采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)管理題庫(kù)

第一講一、選擇1.下列哪一項(xiàng)不屬于采購(gòu)的間接作用（D）A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化B減少庫(kù)存C增強(qiáng)柔性D通過(guò)實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2.下列關(guān)于采購(gòu)的地位哪像說(shuō)法是錯(cuò)誤的（C）A采購(gòu)成本是企業(yè)成本管理中的主體和核心部分，采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。B從采購(gòu)價(jià)值的角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中的“上游控制”的主導(dǎo)力量。C質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。D采購(gòu)不僅能減少所采購(gòu)的物資或服務(wù)的價(jià)格，而且能夠通過(guò)多種方式增加企業(yè)的價(jià)值。3.采購(gòu)程序的第一步是什么（D）A描述需求B確定價(jià)格C發(fā)出采購(gòu)訂單D提出需求4.采購(gòu)程序的最后一步是什么（D）A結(jié)案B記錄與檔案維護(hù)C產(chǎn)品檢驗(yàn)D退貨處理5.采購(gòu)的原則中不包含下列哪一項(xiàng)（C）A商業(yè)原則B整體效應(yīng)原則C謹(jǐn)慎性原則D適用性原則6.下列不屬于現(xiàn)代采購(gòu)的特點(diǎn)的是（C）A產(chǎn)量少B合同期限長(zhǎng)C倉(cāng)庫(kù)大D合作關(guān)系是長(zhǎng)期的7.下列不屬于采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)的是（A）A采購(gòu)管理分散化B協(xié)同采購(gòu)C環(huán)境問(wèn)題D電子采購(gòu)8.下列不屬于傳統(tǒng)采購(gòu)管理的特點(diǎn)的是（C）A供應(yīng)商時(shí)相互對(duì)立的B每月交貨C信息溝通頻率是連續(xù)的D倉(cāng)庫(kù)大9.下列哪項(xiàng)不屬于廣義的采購(gòu)方式（D）A租賃B借貸C交換D融資10.采購(gòu)對(duì)于生產(chǎn)生活的意義在于能夠提供生產(chǎn)或生活所需、但自己缺乏的資源。下列資源中，屬于物質(zhì)資源的是（B）A信息B工具C文化用品D技術(shù)下列屬于商流過(guò)程的是（D）A運(yùn)輸B存儲(chǔ)C包裝D等價(jià)交換購(gòu)買屬于采購(gòu)中的（A）活動(dòng)A商流B物流C訂購(gòu)D購(gòu)置供應(yīng)更偏重于（B）活動(dòng)A商流B物流C訂購(gòu)D購(gòu)置下列不屬于有形采購(gòu)的是（D）A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購(gòu)15.下列屬于無(wú)形采購(gòu)的是（D）A原料B輔助材料C零部件D技術(shù)采購(gòu)16.采購(gòu)是企業(yè)管理中（B）的部分A最有意義B最有價(jià)值C最具誘惑D最難操作17.采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中（B）的主導(dǎo)力量。A下游控制B上游控制C中間控制D后續(xù)控制18.下列不屬于全面質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)的是（D）A采購(gòu)品質(zhì)量控制B過(guò)程質(zhì)量控制C產(chǎn)品質(zhì)量控制D供應(yīng)質(zhì)量控制19.下列屬于采購(gòu)管理的直接作用的是（D）A產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化B減少庫(kù)存C增強(qiáng)柔性D通過(guò)實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)20下列不屬于采購(gòu)程序的是（D）A描述需求B確定價(jià)格C發(fā)出采購(gòu)訂單D簽訂合同D2.C3.D4.D5.C6.C7.A8.C9.D10.B11.D12.A13.B14.D15.D16.B17.B18.D19.D20.D二、判斷采購(gòu)就是采購(gòu)管理。（×）采購(gòu)采購(gòu)既包含商流也包含物流。（√）采購(gòu)是指通過(guò)商品交換和物流手段從資源市場(chǎng)取得資源的過(guò)程。（√）采購(gòu)按其對(duì)象的不同只可分為直接物料和間接物料，沒(méi)有其他形式。（×）從價(jià)值地位的角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中“上游控制”主導(dǎo)力量。（×）采購(gòu)程序的第一步是描述需求。（×）傳統(tǒng)采購(gòu)過(guò)程是典型的信息對(duì)稱博弈過(guò)程。（×）傳統(tǒng)采購(gòu)管理的運(yùn)輸策略是單一品種整車發(fā)送，現(xiàn)代采購(gòu)管理的運(yùn)輸策略是多品種整車發(fā)送。（√）采購(gòu)管理的集中化可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。（√）電子采購(gòu)是采購(gòu)管理的一種發(fā)展趨勢(shì)。（√）1.×2.√3.√4×5.×6.×7.×8.√9.√10.√11.狹義的采購(gòu)除購(gòu)買外，還可以通過(guò)租賃、借貸和交換等途徑來(lái)完成。（×）12.采購(gòu)是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組成部分。（√）13.在中國(guó)，供應(yīng)一詞的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，偏重于商流活動(dòng)，而采購(gòu)更偏重于物流活動(dòng)。（×）14.采購(gòu)成本是企業(yè)管理中的主體和核心部分，采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。（√）15.全面質(zhì)量控制的重要環(huán)節(jié):采購(gòu)品質(zhì)量控制、過(guò)程質(zhì)量控制、及產(chǎn)品質(zhì)量控制。（×）16.采購(gòu)程序的最后一步是結(jié)案。（×）17.傳統(tǒng)采購(gòu)管理的采購(gòu)數(shù)量是小批量，而現(xiàn)代采購(gòu)的采購(gòu)數(shù)量是大批量。（×）18.環(huán)境問(wèn)題是采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一。（√）19.廣義的采購(gòu)是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、通過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格和交換條件，最終簽訂合同并按照要求收貨付款的過(guò)程。（×）20.采購(gòu)是從資源市場(chǎng)獲取資源的過(guò)程。這些資源，既包括生活資料，也包括生產(chǎn)資料；既包括物質(zhì)資源（如原材料、設(shè)備、工具等），也包括非物質(zhì)資源（如信息、軟件、技術(shù)、文化用品等)。（√）1.×2.√3.√4×5.×6.×7.×8.√9.√10.√11.×12.√13.×14.√15.×16.×17.×18.√19.×20.√三、簡(jiǎn)答1.采購(gòu)的地位2.采購(gòu)的作用3.采購(gòu)管理的發(fā)展趨勢(shì)答案要點(diǎn)1.（1）采購(gòu)的價(jià)值地位（杠桿作用）采購(gòu)成本是企業(yè)管理中的主體和核心部分，采購(gòu)是企業(yè)管理中“最有價(jià)值”的部分。（2采購(gòu)的供應(yīng)地位從供應(yīng)的角度來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是整體供應(yīng)鏈管理中的“上游控制”的主導(dǎo)力量。（3）采購(gòu)的質(zhì)量地位質(zhì)量是產(chǎn)品的生命。采購(gòu)不只是價(jià)格問(wèn)題，更多的是質(zhì)量水平、質(zhì)量保證能力、售后服務(wù)、服務(wù)水平、綜合實(shí)力等。2.一、直接作用采購(gòu)管理在以下幾個(gè)方面對(duì)經(jīng)營(yíng)的成功具有重大貢獻(xiàn)：（1）采購(gòu)管理可以通過(guò)實(shí)際成本的節(jié)約顯著提高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。（2）通過(guò)與供應(yīng)商一起對(duì)質(zhì)量和物流進(jìn)行更好的安排，采購(gòu)管理能為更高的資本周轉(zhuǎn)率作出貢獻(xiàn)。（3）通過(guò)科學(xué)的采購(gòu)流程管理，能對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組及組織結(jié)構(gòu)的改革作出貢獻(xiàn)。（4）采購(gòu)部門通過(guò)與市場(chǎng)的接觸可以為企業(yè)內(nèi)部各部門提供有用的信息。二、間接作用（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化（2）減少庫(kù)存（3）增強(qiáng)柔性（4）對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和革新的貢獻(xiàn)（5）提高企業(yè)部門間的協(xié)作水平3.（1）協(xié)同采購(gòu)（2）物流中采購(gòu)的整合（3）采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃的結(jié)合（4）采購(gòu)管理集中化（5）采購(gòu)管理職能化（6）采購(gòu)管理專業(yè)化（7）制造/購(gòu)買決策（8）全面質(zhì)量管理和即時(shí)生產(chǎn)（9）環(huán)境問(wèn)題（10）電子采購(gòu)四、名詞解釋1.采購(gòu)2.訂購(gòu)3.供應(yīng)4.開發(fā)原料來(lái)源5.購(gòu)置6.購(gòu)買答案狹義的采購(gòu)是買東西，就是企業(yè)根據(jù)需求提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商、通過(guò)商務(wù)談判確定價(jià)格和交換條件，最終簽訂合同并按照要求收貨付款的過(guò)程。廣義的采購(gòu)除了以購(gòu)買的方式占有物品之外，還可以通過(guò)其他途徑取得物品的使用權(quán)，來(lái)達(dá)到滿足要求的目的。訂購(gòu)時(shí)采購(gòu)過(guò)程的一部分，它是指依照事先約定的條件向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單，它還被用在沒(méi)有詢問(wèn)供應(yīng)商的條件下直接發(fā)出采購(gòu)訂單的情況。在中國(guó)，供應(yīng)一次的基本含義是指供應(yīng)商提供產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程，偏重于物流活動(dòng)。它包括尋找供應(yīng)源、保證供應(yīng)的連續(xù)性、確保供應(yīng)的替代源、搜集可獲得資源的信息等活動(dòng)。購(gòu)置一詞一般用于固定資產(chǎn)和設(shè)備的采購(gòu)。購(gòu)買主要指獲取商品所有權(quán)的采購(gòu)活動(dòng)，是采購(gòu)中的商流活動(dòng)。五、案例利豐集團(tuán)是一家以香港為基地的大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的理念，經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務(wù)。利豐集團(tuán)的貿(mào)易業(yè)務(wù)（簡(jiǎn)稱利豐貿(mào)易）是集團(tuán)中最重要的組成部分，從事消費(fèi)產(chǎn)品的出口，以美國(guó)、歐州和日本為主要市場(chǎng)，采購(gòu)基地主要集中在亞州。經(jīng)營(yíng)品種包括服裝、飾物、家具、禮品、家居用品、手工藝品、玩具、運(yùn)動(dòng)用品等。利豐貿(mào)易本身并沒(méi)有生產(chǎn)廠，而是通過(guò)協(xié)調(diào)6000多家產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和成本效益高的供貨商進(jìn)行生產(chǎn)，滿足客戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)和交貨時(shí)間的嚴(yán)格要求。從利豐的案例中，你得到哪些啟示？答案要點(diǎn)1、采購(gòu)職能是任何一個(gè)時(shí)期，任何一個(gè)企業(yè)的重要職能；利豐因?yàn)槭煜げ少?gòu)市場(chǎng)，因此迅速擴(kuò)展為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)；2、目前的企業(yè)處于爭(zhēng)奪供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)的時(shí)期，誰(shuí)都想成為供應(yīng)鏈上的主導(dǎo)者。