家樂(lè)福采購(gòu)管理

家樂(lè)福的采購(gòu)管理(采購(gòu)政策的開(kāi)展,采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品采購(gòu)戰(zhàn)略)產(chǎn)品采購(gòu)戰(zhàn)略1.采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化家樂(lè)福采用外鄉(xiāng)化采購(gòu)模式的出發(fā)點(diǎn)是：各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)展不平衡，交通狀況不同，采用外鄉(xiāng)化采購(gòu)，直接在門(mén)店所在的區(qū)域進(jìn)行采購(gòu)，可節(jié)約運(yùn)輸本錢(qián)。這種靈活采購(gòu)將采購(gòu)權(quán)限下放給家樂(lè)福的店長(zhǎng)，既滿(mǎn)足了外鄉(xiāng)化需求，同時(shí)在當(dāng)?shù)夭少?gòu)節(jié)約了渠道本錢(qián)。當(dāng)市場(chǎng)開(kāi)展到一定規(guī)模，物流系統(tǒng)越來(lái)越完善時(shí)，采用專(zhuān)人集中采購(gòu)模式大大提高了門(mén)店整合資源的效率，建立區(qū)域性的采購(gòu)中心來(lái)整合零星資源非常必要的。采用這種采購(gòu)模式，家樂(lè)福采購(gòu)由最初的少品向大量到如今以霜為規(guī)定單位，訂貨至收貨時(shí)間大大縮短，可以提高整體供給鏈效率，本錢(qián)可以大幅下降?！巴忄l(xiāng)化供給〞雖然為家樂(lè)福降低了本錢(qián)，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問(wèn)題，對(duì)供給商過(guò)于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機(jī)。問(wèn)題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂(lè)福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來(lái)諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。2.商品外鄉(xiāng)化在外鄉(xiāng)采購(gòu)主要通過(guò)與生產(chǎn)企業(yè)直接接觸的方式，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省中間費(fèi)用，是家樂(lè)福利潤(rùn)逐步升高。在商品采購(gòu)中，特別是對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的采購(gòu)，進(jìn)行生產(chǎn)的一般都是比擬分散的農(nóng)民，是自己的一塊地上進(jìn)行季節(jié)性的生產(chǎn)，所以對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的采購(gòu)過(guò)程一般是按季節(jié)的訂單采購(gòu)。針對(duì)這一特性，家樂(lè)福用一個(gè)專(zhuān)門(mén)的質(zhì)量管理體系將分散的農(nóng)戶(hù)組織起來(lái)，由專(zhuān)門(mén)的公司對(duì)產(chǎn)品下方案，所選擇的農(nóng)產(chǎn)品供給商必須按照家樂(lè)福體系的要求和規(guī)定種植，如需要有機(jī)肥、低毒化學(xué)農(nóng)藥等，同時(shí)負(fù)責(zé)收購(gòu)，家樂(lè)福用這種方法直接對(duì)接市場(chǎng)，加強(qiáng)同綠色食品、生產(chǎn)商的直接合作，可以大幅度降低采購(gòu)本錢(qián)。在市場(chǎng)上，家樂(lè)福對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的需求量極大，農(nóng)產(chǎn)品有周邊地區(qū)十幾戶(hù)農(nóng)民提供，這些農(nóng)民的承包人把超市訂單分派給農(nóng)戶(hù)訂貨，收購(gòu)價(jià)與市場(chǎng)批發(fā)價(jià)持平，是采供雙方收益。3.“向上游供給商要利益〞40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供給鏈條一直是其賴(lài)以生存的生命線(xiàn)與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾?！跋蛏嫌喂┙o商要利益〞已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂(lè)福的另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)〞等各種名目的效勞費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供給商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。

據(jù)說(shuō)，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類(lèi)費(fèi)用已到達(dá)其在家樂(lè)福賣(mài)場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供給商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂(lè)福與供給商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。

家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供給商“借雞生蛋〞，它與供給商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)〞，以借此吞吃供給商的流動(dòng)資金，利用供給商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用本錢(qián)。而隨著“洋賣(mài)場(chǎng)〞在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過(guò)家樂(lè)福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名〞的作用，供給商也只好逆來(lái)順受，縱容家樂(lè)福的不斷索取。

