南開大學(xué)商學(xué)院管理綜合歷年考研真題匯編（含部分答案）整理

目錄

2009年南開大學(xué)商學(xué)院879管理綜合考研真題（含管理學(xué)部分答案）

2010年南開大學(xué)商學(xué)院889管理綜合考研真題（含管理學(xué)部分答案）

2011年南開大學(xué)商學(xué)院899管理綜合考研真題（含管理學(xué)部分答案）

2012年南開大學(xué)商學(xué)院917管理綜合考研真題及詳解

2013年南開大學(xué)商學(xué)院901管理綜合考研真題（回憶版，含管理學(xué)部分

答案）

2014年南開大學(xué)商學(xué)院903管理綜合考研真題（回憶版，含管理學(xué)部分

答案）

2015年南開大學(xué)商學(xué)院904管理綜合考研真題（回憶版，含管理學(xué)部分

答案）

2016年南開大學(xué)商學(xué)院836管理綜合考研真題（回憶版，不完整，含部

分答案）

2018年南開大學(xué)商學(xué)院837管理綜合考研真題（回憶版）及詳解

2009年南開大學(xué)商學(xué)院879管理綜

合考研真題（含管理學(xué)部分答

案）

科目代碼：879

科目名稱：管理綜合

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共30分）

1管理學(xué)是一門科學(xué)嗎？為什么？

2目標(biāo)管理是職工“參與管理”的一種形式，職工“參與管理”體現(xiàn)在哪

些方面？實施目標(biāo)管理的基本過程是什么？

3管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目

標(biāo)。”請說明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。

二、論述題（每題20分，共40分）

1在大多數(shù)的管理學(xué)教材中，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制被確認(rèn)為主要

的管理職能，有人說創(chuàng)新也是管理職能，你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？

判斷是否屬于管理職能的依據(jù)是什么？

2圖1是一個關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時間與精力分

配模型的示意圖，有人對此模型表示困惑，如有人認(rèn)為高層管理者花在

控制工作上的時間應(yīng)該比基層管理者少。根據(jù)你對管理實踐的理解，你

對此模型的評價是怎樣的？該模型正確嗎？該模型存在問題嗎？請陳述

你的觀點(diǎn)及其理由。

圖1管理者在各管理職能上所花時間的相對多少

三、案例分析題（30分）

題目：一起由獎金分配的風(fēng)波（選自余凱成主編：《組織行為學(xué)案例

集》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社1996年。）

陽光煤礦1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取

得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。為此，主管局撥下15萬元

資金的“安全獎”用于獎勵干部職工。資金到位后，礦長召集五位副礦長

和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)召開了一個“分配安全獎金”的會議。礦長首先發(fā)言，

他說：“我礦受到上級的表彰與廣大干部和職工群眾的團(tuán)結(jié)奮斗分不

開，獎金分配應(yīng)該大家都有份，但不能搞平均主義，應(yīng)以責(zé)任大小、貢

獻(xiàn)多少拉開檔次。我和財務(wù)科長初步商定了一個分配方案，請大家討論

一下。下面請王科長向大家介紹具體的方案?！?/p>

“礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理干部200元，工人一律

5元。這一方案正好把獎金全額分配下去?！蓖蹩崎L的發(fā)言簡明扼要，礦

長要求大家就這五個檔次發(fā)表意見。

沉默了一會兒，管生產(chǎn)的副礦長發(fā)言：“我原則同意這個分配方案，這

樣雖然能鼓勵大家努力工作，但工人這個檔次5元太少了，而且不論什

么工種都是5元，最好把工人的獎金也拉開檔次，以便調(diào)動大家的積極

性?！?/p>

安檢科的陳科長感覺很不公平，他的發(fā)言有些激動：“要說安全工作，

我天天都在和安全打交道，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾

邊，獎金反倒不少，我建議多拉開一個檔次，六個檔次。”

陳科長的發(fā)言盡管針對礦領(lǐng)導(dǎo)來的，但卻引起了人事科長、財務(wù)科長等

幾位科長的不滿，大家爭論很激烈。礦長感覺無法達(dá)成一致結(jié)果，便果

斷地打斷了大家的發(fā)言，他說：“大家討論的很熱烈，意見可歸納為兩

條：一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)，二是多拉開檔次。要說鬧意見，怎樣

分都有人鬧意見，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就多

一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面

彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快將獎金發(fā)下去，散

會?！?/p>

獎金發(fā)放后，開始風(fēng)平浪靜，一個月后，事故不斷發(fā)生，安全標(biāo)兵的陽

光煤礦不安全了，以前那種人人講安全、守規(guī)程的景象不見了。

綜合上述信息，討論如下問題：

1．這次獎金分配實質(zhì)上仍然是在搞平均主義，礦長的本意是為了搞平

均主義嗎？如果不是，造成平均主義的原因是什么？

2．在以往的討論過程中，有人建議暫時不發(fā)放獎金，用這筆錢設(shè)立一

個安全基金。你們是否同意這樣的觀點(diǎn)？如果同意，請就基金的用途和

發(fā)揮基金的作用提出意見。

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）

四、簡答題（每題10分，共計30分）

1為什么廠商利潤最大化原則是MR＝MC？

2試分析某種產(chǎn)品的需求彈性大于1和小于1對其廠商價格戰(zhàn)略（采取

降價還是漲價）的影響。

3請闡述博弈的策略式表述與展開式表述。

五、論述題（20分）

為什么說產(chǎn)品差別是壟斷與競爭相結(jié)合的重要根源？

部分答案：

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共30分）

1管理學(xué)是一門科學(xué)嗎？為什么？

答：管理學(xué)是一門科學(xué)。管理學(xué)已經(jīng)形成了比較系統(tǒng)的理論體系，揭示

了一系列具有普遍應(yīng)用價值的管理規(guī)律，總結(jié)出了許多管理原則。這些

規(guī)律和原則是由大量的學(xué)者和實業(yè)家在長期總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基

礎(chǔ)上形成的，是理論與實踐高度凝結(jié)的產(chǎn)物。管理的科學(xué)性來自于管理

實踐，它已經(jīng)成為一門科學(xué)，它不會因為地域、文化乃至社會制度的差

異而不同，也不以人們的主觀意志為轉(zhuǎn)移。主要體現(xiàn)在：

（1）管理學(xué)是一門軟科學(xué)，它研究的是經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、技術(shù)、管理、教育

等社會環(huán)節(jié)之間內(nèi)在的聯(lián)系及發(fā)展規(guī)律，從而為它們的發(fā)展提供最優(yōu)化

的方案和決策。

（2）管理學(xué)是一門邊緣科學(xué)，指在其他學(xué)科領(lǐng)域之間的交叉點(diǎn)、面上產(chǎn)

生的新學(xué)科。

（3）管理學(xué)是一門應(yīng)用科學(xué)，它的任務(wù)是合理、有效地組織和利用人

力、物力、財力、時間、信息等資源，運(yùn)用管理方法和管理技術(shù)來管理

這個轉(zhuǎn)化過程，并在過程中起主導(dǎo)作用。

2目標(biāo)管理是職工“參與管理”的一種形式，職工“參與管理”體現(xiàn)在哪

些方面？實施目標(biāo)管理的基本過程是什么？

答：（1）目標(biāo)管理是指組織中的全體人員能夠親自參加制定目標(biāo)，并

且圍繞工作目標(biāo)進(jìn)行充分地溝通，在工作中實施“自我控制”，努力完成

各自的工作目標(biāo)的有效方法。

職工參與管理體現(xiàn)在以下幾方面：①職工參與目標(biāo)的制定；②職工應(yīng)

完成分內(nèi)工作任務(wù)；③職工應(yīng)與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行充分地溝通；④職工對自

己目標(biāo)的完成進(jìn)行評估、改進(jìn)。

（2）實施目標(biāo)管理，包括三個階段：

①目標(biāo)體系的確立階段

目標(biāo)體系確立的過程和程序可分述如下：

a．最高管理部門提出組織的總目標(biāo)。最理想的目標(biāo)體系是從最高管理

部門開始，原因是易得到最高管理部門的支持。但是由最高管理部門確

定的目標(biāo)只能是初步和暫定的，下屬把整套目標(biāo)都制定出來以后，一般

還需要對其進(jìn)行修正和調(diào)整。

b．進(jìn)行有關(guān)組織人事決策。根據(jù)主要目標(biāo)和次級目標(biāo)的要求，對組織

與人事進(jìn)行分析，建立或調(diào)整組織機(jī)構(gòu)和人員配置，以便對每個目標(biāo)明

確負(fù)責(zé)。

c．確定下屬目標(biāo)。根據(jù)組織的總目標(biāo)要求，組織下屬部門和人員進(jìn)行

學(xué)習(xí)和討論，并依此設(shè)定下級的目標(biāo)，進(jìn)而把組織的總目標(biāo)分解成具體

的工作目標(biāo)，層層落實到科室、車間、班組和每個職工身上。

d．目標(biāo)的平衡和調(diào)整。

e．目標(biāo)體系的整理和確立。

②目標(biāo)實施階段

a．按照目標(biāo)體系的要求對下級進(jìn)行授權(quán)，以保證每個部門和職工能獨(dú)

立地實現(xiàn)目標(biāo)。

b．加強(qiáng)與下屬交流意見，進(jìn)行必要的指導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮下屬的積

極性和創(chuàng)造性。

c．嚴(yán)格按照目標(biāo)及保證措施的要求從事工作。

d．定期或不定期地進(jìn)行檢查等。

③成果評價階段

在達(dá)到預(yù)定期限時，上下級一起對目標(biāo)的實施情況進(jìn)行考核，客觀地評

價目標(biāo)的完成情況，以目標(biāo)完成情況為依據(jù)，按績效狀況獎懲，并找出

取得成績的原因和出現(xiàn)問題的教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，為下一期目標(biāo)管理工作