傳統(tǒng)意義上認(rèn)為，制造企業(yè)是供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，但利豐的案例告訴我們，流通企業(yè)（貿(mào)易公司）同樣可能成為供應(yīng)鏈上的霸主。3、在任何一種產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈上，誰(shuí)處于優(yōu)勢(shì)地位非常重要，其他的上下游企業(yè)就會(huì)為他所控制。任何一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，離不開良好的服務(wù)。第二講選擇下面直接面向需求的采購(gòu)模式是(C)A.訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式B.MRP采購(gòu)模式C.JIT采購(gòu)模式D.VMI采購(gòu)模式2.二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間;離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)時(shí)的成本;異國(guó)、異地供應(yīng)得情況;產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)或少量變型產(chǎn)品所需要的物品，應(yīng)當(dāng)選擇(A)方式。A.分散采購(gòu)B.間接采購(gòu)C.集中采購(gòu)D.遠(yuǎn)期合同采購(gòu)3.下列哪些不是集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體（D）A集團(tuán)范圍實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)B跨國(guó)公司的采購(gòu)C連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)D異國(guó)異地供應(yīng)的情況4.下列哪些不是分散采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體（D）A二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。B離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本的情況。C異國(guó)、異地供應(yīng)的情況D跨國(guó)公司的采購(gòu)5.下列哪些不是分散采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（A）A分散的市場(chǎng)調(diào)查B較少的官僚采購(gòu)程序C較少需要內(nèi)部協(xié)調(diào)D與供應(yīng)商直接溝通6.下列哪個(gè)不是詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)（D）A不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商，而是在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，篩選了一些比較有實(shí)力的供應(yīng)商。B采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量小。C邀請(qǐng)性采購(gòu)D市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品。下列哪個(gè)不是即時(shí)制采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（D）A大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存B提高采購(gòu)物資的質(zhì)量C降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格D采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量小。在眾多的供應(yīng)商中選擇最佳供應(yīng)商的采購(gòu)方式是（C）A集中采購(gòu)B分散采購(gòu)C招標(biāo)采購(gòu)D詢價(jià)采購(gòu)國(guó)際性招標(biāo)的缺點(diǎn)（B）A能以對(duì)買主有力的價(jià)格采購(gòu)到需要的設(shè)備和工程B中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的發(fā)展中國(guó)家所占的份額比較少C能引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)、和工程技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)D為合格的投標(biāo)人提供公平的投標(biāo)機(jī)會(huì)下列哪個(gè)不是議標(biāo)的主要方式（D）A直接邀請(qǐng)議標(biāo)方式B比價(jià)議標(biāo)方式C方案競(jìng)賽議標(biāo)方式D公開議標(biāo)方式11招標(biāo)文件的內(nèi)容不包含下列哪一項(xiàng)（D）A招標(biāo)通告B投標(biāo)須知C合同條款D招標(biāo)評(píng)議12.下列哪項(xiàng)不是評(píng)標(biāo)、決標(biāo)的方法（B）A最低標(biāo)價(jià)為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法B專家評(píng)判法C綜合評(píng)標(biāo)法D以壽命周期成本為基礎(chǔ)的評(píng)標(biāo)方法及打分法13.下列哪個(gè)不屬于網(wǎng)上招標(biāo)的作用（A）A不必見(jiàn)面，省去不必要的解除B簡(jiǎn)化程序，提高效率C防止腐敗D規(guī)范市場(chǎng)秩序14.下列哪項(xiàng)屬于招標(biāo)采購(gòu)中特殊合同條款的內(nèi)容（B）A不可抗力因素B交貨條件C合同終止程序D有關(guān)稅收的規(guī)定招標(biāo)編制程序中的第一項(xiàng)程序是（A）A確定編制標(biāo)底的人員B進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查C編制和確定標(biāo)底D密封標(biāo)底并送受托的招標(biāo)機(jī)構(gòu)保存以下哪項(xiàng)不屬于標(biāo)底編制的依據(jù)（A）A領(lǐng)導(dǎo)的命令B正常交易時(shí)以市場(chǎng)價(jià)格作為編制標(biāo)底的基本依據(jù)C依法管制價(jià)格時(shí)以管制價(jià)格為標(biāo)底D無(wú)法確定市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，參考交易實(shí)例價(jià)格編制標(biāo)底下列哪個(gè)不是集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（C）A如果采購(gòu)決策都集中控制的話，所以購(gòu)物料就比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。B減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)。C大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存D可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。下列哪個(gè)不是分散采購(gòu)適用的客體（B）A小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小的物品。B二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。C分散后，各基層有這方面的采購(gòu)與檢測(cè)能力的物品。D產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品。19.下列哪個(gè)不是選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)應(yīng)考慮的標(biāo)準(zhǔn)（D）A采購(gòu)需求的通用性B地理位置C供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)D領(lǐng)導(dǎo)的命令1.C2.A3.D4.D5.A6.D7.D8.C9.B10.D11.D12.B13.A14.B15.A16.A17.C18.B19.D判斷1.分散采購(gòu)是相對(duì)于集中采購(gòu)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。（×）2.如果采購(gòu)決策都集中控制的話，所以購(gòu)物料就比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化是分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)。（×）3.二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間是集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體。（×）4.大宗或批量物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品是集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)客體。（√）5.集中采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。（×）6.批量?jī)?yōu)惠采購(gòu)環(huán)節(jié)是聯(lián)合采購(gòu)所帶來(lái)的好處。（√）7.采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量小是詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)。（√）8.制定采購(gòu)批量的策略不同不是即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的不同點(diǎn)。（×）9.降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格是即時(shí)制采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。（√）10.供方開展競(jìng)爭(zhēng)，提高采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本是招標(biāo)方式的優(yōu)點(diǎn)。（√）11.國(guó)內(nèi)招標(biāo)要求招標(biāo)者制作完整的英文標(biāo)書，在國(guó)際上通過(guò)各種宣傳媒介刊登招標(biāo)廣告。（×）12.國(guó)內(nèi)招標(biāo)通常用于合同金額比較?。?0萬(wàn)美元以下）、采購(gòu)品種比較分散、分批交貨時(shí)間較長(zhǎng)、勞動(dòng)密集型產(chǎn)品、商品成本較低而運(yùn)費(fèi)較高、當(dāng)?shù)貎r(jià)格明顯低于國(guó)際市場(chǎng)等情況下的采購(gòu)。（√）13.不適用公開的公告形式是議標(biāo)的特點(diǎn)。（×）14.議標(biāo)的主要方式有直接邀請(qǐng)議標(biāo)方式、比價(jià)議標(biāo)方式、方案競(jìng)賽議標(biāo)方式。（√）15.組織招標(biāo)小組、選擇招標(biāo)方式、準(zhǔn)備招標(biāo)文件是招標(biāo)投標(biāo)階段的工作。（×）16.招標(biāo)采購(gòu)中資格預(yù)審的內(nèi)容包括、基本資格預(yù)、專業(yè)資格預(yù)審。（√）17.綜合評(píng)標(biāo)法不是評(píng)標(biāo)、決標(biāo)的方法。（×）18.進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查不是標(biāo)底編制程序之一。（×）19.中標(biāo)的供應(yīng)商和承包商中的發(fā)展中國(guó)家所占的份額比較少是國(guó)際性招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)。（×）20.能以對(duì)買主有力的價(jià)格采購(gòu)到需要的設(shè)備和工程是國(guó)際性招標(biāo)的缺點(diǎn)。（×）1.×2.×3.×4.√5.×6.√7.√8.×9.√10.√11.×12.√13.×14.√15.×16.√17.×18.×19.×20×三、簡(jiǎn)答1.集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)；2.分散采購(gòu)所適用的主體和客體；3.標(biāo)底的編制依據(jù)；4.