不過(guò)家樂(lè)福在把供給商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供給商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車(chē)的供給商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來(lái)是不可思議的，但家樂(lè)福隨后告訴他們訂單將不低于100萬(wàn)輛，于是看到甜頭的供給商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷(xiāo)售了120多萬(wàn)輛，于是其利潤(rùn)比其他所有品種都要高，毛利更超過(guò)了25%，從而仍到達(dá)了雙贏的最終結(jié)局。而“向上游要效益〞的模式也沒(méi)少給家樂(lè)福添麻煩。家樂(lè)福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂(lè)福不但沒(méi)想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實(shí)力給其帶來(lái)的商業(yè)效益之一。在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有足夠的零售商與之相匹敵時(shí)，相對(duì)于供給商，家樂(lè)福當(dāng)然處于強(qiáng)勢(shì)地位。

有專(zhuān)家分析說(shuō)，家樂(lè)福為了彌補(bǔ)低價(jià)銷(xiāo)售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效益；而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂(lè)福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。

在高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的重壓下，供給商或提高價(jià)格，或向“洋超市〞提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。局部供給商“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)〞，為了維持經(jīng)營(yíng)，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)家樂(lè)福的全球采購(gòu)流程

1.尋找貨源。根據(jù)家樂(lè)福對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)要求，全球采購(gòu)尋找能回應(yīng)這些技術(shù)的供給商，進(jìn)行技術(shù)力量和生產(chǎn)能力的評(píng)估。

2.資格認(rèn)證。所有供給商必須經(jīng)過(guò)工廠(chǎng)考察和資格認(rèn)證后，才能參與競(jìng)標(biāo)環(huán)節(jié)。

3.組織談判。雙方進(jìn)行公開(kāi)的價(jià)格談判，根底一是企業(yè)提供的投標(biāo)價(jià)格，二是產(chǎn)品的技術(shù)和性能指標(biāo)必須符合文件要求。

4.跟蹤生產(chǎn)過(guò)程。雙方談妥價(jià)格以后，家樂(lè)福還要在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)質(zhì)量進(jìn)行測(cè)試和監(jiān)督，以保證大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量。

成為家樂(lè)福全球采購(gòu)供給商的條件

1.有豐富的外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售且熟悉外貿(mào)操作。

2.有歐盟紡織品配額〔針對(duì)紡織品采購(gòu)〕，即產(chǎn)品已經(jīng)獲準(zhǔn)可進(jìn)入歐盟市場(chǎng)。

3.在價(jià)格上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠以低于同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格提供給家樂(lè)福。

4.產(chǎn)品有良好的質(zhì)量，并能到達(dá)ISO認(rèn)證體系的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)不一定要有這種認(rèn)證證書(shū)，但必須要按照這樣的標(biāo)準(zhǔn)操作。

5.有大批量生產(chǎn)的能力，能夠保證在拿得訂單后如期、如數(shù)地完成。

6.有能力開(kāi)發(fā)符合國(guó)外市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，如在質(zhì)量方面、款式方面、包裝方面。

7.熟悉歐洲市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的最新平安規(guī)格要求。

8.有迅速的反響力，能夠?qū)?guó)外市場(chǎng)變化和家樂(lè)福提出的新要求做出迅速反響。

9.能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。

10.有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，能不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品并具有獨(dú)特性。