的改進(jìn)和提高奠定基礎(chǔ)。

3管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實現(xiàn)組織目

標(biāo)。”請說明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。

答：這個定義強(qiáng)調(diào)了組織目標(biāo)，組織內(nèi)部合作，組織人力資源管理的重

要性。指出管理是在特定的組織內(nèi)外部環(huán)境約束下，通過別人并和別人

一道實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理者要做到這一點(diǎn)必須做到以下幾點(diǎn)：

（1）正確確定組織目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)的方案做出正確的決策

組織目標(biāo)是一個組織未來一段時間內(nèi)要實現(xiàn)的目的，它是管理者和組織

中一切成員的行動指南，是組織決策、效率評價、協(xié)調(diào)和考核的基本依

據(jù)。無論其成員各自的目標(biāo)有何不同，但一定有一個為其成員所接受的

共同目標(biāo)。組織目標(biāo)既為組織的前進(jìn)指明了方向，從而也為組織的活動

確定了發(fā)展路線。組織目標(biāo)的確定必須將主觀愿望和實際條件統(tǒng)一起

來，既要能夠激發(fā)員工的動力，又要具有可操作性。

（2）正確地設(shè)計和維護(hù)組織

組織實現(xiàn)目標(biāo)的主要手段是借助組織成員的力量。因此，組織內(nèi)部必須

對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理安排，實現(xiàn)對組織成員行為的引導(dǎo)，使其行為有利

于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織設(shè)計需要注意兩個管理維度，一是管理幅度；

二是管理層級。

（3）科學(xué)地授權(quán)和實施有效的激勵

要通過別人并和別人一道實現(xiàn)目標(biāo)。對管理者來說，需要履行的一項重

要職能就是人際關(guān)系職能。通過運(yùn)用人際關(guān)系處理和員工之間的關(guān)系，

充分調(diào)動員工積極性的方法包括授權(quán)和激勵。一定的授權(quán)不僅能實現(xiàn)有

效的組織分工，使得管理者能夠?qū)⒏嗟臅r間和精力集中在更重要的事

情上，而且有利于調(diào)動員工的自主性。激勵是為了通過將員工的個人目

標(biāo)與組織的目標(biāo)進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使得員工可以表現(xiàn)出更大的能動性。

（4）進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?/p>

控制工作是指衡量組織成員的工作績效，發(fā)現(xiàn)偏差，采取矯正措施，進(jìn)

而保證實際工作進(jìn)展情況符合計劃要求。適當(dāng)?shù)目刂?，是為了使得員工

的行為，組織的發(fā)展方向能夠更好地與組織目標(biāo)相融合。

二、論述題（每題20分，共40分）

1在大多數(shù)的管理學(xué)教材中，計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制被確認(rèn)為主要

的管理職能，有人說創(chuàng)新也是管理職能，你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？

判斷是否屬于管理職能的依據(jù)是什么？

答：（1）我同意這種觀點(diǎn)。隨著管理對象的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，

管理職能也在不斷地豐富和完善，創(chuàng)新也是管理的職能之一。

計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制是保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)所不可或缺的職能，從

某種角度說，它們是管理的“維持職能”，其任務(wù)是保證系統(tǒng)按預(yù)定的方

向和規(guī)則進(jìn)行。由于科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，社會經(jīng)濟(jì)活動空前活躍，市場

需求瞬息萬變，社會關(guān)系日益復(fù)雜，管理者每天都會遇到新情況、新問

題，如果因循守舊、墨守成規(guī)，就無法應(yīng)對新形勢的挑戰(zhàn)，也就無法完

成肩負(fù)的任務(wù)?，F(xiàn)在已經(jīng)到了不創(chuàng)新就無法維持的地步。必須不斷調(diào)整

系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標(biāo)，以適應(yīng)環(huán)境變化的要求——創(chuàng)新職能。維持和

創(chuàng)新是管理的本質(zhì)內(nèi)容，有效的管理在于適度維持與適度創(chuàng)新的組合。

（2）“職能”是指“活動”“行為”，管理職能是管理過程中各項行為和內(nèi)容

的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所做的理論概

括。判斷某一活動或行為是否屬于管理職能的依據(jù)有以下兩點(diǎn)：

①是否在管理工作中起到必不可少的作用。

②是否是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所做的理論概括，

即判斷這種行為是否普遍存在于一般的管理活動中。

2圖1是一個關(guān)于各層次管理人員在不同管理職能上所花時間與精力分

配模型的示意圖，有人對此模型表示困惑，如有人認(rèn)為高層管理者花在

控制工作上的時間應(yīng)該比基層管理者少。根據(jù)你對管理實踐的理解，你

對此模型的評價是怎樣的？該模型正確嗎？該模型存在問題嗎？請陳述

你的觀點(diǎn)及其理由。

圖1管理者在各管理職能上所花時間的相對多少

答：我認(rèn)為該模型是正確的。理由如下：

（1）不同組織層次的管理人員在管理職能實踐上存在著明顯差別。但不

管哪個層次的管理人員都需要從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制工作，但他

們在管理職能實踐上的重點(diǎn)、依據(jù)的信息、對組織的影響程度等都存在

差異。高層管理人員在計劃和控制工作上花的時間要比基層管理人員

多；基層管理人員花在領(lǐng)導(dǎo)工作上的時間要比高層管理人員多。針對同

一管理職能，不同層次的管理人員從事的具體管理工作的內(nèi)涵也并不完

全相同。就計劃工作而言，高層管理人員關(guān)心的是涉及組織整體的戰(zhàn)略

規(guī)劃；中層管理人員偏重的是中期、內(nèi)部的管理性計劃；基層管理人員

則更側(cè)重于短期作業(yè)計劃，如圖1所示，高層、中層和基層管理者花費(fèi)

在計劃上的時間呈遞減趨勢。

（2）我認(rèn)為“高層管理者花在控制工作上的時間應(yīng)該比基層管理者少”這

一觀點(diǎn)是不正確的，控制工作包括糾正偏差和修改標(biāo)準(zhǔn)兩方面內(nèi)容，基

層管理者花費(fèi)在控制上的時間大多用于糾正基層業(yè)務(wù)者如何正確操作

等，而高層管理者花費(fèi)在控制上的時間主要體現(xiàn)在組織戰(zhàn)略、計劃的控

制和修訂上，整體上花費(fèi)的時間更多。

三、案例分析題（30分）

題目：一起由獎金分配的風(fēng)波（選自余凱成主編：《組織行為學(xué)案例

集》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社1996年。）

陽光煤礦1990年取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，產(chǎn)銷量上去了，安全管理也取

得了歷史最好成績，傷亡率成為同行業(yè)最低。為此，主管局撥下15萬元

資金的“安全獎”用于獎勵干部職工。資金到位后，礦長召集五位副礦長

和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)召開了一個“分配安全獎金”的會議。礦長首先發(fā)言，