即時(shí)制采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；5.網(wǎng)上招標(biāo)的作用。答案要點(diǎn)1.（1）有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。（2）易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。（3）集中采購(gòu)責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效地遏制腐敗。（4）有利于采購(gòu)決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率。（5）如果采購(gòu)決策都集中控制的話，所以購(gòu)物料就比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。（6）減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)。（7）可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)和獲得供應(yīng)商折扣。2.分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體和客體（1）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間。離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本的情況。異國(guó)、異地供應(yīng)的情況（2）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)客體小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小的物品。分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)的物品，包括費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的情況。市場(chǎng)資源有保證，易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品。分散后，各基層有這方面的采購(gòu)與檢測(cè)能力的物品。產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品3.標(biāo)底一般根據(jù)以下原則確定正常交易時(shí)以市場(chǎng)價(jià)格作為編制標(biāo)底的基本依據(jù)依法管制價(jià)格時(shí)以管制價(jià)格為標(biāo)底無(wú)法確定市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，參考交易實(shí)例價(jià)格編制標(biāo)底因新產(chǎn)品開發(fā)、特殊規(guī)格品等特殊物品以及勞務(wù)的特殊性，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格和適當(dāng)?shù)慕灰讓?shí)例價(jià)格時(shí)，可以以成本加利潤(rùn)的方法確定標(biāo)底。4.（1）大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存（2）提高采購(gòu)物資的質(zhì)量（3）降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格5.（1）簡(jiǎn)化程序，提高效率（2）防止腐?。?）規(guī)范市場(chǎng)秩序四、名詞解釋1.集中采購(gòu)2.分散采購(gòu)3.詢價(jià)采購(gòu)4.即時(shí)制（JIT）采購(gòu)5.招標(biāo)采購(gòu)6.邀請(qǐng)招標(biāo)7.議標(biāo)8.網(wǎng)上招標(biāo)答案集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，它是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。2.分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位，如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。3.詢價(jià)采購(gòu)是對(duì)幾個(gè)供貨商(通常至少三家)的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較以確保價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)性的一種采購(gòu)方式。用于對(duì)合同價(jià)值較低的標(biāo)準(zhǔn)化貨物或服務(wù)的采購(gòu).4.即時(shí)制（JIT）采購(gòu)是一種理想的采購(gòu)方式，它的極限目標(biāo)是原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存為零、缺陷為零。5.招標(biāo)采購(gòu)是指通過(guò)在一定范圍內(nèi)公開購(gòu)買信息，說(shuō)明擬采購(gòu)物品或項(xiàng)目的交易條件，邀請(qǐng)供應(yīng)商或承包商在規(guī)定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)，經(jīng)過(guò)比較分析后，按既定標(biāo)準(zhǔn)選擇條件最優(yōu)的投標(biāo)人并與其簽訂采購(gòu)合同的一種采購(gòu)方式。6.邀請(qǐng)招標(biāo)也成為有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)或選擇性招標(biāo)，即由招標(biāo)單位選擇一定數(shù)目的企業(yè)，向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書，邀請(qǐng)他們參與競(jìng)爭(zhēng)。7.議標(biāo)也成為談判招標(biāo)或限制性招標(biāo)，即通過(guò)談判來(lái)確定中標(biāo)者。8.網(wǎng)上招標(biāo)是指依托現(xiàn)有的電子技術(shù)，將招投標(biāo)各環(huán)節(jié)借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施管理，對(duì)招標(biāo)過(guò)程實(shí)行全程監(jiān)控的一種招標(biāo)方式。五、案例分析東方俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部在海淀區(qū)。俱樂(lè)部為私人所有，大約有15年的歷史。公司沒(méi)有專門的采購(gòu)部門，只有惟一一位專門負(fù)責(zé)采購(gòu)事務(wù)的人員，在該公司內(nèi)部推行實(shí)施了一套集中采購(gòu)計(jì)劃：為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫(kù)存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購(gòu)買)。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購(gòu)人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購(gòu)買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。而且，為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。這個(gè)案例給我們哪些啟示?俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從哪些方面著手？答案要點(diǎn)：陳舊的分散的采購(gòu)體系毫無(wú)疑問(wèn)帶來(lái)了巨大的浪費(fèi)，增加了公司運(yùn)營(yíng)的成本。公司采購(gòu)集中化不僅是采購(gòu)管理發(fā)展的趨勢(shì)，更是切實(shí)降低采購(gòu)成本的正確舉措。然而，任何新管理思維的引入、管理方式的變革，都會(huì)受到舊思維和既得利益者的抵制和反對(duì)，前進(jìn)的道路上會(huì)有很多困難和挑戰(zhàn)。俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下三個(gè)方面著手：

．進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證：

．建立一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)部門，單槍匹馬僅僅是英雄主義行為，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建立是實(shí)施變革的關(guān)鍵。

．對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。第三講選擇以下哪個(gè)不屬于電子采購(gòu)模式的問(wèn)題（D）A低效率的商品選擇過(guò)程B費(fèi)時(shí)的手工訂貨操作C不規(guī)則采購(gòu)，易產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象D加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理以下哪個(gè)不屬于電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（B）A節(jié)省時(shí)間，提高采購(gòu)效益B昂貴的存貨成本或采購(gòu)成本C采購(gòu)成本顯著降低D優(yōu)化了采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理下列哪個(gè)不是電子采購(gòu)的模式（D）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C第三方系統(tǒng)門戶D多對(duì)多模式供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)決策屬于電子采購(gòu)的什么模式（A）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C企業(yè)私用交易平臺(tái)D第三方系統(tǒng)門戶實(shí)現(xiàn)國(guó)際網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的功能與EDI系統(tǒng)的安全性的結(jié)合是哪種電子采購(gòu)模式的特點(diǎn)（C）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C企業(yè)私用交易平臺(tái)D第三方系統(tǒng)門戶6過(guò)分關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系是哪種電子采購(gòu)模式的缺點(diǎn)（D）A賣方一對(duì)多模式B買方一對(duì)多模式C企業(yè)私用交易平臺(tái)D反向拍賣7.實(shí)現(xiàn)電子采購(gòu)必須實(shí)現(xiàn)的技術(shù)支持包括（C）A數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)BEDI技術(shù)C領(lǐng)導(dǎo)支持D金融電子技術(shù)8.實(shí)施電子采購(gòu)的第一步是（A）A提供培訓(xùn)B建立數(shù)據(jù)源C成立正式的項(xiàng)目小組D廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn)9.實(shí)施電子采購(gòu)的最后一步是（D）A建立企業(yè)電子采購(gòu)網(wǎng)站B應(yīng)用之前測(cè)試所有功能模塊C培訓(xùn)使用者D網(wǎng)站發(fā)布10.下列哪項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略采購(gòu)的共有能力（C）A總成本建模B創(chuàng)建采購(gòu)戰(zhàn)略、C整合供應(yīng)網(wǎng)D建立并維持供應(yīng)商關(guān)系11.下列哪項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略采購(gòu)的特殊能力（A）A總成本建模B整合供應(yīng)網(wǎng)C利用供應(yīng)商創(chuàng)新D發(fā)展全球供應(yīng)基地12.下列不屬于創(chuàng)建雙贏采購(gòu)的基本原則（C）A發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)效應(yīng)B實(shí)施嚴(yán)密的全球調(diào)研C采納每個(gè)企業(yè)的意見(jiàn)D考察采購(gòu)總成本13.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢(shì)演變不包括（B）A即時(shí)制(J1T)管理的要求；B越來(lái)越人性化C供應(yīng)網(wǎng)的層次化和專業(yè)化；D信息交換的增強(qiáng)。