11.有進(jìn)取精神，有提高對(duì)歐盟市場(chǎng)認(rèn)知度的愿望。

12.擁有可持續(xù)開(kāi)展的意識(shí)。采購(gòu)圖片家樂(lè)福采購(gòu)管理的內(nèi)容巴西家樂(lè)福最早成立于1973年。但這個(gè)擁有175，000，000人口的國(guó)家既為零售商們提供了巨大的開(kāi)展時(shí)機(jī)，同時(shí)也存在諸多艱難挑戰(zhàn)。一方面，它擁有巨大的購(gòu)置力市場(chǎng)，另一方面，又被資源貧乏危機(jī)所困擾，缺乏必要的根底設(shè)施，經(jīng)歷著永無(wú)盡頭的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。盡管如此，家樂(lè)福仍努力堅(jiān)持生存。2004年，巴西家樂(lè)福已經(jīng)成為巴西的第二大零售商，僅次于巴西本國(guó)零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。最近，家樂(lè)福開(kāi)始了一項(xiàng)商業(yè)系統(tǒng)和全球業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的工程。這項(xiàng)工程是在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)商Accenture的幫助下，采用統(tǒng)一的財(cái)政和會(huì)計(jì)平臺(tái)以及PeopleSoft公司的企業(yè)資源方案(ERP)軟件模型。該工程的局部?jī)?nèi)容包括在任一國(guó)家創(chuàng)立共享效勞中心(SSCS)，用途是組織商品的集中購(gòu)置和供給。對(duì)家樂(lè)福而言，任何標(biāo)準(zhǔn)化嘗試都是一項(xiàng)艱難的挑戰(zhàn)。在歐洲、亞洲、拉丁美洲，家樂(lè)福共設(shè)有9200個(gè)分店。至l999年家樂(lè)福收購(gòu)其本國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普莫德集團(tuán)(Promodes

Group)之后，已成為世界第二、歐洲第一零售商。僅在巴西，家樂(lè)福就擁有96家高級(jí)百貨商場(chǎng)，122家超級(jí)市場(chǎng)，7家分銷(xiāo)中心。1999年，家樂(lè)福試圖在巴西普及一種集中采購(gòu)模型，該模型最初應(yīng)用于法國(guó)。一、集中配送家樂(lè)福發(fā)現(xiàn)SaoPaolo地區(qū)有建立配送中心的顯著需要，但在選擇具有熟練配送經(jīng)驗(yàn)的設(shè)施設(shè)備效勞商的時(shí)候卻沒(méi)有很大的選擇余地。因?yàn)榘臀鳑](méi)有提供這項(xiàng)效勞的市場(chǎng)，家樂(lè)福是巴西唯一一家采用物流效勞商的零售企業(yè)。因此，巴西幾乎沒(méi)有一家零售商具有豐富零售經(jīng)驗(yàn)。最終，家樂(lè)福選擇CotiaPenske物流公司經(jīng)營(yíng)SaoPaolo配送中心。最初，合同僅應(yīng)用于23個(gè)商店和有限的幾類(lèi)商品，隨后，應(yīng)用范圍迅速擴(kuò)展，包括96家高級(jí)百貨公司、23家超級(jí)市場(chǎng)和6家較小的配送中心。在SaoPaolo的Osasco，主要配送設(shè)施的建設(shè)分兩階段：第一階段用地45萬(wàn)平方英尺，隨后幾年將增長(zhǎng)到80萬(wàn)平方英尺。Sao

