”的判斷能力;領(lǐng)導(dǎo)“團隊”的能力；推動“項目”的能力；有效“授權(quán)”的能力；有效“溝通”的能力；解決“問題”的能力?，F(xiàn)代管理者必須具備的素質(zhì)

兩個基于：基于對上級工作目標的理解；基于對企業(yè)發(fā)展目標的理解。三個制定：自己定目標；自己定任務(wù)；自己定計劃?，F(xiàn)代企業(yè)的上下級關(guān)系

區(qū)分“目標”與“任務(wù)”什么是“目標”？什么是“任務(wù)”？問題：您的公司是目標型還是任務(wù)型企業(yè)？關(guān)鍵詞：必須區(qū)分目標與任務(wù)！目標與任務(wù)混淆的后果業(yè)務(wù)部監(jiān)查部案例一：案例二：共同的目標？多做業(yè)務(wù)抓吃回扣目標管理

ManagementbyObjectives將組織變成目標一致、績效導(dǎo)向的團隊；“哈佛商業(yè)評論”研究表明：凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采用目標績效管理的公司，具有更高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。強化管理（A&P）員工管理（MP）考核管理（P.A.）目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理ProcessManager目標績效管理的結(jié)構(gòu)（1）目標管理《目標管理》的流程明確并制定企業(yè)的商業(yè)發(fā)展目標；將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標；分解企業(yè)和組織的目標到每一個崗位；企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標；對目標績效而不是其它標準考核員工；依目標績效的成果設(shè)計薪酬激勵系統(tǒng)。目標確定的誤區(qū)

宏觀目標指標驚人——吹破牛皮；年度目標模糊不清——無所適從；目標絕對保密——無人理解；部門目標互不支持——各自為政；個人目標行政指令——缺乏回路。企業(yè)目標的確定公司未來5-10年的奮斗方向；公司和競爭對手的互動關(guān)系；全體員工必須認同的價值觀；公司股東董事會的核心關(guān)注；可以量化質(zhì)化的決策和計劃；建立企業(yè)文化和團隊的依據(jù)；各級員工思想和行為的準則。目標的分解分解全公司的總體目標為階段性目標；分攤分解以后的公司目標到所有部門；部門將分解以后的公司目標分派到崗；部門崗位對分解的目標任務(wù)落實檢查。公司的目標：提高市場份額40%銷售額增長50%成本降低10%用工人數(shù)減少10%保留發(fā)展骨干人員市場部目標：改善部門電腦設(shè)備嚴格執(zhí)行考勤紀律撤消重點客戶部目標對立及不相關(guān)目標設(shè)定的SMART原則S:Specific明確可行的M:Measurable能夠衡量的A:Attainable可以達成的R:Related結(jié)果導(dǎo)向的T:Time-Bound時間限制的（2）認同管理目標的承諾假設(shè)：工作目標已經(jīng)確定上下級平等的溝通雙方認同工作目標其中一方不認同雙向承諾責(zé)任，進入績效考核雙向提出完成目標需要的資源按時終止會談安排下次會談員工的認同員工必須明確公司和部門的目標；根據(jù)職務(wù)說明自己制定工作目標；員工經(jīng)理討論工作目標達成一致；認同后雙方簽字并確認評估時間。關(guān)鍵詞：員工參與是制定目標的最高原則！認同管理的4項原則凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，不能作為考評指標；凡是雙方認可的績效目標，應(yīng)當有量化或質(zhì)化的標準，并且雙方的理解一致；凡是雙方認可的績效目標，雙方應(yīng)當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間；雙方在“目標責(zé)任承諾書”上簽字。量化（定量）：業(yè)績數(shù)額；經(jīng)營頻率、周期；質(zhì)量管理標準；成本數(shù)額，百分比；耗費資源，時間度量；管理投入資金；產(chǎn)出效益數(shù)額。質(zhì)化（定性）：被決策層批準接受；被部門采納執(zhí)行；被市場、客戶接受；按時得到反饋；能夠觀察的結(jié)果；無形資產(chǎn)價值；潛在附加價值。業(yè)績目標的可衡量性目標的分類(1)