14.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則不包括（D）A戰(zhàn)略性的構(gòu)建供應(yīng)網(wǎng)B采用有差別的供應(yīng)政策C在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上進(jìn)行跨職能的規(guī)劃D物盡其用15.一般公司在界定范圍邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤不包括（A）A不經(jīng)調(diào)查，盲目確定B用以前的界定而沒(méi)有定義新的能創(chuàng)造更多價(jià)值的邊界；C讓供應(yīng)商承擔(dān)了更多的責(zé)任，卻又處處干涉他們；D在供應(yīng)商之間，供應(yīng)商與企業(yè)之間定義16.利用供應(yīng)商創(chuàng)新的第一個(gè)步驟（A）A選擇項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì)B設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)C重新檢查子系統(tǒng)邊界D選擇供應(yīng)商17.利用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個(gè)步驟（C）A選擇項(xiàng)目，組建團(tuán)隊(duì)B設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)C開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)D選擇供應(yīng)商1.D2.B3.D4.A5.C6.D7.C8.A9.D10.C11.A12.C13.B14.D15.A16.A17.C判斷昂貴的存貨成本或采購(gòu)成本是電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。（×）加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理是電子采購(gòu)的缺點(diǎn)。（×）買方一對(duì)多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)決策。（×）4.賣方一對(duì)多模式是指采購(gòu)方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購(gòu)產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購(gòu)方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息，供采購(gòu)方評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購(gòu)業(yè)務(wù)的的全過(guò)程。（×）5.門戶（Portals）是描述在Internet上形成的各種市場(chǎng)的術(shù)語(yǔ)。有兩類基本門戶：垂直門戶、水平門戶。（√）6.反向拍賣指的是購(gòu)買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)價(jià)來(lái)爭(zhēng)取訂單。（√）7.過(guò)分關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系是網(wǎng)上拍賣的優(yōu)點(diǎn)。（×）8.戰(zhàn)略采購(gòu)又稱為雙贏采購(gòu)，是一種新興的在合作關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之間尋求平衡的采購(gòu)模式。（√）9.整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地是戰(zhàn)略采購(gòu)的共有能力。（×）10.把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果是創(chuàng)建雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略的原則之一。（√）11.跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購(gòu)不是創(chuàng)建雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略的原則之一。（×）12.供應(yīng)網(wǎng)整合應(yīng)該遵循的原則包括物盡其用。（×）13.設(shè)置規(guī)格，確定目標(biāo)是利用供應(yīng)商創(chuàng)新的最后一個(gè)步驟。（×）14.一般公司在界定范圍邊界時(shí)往往會(huì)犯三種錯(cuò)誤包括不經(jīng)調(diào)查，盲目確定。（×）15.供應(yīng)網(wǎng)管理的概念的趨勢(shì)演變包括越來(lái)越人性化。（×）16.采用有差別的供應(yīng)政策是改進(jìn)供應(yīng)網(wǎng)性能的有效手段，在一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)中，通常某些產(chǎn)品或產(chǎn)品組合與其他產(chǎn)品相比，成本更高或者所花時(shí)間更多。（√）17.一般來(lái)說(shuō)，最有效的分析工具是建立在可靠的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)供應(yīng)網(wǎng)的整合過(guò)程要依賴一定的統(tǒng)計(jì)分析工具和技術(shù)。（√）1.×2.×3.×4.×5√6.√7.×8.√9.×10.√11.×12.×13.×14.×15.×16.√17.√三、簡(jiǎn)答1.電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)；2.網(wǎng)上拍賣的優(yōu)缺點(diǎn)；3.實(shí)施電子采購(gòu)的步驟；4.戰(zhàn)略采購(gòu)包含的能力；5.創(chuàng)建雙贏采購(gòu)戰(zhàn)略的原則。答案1.（1）節(jié)省時(shí)間，提高采購(gòu)效益（2）采購(gòu)成本顯著降低（3）優(yōu)化了采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理（4）加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)管理（5）增強(qiáng)了服務(wù)意識(shí)，提高了服務(wù)質(zhì)量（6）增加交易的透明度，減少“暗箱操作”2.（1）優(yōu)點(diǎn)提高速度節(jié)約成本（2）缺點(diǎn)過(guò)分關(guān)注價(jià)格，忽視與供應(yīng)商的關(guān)系。3.（1）提供培訓(xùn)（2）建立數(shù)據(jù)源（3）成立正式的項(xiàng)目小組（4）廣泛調(diào)研，收集意見(jiàn)（5）建立企業(yè)電子采購(gòu)網(wǎng)站（6）應(yīng)用之前測(cè)試所有功能模塊（7）培訓(xùn)使用者（8）網(wǎng)站發(fā)布4.戰(zhàn)略采購(gòu)共包含六種能力：（1）共有的能力：總成本建模、創(chuàng)建采購(gòu)戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系（2）特殊的能力：整合供應(yīng)網(wǎng)、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地5.1把供應(yīng)基地合理化視為一種必然結(jié)果2、發(fā)揮多功能團(tuán)隊(duì)作用3、跨地區(qū)和業(yè)務(wù)單位集中管理采購(gòu)4、實(shí)施嚴(yán)密的全球調(diào)研5、考察持有總成本6、細(xì)分費(fèi)用支出四、名詞解釋1.電子采購(gòu)2.賣方一對(duì)多模式3.反向拍賣4.戰(zhàn)略采購(gòu)5.買方一對(duì)多模式答案1.所謂電子采購(gòu)就是用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的文書系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支持完成采購(gòu)工作的一種業(yè)務(wù)處理方式，也成為網(wǎng)上采購(gòu)。2.賣方一對(duì)多模式是指供應(yīng)商在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布其產(chǎn)品的在線目錄，采購(gòu)方則通過(guò)瀏覽來(lái)取得所需的商品信息，以做出采購(gòu)決策。3.反向拍賣指的是購(gòu)買方到網(wǎng)站登記需求進(jìn)行拍賣，而供應(yīng)商進(jìn)行競(jìng)價(jià)來(lái)爭(zhēng)取訂單。4.戰(zhàn)略采購(gòu)又稱為雙贏采購(gòu)，是一種新興的在合作關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之間尋求平衡的采購(gòu)模式。5.買方一對(duì)多模式是指采購(gòu)方在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布所需采購(gòu)產(chǎn)品的信息，供應(yīng)商在采購(gòu)方的網(wǎng)站上登陸自己的產(chǎn)品信息，供采購(gòu)方評(píng)估，并通過(guò)采購(gòu)方網(wǎng)站雙方進(jìn)行進(jìn)一步的信息溝通，完成采購(gòu)業(yè)務(wù)的的全過(guò)程。五、案例分析美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理粗略地看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒(méi)什么不同。但結(jié)果是，本田取得的成績(jī)往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過(guò)去18年中，本田公司在顧客忠誠(chéng)度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國(guó)本田高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學(xué)理念。”的確如此：40多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。本田哲學(xué)形成于1954年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)，努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個(gè)原則基礎(chǔ)上，本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購(gòu)工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購(gòu)能力都已經(jīng)融入公司的日常采購(gòu)實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。美國(guó)戰(zhàn)略采購(gòu)管理成功的原因何在？答案要點(diǎn)一、利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期，本田從外部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師——每次100個(gè)之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。二、建立總成本模型本田對(duì)成本建模的關(guān)注開始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過(guò)一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說(shuō)：‘我們必須從1998Accord車型中減少30％的成本。’這看起來(lái)是不可能的?！钡潜咎锎_實(shí)做到了。三、建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)有400多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購(gòu)買”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過(guò)80％的零部件及材料。第四講下列哪項(xiàng)不是市場(chǎng)調(diào)查的目的（C）A為編制和修訂采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行需求確定。B確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。C采購(gòu)需求調(diào)查D挖掘潛在市場(chǎng)及供應(yīng)商。市場(chǎng)調(diào)查的正式調(diào)查階段，其內(nèi)容可分為采購(gòu)需求調(diào)查、（A）、政策法規(guī)情況調(diào)查。