他說：“我礦受到上級的表彰與廣大干部和職工群眾的團(tuán)結(jié)奮斗分不

開，獎金分配應(yīng)該大家都有份，但不能搞平均主義，應(yīng)以責(zé)任大小、貢

獻(xiàn)多少拉開檔次。我和財務(wù)科長初步商定了一個分配方案，請大家討論

一下。下面請王科長向大家介紹具體的方案?！?/p>

“礦長550元，副礦長500元，科長400元，一般管理干部200元，工人一律

5元。這一方案正好把獎金全額分配下去?！蓖蹩崎L的發(fā)言簡明扼要，礦

長要求大家就這五個檔次發(fā)表意見。

沉默了一會兒，管生產(chǎn)的副礦長發(fā)言：“我原則同意這個分配方案，這

樣雖然能鼓勵大家努力工作，但工人這個檔次5元太少了，而且不論什

么工種都是5元，最好把工人的獎金也拉開檔次，以便調(diào)動大家的積極

性?！?/p>

安檢科的陳科長感覺很不公平，他的發(fā)言有些激動：“要說安全工作，

我天天都在和安全打交道，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾

邊，獎金反倒不少，我建議多拉開一個檔次，六個檔次?！?/p>

陳科長的發(fā)言盡管針對礦領(lǐng)導(dǎo)來的，但卻引起了人事科長、財務(wù)科長等

幾位科長的不滿，大家爭論很激烈。礦長感覺無法達(dá)成一致結(jié)果，便果

斷地打斷了大家的發(fā)言，他說：“大家討論的很熱烈，意見可歸納為兩

條：一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)，二是多拉開檔次。要說鬧意見，怎樣

分都有人鬧意見，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就多

一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面

彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快將獎金發(fā)下去，散

會?！?/p>

獎金發(fā)放后，開始風(fēng)平浪靜，一個月后，事故不斷發(fā)生，安全標(biāo)兵的陽

光煤礦不安全了，以前那種人人講安全、守規(guī)程的景象不見了。

綜合上述信息，討論如下問題：

1．這次獎金分配實質(zhì)上仍然是在搞平均主義，礦長的本意是為了搞平

均主義嗎？如果不是，造成平均主義的原因是什么？

答：礦長的本意不是搞平均主義。造成平均主義的原因主要有：

（1）陽光煤礦多年來形成的組織文化使得組織各部門間的信息交流不

暢，缺乏和諧的溝通和建議機(jī)制。

（2）陽光煤礦的獎金發(fā)放制度不完善，問題出現(xiàn)后，沒有合理的方案可

以參考。以至于造成獎金下來后，人人都來爭功的局面。

（3）決策者的不支持。礦長對于這次“平均主義”事件負(fù)有直接責(zé)任。針

對安檢科的陳科長提出來的差別獎勵，以及管生產(chǎn)的副礦長提出發(fā)給工

人每人5元太少的建議，礦長最后一律沒有采納，而是一意孤行，助長

了平均主義的蔓延。

2在以往的討論過程中，有人建議暫時不發(fā)放獎金，用這筆錢設(shè)立一

個安全基金。你們是否同意這樣的觀點(diǎn)？如果同意，請就基金的用途和

發(fā)揮基金的作用提出意見。

答：（1）我同意將這筆錢設(shè)立一個安全基金。

因為如果將這筆錢作為獎金平均分配，分到每一位員工手中的錢很少，

對于他們生活的影響是微乎其微，一般情況下，不會產(chǎn)生激勵作用；但

是如果設(shè)立一個基金會對組織和員工來說這不僅是一種集體的榮譽(yù)，有

利于組織成員間的協(xié)作，同時可以減少平均主義的煩惱，避免分配矛盾

產(chǎn)生的爭執(zhí)，此外，還可以增加員工的積極性，增強(qiáng)組織認(rèn)同感。

（2）安全基金的用途：

安全基金可用來獎勵那些為公司安全做出突出貢獻(xiàn)的員工；給予在日常

工作中因安全問題造成傷害的員工一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

（3）安全基金的作用：

①設(shè)立安全基金可以讓所有員工以不易被察覺的小投入，收到大效益，

是一種長期投資；

②安全基金作為公司的公有財產(chǎn)，具有相對穩(wěn)定性和共同性，對工人的

安全起到一定的保障作用；

③安全基金是用來維護(hù)工人利益的；

④安全基金是對公司獎金分配制度的有利補(bǔ)充；

⑤安全基金可以有效抵制平均主義蔓延。

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）

說明：抱歉，本部分未提供答案。

2010年南開大學(xué)商學(xué)院889管理綜

合考研真題（含管理學(xué)部分答

案）

科目代碼：889

科目名稱：管理綜合

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共50分）

1請評價法國管理學(xué)家亨利·法約爾（HenriFayol）對管理學(xué)發(fā)展的貢

獻(xiàn)。

2“木桶理論”（也稱木桶效應(yīng)、木桶定律）是什么意思？該理論主要

可用于解釋什么學(xué)派的管理思想？

3激勵、領(lǐng)導(dǎo)、管理這三個概念之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？

4為什么加強(qiáng)控制工作有助于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化？

5組織扁平化為什么會受到重視？企業(yè)組織扁平化實踐可能遇到什么

問題？

二、論述題（共50分）

1彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中是這樣強(qiáng)調(diào)時間管理

的，“有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從他們的時間開始。

他們也不是從做計劃開始，而是從發(fā)覺他們的時間實際花在什么地方開

始。然后，他們嘗試管理他們的時間，減少用于非生產(chǎn)性需求方面的時

間。一個人是不是有效的管理者，最大的區(qū)別在于他們是否珍惜時間，

此外沒有別的辦法”。

（1）德魯克的上述論述有現(xiàn)實意義嗎？為什么？

（2）請結(jié)合下面的表1談?wù)劶訌?qiáng)時間管理的措施。

表1

2以下是國內(nèi)學(xué)者公開發(fā)表的一篇論文的摘要：“企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略

的核心內(nèi)容，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。中國500強(qiáng)企業(yè)中有421家企業(yè)

提出了目標(biāo)愿景，其中260家明確提出了世界級的愿景，其關(guān)注的焦點(diǎn)

以‘提升國際競爭力’為主，致力于打造‘世界一流’企業(yè)。世界級愿景企

業(yè)和非世界級愿景企業(yè)在愿景關(guān)注焦點(diǎn)上都是以競爭成長目標(biāo)為主，但

非世界級愿景企業(yè)在其他兩種類型（形象理念構(gòu)筑和平衡發(fā)展目標(biāo)）上

的比例相比世界級愿景企業(yè)要高。企業(yè)規(guī)模、所有制及行業(yè)特點(diǎn)都對企

業(yè)愿景的表達(dá)有顯著地影響。另外，企業(yè)愿景表達(dá)與企業(yè)成長性之間有

一定的相關(guān)關(guān)系，相比無愿景企業(yè)和非世界級愿景企業(yè)，世界級愿景企

業(yè)有更高的成長性?！?/p>

（1）請從上述摘要中嘗試提煉作者要研究的核心問題。

（2）作者所要研究的問題是否有價值？為什么？

（3）除了作者要研究的問題，你覺得還有什么相關(guān)的問題值得研究？簡

要說明理由。

（4）使命（Mission）和愿景（Vision）有什么不同？它們對企業(yè)有什么

用處？

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（共計50分）

三、解釋下列概念（每題4分，共20分）

1消費(fèi)者偏好

2柯布-道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)

3帕累托改進(jìn)

4準(zhǔn)租金

5外部性

四、簡要回答下列問題（每題10分，共30分）

1為什么說微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)就是價格理論？包括哪些內(nèi)容？

2試析寡頭壟斷行業(yè)的進(jìn)入障礙。

3試用均衡價格模型解釋政府實施最高限價和最低限價的政策效應(yīng)。

部分答案：

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共50分）

1請評價法國管理學(xué)家亨利·法約爾（HenriFayol）對管理學(xué)發(fā)展的貢

獻(xiàn)。

答：亨利·法約爾是“一般管理理論”或“組織管理理論”的創(chuàng)始人，其代表

作是1916年出版的《工業(yè)管理與一般管理》，該理論主要解釋管理者的

工作是什么以及有效的管理和組織思想由哪些要素構(gòu)成。具體而言，法

約爾對管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)有：

（1）對企業(yè)的工作與人員能力結(jié)構(gòu)的進(jìn)行分類，從分工的角度對企業(yè)的

生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行闡釋，對于提高工作效率具有重要的指導(dǎo)意義，同

時，表明按工作類型配備具有不同能力的人員，體現(xiàn)了員工能力與工作

相協(xié)調(diào)的思想，對于加強(qiáng)人力資源管理工作具有重要作用。法約爾認(rèn)

為，企業(yè)里所發(fā)生的所有行為都可以概括為以下六類：

①技術(shù)性的工作——生產(chǎn)、制造；

②商業(yè)性的工作——采購、銷售和交換；

③財務(wù)性的工作——資金的取得與控制；

④會計性的工作——盤點(diǎn)、會計、成本及統(tǒng)計；

⑤安全性的工作——商品及人員的保護(hù)；

⑥管理性的工作——計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。

法約爾對這六大類工作分析之后發(fā)現(xiàn)，對基層工人或其他人員主要要求

其具有技術(shù)能力。隨著組織層次中職位的提高，人員的技術(shù)能力的相對

重要性在降低，而管理能力的要求逐步提高；企業(yè)規(guī)模越大，管理就顯

得越重要，而技術(shù)能力的重要性相對減少。

（2）法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，使其形成了一個

完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人。法約爾認(rèn)為

經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，他把整個企業(yè)經(jīng)營活動概括為六個方

面，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活

動。在這六項活動中，管理活動居于核心地位。法約爾還指出，管理活

動包括五種職能，具體如下：

①計劃，就是探索未來和制定行動方案。這是管理的首要職能。

②組織，就是建立企業(yè)的物質(zhì)和社會的雙重結(jié)構(gòu)。它包括有關(guān)組織結(jié)

構(gòu)、活動和相互關(guān)系的規(guī)章制度，以及職工的招募、評價和訓(xùn)練。

③指揮，就是使其人員發(fā)揮作用，即對下屬活動的指導(dǎo)。

④協(xié)調(diào)，就是連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量。

⑤控制，就是注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。

管理的這五大職能并不是企業(yè)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)人個人的責(zé)任，它同企業(yè)其他

工作一樣，是一種分配于領(lǐng)導(dǎo)人與整個組織成員之間的職能。

（3）法約爾總結(jié)了管理的一般原則，同時也強(qiáng)調(diào)，在管理方面，沒有什

么固定和絕對的東西，管理是一門很難掌握的藝術(shù)，它要求智慧、經(jīng)

驗、判斷和對尺度的注意。由機(jī)智和經(jīng)驗合成的掌握尺度的能力是管理

者的主要才能之一。有效管理的十四條原則：勞動分工、權(quán)力與責(zé)任、

紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個別利益服從整體利益、合理的報酬、適

當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)、跳板原則、秩序、公平、保持人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和

團(tuán)結(jié)精神。

法約爾在管理的范疇、管理的組織理論、管理的原則方面提出了嶄新的

觀點(diǎn)，為以后管理理論的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。法約爾是西方古典管理理論

在法國的杰出代表，他所提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有

重大影響，也成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后西方的各種

管理理論和管理實踐的重要依據(jù)之一。

2“木桶理論”（也稱木桶效應(yīng)、木桶定律）是什么意思？該理論主要

可用于解釋什么學(xué)派的管理思想？

答：（1）木桶理論又稱德魯克定律，是指一只木桶能盛多少水，并不

取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。因此，木桶理論

又稱短板效應(yīng)。根據(jù)這一核心內(nèi)容，木桶理論還有三個推論：

①只有構(gòu)成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；

②所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費(fèi)越

大；

③要想增加木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也

是最直接的途徑。

“木桶理論”對一個組織同樣適用，任何一個組織，可能面臨的一個共同

問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定

整個組織的水平。

（2）該理論可以用來解釋系統(tǒng)管理學(xué)派的管理思想。系統(tǒng)管理學(xué)派理論

側(cè)重于用系統(tǒng)的觀念來考察組織結(jié)構(gòu)及管理的基本職能，它來源于一般

系統(tǒng)理論和控制理論。系統(tǒng)管理理論認(rèn)為，組織是由人們建立起來的、

相互聯(lián)系并且共同工作的要素所構(gòu)成的系統(tǒng)。這些要素被稱為子系統(tǒng)。

系統(tǒng)的運(yùn)行效果是由各個子系統(tǒng)相互作用的效果決定的。它通過和周圍

環(huán)境的交互作用，并通過內(nèi)部和外部的信息反饋，不斷進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，