Paolo配送中心經(jīng)營(yíng)輻射范圍達(dá)七八百公里。家樂(lè)福高級(jí)百貨商場(chǎng)除一小局部分布在附近其他州外，絕大多數(shù)都圍繞著SaoPaolo。配送中心現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)36000類(lèi)產(chǎn)品，包括食品、器械和電子設(shè)備，擁有170臺(tái)電動(dòng)升降機(jī)和220臺(tái)無(wú)線(xiàn)電頻率接收器。隨著設(shè)施逐漸完善、作業(yè)效率提高，SaoPaolo配送中心的員工數(shù)量由800減少到600，每年處理3500萬(wàn)到4000萬(wàn)份貨單，平均每天交易貨物約5500份。CotiaPenske在距SaoPaolo東北方向500米的Vitoria為家樂(lè)福開(kāi)設(shè)了第二個(gè)配送中心，擁有30名員工和12000平方米的工作場(chǎng)所，配送范圍包括2個(gè)高級(jí)百貨商場(chǎng)和15個(gè)超級(jí)市場(chǎng)。由于其規(guī)模龐大，家樂(lè)福需要的不僅是可儲(chǔ)存充足產(chǎn)品的根本倉(cāng)庫(kù)，而且需要復(fù)雜的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)。CotiaPenske新的物流效勞商通過(guò)整合Penske零售商、世界其他地區(qū)消費(fèi)品配送專(zhuān)業(yè)技術(shù)，憑借Cotia公司對(duì)巴西零售市場(chǎng)的掌握與了解，開(kāi)發(fā)自己的倉(cāng)庫(kù)管理軟件，解決了庫(kù)存管理系統(tǒng)越來(lái)越難以適應(yīng)家樂(lè)福在巴西日益擴(kuò)展的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)需求的難題，同時(shí)方便了與當(dāng)?shù)乜蛻?hù)的聯(lián)系。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)中，有兩個(gè)配送中心保持緊密聯(lián)系。每月Carrefour和CotiaPenske都要在一起分析評(píng)估本月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)有以下13個(gè)：1、質(zhì)量檢查。對(duì)根本設(shè)備和家用電器，家樂(lè)福檢查所有產(chǎn)品并確定99．99％合格后才運(yùn)往商店，對(duì)紡織品、玩具、快運(yùn)食品，檢查20％的產(chǎn)品并確定99．99％合格后運(yùn)輸；2、生產(chǎn)力。以每人每小時(shí)計(jì)算；3、配送時(shí)間間隔。以每天實(shí)際發(fā)車(chē)量計(jì)算；4、規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成運(yùn)輸任務(wù)的能力。實(shí)際統(tǒng)計(jì)以24、48小時(shí)、或更長(zhǎng)時(shí)間計(jì)量；5、將家樂(lè)福企業(yè)資源管理系統(tǒng)和Cotia