A供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查B供應(yīng)渠道關(guān)系調(diào)查C客戶關(guān)系調(diào)查D客戶予供應(yīng)商關(guān)系調(diào)查市場(chǎng)調(diào)查的方法分為統(tǒng)計(jì)分析研究法和（C）A詢問(wèn)法B觀察法C現(xiàn)場(chǎng)直接調(diào)查法D試驗(yàn)法現(xiàn)場(chǎng)直接調(diào)查法可分為三種：詢問(wèn)法、觀察法（D）A命令法B誘導(dǎo)法C座談法D試驗(yàn)法下列哪個(gè)行業(yè)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)（A）A供電B鋼鐵C石油D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C石油D日用消費(fèi)品下列哪個(gè)行業(yè)屬于寡頭壟斷下的市場(chǎng)（B）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D期貨市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于買方寡頭壟斷市場(chǎng)市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D汽車工業(yè)中半成品市場(chǎng)下列哪個(gè)行業(yè)屬于買方完全壟斷市場(chǎng)（D）A供電B鋼鐵C飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)D美國(guó)車輛的采購(gòu)市場(chǎng)采購(gòu)方主動(dòng)進(jìn)行供應(yīng)商生產(chǎn)研究的主要因素不包括（B）A技術(shù)的不斷創(chuàng)新B政府政策C供應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化D匯率的變動(dòng)供應(yīng)市場(chǎng)分析的的第一步是（A）A確定目標(biāo)B成本效益分析C可行性分析D制定分析計(jì)劃供應(yīng)市場(chǎng)分析的的最后一步是（C）A確定目標(biāo)B成本效益分析C撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估D制定分析計(jì)劃產(chǎn)業(yè)范圍、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率通貨膨脹等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析的哪個(gè)層次（A）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析供求狀況、行業(yè)效率和市場(chǎng)供應(yīng)結(jié)構(gòu)等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析的哪個(gè)層次（B）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析16.供應(yīng)商財(cái)務(wù)審計(jì)、質(zhì)量體系與水平、工藝水平等屬于供應(yīng)市場(chǎng)分析的哪個(gè)層次（C）A宏觀經(jīng)濟(jì)分析B中觀經(jīng)濟(jì)分析C微觀經(jīng)濟(jì)分析D專業(yè)經(jīng)濟(jì)分析采購(gòu)量預(yù)測(cè)中定性預(yù)測(cè)方法（B）又叫專家意見(jiàn)法。A類推法B特爾非法C用戶調(diào)查法D經(jīng)驗(yàn)判斷法移動(dòng)平均法屬于采購(gòu)量預(yù)測(cè)中的（B）A定性預(yù)測(cè)方法B定量預(yù)測(cè)方法C定性與定量相結(jié)合的方法D既不是定性也不是定量方法供求關(guān)系預(yù)測(cè)中，供大于求時(shí)，（A）A價(jià)格會(huì)下降B價(jià)格會(huì)上升C價(jià)格不變D價(jià)格時(shí)升時(shí)降需求分析方法不包括（C）A統(tǒng)計(jì)分析法B推導(dǎo)分析法C定性測(cè)量法DABC法1.C2.A3.C4.D5.A6.D7.B8.D9.D10.D11.B12.A13.C14.A15.B16.C17.B18.B19.A20.C判斷確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況是采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查的目的之一。（√）2.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查的步驟與一般市場(chǎng)調(diào)查步驟相似，分為以下三個(gè)階段：調(diào)查前的準(zhǔn)備、綜合分析整理資料和提出調(diào)查報(bào)告。（×）3.市場(chǎng)是供給和需求的綜合。（√）4.按照產(chǎn)生的原因，完全壟斷可分為自然壟斷、政府壟斷。（×）5.多數(shù)日用消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（×）6.鋼鐵和石油市場(chǎng)是典型的寡頭壟斷下的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。（√）7.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)市場(chǎng)具有高度的透明性，不同供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能幾乎沒(méi)有差異，市場(chǎng)信息完備，產(chǎn)品的進(jìn)入障礙小。（×）8.汽車工業(yè)半成品和部件的市場(chǎng)屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（×）9.美國(guó)的戰(zhàn)斗機(jī)的市場(chǎng)、鐵路用的機(jī)車和車輛的采購(gòu)市場(chǎng)等屬于賣方完全壟斷市場(chǎng)。（×）10.采購(gòu)方主動(dòng)進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)研究的主要因素有以下幾個(gè)方面：技術(shù)的不斷創(chuàng)新、供應(yīng)市場(chǎng)的不斷變化、匯率的變動(dòng)、產(chǎn)品的生命周期及其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。（√）11.供應(yīng)市場(chǎng)分析的層次包括宏觀經(jīng)濟(jì)分析、中觀經(jīng)濟(jì)分析、微觀經(jīng)濟(jì)分析。（√）12.類推法屬于采購(gòu)預(yù)測(cè)的定量預(yù)測(cè)方法。（×）13.定量預(yù)測(cè)方法的優(yōu)點(diǎn)是比較簡(jiǎn)單迅速，費(fèi)用較省；缺點(diǎn)是主觀性強(qiáng)，容易出現(xiàn)誤差。（×）14.指數(shù)平滑法屬于采購(gòu)預(yù)測(cè)的定量預(yù)測(cè)方法。（√）15.推導(dǎo)分析法通常以月為單位編制采購(gòu)計(jì)劃，目前多數(shù)企業(yè)采用的方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是采購(gòu)需求容易確定，采購(gòu)任務(wù)容易完成；缺點(diǎn)是市場(chǎng)響應(yīng)不靈敏，庫(kù)存負(fù)擔(dān)重，風(fēng)險(xiǎn)大。（×）16.庫(kù)存量=現(xiàn)有庫(kù)存量—提取數(shù)量+在途庫(kù)存量—延期購(gòu)買量（√）17.定量采購(gòu)是指按預(yù)先確定的訂貨間隔進(jìn)行采購(gòu)補(bǔ)充庫(kù)存的一種方式。（×）18.不需要經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，節(jié)省費(fèi)用是定期采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。（√）19.定量采購(gòu)控制法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。（×）20.MPR的基本思想是，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。（√）1.√2.×3.√4.×5.×6.√7.×8.×9.×10.√11.√12.×13.×14.√15.×16.√17.×18.√19.×20.√三、名詞解釋1.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查2.供應(yīng)市場(chǎng)分析3.賣方完全壟斷市場(chǎng)4.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)5.物料需求計(jì)劃答案1.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查，是指企業(yè)運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)有目的地搜集供應(yīng)市場(chǎng)信息，記錄、整理、分析市場(chǎng)情況，了解市場(chǎng)的現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢(shì)，為采購(gòu)預(yù)測(cè)提供客觀的、正確的資料，是進(jìn)行需求確定和編制采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。2.供應(yīng)市場(chǎng)分析是指為滿足公司未來(lái)發(fā)展的需要，針對(duì)所采購(gòu)的物品或服務(wù)進(jìn)行供應(yīng)商、供應(yīng)價(jià)格、供應(yīng)量等相關(guān)情報(bào)數(shù)據(jù)的調(diào)研、收集、整理和歸納，從中分析出所有相關(guān)要素以獲取最大回報(bào)的過(guò)程。3.賣方完全壟斷是指市場(chǎng)上有一個(gè)供應(yīng)商、多個(gè)購(gòu)買者。4.壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是指有少量賣方和許多買方的市場(chǎng)，新的賣方通過(guò)產(chǎn)品的差異來(lái)區(qū)別于其他的賣方。5.物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡(jiǎn)稱為MRP）是20世紀(jì)60年代發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)算機(jī)物料需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)，是一種生產(chǎn)計(jì)劃與控制技術(shù)，它代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。四、簡(jiǎn)答1.采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查的目的2.供應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)3.供應(yīng)市場(chǎng)分析的步驟4.采購(gòu)預(yù)測(cè)的作用5.定期采購(gòu)的特點(diǎn)答案要點(diǎn)1.（1）為編制和修訂采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行需求確定。（2）確定現(xiàn)有供應(yīng)商之間的關(guān)系，明確市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況。（3）挖掘潛在市場(chǎng)及供應(yīng)商。（4）規(guī)劃企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略。2.（1）賣方完全壟斷市場(chǎng)（2）壟斷性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（3）寡頭壟斷下的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（4）完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)（5）買方寡頭壟斷市場(chǎng)（6）買方壟斷市場(chǎng)3.（1）確定目標(biāo)（2）成本效益分析（3）可行性分析（4）制定分析計(jì)劃（5）方案的實(shí)施（6）撰寫總結(jié)報(bào)告及評(píng)估4.（1）采購(gòu)預(yù)測(cè)是企業(yè)采購(gòu)決策的前提。（2）是企業(yè)編制采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)。（3）是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力和提高經(jīng)營(yíng)管理水平的重要手段。5.