以適應(yīng)自身發(fā)展的需要。該學(xué)派認(rèn)為，組織這個系統(tǒng)中的任何子系統(tǒng)的

變化都會影響其他子系統(tǒng)的變化。為了更好地把握組織的運(yùn)行過程，就

要研究這些子系統(tǒng)和它們之間的相互關(guān)系以及它們怎樣構(gòu)成了一個完整

的系統(tǒng)。

從系統(tǒng)管理的思想來看，管理中的各個部分就如木桶的各塊木板，都是

組織的重要組成部分，任何部分成為組織的“短板”，都會導(dǎo)致系統(tǒng)功能

的失調(diào)，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，實施管理，一是不僅要看到管理

中的“長板”，更要看到管理中的“短板”從整體的、動態(tài)的、全面的觀點(diǎn)

進(jìn)行管理，避免“短板”導(dǎo)致管理功能失調(diào)，二是要設(shè)法改變管理中

的“短板”，逐漸消除管理中的劣勢，提高競爭優(yōu)勢，從而提高組織運(yùn)行

效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)。

3激勵、領(lǐng)導(dǎo)、管理這三個概念之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？

答：領(lǐng)導(dǎo)是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程；

管理是指在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計劃、組

織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，從而達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程；激勵是指為了特定

的目的而去影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而強(qiáng)化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃?/p>

為的反復(fù)過程。

（1）領(lǐng)導(dǎo)與管理

在生產(chǎn)力十分落后的情況下，領(lǐng)導(dǎo)和管理是“合二為一”的。管理工作的

獨(dú)立是社會分工的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)從管理工作中獨(dú)立出來，也同樣是社會分

工的結(jié)果。只有在生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平，社會活動日趨復(fù)雜的情況

下，領(lǐng)導(dǎo)才有可能從管理中分化出來。領(lǐng)導(dǎo)與管理構(gòu)成同一過程中既相

互區(qū)別又相互補(bǔ)充的兩個體系，它們各有其自身的功能和特點(diǎn)，同時又

都是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)條件下，組織取得成功必不可少的組成部分。

①領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系

a．兩者都是適應(yīng)社會組織活動的客觀需要而產(chǎn)生并發(fā)展的，其功能是

為了提高社會組織活動的有效性。

b．兩者都是社會組織活動中一種行為、關(guān)系、職能、過程，都有決

策、組織、指揮、協(xié)調(diào)、激勵、控制、監(jiān)督等具體職能。

c．兩者的活動實施都需要行為主體（領(lǐng)導(dǎo)者、管理者）擁有一定的職

務(wù)、職權(quán)、職責(zé)等必要的素質(zhì)，而其實現(xiàn)都需要主體（領(lǐng)導(dǎo)者與管理

者）擁有某種權(quán)威的客體（被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理者）的某種服從，特別是

自覺自愿地服從。

d．兩者都有主體（領(lǐng)導(dǎo)者、管理者）、客體（被領(lǐng)導(dǎo)者、被管理

者）、目標(biāo)、中介（手段）、環(huán)境等基本相同的構(gòu)成要素和活動原理、

原則、秩序，二者之間是相互包含、相互滲透并在一定條件下相互轉(zhuǎn)化

的。

②領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別

a．范圍：從一般意義上說，管理的范圍要大一些，而領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對

要小一些。

b．作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)在

組織中的作用則表現(xiàn)在為組織活動指明方向、設(shè)置目標(biāo)、創(chuàng)造態(tài)勢、開

拓局面等方面。

c．從層次上來說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各

個階段。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行

和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)

為獨(dú)立的職能，即為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，使計劃得以實施，使建立起來的

組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢

查。

d．功能：管理的主要功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的主要功能

是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的

結(jié)果。

（2）激勵與管理

管理涵蓋了各種管理職能，而激勵僅僅可以作為管理中的一種方法，這

種方法有助于實現(xiàn)管理目標(biāo)，也就是工具和目的之間的聯(lián)系。另外，激

勵的對象僅僅局限為人，管理的對象既可以是人，也可以是物，對象較

廣。

（3）激勵與領(lǐng)導(dǎo)

激勵與領(lǐng)導(dǎo)有一定的聯(lián)系。首先，激勵和領(lǐng)導(dǎo)的對象都是人，都是為了

引導(dǎo)人的行為，這是它們的共同之處。其次，激勵也是領(lǐng)導(dǎo)的一種方

法，領(lǐng)導(dǎo)可以充分運(yùn)用激勵的各種手段，達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)職能的目的。最后，

領(lǐng)導(dǎo)是一種管理職能，而激勵僅僅是一種工具，是一種領(lǐng)導(dǎo)的工具而

已。

4為什么加強(qiáng)控制工作有助于企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化？

答：控制是指組織監(jiān)督各項活動，以保證它們按計劃進(jìn)行并糾正各種重

要偏差的過程。在管理實踐中，沒有控制就很難保證每個計劃的順利執(zhí)

行，而如果各個計劃都不能順利執(zhí)行，組織的目標(biāo)就無法實現(xiàn)，因此控

制工作在管理活動中起著非常重要的作用。加強(qiáng)控制工作有助于企業(yè)適

應(yīng)環(huán)境的變化，其原因表現(xiàn)在：

（1）如果企業(yè)面對的是一個完全靜態(tài)的環(huán)境，其中各個影響企業(yè)活動的

因素永不發(fā)生變化，例如，市場供求、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平等，那么，

企業(yè)管理人員便可以年復(fù)一年、日復(fù)一日地以相同的方式組織企業(yè)經(jīng)

營，工人可以以相同的技術(shù)和方法進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)，因而，不僅控制工

作，甚至管理的計劃職能都將成為完全多余的東西。事實上，這樣的靜

態(tài)環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。這些變

化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，乃至企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應(yīng)的調(diào)

整。因此，在管理實踐中，需要加強(qiáng)控制，收集信息，監(jiān)測外部環(huán)境的

變化，這樣企業(yè)才能夠更好的適應(yīng)環(huán)境的變化。

（2）通過控制工作，可以有效地檢測計劃的實施，并且在必要時調(diào)整計

劃，使計劃更符合變化的環(huán)境。組織在實施目標(biāo)和計劃的過程中，正是

環(huán)境的變動使得組織的計劃不再正確，實質(zhì)上也就是組織與環(huán)境不再相

適應(yīng)。控制在某個方面就是防止這種不適應(yīng)的距離變大?？刂频囊粋€重

要作用是使組織與環(huán)境相適應(yīng)。

（3）通過控制工作，將外部信息和內(nèi)部資源統(tǒng)一起來，將企業(yè)和環(huán)境置

于同一系統(tǒng)，更有利于企業(yè)根據(jù)收集的外部信息重新分配內(nèi)部資源，從

而使企業(yè)的資源分配更加合理，更好地適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

（4）控制工作通過糾正工作中的偏差保證企業(yè)運(yùn)行的穩(wěn)定，為適應(yīng)外部

環(huán)境的變化提供了相對穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境。假如企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營比較混亂，

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可能無法適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場競爭中處于

劣勢地位。

5組織扁平化為什么會受到重視？企業(yè)組織扁平化實踐可能遇到什么

問題？

答：（1）組織結(jié)構(gòu)扁平化的背景

傳統(tǒng)的金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，比如直線型結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、直線職能

型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)，由于主要依靠高層主管的權(quán)威和由上向下的垂直

指揮鏈來運(yùn)作，導(dǎo)致信息溝通不暢，決策遲緩，內(nèi)部官僚作風(fēng)嚴(yán)重，嚴(yán)

重影響了企業(yè)的活力和競爭力，很難適應(yīng)靈活多變的外部環(huán)境，同時也

壓抑了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。在這種背景下，大型企業(yè)普遍認(rèn)識

到：要改變被動局面，只有精簡機(jī)構(gòu)，減少結(jié)構(gòu)的中間層次，從根本上

改變金字塔的框架結(jié)構(gòu)，即企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化。

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化的含義

組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁減人員而使

團(tuán)體組織緊湊而富有彈性。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)

組織結(jié)構(gòu)，其最大的特點(diǎn)就是等級型組織和機(jī)動的計劃小組并存，具有

不同知識的人分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中，通過凝縮時間與空

間，加速知識的全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，以提高組織的績效。

扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：①由于管理層次較少，同高層結(jié)構(gòu)比較起來，它的

信息傳遞速度快、失真少；②便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況；③管理費(fèi)

用少；④主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問

題；⑤主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，工作負(fù)擔(dān)重，因而更樂于讓下級享有

更充分的職權(quán)，各自獨(dú)當(dāng)一面，這不僅能激發(fā)下級的干勁，還有利于他

們在實踐中磨練，提高管理能力，從而為干部培養(yǎng)創(chuàng)造良好條件。

（3）企業(yè)扁平化實踐中可能遇到的問題

企業(yè)組織扁平化并不是萬能的，在實踐中也會遇到一些問題，這些問題

主要包括：①領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級

進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越

大，要求就越嚴(yán)格、越全面。當(dāng)缺乏這樣的干部時，只得配備副職從旁

協(xié)作。這樣，正副職之間的職責(zé)不易劃清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)

象；③主管人員與下屬結(jié)成較大的集體，固然有利于承擔(dān)復(fù)雜工作，但

同時，隨著集體規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難。

盡管在實踐中存在著這些缺點(diǎn)，但組織的扁平化是當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變

化的一個重要新趨勢。

二、論述題（共50分）

1彼得·德魯克在《有效的管理者》一書中是這樣強(qiáng)調(diào)時間管理

的，“有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從他們的時間開始。

他們也不是從做計劃開始，而是從發(fā)覺他們的時間實際花在什么地方開

始。然后，他們嘗試管理他們的時間，減少用于非生產(chǎn)性需求方面的時

間。一個人是不是有效的管理者，最大的區(qū)別在于他們是否珍惜時間，

此外沒有別的辦法”。

（1）德魯克的上述論述有現(xiàn)實意義嗎？為什么？

答：德魯克的上述論述具有非常重要的現(xiàn)實意義，指出了時間管理對于

管理者的重要性。時間管理就是利用技巧、技術(shù)和工具幫助人們完成工

作，實現(xiàn)目標(biāo)。時間管理并不是要把所有的事情做完，而是更有效地運(yùn)