必須要求目標：對決策成功具有強制性作用的目標；如達不到這些目標，決策就會失敗，關(guān)鍵詞：必須確定滿足這些目標的選擇方案。目標的分類(2)

愿望要求目標：不很關(guān)鍵，卻是愿望所要達到的目標;在決策中，需要另外的分類方法分出。

工作目標的溝通溝通前的準備估量員工的績效能力明確溝通的目的通過溝通達到共識面談的技巧工作目標溝通的步驟營造和諧的會談開始的氣氛；清楚說明此次要討論的目的；逐個溝通每一項工作的目標；不斷地觀察對方的反應(yīng)狀態(tài)；要求對方作出判斷或者認同；請對方提出設(shè)想及資源需求；雙方約定第一次檢查的時間；雙方簽署“目標責(zé)任承諾書”。與員工達成一致（1）概述討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要目標；明確提出對員工的工作期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工的意見，鼓勵說出顧慮；通過提問，摸清員工的問題所在；對于員工的抱怨要進行正面引導(dǎo)；站在員工的角度了解對方的感受。討論每項目標并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每項目標設(shè)定考核標準和期限。與員工達成一致（2）就行動所需的資源達成共識：幫助員工去克服主觀障礙；直面目標相關(guān)的客觀問題；討論完成任務(wù)的具體計劃；提供必要的支持以及資源?？偨Y(jié)討論的結(jié)果和跟進日期：確保員工已充分理解目標與任務(wù)；與員工確定何時跟進和檢查進度。（3）過程管理企業(yè)管理的誤區(qū)黑貓白貓、抓住老鼠就是好貓？你辦事、我放心？管理的設(shè)計、管理的學(xué)習(xí)；管理的實施、管理的成效。

——我們總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)！發(fā)現(xiàn)問題、找到方法；設(shè)計過程、使用工具。

——我們總是忽略過程與工具！誰在管理企業(yè)很少人關(guān)注企業(yè)中的具體問題；很少人關(guān)注計劃的過程及跟進；許多企業(yè)是由會計人員在管理。關(guān)鍵詞：管理就是協(xié)調(diào)人員、、運營三個流程，領(lǐng)導(dǎo)必須參與到流程中去。目標過程管理

根據(jù)日常觀察做記錄；分析成功和失敗原因；要及時的鼓勵和反饋；提醒具體目標對總目標的關(guān)系與權(quán)重。目標檢查溝通步驟1.營造一個和諧而愉快的開始氣氛；2.說明討論的目的、步驟和時間；3.根據(jù)每一工作目標評價完成情況；4.分析成功或失敗原因，指出改進方向；5.討論具體改進方法，新的階段目標；6.約定再檢查，評估的時間；7.簽字。如何進行目標管理的督導(dǎo)步驟：（1）講授；（2）演示；（3）讓對方嘗試；（4）觀察對方表現(xiàn)；（5）稱贊及指導(dǎo)；（6）跨部門工作會議。誰來制定計劃有效的計劃應(yīng)當由執(zhí)行者制定。職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進行分析，但領(lǐng)導(dǎo)必須親自制定計劃的核心部分。好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁頁文件無法做到的。實例1：工作計劃書的構(gòu)成對工作目標的描述；對工作進程的描述；對使用資源的描述；對人員需求的描述；對問題與困難的評估；對上級支援需求的描述；對相關(guān)部門支援的要求；對完成目標的保證。實例2：工作總結(jié)書的構(gòu)成對工作目標的復(fù)述；對工作推進的描述；對工作狀況的評估；對問題與方案的描述；對下一步工作的描述；對上級支援需求的評估；對相關(guān)部門支援的評估；對團隊成員評估及獎懲建議。優(yōu)秀公司文件的特征簡明扼要、綱舉目張；立論清晰、段落分明；格式規(guī)范、流程嚴謹；數(shù)據(jù)準確、結(jié)論量化；承前啟后、邏輯清晰；活力充沛、適當幽默；封面目錄、小處著眼?！案郊钡氖褂卯斝枰环菹鄬Φ奈募r；對述職報告能形成支持的資料；相關(guān)調(diào)研、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、圖表；相關(guān)計劃、申請、建議、方案。公司文件禁忌用語可能、也許、大概、差不多；盡量、爭取、全力、盡可能；萬一、看情況、試試看；我代表個人意見…...（4）考核管理績效管理的含義1、企業(yè)溝通的工具：