（1）定期采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)降低訂單處理成本，降低運(yùn)輸成本；不需要經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，節(jié)省費(fèi)用；（2）定期采購(gòu)的缺點(diǎn)不經(jīng)常檢查和盤點(diǎn)庫(kù)存，對(duì)商品的庫(kù)存動(dòng)態(tài)不能及時(shí)掌握，遇到突發(fā)性的大量需要，容易造成缺貨并帶來(lái)?yè)p失。定期采購(gòu)控制法適用于品種數(shù)量大、占用資金較少的商品。案例分析聯(lián)想作為一個(gè)主要做IT的公司，首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈的管理。第一點(diǎn)，在IT行業(yè)主要價(jià)格的波動(dòng)其實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，另外市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫(kù)存帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)特點(diǎn)，就是價(jià)格波動(dòng)的程度是非常大的。另外在IT行業(yè)第二個(gè)特點(diǎn)，部件更新?lián)Q代非?？煲卜浅ｎl繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計(jì)，基本上每?jī)商炀陀幸粋€(gè)機(jī)型發(fā)生大的或者是小的改動(dòng)，另外產(chǎn)品的降價(jià)速度也非?？?，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫(kù)存。另外一點(diǎn)是滿足客戶差異化的需求也日益化強(qiáng)烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。另外很多物料的價(jià)格很多是來(lái)自于上一個(gè)供應(yīng)商，上一個(gè)供應(yīng)商利益驅(qū)動(dòng)的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點(diǎn)，所以供應(yīng)商對(duì)整個(gè)行業(yè)的影響實(shí)際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購(gòu)環(huán)節(jié)的一些主要的特點(diǎn)。下面給大家簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面的一些基本狀況。首先，在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面，聯(lián)想是采取一體化的運(yùn)作體系，聯(lián)想集團(tuán)是把采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，在整個(gè)聯(lián)想集團(tuán)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管控包括生產(chǎn)制造一些系統(tǒng)的管理，從戰(zhàn)略層、執(zhí)行層在整個(gè)集團(tuán)有一個(gè)統(tǒng)一的策略、統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。另外一點(diǎn)，從聯(lián)想的供應(yīng)鏈來(lái)看，我們有三百多家的供應(yīng)商。另外，要管理整個(gè)國(guó)內(nèi)的客戶渠道有五千多家。另外，在聯(lián)想內(nèi)部，我們也分布有北京、上海和惠陽(yáng)三個(gè)工廠，另外目前生產(chǎn)的主要產(chǎn)品除了臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器之外，還有MP3等等其它的數(shù)碼產(chǎn)品，應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系。這是聯(lián)想供應(yīng)鏈的一個(gè)全程圖，聯(lián)想的物料應(yīng)該也是主要分為國(guó)際性采購(gòu)的物料和國(guó)內(nèi)采購(gòu)的物料，這些國(guó)際性的物料，基本上都是通過(guò)香港，然后分別轉(zhuǎn)到國(guó)內(nèi)的惠陽(yáng)、上海和北京，在國(guó)內(nèi)的物料會(huì)直接發(fā)到我們的各個(gè)工廠，然后由各個(gè)工廠制作成成品，然后發(fā)到代理商和最終的用戶。這是聯(lián)想的供應(yīng)鏈雙鏈的模型，通過(guò)接收鏈和交互鏈很好的協(xié)同，來(lái)達(dá)到更好的相應(yīng)供應(yīng)的變化，來(lái)滿足客戶的需求。聯(lián)想這幾年也是基本上在做一個(gè)供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，以前也是一個(gè)基本的庫(kù)存驅(qū)動(dòng)模式滿足客戶需求，那么這種庫(kù)存驅(qū)動(dòng)也不能很好的滿足客戶需求，那么現(xiàn)在主要是根據(jù)客戶需求來(lái)確定整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，從而來(lái)調(diào)整從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售。聯(lián)想在運(yùn)作模式上，目前還并不是一個(gè)完全按訂單生產(chǎn)的企業(yè)，這也是與我們面對(duì)的客戶群有關(guān)。聯(lián)想目前主要的客戶60－70％來(lái)自于個(gè)人和中小型企業(yè)。所以，聯(lián)想的運(yùn)作模式也是采取一種安全庫(kù)存結(jié)合按訂單生產(chǎn)的方式，我們會(huì)有1－2天成品的安全庫(kù)存，更多的是會(huì)根據(jù)用戶的訂單來(lái)快速的相應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求。在這樣的供應(yīng)鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個(gè)方面的問(wèn)題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)；第二點(diǎn)，怎么樣保證在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購(gòu)方面的協(xié)同。這四個(gè)問(wèn)題可能也是很多企業(yè)在當(dāng)今需要面對(duì)的主要問(wèn)題。就如何解決這四個(gè)方面的問(wèn)題談?wù)勀愕目捶ā４鸢敢c(diǎn)第一方面介紹一下聯(lián)想在預(yù)測(cè)方面怎么樣保證一個(gè)比較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)最基本條件要基于歷史數(shù)據(jù)，因?yàn)槁?lián)想從市場(chǎng)和代理商當(dāng)中積累了大量的歷史數(shù)據(jù)，我們通過(guò)對(duì)銷售的歷史數(shù)據(jù)，分析會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的銷量跟很多的實(shí)踐因子相關(guān)，比如說(shuō)跟市場(chǎng)自然的增長(zhǎng)、季節(jié)的因素、聯(lián)想做一些優(yōu)惠活動(dòng)、新產(chǎn)品的推出等等，都會(huì)影響市場(chǎng)的銷量。所以，我們會(huì)針對(duì)每一個(gè)實(shí)踐的因子都會(huì)牽動(dòng)一個(gè)數(shù)字的算法、一個(gè)數(shù)學(xué)的模式，通過(guò)準(zhǔn)線的分析和線性的回歸對(duì)這些因子進(jìn)行線性的評(píng)估。從而確定我們?cè)谶\(yùn)算方面的一個(gè)模型。通過(guò)這種預(yù)測(cè)模式，另外一個(gè)是加上我們對(duì)代理商和區(qū)域市場(chǎng)對(duì)客戶的預(yù)測(cè)，同時(shí)得出聯(lián)想在短期和長(zhǎng)期以及非產(chǎn)品對(duì)整個(gè)市場(chǎng)多維度的預(yù)測(cè)。第二方面在預(yù)測(cè)出現(xiàn)偏差的時(shí)候，我們?cè)趺礃舆M(jìn)行快速調(diào)整。預(yù)測(cè)偏差的調(diào)整涉及上兩個(gè)方面，一個(gè)方面是采購(gòu)計(jì)劃方面怎么樣快速調(diào)整；另外一方面是在生產(chǎn)計(jì)劃方面怎么樣進(jìn)行快速調(diào)整。首先介紹一下在采購(gòu)計(jì)劃方面的調(diào)整。采購(gòu)計(jì)劃的調(diào)整，除了剛才講到的需要根據(jù)預(yù)測(cè)的調(diào)整之外，還要根據(jù)這種采購(gòu)的提前量、安全庫(kù)存的策略以及采購(gòu)批量等等的影響，另外還要根據(jù)聯(lián)想在國(guó)內(nèi)多個(gè)工廠、多個(gè)庫(kù)存地的時(shí)時(shí)的計(jì)劃，從而確定我們采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)該怎么樣進(jìn)行調(diào)整和改變。目前，當(dāng)銷售發(fā)生調(diào)整或者供應(yīng)商的狀況發(fā)生變化的時(shí)候，聯(lián)想可以做到在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對(duì)幾百家供應(yīng)商的計(jì)劃能夠調(diào)整完畢，這樣就加快了對(duì)市場(chǎng)反映的變化和應(yīng)對(duì)的能力。另外一部分，給大家簡(jiǎn)單介紹一下再生產(chǎn)計(jì)劃方面的調(diào)整，目前聯(lián)想通過(guò)電子商務(wù)和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進(jìn)行合作，基本上每年會(huì)有兩千多張訂單進(jìn)入聯(lián)想，聯(lián)想也是通過(guò)這種生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)快速的完成生產(chǎn)計(jì)劃的制定，并且可以很快的根據(jù)這種生產(chǎn)計(jì)劃提供給供應(yīng)商比較準(zhǔn)確的送料的計(jì)劃，來(lái)達(dá)到和供應(yīng)商的協(xié)同。這是我們實(shí)際在生產(chǎn)計(jì)劃方面的一個(gè)實(shí)際的狀況，在這個(gè)圖里面大家可以看到，紅色是沒(méi)有滿足客戶需求的訂單，通過(guò)我們解決物料的問(wèn)題，就可以看到有一部分已經(jīng)滿足了客戶在訂單方面的需求。另外，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，我們還能看到在產(chǎn)能方面的狀況，目前可以看到最高的部分在產(chǎn)能方面可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸，我們也可以通過(guò)調(diào)整、加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時(shí)的相應(yīng)訂單需求。這是第二部分，我們?cè)趺礃釉陬A(yù)測(cè)和供應(yīng)商之間波動(dòng)時(shí)能夠很好的調(diào)整計(jì)劃。另外剛才介紹過(guò)通過(guò)銷售的預(yù)測(cè)以及采購(gòu)計(jì)劃和銷售計(jì)劃的調(diào)整，我們可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部快速對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)的變化的調(diào)整。另外一方面我們通過(guò)需求協(xié)同，更好的使客戶得到整個(gè)分銷渠道的庫(kù)存和協(xié)調(diào)的狀況。另外通過(guò)供應(yīng)商的系統(tǒng)可以更好的和供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)交貨的計(jì)劃和采購(gòu)訂單和預(yù)測(cè)等等方面信息的協(xié)同，從而可以保證從客戶端一直到聯(lián)想內(nèi)部的系統(tǒng)和供應(yīng)商端實(shí)現(xiàn)整體的信息協(xié)同和同步。另外一方面，三部分，對(duì)于客戶定制方面聯(lián)想的一些做法，客戶可以根據(jù)他自己的選擇，自動(dòng)的進(jìn)行配置，系統(tǒng)可以自動(dòng)的提供報(bào)價(jià)，這樣客戶就可以在網(wǎng)上選擇產(chǎn)品，并且可以得到時(shí)時(shí)的價(jià)格以及供貨的時(shí)間，這是我們的一個(gè)客戶訂單系統(tǒng)實(shí)際的情況。這是我們?cè)诠?yīng)鏈管理方面整體的示意圖，通過(guò)銷售預(yù)測(cè)我們可以比較準(zhǔn)確的來(lái)把握市場(chǎng)的變化和用戶的需求。