用時間，決定該做什么，不該做什么，從而降低變動性。

時間管理對于管理者來講非常重要。具體如下所示：

①時間管理可以通過事先的規(guī)劃，作為管理者的一種指引與提醒。

②時間管理可以幫助管理者從紛繁的工作中脫離出來，專心致力于主要

工作，提高工作效率。

③時間管理可以促進(jìn)管理者合理授權(quán)，激勵員工的工作熱情。

④時間管理可以幫助管理者合理利用時間，實現(xiàn)成本-收益最大化。

（2）請結(jié)合下面的表1談?wù)劶訌?qiáng)時間管理的措施。

表1

答：這是時間管理的“四象限”法。根據(jù)題中表1，加強(qiáng)時間管理可以從

以下幾個方面進(jìn)行：

①首先對事情進(jìn)行分類。合理確定各類事情的屬性，是處理活動的前

提。針對各類事情，要確定哪些事情是緊急且重要的，哪些事情是不緊

急但重要的，哪些事情是緊急但不重要的，哪些事情是不緊急也不重要

的。這樣，才能夠有效的對活動進(jìn)行處理。

②確定各類活動的優(yōu)先順序。在劃分各類活動的屬性后，根據(jù)不同的類

別做出不同的處理措施。對于緊急且重要的事情，應(yīng)該立即做；對于不

緊急但重要的事情應(yīng)該抓緊做，防止轉(zhuǎn)變?yōu)榫o急且重要的事情；對于緊

急但不重要的事情，可以選擇做，沒必要親力親為，對于不緊急也不重

要的事情，可以選擇不做。但應(yīng)注意，在平常時間里，管理者應(yīng)該把主

要精力放在不緊急但重要的事情上，防止隨著時間的推移，變?yōu)榫o急且

重要的事情。

③選擇合適的方式去做。在確定活動的優(yōu)先順序后，管理者不可能事事

親為，因此，要選擇合理的處理方式。對于緊急且重要的事情來講，管

理者最好親自去做，對于不緊急但重要的事情做好工作計劃，按照計劃

實施即可，對于緊急但不重要的事情，可以通過授權(quán)方式交由下屬解

決，對于不緊急也不重要的事情，管理者沒必要去做，直接選擇下屬處

理就可以。

2以下是國內(nèi)學(xué)者公開發(fā)表的一篇論文的摘要：“企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略

的核心內(nèi)容，為企業(yè)的發(fā)展指明了方向。中國500強(qiáng)企業(yè)中有421家企業(yè)

提出了目標(biāo)愿景，其中260家明確提出了世界級的愿景，其關(guān)注的焦點(diǎn)

以‘提升國際競爭力’為主，致力于打造‘世界一流’企業(yè)。世界級愿景企

業(yè)和非世界級愿景企業(yè)在愿景關(guān)注焦點(diǎn)上都是以競爭成長目標(biāo)為主，但

非世界級愿景企業(yè)在其他兩種類型（形象理念構(gòu)筑和平衡發(fā)展目標(biāo)）上

的比例相比世界級愿景企業(yè)要高。企業(yè)規(guī)模、所有制及行業(yè)特點(diǎn)都對企

業(yè)愿景的表達(dá)有顯著地影響。另外一企業(yè)愿景表達(dá)與企業(yè)成長性之間有

一定的相關(guān)關(guān)系，相比無愿景企業(yè)和非世界級愿景企業(yè)，世界級愿景企

業(yè)有更高的成長性。”

（1）請從上述摘要中嘗試提煉作者要研究的核心問題。

答：上述材料的核心問題是討論企業(yè)愿景在企業(yè)成長中的重要作用。根

據(jù)材料，世界級的企業(yè)基本上都提出了世界級的愿景，并且與無愿景和

非世界級愿景企業(yè)相比，擁有世界級愿景的企業(yè)有更高的成長性。

（2）作者所要研究的問題是否有價值？為什么？

答：作者研究的問題具有非常重要的價值。企業(yè)愿景是指由組織內(nèi)部成

員所指定，借由團(tuán)隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以

赴的未來方向。企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之

根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻(xiàn)，它未來的

發(fā)展是個什么樣子等根本性的問題，將企業(yè)存在的價值提升到極致。

另外，企業(yè)愿景對企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義：①企業(yè)愿景是戰(zhàn)略

管理的重要組成部分；②它可以團(tuán)結(jié)組織所有部門向同一目標(biāo)前進(jìn)；

③它為員工日常工作的價值判斷提供基準(zhǔn)；④企業(yè)愿景對員工具有激

勵功能，為員工行動指明了前進(jìn)的方向。

因此，作者所研究的問題具有非常重要的價值。

（3）除了作者要研究的問題，你覺得還有什么相關(guān)的問題值得研究？簡

要說明理由。

答：本人認(rèn)為組織文化也是一個值得研究的問題。組織文化是指組織在

長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的，具有本

組織特色的價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和，它具有

凝聚、改造、調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)、激勵以及輻射功能。

組織文化對形成企業(yè)愿景具有重要的意義，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

①通過組織文化的導(dǎo)向功能，構(gòu)建起共同愿景。

一個組織的組織文化一旦形成，就會建立起自身系統(tǒng)的價值和規(guī)范標(biāo)

準(zhǔn)。當(dāng)組織群體價值取向和行為取向與組織文化的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生悖逆現(xiàn)

象時，組織文化將發(fā)揮導(dǎo)向作用。但這種導(dǎo)向是通過組織文化的塑造來

引導(dǎo)員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺

地把組織目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

②通過組織文化的約束功能，為共同愿景的構(gòu)建形成有利的保障。

組織文化對每個組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。

組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束即

是組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。群體意識、

社會輿論、共同的習(xí)俗和風(fēng)尚等精神文化內(nèi)容，造成強(qiáng)大的使個體行為

從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產(chǎn)生心理共鳴，繼而產(chǎn)生行

為的自我控制。

③通過組織文化的凝聚功能，為共同愿景的構(gòu)建形成強(qiáng)大的凝聚力。

當(dāng)一種價值觀被該組織員工共同認(rèn)可之后，它就會成為一種粘合劑，從

各個方面把其成員團(tuán)結(jié)起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。組

織文化是組織全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，它所包含的價值觀、組織

精神、組織目標(biāo)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等內(nèi)容，均寄托了組織成員的理

想、希望和要求，關(guān)系到他們的命運(yùn)和前途。組織成員由此產(chǎn)生了“認(rèn)

同感”，將組織視為自己的家園，認(rèn)識到組織利益是大家共存共榮的根

本利益，從而以組織的生存和發(fā)展為己任。

另外，組織文化的激勵功能和輻射功能也都為共同愿景的構(gòu)建創(chuàng)造了良

好的環(huán)境。

（4）使命（Mission）和愿景（Vision）有什么不同？它們對企業(yè)有什么

用處？

答：①企業(yè)使命和企業(yè)愿景的不同點(diǎn)

a．企業(yè)使命是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所承擔(dān)的角色和責(zé)任，是指企

業(yè)的根本性質(zhì)和存在理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目

標(biāo)的確定和戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。它是在界定了企業(yè)愿景概念的基礎(chǔ)

上，具體表述企業(yè)在社會中的經(jīng)濟(jì)身份或角色，在社會領(lǐng)域里，該企業(yè)

是分工做什么的，在哪些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里為社會做貢獻(xiàn)。

b．企業(yè)使命主要考慮的是對目標(biāo)領(lǐng)域、特定客戶或社會人在某確定方

面的供需關(guān)系的經(jīng)濟(jì)行為及行為效果。而企業(yè)愿景是指企業(yè)長期的發(fā)展

方向、目標(biāo)、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未

來社會范圍里是什么樣子，兩者具有不同的意義。

c．從企業(yè)愿景和企業(yè)使命的理論概念關(guān)系上講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景

的一個方面，即企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說

明企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動和行為的理念。

②企業(yè)愿景和企業(yè)使命對企業(yè)的作用

a．企業(yè)愿景表明了企業(yè)存在的理由和性質(zhì)，企業(yè)使命明確了企業(yè)在社

會中承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。

b．兩者規(guī)定了企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，指引著企業(yè)在正確的方向上運(yùn)

行。

c．兩者都具有強(qiáng)大的激勵功能，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而奮斗。

d．兩者提供了一種價值理念，這種理念在很大程度上影響企業(yè)的成長

和發(fā)展。

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（共計50分）

說明：抱歉，本部分未提供答案。

2011年南開大學(xué)商學(xué)院899管理綜

合考研真題（含管理學(xué)部分答

案）

科目代碼：899

科目名稱：管理綜合

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共40分）

1由于管理理論體系比較龐雜，人們往往按照不同的思路梳理管理理

論產(chǎn)生發(fā)展的基本脈絡(luò)。按照時間的先后順序梳理的做法比較常見，這

樣的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

2怎么判定一項決策屬于確定性決策、風(fēng)險性決策還是不確定性決

策？劃分決策類型有什么用途？

3資源觀（Resource-basedview，簡稱RBV）也稱資源基礎(chǔ)理論，是組

織與戰(zhàn)略中經(jīng)常涉及到的理論，該理論的主要觀點(diǎn)或內(nèi)容是什么？

4你認(rèn)為管理學(xué)科主要研究什么？

二、分析題（每題20分，共40分）

1閱讀以下情景案例，然后回答問題。

鼎立公司是由南方一家私營企業(yè)與北方一家國有企業(yè)合資的冷飲食品生

產(chǎn)企業(yè)。公司經(jīng)理唐旋與生產(chǎn)部經(jīng)理李凱之間從合作之初就沖突不斷，

但礙于都是雙方公司委派，也只好遷就著。

唐旋先生原來所在的南方這家私營企業(yè)成立于1996年，開始靠冷飲食品

起家，發(fā)展迅速，到2000年，企業(yè)擁有1500多名職工、年銷售收入近10

億元的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品項目也有很大的拓展，在南方冷飲食品行業(yè)具有