使企業(yè)的、目標得以落實和具體化；上下級之間進行系統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)化的溝通；2、員工管理的工具：

工作計劃，任務(wù)分配；員工發(fā)展、日常管理；3、績效評價的工具：

客觀和公正；4、獎勵懲罰的工具：

激勵員工參與管理；與獎金及處罰掛鉤?！按怪痹u估”考核模型考核模型：中國多數(shù)企業(yè)初期考核往往采用這種自上而下的考核模式；考核問題：考核指標簡單、主要依靠上級或老板的主觀判斷；考核效果：說你行你就行，不行也行，說不行就不行，行也不行。任人為親。

“德能勤績”考核模型考核模型：目前中國多數(shù)企業(yè)考核都采用這種國家公務(wù)員形式的“德能勤績”模式；考核問題：考核指標龐雜、無針對性、無明確標準、無考核重點，不能真正反映員工實際業(yè)績，人情分嚴重；考核效果：往往“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)反而最高?？己私Y(jié)果與企業(yè)實際情況脫離。

“目標標準”考核模型在績效目標計劃過程中：經(jīng)理和員工就目標和標準達成一致；經(jīng)理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否已達到了預(yù)期的目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效還沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決建議。關(guān)鍵詞：最好的評價績效法：目標標準考核法！績效考核評級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；因為太容易而忘記為什么要這樣做了；注重表格，填完表后就以為萬事大吉。績效考核排名法評級法（標準）同排名法（比較）的差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差。如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關(guān)鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！排名法使用問題實例業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新的客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了；長遠看公司團隊精神和凝聚力下降。評級法與目標標準評價法對比評級法：銷售能力評估很差較差一般尚好很好大多數(shù)人會把自己評為什么級別？“尚好”！即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：銷售收入提高10%。標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標。使用目標和標準，評估過程就簡單了；銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。平衡計分法顧客服務(wù)學(xué)習(xí)及成長內(nèi)部運作財務(wù)狀況愿景目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法目的評估—目標—做法平衡計分法的邏輯關(guān)系股東滿意——財務(wù)指標，滿足股東的需求，務(wù)必實現(xiàn)的業(yè)績指標；顧客滿意——要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會；內(nèi)部過程——要想顧客滿意，我們必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意；學(xué)習(xí)與成長——要想使內(nèi)部過程得到改進，我們必須學(xué)習(xí)、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。關(guān)鍵業(yè)績指標

KeyPerformanceIndicatorKPI是向經(jīng)營層提供重點管理訊息的體制；KPI反映公司財務(wù)及運作的關(guān)鍵業(yè)績指標；KPI能夠反映和衡量各部門的關(guān)鍵性指標；KPI可以對各崗位的職責(zé)目標作明確說明；KPI能評估企業(yè)、部門、員工的經(jīng)營績效；平衡計分卡每項指標應(yīng)該包含3-8項KPI。平衡計分法的權(quán)重績效管理指標指標內(nèi)容說明權(quán)重財務(wù)績效指標（33）1）營業(yè)額達到22.8億元，國際國內(nèi)市場各50%；2）毛利率達到12.5%；3）新的輔助產(chǎn)業(yè)投資回報率大于5.5%.1）按旺淡季分為4個季度指標。2）每個季度指標不變。3）每個季度指標不變。1）15%2）8%3）10%客戶績效指標（29）1）大客戶滿意度大于80分/83分（兩次測評）；2）客戶投訴及抱怨率低于2%，重大投訴為0；1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每個季度指標不變。1）15%2）15%內(nèi)部改善績效（25）1）