通過(guò)采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃，我們來(lái)更好的協(xié)調(diào)在供應(yīng)市場(chǎng)和這種銷售市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)的應(yīng)對(duì)，通過(guò)需求協(xié)同和供應(yīng)商的協(xié)同，我們來(lái)達(dá)到市場(chǎng)的需求以及供應(yīng)商的供應(yīng)狀況和聯(lián)想整個(gè)的統(tǒng)籌中心，另外通過(guò)客戶自動(dòng)的配置系統(tǒng)，來(lái)更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯(lián)想在整個(gè)供應(yīng)鏈管理方面的一個(gè)全景圖。通過(guò)這種供應(yīng)鏈的管理，通過(guò)銷售訂單以及各方面的物料、運(yùn)輸、采購(gòu)、生產(chǎn)資源信息，我們就可以更好的來(lái)協(xié)調(diào)聯(lián)想的采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。從指導(dǎo)思想來(lái)講是兩個(gè)維度，一個(gè)是能夠更好的滿足客戶需求，從而達(dá)到高效的決策，另外一點(diǎn)是快速的信息獲得，滿足客戶的訂單。我剛才說(shuō)了，聯(lián)想以快速的調(diào)整以及訂單的模式來(lái)滿足客戶的需求。最后一部分簡(jiǎn)單介紹一下聯(lián)想如何進(jìn)行供應(yīng)商的協(xié)同。在供應(yīng)商的協(xié)同方面我們提到兩點(diǎn)：一點(diǎn)是做到全程協(xié)同，這樣就包括在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中就要和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)，另外在品質(zhì)和供應(yīng)彈性以及成本方面，需要進(jìn)行一個(gè)持續(xù)的改善；另外一點(diǎn)，在采購(gòu)價(jià)格方面需要供應(yīng)商能夠保持最佳的競(jìng)爭(zhēng)力，這是在協(xié)同方面。另外一點(diǎn)，采取全程緊密的策略，首先在供應(yīng)商端會(huì)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，尋找有競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴，另外在供應(yīng)商端會(huì)設(shè)立相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常的管理，對(duì)于這種突發(fā)問(wèn)題的解決以及持續(xù)改善項(xiàng)目的推進(jìn)，我想聯(lián)想進(jìn)行供應(yīng)商協(xié)同一個(gè)主要的目的，就是要確保在業(yè)界自由的供應(yīng)商爭(zhēng)奪以及采購(gòu)資源的爭(zhēng)奪中，能夠保持一種有利的戰(zhàn)略位置。因?yàn)楫?dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單純是一個(gè)企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)和企業(yè)之間供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)?；趧偛旁诠?yīng)商協(xié)同的一個(gè)理念，聯(lián)想會(huì)定期的對(duì)采購(gòu)的策略進(jìn)行一些相應(yīng)的制定，制定整體的采購(gòu)策略，并且根據(jù)采購(gòu)策略的情況確定是否需要導(dǎo)入新的供應(yīng)商，并且進(jìn)行供應(yīng)商策略的調(diào)整。另外，日常對(duì)供應(yīng)商的管理和績(jī)效會(huì)定期進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，我想評(píng)估主要是從研發(fā)、質(zhì)量、服務(wù)、幾個(gè)和供應(yīng)以及成本五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)估。另外，會(huì)根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果和供應(yīng)商進(jìn)行一些日常的采購(gòu)的管理，我想這是一個(gè)總體在采購(gòu)的主要的流程。這是聯(lián)想在供應(yīng)商管理方面的一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商管理的規(guī)范化和流程化的管理，從而更好的做到對(duì)供應(yīng)商考評(píng)的狀況，能夠更好的和采購(gòu)量有一個(gè)直接的掛鉤。這是聯(lián)想對(duì)供應(yīng)商策略以及對(duì)物料采購(gòu)的策略，也是根據(jù)采購(gòu)金額和物料的風(fēng)險(xiǎn)確定了四大類的策略：也是分為戰(zhàn)略型、杠桿型、關(guān)鍵型和策略型，針對(duì)不同類型的供應(yīng)商、不同的物料采取不同的策略，從而達(dá)到在不同情況下采購(gòu)資源的最大化。那么在采購(gòu)策略聯(lián)想希望和供應(yīng)商之間采取雙贏的策略，另外采取非常緊密的戰(zhàn)略，另外進(jìn)去引入優(yōu)勝劣汰的機(jī)制。第三方面是在一些研發(fā)的協(xié)同，怎么樣在研發(fā)當(dāng)中更好的為成本制造更多方便服務(wù)，以及一些工作的開展；第二方面主要是在品質(zhì)產(chǎn)品方面的服務(wù)，第一是包括新品供應(yīng)商的掌控，第二是品質(zhì)的管理，第三方面是對(duì)于一些重要零部件上游供應(yīng)商的管控，另外第四方面是定期的對(duì)供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行一些審核的工作。第三部分是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)能力方面的一些管理，在供貨方面的管理主要是涉及到新品進(jìn)入過(guò)程當(dāng)中的管控，在新品導(dǎo)入的時(shí)候，怎么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時(shí)候的一些管理和控制。第四部分是對(duì)供應(yīng)商服務(wù)方面的管理，主要會(huì)涉及到這種在索賠和維修服務(wù)方面的支持的管控，另外對(duì)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況的分析，另外一點(diǎn)就是對(duì)日常方面的索賠和物料導(dǎo)控方面的管理，這方面聯(lián)想是和供應(yīng)商之間共同合作的工作。第五講選擇1.下列不屬于采購(gòu)計(jì)劃編制的目的的是（C）A預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。B避免材料存儲(chǔ)過(guò)多、積壓資金和占用存儲(chǔ)的空間。C取悅領(lǐng)導(dǎo)D配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。下列不屬于編制采購(gòu)計(jì)劃的基礎(chǔ)資料的是（D）A生產(chǎn)計(jì)劃B用料清單C存量卡D盤存表采購(gòu)計(jì)劃的編制程序的第一步是（A）A準(zhǔn)備訂單計(jì)劃B評(píng)估訂單需求C計(jì)算訂單容量D制定訂單計(jì)劃4.組織中戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)分為三個(gè)層次不包括（D）A組織或企業(yè)層次B業(yè)務(wù)層次C職能層次。D技術(shù)層次5.下列目標(biāo)指定的原則不包括（B）A目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)B目標(biāo)的可行性C目標(biāo)的整合D目標(biāo)的可測(cè)性制定戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃需要考慮的因素不包括（B）A產(chǎn)品與服務(wù)是已有的還是新開發(fā)的B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的指示C某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)D某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)7.根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，可以將預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算和（A）A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算8.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和(D)A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算9.根據(jù)其內(nèi)容的不同分為財(cái)務(wù)預(yù)算（C）和業(yè)務(wù)預(yù)算。A短期預(yù)算B全面預(yù)算C專門預(yù)算D分類預(yù)算10.采購(gòu)中涉及的預(yù)算不包括（D）A原材料預(yù)算BMRO預(yù)算C資產(chǎn)預(yù)算D業(yè)務(wù)預(yù)算MRO項(xiàng)目的例子不包括（D）A辦公用品B潤(rùn)滑油C機(jī)器修理零部件D日用品編制采購(gòu)預(yù)算的影響因素不包括（D）A物料標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定B生產(chǎn)效率C預(yù)期價(jià)格D人員素質(zhì)編制采購(gòu)預(yù)算的注意事項(xiàng)不包括（C）A改變績(jī)效評(píng)估方式B采取合理的預(yù)算形式C人員素質(zhì)D建立趨勢(shì)模型談判目標(biāo)分為三個(gè)層次不包括（B）A理想目標(biāo)B人生目標(biāo)C現(xiàn)實(shí)目標(biāo)D立意目標(biāo)采購(gòu)談判開局階段需要做的幾項(xiàng)工作不包括（D）A進(jìn)一步加深彼此的了解和溝通B洞察對(duì)方，調(diào)整策略C刺激對(duì)方的興趣D制定談判策略一些常用的談判技巧中買方占優(yōu)勢(shì)的談判技巧不包括（D）A借刀殺人B化整為零C壓迫降價(jià)D釜底抽薪合同的首部不包括以下內(nèi)容（C）A名稱B編號(hào)C單價(jià)與總價(jià)簽訂日期采購(gòu)合同訂立的原則不包括（C）A平等原則B自愿原則C以各自利益為重D公平原則19.索賠一般有三種情況，不包括下列哪項(xiàng)（D）A買賣雙方的貿(mào)易索賠B向承運(yùn)人的運(yùn)輸索賠C向保險(xiǎn)人的保險(xiǎn)索賠。D向政府索賠1.C2.D3.A4.D5.B6.B7.A8.D9.C10.D11.D12.D13.C14.B15.D16.D17.C18.C19.D二、判斷1.編制采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)達(dá)到預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)的目的。（√）2.組織中戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)分為三個(gè)層次：組織或企業(yè)層次，業(yè)務(wù)層次，技能層次。（×）3.目標(biāo)的可行性是采購(gòu)職能目標(biāo)指定的原則。（×）4.某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)不是制定戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃需要考慮的因素。（×）5.在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率是預(yù)算的作用。（√）6.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算。（×）7.根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短分為財(cái)務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算。（×）8.根據(jù)預(yù)算所涉及的范圍，可以將預(yù)算分為全面預(yù)算和分類預(yù)算。（√）9.改變績(jī)效評(píng)估方式是編制采購(gòu)預(yù)算的注意事項(xiàng)。（√）10.采購(gòu)談判可分為準(zhǔn)備階段、正式洽談階段和成交階段。（×）11.釜底抽薪是買方占優(yōu)勢(shì)的談判技巧。（×）12.一份買賣合同主要由首部、正文與尾部三部分組成。（√）13.以各自利益為中心是采購(gòu)合同訂立的原則。（×）14.付款審批有管理辦公室或財(cái)務(wù)部門專職人員進(jìn)行，審核內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面內(nèi)容:單據(jù)的匹配性、單據(jù)的規(guī)范性。（×）15.