很大的影響力。為了拓展北方市場，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在北方設(shè)廠，就地生

產(chǎn)銷售。唐旋在企業(yè)創(chuàng)立之初就來這家企業(yè)工作，因為懂技術(shù)且工作認(rèn)

真負(fù)責(zé)而很快被提拔為生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，有豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，深

受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賞識。在與北方企業(yè)合資談判過程中，唐旋也是重要的談判

成員，合資企業(yè)成立后，領(lǐng)導(dǎo)就把他留在了北方，總體負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營

管理工作。李凱先生是北方這家企業(yè)的下屬一家三產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理，該企

業(yè)100多名職工，主要生產(chǎn)包裝品，除了向總公司供貨之外，李凱帶領(lǐng)

大家積極拓展業(yè)務(wù)，幾年下來，產(chǎn)值規(guī)模盡管不是很大，但效益卻不

錯，深受職工愛戴。合資企業(yè)成立后，領(lǐng)導(dǎo)做了不少工作才說服他到新

的企業(yè)任職。

唐旋先生工作很勤奮，一有時間就到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視，每次巡視，他那犀

利的眼光總能發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，什么生產(chǎn)現(xiàn)場不整潔啦，材料放置

的位置不到位啦。一發(fā)現(xiàn)問題他就朝陪同他視察的車間主任發(fā)火，看車

間主任都記錄下來并安排人員立即行動之后，都忘不了補(bǔ)上一句：“這

個李凱，怎么管的。”開始，李凱沒把這當(dāng)回事，該怎么做還怎么做，

次數(shù)多了，別扭勁就來了。有時車間主任向他匯報經(jīng)理現(xiàn)場巡視情況，

李凱帶著忍無可忍的表情說：“他不就負(fù)責(zé)過生產(chǎn)嗎，他懂什么是經(jīng)營

嗎？”

這次，唐先生又到現(xiàn)場了，車間主任心驚膽戰(zhàn)地跟在后面，剛進(jìn)車間，

唐經(jīng)理的火氣就上來了，“機(jī)器怎么不響了？”他幾乎是在喊?！氨驹碌?/p>

生產(chǎn)任務(wù)剛完成，李經(jīng)理讓大家停機(jī)維修機(jī)器?！避囬g主任趕緊回

答?！巴C(jī)維修？真是荒唐！馬上就要進(jìn)入旺季了，本月任務(wù)完成了，

就不會往前趕點(diǎn)貨嗎！停機(jī)，停機(jī)，造成的損失你們承擔(dān)的起嗎？真是

亂來！”沒等車間主任解釋，唐旋轉(zhuǎn)身就走，走出車間，甩了一句

話：“立即讓李凱到我的辦公室來，一刻也不能耽誤！”車間主任呆在原

地好一陣子，心里不停地在想，“這次麻煩大了！”

問題：

（1）你認(rèn)為案例中沖突的原因在哪里？

（2）你認(rèn)為唐旋和李凱之間的沖突可以調(diào)和嗎？為什么？

（3）提出改進(jìn)唐旋和李凱工作關(guān)系的具體措施。

（4）分析這個案例你認(rèn)為可以用到那些管理理論或知識？

2不少學(xué)校都允許本科不是管理專業(yè)的學(xué)生讀管理類的研究生，但大

多數(shù)都要求補(bǔ)《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》和《組織行為學(xué)》這兩門課程知識，他們

認(rèn)為這兩門課程是工商管理知識體系的基礎(chǔ)課程。你認(rèn)為《管理經(jīng)濟(jì)

學(xué)》和《組織行為學(xué)》這兩門課程主要講授什么？這樣的安排是否合

理？為什么？

三、論述題（20分）

最近中央和地方政府都在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變包

括多方面的內(nèi)容，如由不可持續(xù)性向可持續(xù)性轉(zhuǎn)變；由粗放型向低碳經(jīng)

濟(jì)型轉(zhuǎn)變；由投資拉動型向技術(shù)進(jìn)步型轉(zhuǎn)變；由技術(shù)引進(jìn)型向自主創(chuàng)新

型轉(zhuǎn)變；由忽略環(huán)境型向環(huán)境友好型轉(zhuǎn)變；由少數(shù)人先富向共同富裕轉(zhuǎn)

變等等。你認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變給管理者提出哪些新的要求？或者說

管理要如何做才能在經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮更好的作用？請注意

論述的條理和說服性。

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）

一、簡答題（每題8分，共24分）

1消費(fèi)者偏好的性質(zhì)。

2請用機(jī)會成本分析創(chuàng)業(yè)者選擇自主創(chuàng)業(yè)的前提條件。

3完全競爭廠商長期均衡的條件。

二、論述題（每題13分，共26分）

1在分析消費(fèi)者行為時，微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)假定理性的消費(fèi)者是以效用最大

化為目標(biāo)的；在分析廠商行為時，微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)假定廠商是以利潤最大化

為目標(biāo)的。在競爭市場中，消費(fèi)者的目標(biāo)和廠商的目標(biāo)是如何共同實現(xiàn)

的？

2從收入分配的視角，我們能否得出壟斷是好或不好的結(jié)論？

部分答案：

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共40分）

1由于管理理論體系比較龐雜，人們往往按照不同的思路梳理管理理

論產(chǎn)生發(fā)展的基本脈絡(luò)。按照時間的先后順序梳理的做法比較常見，這

樣的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？

答：（1）管理理論的發(fā)展

管理自初步形成理論以來，已經(jīng)歷了近一個世紀(jì)的演變，管理理論也隨

著社會生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展不斷完善。西方國家管理實踐活動的歷

史源遠(yuǎn)流長，尤其是許多工業(yè)發(fā)達(dá)國家，經(jīng)歷了奴隸社會、封建社會、

資本主義社會的全過程，積累了較為豐富的管理實踐經(jīng)驗及管理理論。

20世紀(jì)50年代之后，隨著社會生產(chǎn)力和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，世界

各國，特別是發(fā)達(dá)國家對管理理論、方法、手段的研究也日漸深入，形

成了各具特色、流派紛呈的現(xiàn)代管理思想?yún)擦?。我國的管理理論也?jīng)歷

了從古代到近代和現(xiàn)代的演變。因此，管理理論是隨時間不斷完善的，

所以按時間進(jìn)行梳理以反映各個時期管理的不同特征。

（2）按時間先后順序梳理管理理論的優(yōu)缺點(diǎn)

①優(yōu)點(diǎn)：通過按時間的先后發(fā)展順序?qū)芾砝碚撨M(jìn)行梳理，可以使人們

了解在不同的歷史時期管理理論的特點(diǎn)是什么、它所適用的歷史背景是

什么、適用于哪些行業(yè)及其適用的企業(yè)特征是什么等內(nèi)容。當(dāng)人們了解

管理理論的相關(guān)背景之后才可以在實際運(yùn)用中根據(jù)環(huán)境的不同采取權(quán)變

策略，因地制宜，使管理理論運(yùn)用在合適的地點(diǎn)、場合，即用合適的理

論正確指導(dǎo)實踐，使管理理論發(fā)揮更大的作用。

②缺點(diǎn)：按時間順序?qū)芾砝碚撨M(jìn)行梳理，使各個時期的管理理論相脫

節(jié)，不利于企業(yè)對其進(jìn)行運(yùn)用。因為企業(yè)實踐在不同的時期面臨不同環(huán)

境，可能需要多種管理理論的綜合才能解決所面臨的問題，而單獨(dú)某一

時期理論的簡單匯總難以解決，這時有必要把不同時期的理論進(jìn)行整體

梳理，按內(nèi)容的相關(guān)性而不是僅僅按時間進(jìn)行梳理，才可以更好地適用

于企業(yè)。

2怎么判定一項決策屬于確定性決策、風(fēng)險性決策還是不確定性決

策？劃分決策類型有什么用途？

答：根據(jù)決策者在做決策時對相關(guān)信息的掌握情況將決策分為不確定型

決策、確定型決策和風(fēng)險型決策，具體來說，三者的判別方法如下：

（1）不確定型決策方法指進(jìn)行決策時，決策問題涉及的條件中有些是未

知的，對一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道。其特點(diǎn)有：

①必須有明確的目標(biāo)；

②必須有兩個以上的可行方案；

③必須有兩種以上的自然狀態(tài)；

④必須有不同方案的損益值。

（2）確定型決策指在進(jìn)行這類決策時，決策者對未來情況已有完整的資

料，沒有不確定的因素，決策者根據(jù)確定的相關(guān)因素建立決策模型，模

型中的各種參數(shù)是確定的。在確定型決策下，決策方案的選擇簡化為對

每一個方案結(jié)果值進(jìn)行直接比較的過程。

（3）風(fēng)險型決策方法指如果決策問題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它

雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布。其特點(diǎn)有：

①存在著決策者希望達(dá)到的目標(biāo)（利益大或損失小）；

②存在著兩個或兩個以上的可供選擇的行動方案；

③存在著兩個或兩個以上不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)；

④決策者根據(jù)過去的經(jīng)驗和科學(xué)的理論可以預(yù)先估計和計算出自然狀態(tài)