員工滿意度大于85分/87分（兩次測評）；2）部門滿意度大于80分/83分（兩次測評）；3）員工流動率低于10%、人才流失低于5%；4）生產(chǎn)力水平達到30Hrs/Kps。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）每次分數(shù)用于兩個季度。3）每個季度指標不變。4）4個季度各25%遞增達成。1）5%2）5%3）5%4）10%員工學(xué)習(xí)及成長（13）1）員工素質(zhì)測評達到中/優(yōu)良（兩次測評）；2）員工內(nèi)/外受訓(xùn)時間不低于20小時/30小時。1）每次分數(shù)用于兩個季度。2）4個季度各25%遞增達成。1）8%2）5%企業(yè)年度目標考核常模考核指標2001年指標2002年指標備注公司總?cè)藬?shù)(人）50006000本科以上學(xué)歷者部門數(shù)量（人）工人：管理：銷售總產(chǎn)值（億元）人均產(chǎn)值（萬元）30%128：1：1122435%108：0.5:1.52033深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標準70萬生產(chǎn)銷售能比毛利率30%10:810:935%純利率生產(chǎn)成本總費用比工資總費用比企業(yè)培訓(xùn)管理費用比10%15%40%30%56小時/人70小時/人25%35%5%4%廣告費用比5%4%科研總費用比10%15%員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)占流失率的25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第五位全國第三位以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù)客戶忠誠度20：50：3030：60：10以培訓(xùn)獲益調(diào)查為依據(jù)績效管理整體流程董事會系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5（EVA）BSCKPI1個人考核表KPI2公司/總經(jīng)理約束（TOC）約束（TOC)企業(yè)應(yīng)該以系統(tǒng)的觀點思考考核;有效的產(chǎn)出對企業(yè)才是最可取的；而有效產(chǎn)出取決于公司的“短板”;加強對“短板”的管理是最有效的；“長板”產(chǎn)出的

增加未必會有意義。業(yè)績導(dǎo)向指標輔助指標管理措施：要求不斷進步，不能墊底；要求指標懲罰獎勵不獎不懲區(qū)域輔助指標及管理規(guī)則變化范圍輔助指標處罰區(qū)輔助指標獎勵區(qū)基本要求線特別優(yōu)秀線業(yè)績指標評價模型目標體系第一級第二級第三級目標：提高市場占有率3%措施：設(shè)定重點商品甲目標：商品甲的市場占有率提升5%措施：1）開拓北方地區(qū)的營業(yè)額2）提高銷售員的能力目標：在北方區(qū)發(fā)展7家代理商措施：1、周拜訪次數(shù)增加5次2、主管隨下屬拜訪2次3、每月增加1家新代理具體化具體化目標體系總經(jīng)理降低費用6%（節(jié)省3億元）生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2.5億元）業(yè)務(wù)部降低銷售費用1%（節(jié)省0.5億元）業(yè)務(wù)部維持管理費用1.5億元廠長A降低可控制的制造費用1億元降低直接原料費0.5億元廠長B降低可控制的制造費用0.8億元節(jié)省直接人工費用0.5億元經(jīng)理A節(jié)省電力費用0.5億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元經(jīng)理B改善鍋爐，節(jié)省燃料費用0.1億元財務(wù)指標的構(gòu)成第二層指標第三層指標財務(wù)指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率流動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率客戶指標的構(gòu)成第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比企業(yè)內(nèi)部運行指標第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流程指標創(chuàng)新過程R＆D占總銷售額的比例R＆D投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯率業(yè)務(wù)流程順暢售后服務(wù)過程服務(wù)成本/次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時間訂貨交貨時間上門服務(wù)速度學(xué)習(xí)與成長指標第二層指標第三層指標