Penske倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)比擬，過(guò)失率不高于0．05％；6、平均每車(chē)裝載量，以車(chē)輛最大容量計(jì)；7、貨車(chē)預(yù)計(jì)接發(fā)貨物數(shù)量及實(shí)際接發(fā)貨物數(shù)量；8、從供給商處得到的貨物數(shù)量及需求的貨物數(shù)量；9、運(yùn)至商店的貨物數(shù)量及商店的需求量；10、貨車(chē)裝載時(shí)間，分貨車(chē)及貨物類(lèi)型計(jì)：11、由供給商提供的單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；12、運(yùn)至商店的貨物為單一商品和混合商品的數(shù)量和比率；13、家樂(lè)?；駽otiaPenske拒絕受理商店訂單的比率。三、庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率據(jù)主要負(fù)責(zé)人說(shuō)，到目前為止，配送中心庫(kù)存作業(yè)準(zhǔn)確率非常高。由于采用條碼技術(shù)，庫(kù)存管理準(zhǔn)確率達(dá)99．97％，外向物流訂單處理準(zhǔn)確率達(dá)99．89％。此外，盡管配送中心對(duì)商品庫(kù)存量和商品積壓值不能提供確切數(shù)字，但庫(kù)存量和商品積壓確實(shí)很少。其中最重要的是，由于產(chǎn)品現(xiàn)貨供給能力、客戶(hù)效勞水平以及庫(kù)存管理可見(jiàn)度的提高，商品銷(xiāo)售量持續(xù)增加。通過(guò)集中配送，家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)了擁有少量庫(kù)存，但卻增加了存貨的工程分類(lèi)。尤其在那些占地很大的商店，這點(diǎn)很重要，所以商品必須被分類(lèi)存儲(chǔ)在各個(gè)商品架上。CotiaPenske的配送中心不經(jīng)營(yíng)易腐蝕食物，僅經(jīng)營(yíng)含有有效期的枯燥食品。通過(guò)條碼掃描技術(shù)提供的食品信息能保證供給新鮮產(chǎn)品并準(zhǔn)確除去原有商品架上過(guò)期產(chǎn)品而將指定的產(chǎn)品分配到相應(yīng)的架上。此外，家樂(lè)福也保存了從分銷(xiāo)中心到商店運(yùn)輸?shù)拇怪惫芾?。零售商與5個(gè)運(yùn)輸公司直接合作而且以后也將繼續(xù)保存這種合作關(guān)系。四、交叉送貨家樂(lè)福方案在SaoPaolo配送中心增加交叉送貨的功能。在這里，零售商引用沃爾瑪?shù)睦?，僅在巴西開(kāi)設(shè)10家高級(jí)百貨商場(chǎng)，卻通過(guò)交叉送貨中心完成70-80％的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。由于增建換裝站，涉及產(chǎn)品接收和運(yùn)輸?shù)奈锪鬟^(guò)程，不再需要長(zhǎng)期儲(chǔ)存貨物，降低了庫(kù)存本錢(qián)，同時(shí)加快了產(chǎn)品的響應(yīng)時(shí)間。過(guò)去家樂(lè)福建立的管理信息系統(tǒng)不具有‘交叉送貨信息’轉(zhuǎn)換功能，但在2004年家樂(lè)福更改了信息系統(tǒng)，新建了具有‘交叉送貨信息’功能的管理信息系統(tǒng)。不久以后，CotiaPenske與家樂(lè)福簽署管理巴西新配送中心的合約，設(shè)施由Excel物流公司經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)管理6家高級(jí)百貨商場(chǎng)和33家超級(jí)市場(chǎng)的采購(gòu)與配送業(yè)務(wù)。在過(guò)去，家樂(lè)福的第三方供給商從不與運(yùn)輸商發(fā)生商業(yè)關(guān)系。現(xiàn)在家樂(lè)福與CotiaPenske建立的第一次伙伴關(guān)系，標(biāo)志著巴西零售企業(yè)、物流效勞商、運(yùn)輸商共同制訂供給鏈管理綜合決策的開(kāi)始。在供給鏈合作中，家樂(lè)福仍處于最核心的地位。家樂(lè)福希望對(duì)倉(cāng)庫(kù)貨架作業(yè)流程實(shí)現(xiàn)更嚴(yán)格的控制，此外，方案采用仿聲倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存系統(tǒng)和無(wú)線(xiàn)電識(shí)別系統(tǒng)。五、經(jīng)營(yíng)障礙對(duì)家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)影響最大的因素是巴西匱乏的根本設(shè)施和不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)因素。巴西高速公路貨運(yùn)量占總貨運(yùn)量的75％之多，但僅有2萬(wàn)輛商業(yè)經(jīng)營(yíng)性卡車(chē)，而且這些經(jīng)營(yíng)車(chē)輛的駕齡僅18年。由于小公司在巴西有免稅的優(yōu)勢(shì)，所以大型跨國(guó)運(yùn)輸公司不愿意在巴西投資。但巴西政府已開(kāi)始投資高速公路系統(tǒng)的外包

開(kāi)展和維修，極少數(shù)資金充足的私營(yíng)公司也緊跟其后，增加投資，現(xiàn)在巴西85％的運(yùn)輸市場(chǎng)份額屬于巴西本國(guó)公司。在巴西，像家樂(lè)福這樣大型的零售商面臨的最大問(wèn)題是巴西有限的購(gòu)置力。多數(shù)巴西人處于貧困線(xiàn)上，僅僅有90％的人有能力購(gòu)置最根本的生活用品。假設(shè)巴西經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定并且巴西中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量能繼續(xù)擴(kuò)大，這種困境將可能得到解決。同時(shí)，家樂(lè)福希望通過(guò)2004年自行開(kāi)發(fā)的信用卡操作系統(tǒng)能使這種困境有所改善。理論上講，當(dāng)利率降低時(shí)，這項(xiàng)方案將使家樂(lè)?？蛻?hù)拓寬他們的支付業(yè)務(wù)。家樂(lè)福的“大賣(mài)場(chǎng)〞會(huì)將其數(shù)千家供給商分為A、B、C三類(lèi),呈橄欖型,比例分別為20%、50%和30%(見(jiàn)圖1)。占20%的稱(chēng)為主力和重要供給商(A級(jí),即業(yè)務(wù)關(guān)系很密切),比例為50%的稱(chēng)為較重要供給商(B級(jí),即比擬密切),另外30%的供給商成為可選擇性供給商(C級(jí),為一般供給商)。重要和非