的概率值；

⑤不同的行動方案在不同的自然條件下的相應(yīng)損益值（損失和利益）可

以計算出來。

3資源觀（Resource-basedview，簡稱RBV）也稱資源基礎(chǔ)理論，是組

織與戰(zhàn)略中經(jīng)常涉及到的理論，該理論的主要觀點(diǎn)或內(nèi)容是什么？

答：（1）資源基礎(chǔ)理論研究的內(nèi)容

資源基礎(chǔ)理論研究的內(nèi)容包括人力資源、信息資源、生產(chǎn)資源、財務(wù)資

源、時間資源。

（2）資源基礎(chǔ)理論研究的重點(diǎn)

資源基礎(chǔ)理論研究的重點(diǎn)是人力資源。因為人是管理系統(tǒng)中最積極、最

活躍、最有主觀能動作用的因素，從而也是首要的因素；管理應(yīng)“以人

為中心”，充分發(fā)揮人的聰明才智，最大限度調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造

性，這是做好管理工作的根本，也是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要條件，人力資

源管理的核心包括選人、育人、留人、用人四個環(huán)節(jié)。選人是起點(diǎn)，育

人是手段，留人是基礎(chǔ)，用人是核心。其具體研究內(nèi)容如下：

①人力資源招聘。包括人力資源的必備特點(diǎn)、外聘制或內(nèi)升制的選擇、

招聘流程、篩選標(biāo)準(zhǔn)、面試等。

②人力資源培訓(xùn)。包括培訓(xùn)的主要作用、方法等。

③人力資源晉升。員工向一個比前一個工作崗位挑戰(zhàn)性更高、所需承擔(dān)

責(zé)任更大以及享有職權(quán)更多的工作崗位流動。

④人力資源薪酬與激勵。如薪酬的構(gòu)成、福利組成、激勵手段等。

4你認(rèn)為管理學(xué)科主要研究什么？

答：管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科，它研究的內(nèi)容涉及到各個方面，具體

來說包括以下三方面：

（1）在內(nèi)容上，它需要從社會生活的各個領(lǐng)域和方面，從各類組織的管

理活動中，概括和抽象出對各門具體管理學(xué)科都具有普遍指導(dǎo)意義的管

理思想、原理和方法。

（2）在方法上，它需要綜合運(yùn)用現(xiàn)代社會科學(xué)、自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的

成果，來研究管理活動過程中普遍存在的基本規(guī)律和方法。管理學(xué)是一

個大的學(xué)科門類，同時在設(shè)置上不僅僅是一門課程。

（3）管理學(xué)研究各類組織，各種管理活動中共性的、基礎(chǔ)性問題。管理

活動具有普遍性，不同的管理活動有差異，也有共性。掌握管理的原理

和方法，同時注重剖析具體工作的特點(diǎn)，并做到靈活運(yùn)用，就可以勝任

具體領(lǐng)域的管理工作。反過來說，總結(jié)具體管理實踐，又可以進(jìn)一步豐

富和完善原有的理論和方法，相互促進(jìn)。

二、分析題（每題20分，共40分）

1閱讀以下情景案例，然后回答問題。

鼎立公司是由南方一家私營企業(yè)與北方一家國有企業(yè)合資的冷飲食品生

產(chǎn)企業(yè)。公司經(jīng)理唐旋與生產(chǎn)部經(jīng)理李凱之間從合作之初就沖突不斷，

但礙于都是雙方公司委派，也只好遷就著。

唐旋先生原來所在的南方這家私營企業(yè)成立于1996年，開始靠冷飲食品

起家，發(fā)展迅速，到2000年，企業(yè)擁有1500多名職工、年銷售收入近10

億元的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品項目也有很大的拓展，在南方冷飲食品行業(yè)具有

很大的影響力。為了拓展北方市場，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定在北方設(shè)廠，就地生

產(chǎn)銷售。唐旋在企業(yè)創(chuàng)立之初就來這家企業(yè)工作，因為懂技術(shù)且工作認(rèn)

真負(fù)責(zé)而很快被提拔為生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，有豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，深

受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)賞識。在與北方企業(yè)合資談判過程中，唐旋也是重要的談判

成員，合資企業(yè)成立后，領(lǐng)導(dǎo)就把他留在了北方，總體負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營

管理工作。李凱先生是北方這家企業(yè)的下屬一家三產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理，該企

業(yè)100多名職工，主要生產(chǎn)包裝品，除了向總公司供貨之外，李凱帶領(lǐng)

大家積極拓展業(yè)務(wù)，幾年下來，產(chǎn)值規(guī)模盡管不是很大，但效益卻不

錯，深受職工愛戴。合資企業(yè)成立后，領(lǐng)導(dǎo)做了不少工作才說服他到新

的企業(yè)任職。

唐旋先生工作很勤奮，一有時間就到生產(chǎn)現(xiàn)場巡視，每次巡視，他那犀

利的眼光總能發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，什么生產(chǎn)現(xiàn)場不整潔啦，材料放置

的位置不到位啦。一發(fā)現(xiàn)問題他就朝陪同他視察的車間主任發(fā)火，看車

間主任都記錄下來并安排人員立即行動之后，都忘不了補(bǔ)上一句：“這

個李凱，怎么管的?！遍_始，李凱沒把這當(dāng)回事，該怎么做還怎么做，

次數(shù)多了，別扭勁就來了。有時車間主任向他匯報經(jīng)理現(xiàn)場巡視情況，

李凱帶著忍無可忍的表情說：“他不就負(fù)責(zé)過生產(chǎn)嗎，他懂什么是經(jīng)營

嗎？”

這次，唐先生又到現(xiàn)場了，車間主任心驚膽戰(zhàn)地跟在后面，剛進(jìn)車間，

唐經(jīng)理的火氣就上來了，“機(jī)器怎么不響了？”他幾乎是在喊?！氨驹碌?/p>

生產(chǎn)任務(wù)剛完成，李經(jīng)理讓大家停機(jī)維修機(jī)器?！避囬g主任趕緊回

答?！巴C(jī)維修？真是荒唐！馬上就要進(jìn)入旺季了，本月任務(wù)完成了，

就不會往前趕點(diǎn)貨嗎！停機(jī)，停機(jī)，造成的損失你們承擔(dān)的起嗎？真是

亂來！”沒等車間主任解釋，唐旋轉(zhuǎn)身就走，走出車間，甩了一句

話：“立即讓李凱到我的辦公室來，一刻也不能耽誤！”車間主任呆在原

地好一陣子，心里不停地在想，“這次麻煩大了！”

問題：

（1）你認(rèn)為案例中沖突的原因在哪里？

答：沖突是指由于某種差異而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。人

與人之間由于利益、觀點(diǎn)、掌握的信息或?qū)κ录睦斫舛伎赡艽嬖诓?/p>

異，有差異就可能引起沖突。不管這種沖突是否真實存在，只要一方感

覺到有差異就會發(fā)生沖突。顯然，溝通不足或沒有溝通，都可能導(dǎo)致沖

突。溝通是為了降低組織的管理成本，進(jìn)而降低組織之間的交易成本。

但是，由于組織之間以及組織中員工之間本質(zhì)的區(qū)別，溝通并不會達(dá)到

盡善盡美的效果，這樣，組織摩擦和人員摩擦不可避免地發(fā)生，帶來額

外的管理組織成本。這種摩擦程度越大，組織的協(xié)調(diào)成本越高。

在本案例中，產(chǎn)生沖突的原因主要包括以下三個方面：

①溝通差異

由于文化和歷史背景不同、語言困難、誤解以及溝通過程中的噪音的干

擾，都可能造成人們之間意見不一致。在該案例中，唐旋和李凱之間一

直缺乏直接的溝通，而是由車間主任進(jìn)行傳達(dá)，不能保證溝通之間的有

效性。

②結(jié)構(gòu)差異

由于信息不對稱和利益不一致，人們之間在計劃目標(biāo)、實施方法、績效

評估、資源分配、勞動報酬、獎懲等許多問題上都會產(chǎn)生不同看法，這

種差異是由組織結(jié)構(gòu)本身造成的。唐旋在企業(yè)創(chuàng)立之初就來這家企業(yè)工

作，而李凱是北方這家企業(yè)的下屬一家三產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)理，為了本單位的

利益和榮譽(yù)，許多人都會理直氣壯地與其他單位甚至上級組織發(fā)生沖

突。不少管理者，甚至把挑起這種沖突看作是自己的職責(zé)，或作為建立

自己威望的手段。

③個體差異

唐旋之前是一家大集團(tuán)的生產(chǎn)部門管理人員，因此著重關(guān)注生產(chǎn)的各個

環(huán)節(jié)，而李凱主要關(guān)注于業(yè)務(wù)拓展。

而且兩人的性格、價值觀和作風(fēng)各不相同。人們之間這種個體差異造成

的合作和溝通的困難往往也容易導(dǎo)致某些沖突。

（2）你認(rèn)為唐旋和李凱之間的沖突可以調(diào)和嗎？為什么？

答：唐旋和李凱之間的沖突可以調(diào)和。沖突不僅可以成為組織中的積極

動力，而且其中有些沖突對于組織或組織單元的有效運(yùn)作是必要的。所

以組織應(yīng)保持適度的沖突，使組織養(yǎng)成批評與自我批評、不斷創(chuàng)新、努

力進(jìn)取的風(fēng)氣，組織就會出現(xiàn)人心匯聚，奮發(fā)向上的局面，組織就有旺

盛的生命力。而調(diào)和沖突的關(guān)鍵，就是有效地溝通。影響有效溝通的障

礙包括下列因素：

①個人因素。個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受，二是溝通

技巧的差異。人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或他們想聽

或想看到的東西，甚至只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的。李凱對于唐

旋的建議置之不理，而唐旋總會對李凱進(jìn)行抱怨，從而導(dǎo)致兩者之間沖

突加深，只要兩個友好溝通，就可以有效解決。

②人際因素。溝通雙方的誠意和相互信任至關(guān)重要。上下級間的猜疑只

會增加抵觸情緒，減少坦率交談的機(jī)會，也就不可能進(jìn)行有效的溝通。

唐旋對李凱的生產(chǎn)能力產(chǎn)生質(zhì)疑，李凱對唐旋的經(jīng)營能力產(chǎn)生質(zhì)疑，彼

此間缺乏信任，對彼此都有抵觸情緒，很少坦率交流，因此兩者只要進(jìn)

行良好溝通，對彼此產(chǎn)生信任，各司其職，不斷溝通，矛盾自然可以調(diào)

和，

③結(jié)構(gòu)因素。結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約

束四個方面。

地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。地位懸殊越大，信息趨

向于從地位高的流向地位低的。因此李凱知道唐旋的想法，而唐旋不知

道李凱想法，兩者間缺乏有效溝通。

因此，只要唐旋和李凱進(jìn)行有效溝通，進(jìn)行坦率的交流，自然可以進(jìn)行

調(diào)和。

（3）提出改進(jìn)唐旋和李凱工作關(guān)系的具體措施。

答：改進(jìn)唐旋和李凱工作關(guān)系的具體措施主要包括以下幾點(diǎn)：

①明了溝通的重要性，正確對待溝通。唐旋和李凱一直都沒有認(rèn)識到溝

通的重要性，這是工作關(guān)系差的最直接原因。

②培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)。對管理人員來說，“聽”不是件容易的事。唐旋和李

凱之前都是屬于管理人員，有著自己的行事風(fēng)格，都不太愿意傾聽他人

的意見，因此應(yīng)當(dāng)讓兩者進(jìn)行坦率的溝通。

③縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性，加

強(qiáng)平行溝通，促進(jìn)橫向交流。李凱和唐旋應(yīng)當(dāng)把自己放在平等位置，有

問題直接溝通，而不是通過車間主任進(jìn)行傳達(dá)，只有這樣才能保證信息

的暢通無阻于準(zhǔn)確性。

（4）分析這個案例你認(rèn)為可以用到那些管理理論或知識？

答：分析這個案例主要可以運(yùn)用到的管理理論和知識主要包括：①沖突

的管理；②有效溝通的障礙；③有效溝通的實現(xiàn)。

2不少學(xué)校都允許本科不是管理專業(yè)的學(xué)生讀管理類的研究生，但大

多數(shù)都要求補(bǔ)《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》和《組織行為學(xué)》這兩門課程知識，他們

認(rèn)為這兩門課程是工商管理知識體系的基礎(chǔ)課程。你認(rèn)為《管理經(jīng)濟(jì)

學(xué)》和《組織行為學(xué)》這兩門課程主要講授什么？這樣的安排是否合

理？為什么？

答：（1）《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》和《組織行為學(xué)》的主要內(nèi)容

《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》課程內(nèi)容主要包括供求分析與市場機(jī)制，消費(fèi)者行為與

需求分析，生產(chǎn)決策分析，成本利潤分析，不同市場結(jié)構(gòu)下企業(yè)的產(chǎn)量

和價格決策，信息不完全市場等等。

《組織行為學(xué)》研究的課題包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為和權(quán)力、人際溝通、群

體結(jié)構(gòu)與過程、學(xué)習(xí)、態(tài)度形成與知覺、變革過程、沖突、工作設(shè)計以

及工作壓力。組織行為學(xué)是一個研究領(lǐng)域，它探討個體、群體以及結(jié)構(gòu)

對組織內(nèi)部行為的影響，目的是應(yīng)用這些知識改善組織績效。

（2）安排的合理性

管理、經(jīng)濟(jì)行為與我們的日常生活息息相關(guān)，即使是非管理類的學(xué)生進(jìn)

行學(xué)習(xí)，也有一定的益處，其合理性表現(xiàn)為以下方面：

①開拓視野，了解本學(xué)科以外的知識。如果學(xué)生只學(xué)習(xí)本專業(yè)的知識，

在一定程度上容易形成思維的局限性，不利于學(xué)生的全面發(fā)展，通過對

管理類學(xué)科的學(xué)習(xí)使學(xué)生對管理類知識有一個大致的了解，將一些簡單

的管理理論運(yùn)用到本課程的學(xué)習(xí)中，在拓寬視野的同時提高學(xué)習(xí)的效

率。

②不同的學(xué)科有一定的內(nèi)在聯(lián)系。通過學(xué)習(xí)管理類的一些課程，可以與

自己所學(xué)專業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)，使自己能夠?qū)⒂嘘P(guān)知識進(jìn)行融會貫通。

（3）安排的必要性

當(dāng)今的時代是經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，無論做什么都要有相應(yīng)的管理思

維，如時間管理、行為管理、計劃制定等，這些都與管理類學(xué)科密切聯(lián)

系，具體來說，非管理類專業(yè)學(xué)生學(xué)習(xí)管理類課程的必要性表現(xiàn)在以下

方面：

①從就業(yè)方面來說，當(dāng)今時代的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企

業(yè)的核心競爭力。一個對自己所學(xué)專業(yè)非常精通的人可以成為一名優(yōu)秀

的技術(shù)人員或工程師，但他缺少管理類知識，即使做到再好，也不會做

到管理層，為企業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)，因為管理是企業(yè)的基石，企業(yè)

的發(fā)展離不開管理，空有技術(shù)沒有管理能力，企業(yè)是不會長遠(yuǎn)發(fā)展的。

擁有專業(yè)知識同時具備管理理論的人在企業(yè)中是非常具有競爭力的，其

職業(yè)生涯道路也會非常寬闊。

②從個人成長方面來說，人是一個社會性動物，做出成績后需要他人的

激勵、遇到困難時需要調(diào)整自己的行為、在日常的生活中需要對一系列

問題進(jìn)行決策以選擇最優(yōu)方案等，這些問題都需要管理類知識才得以解

決。即使是一些小問題，不懂一些管理類知識，也是很難解決的。因

此，學(xué)習(xí)管理類知識可以使我們對人生有一個更清晰的規(guī)劃，使自己的

人生避免走一些彎路。

三、論述題（20分）

最近中央和地方政府都在強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式。經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變包

括多方面的內(nèi)容，如由不可持續(xù)性向可持續(xù)性轉(zhuǎn)變；由粗放型向低碳經(jīng)

濟(jì)型轉(zhuǎn)變；由投資拉動型向技術(shù)進(jìn)步型轉(zhuǎn)變；由技術(shù)引進(jìn)型向自主創(chuàng)新

型轉(zhuǎn)變；由忽略環(huán)境型向環(huán)境友好型轉(zhuǎn)變；由少數(shù)人先富向共同富裕轉(zhuǎn)

變等等。你認(rèn)為經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變給管理者提出哪些新的要求？或者說

管理要如何做才能在經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮更好的作用？請注意

論述的條理和說服性。

答：經(jīng)濟(jì)方式的轉(zhuǎn)變需要管理理論的支撐，如果管理理論滯后于經(jīng)濟(jì)方

式的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展就會受到限制，社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也會止步不前。

只有管理理論與經(jīng)濟(jì)發(fā)展步調(diào)相一致才可以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，進(jìn)而引導(dǎo)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。管理學(xué)要根據(jù)以下方式進(jìn)行改變才可以在經(jīng)濟(jì)發(fā)

展方式轉(zhuǎn)變過程中發(fā)揮更好作用：

（1）管理學(xué)者與管理者要根據(jù)權(quán)變原理因地制宜地調(diào)整管理學(xué)。

管理的權(quán)變原理，是指在組織活動的環(huán)境和條件不斷發(fā)展變化的前提

下，管理應(yīng)因人、事、時、地而權(quán)宜應(yīng)變，采取與具體情況相適應(yīng)的管

理對策以達(dá)成組織目標(biāo)的一項管理原理。管理理論要根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢

進(jìn)行不斷的創(chuàng)新以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（2）管理學(xué)者與管理者要注重經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的信息收集，形成大數(shù)據(jù)思

維，使管理學(xué)更加與時俱進(jìn)。

管理者應(yīng)當(dāng)要十分重視信息的收集、儲存、加工整理和運(yùn)用，力求達(dá)到

全面、及時、準(zhǔn)確、可靠。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，除運(yùn)用高科技手段外，還

要有完備的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，確保信息的篩選、分析評估、取舍，以及在

管理預(yù)測、決策、計劃、指揮和控制工作中及時與正確的運(yùn)用。

（3）管理學(xué)者與管理者要具有系統(tǒng)思維，從整體上把握管理學(xué)理論，使

其適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

管理工作必須有統(tǒng)籌兼顧的全局性，把整體目標(biāo)優(yōu)化作為根本的出發(fā)

點(diǎn)。必須力求各管理局部的良好分工與協(xié)作，使之充分發(fā)揮各自的職能

和作用，以求管理全局的最佳效能；必須對人、財、物、事等各要素科

學(xué)組織、調(diào)節(jié)和運(yùn)用，以取得“人盡其才、物盡其用、財盡其利”的優(yōu)良

效果，確保企業(yè)（部門或單位等）與環(huán)境的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時強(qiáng)調(diào)管理工

作的時限性。系統(tǒng)處在不斷變化之中，其中內(nèi)因是變化的依據(jù)，外因是

變化的條件。所以，管理工作不存在一成不變的模式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)

展方式的不同對管理學(xué)進(jìn)行不斷調(diào)整。

微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（50分）

說明：抱歉，本部分未提供答案。

2012年南開大學(xué)商學(xué)院917管理綜

合考研真題及詳解

科目代碼：917

科目名稱：管理綜合

管理學(xué)部分（100分）

一、簡答題（每題10分，共50分）

1對于管理的概念，為什么不存在唯一的定義？你對管理是怎樣理解

的？

2如何認(rèn)識組織使命、愿景、戰(zhàn)略間的關(guān)系？

3組織的構(gòu)成要素是什么