采購(gòu)合同管理是索賠一般有三種情況：買賣雙方的貿(mào)易索賠、向承運(yùn)人的運(yùn)輸索賠、向保險(xiǎn)人的保險(xiǎn)索賠。（√）16.索賠期限、索賠證據(jù)是索賠和理賠的注意事項(xiàng)。（√）17.采購(gòu)計(jì)劃的編制程序中第一環(huán)節(jié)是評(píng)估訂單需求。（×）18.固定資產(chǎn)采購(gòu)的預(yù)算只包括初始成本。（×）19.結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)要求嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)，在設(shè)計(jì)制造、安裝、試驗(yàn)、成本價(jià)格等方面需要通過(guò)談判，進(jìn)行詳細(xì)的商討和比較是采購(gòu)談判主要適用于的情況之一。（√）20.談判者要有耐心，要很好地控制自己的情緒是談判成功的關(guān)鍵因素之一。（√）1.√2.×3.×4.×5.√6.×7.×8.√9.√10.×11.×12.√13.×14.×15.√16.√17.×18.×19.√20.√三、簡(jiǎn)答1.編制采購(gòu)計(jì)劃的目的2.采購(gòu)計(jì)劃的編制程序3.制定戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃需要考慮的因素4.預(yù)算的作用5.采購(gòu)談判的適用條件答案1.（1）預(yù)估材料需用數(shù)量與時(shí)間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動(dòng)。（2）避免材料存儲(chǔ)過(guò)多、積壓資金和占用存儲(chǔ)的空間。（3）配合公司生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。（4）使采購(gòu)部門事先有所準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入材料。（5）確立材料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管理材料的購(gòu)入數(shù)量和成本。2.（1）準(zhǔn)備訂單計(jì)劃（2）評(píng)估訂單需求（3）計(jì)算訂單容量（4）制定訂單計(jì)劃3.（1）產(chǎn)品與服務(wù)是已有的還是新開發(fā)的（2）某項(xiàng)產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)（3）某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)（4）產(chǎn)品與服務(wù)的可得性（5）在途庫(kù)存成本（6）可能的供應(yīng)商生產(chǎn)所需產(chǎn)品或提供所需服務(wù)的意愿4.（1）保障戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行，確保組織向良好的方向發(fā)展。（2）協(xié)調(diào)組織經(jīng)營(yíng)資源（3）在部門之間合理安排有限資金，保證資金分配的效率（4）通過(guò)審批和撥款過(guò)程以及差異分析控制支出（5）將目前的收入和支出與預(yù)算的收入和支出相比較，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)控5.采購(gòu)談判主要適用于下列幾種情況：（1）結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)要求嚴(yán)格的成套機(jī)器設(shè)備的采購(gòu)，在設(shè)計(jì)制造、安裝、試驗(yàn)、成本價(jià)格等方面需要通過(guò)談判，進(jìn)行詳細(xì)的商討和比較。（2）多家供貨商互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，通過(guò)采購(gòu)談判，使愿意成交的個(gè)別供貨商在價(jià)格方面做出較大的讓步。（3）采購(gòu)的商品供貨商不多，但企業(yè)可以自制或向國(guó)外采購(gòu)，或可用其他替代商品，通過(guò)談判，可幫助做出有利的選擇。（4）需用的商品經(jīng)公開招標(biāo)，但開標(biāo)結(jié)果在規(guī)格、價(jià)格、交貨日期、付款條件等方面無(wú)一供貨商能滿足要求時(shí)，可通過(guò)談判再做決定。但在公開招標(biāo)時(shí)，應(yīng)預(yù)先聲明開標(biāo)結(jié)果達(dá)不到招標(biāo)要求時(shí)，須經(jīng)談判決定取舍。（5）需用的商品，原采購(gòu)合同期滿、市場(chǎng)行情有變化并且采購(gòu)金額較大時(shí)，應(yīng)通過(guò)談判提高采購(gòu)質(zhì)量。四、名詞解釋1.戰(zhàn)略計(jì)劃2.預(yù)算3.財(cái)務(wù)預(yù)算4.專門決策預(yù)算5.業(yè)務(wù)預(yù)算答案1.戰(zhàn)略計(jì)劃是一種方法，用這一方法確定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向，并且建立達(dá)到這一目標(biāo)的手段。2.所謂預(yù)算就是用金額來(lái)表示的計(jì)劃，是將企業(yè)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)決策的目標(biāo)通過(guò)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地反映出來(lái)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的具體化和數(shù)量化。3.財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等。4.專門決策預(yù)算是指企業(yè)為特定投資決策項(xiàng)目或一次性業(yè)務(wù)所編制的專門預(yù)算，其目的是為了幫助管理者做出決策。5.業(yè)務(wù)預(yù)算則是指計(jì)劃期間日常發(fā)生的各種經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。五、案例分析天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購(gòu)設(shè)備、備件和技術(shù)。適合該廠的供應(yīng)商在美國(guó)、日本各地均可找到2家以上的供應(yīng)商。正在此時(shí)，香港某半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問(wèn)，找到該廠采購(gòu)人員表示可以協(xié)助該廠購(gòu)買所需設(shè)備和技術(shù)。由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購(gòu)。由于工廠沒(méi)有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國(guó)和日本的廠商探詢，結(jié)果，美國(guó)和日本的廠家有的不報(bào)價(jià)卻回函問(wèn)：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么？有的出價(jià)很高。A公司拿的探詢結(jié)果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，具體人員與工人進(jìn)行了討論，最后得出了一致的結(jié)論。問(wèn)題：1．A公司的探詢是否成功?為什么?2天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整?為什么?3．天津公司的探詢要做何調(diào)整?為什么？答案要點(diǎn)天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報(bào)價(jià)，探詢沒(méi)結(jié)果。有結(jié)果時(shí)，條件太苛刻，非誠(chéng)意報(bào)價(jià)。2.天津工廠的委托有時(shí)序錯(cuò)誤，必須調(diào)整。香港公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港的探詢可能加快進(jìn)度，但存在簽約和對(duì)后續(xù)工作影響的問(wèn)題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納人天津公司的對(duì)外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見(jiàn)——內(nèi)容和策略，并把該項(xiàng)目的探詢統(tǒng)一組織起來(lái)。同時(shí)要重新部署探詢地區(qū)和對(duì)象，不給外商造成有多個(gè)同樣項(xiàng)目在詢價(jià)的錯(cuò)覺(jué)。第六講一、選擇1.下列哪項(xiàng)不屬于采購(gòu)訂單管理流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)（D）A簡(jiǎn)化工作手續(xù)B減少管理層級(jí)C消除重復(fù)業(yè)務(wù)D節(jié)省開銷EPR系統(tǒng)的基本程序的第一步（D）A請(qǐng)購(gòu)單錄入/維護(hù)B采購(gòu)單錄入C采購(gòu)訂單維護(hù)D采購(gòu)訂單確認(rèn)常用的支付方式不包括下列哪項(xiàng)（B）A買方直接付款B托收承付C銀行托收D信用證買方直接付款不包括以下哪種方式（A）A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收銀行托收分為光票托收和（D）A訂貨付現(xiàn)B承兌交單C付款交單D跟單托收按信用證的付款方式分，可將信用證分為即期信用證、遠(yuǎn)期信用證、承兌信用證和（C）A保兌的信用證B非保兌的信用證C議付信用證D可撤銷的信用證按信用證是否可撤銷，將信用證分為（D）和不可撤銷的信用證。A保兌的信用證B非保兌的信用證C議付信用證D可撤銷的信用證支付方式的選擇的依據(jù)不包括（C）A根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇B根據(jù)貨物的市場(chǎng)行情選擇支付方式C根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)授意情況選擇支付方式D根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式下列屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事前管理的內(nèi)容的是（B）A檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工B了解供應(yīng)商的承制能力C提供試制品以供品質(zhì)檢測(cè)D派駐檢驗(yàn)員抽查在制品的品質(zhì)下列屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中事后考評(píng)的內(nèi)容的是（C）A檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工B了解供應(yīng)商的承制能力C淘汰不合格供應(yīng)商D派駐檢驗(yàn)員抽查在制品的品質(zhì)采購(gòu)質(zhì)量檢驗(yàn)體系的三件制包括自檢、互檢和（B）A簽名檢B專檢C質(zhì)量復(fù)查D追溯選擇表示商品品質(zhì)的方法中屬于憑實(shí)物表示品質(zhì)的方法的是（D）A憑規(guī)格買賣B憑等級(jí)買賣C憑標(biāo)準(zhǔn)買賣D看貨買賣選擇表示商品品質(zhì)的方法中不屬于憑說(shuō)明表示品質(zhì)的方法的是（B）A憑規(guī)格買賣B憑等級(jí)買賣C看貨買賣D憑標(biāo)準(zhǔn)買賣下列不屬于不合格品的處理方式是（D）A返工B返修C原樣使用D懲罰責(zé)任者下列不屬于影響供應(yīng)價(jià)格的因素的是（B）A供應(yīng)商成本的高低B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的命令C規(guī)格與品質(zhì)D采購(gòu)數(shù)量多少16.適合于壟斷性行業(yè)，如電力等的供應(yīng)商定價(jià)方法是（B）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法D市價(jià)法17.最常用于寡頭壟斷市場(chǎng)。如較成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的鋼鐵、鋁、水泥、石油化工以及汽車、家用電器等的供應(yīng)商定價(jià)方法是（D）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法D競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法18.只能適用于賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況的供應(yīng)商定價(jià)方法是（B）A理解價(jià)值定價(jià)法B成本加成定價(jià)法C目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法D競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法現(xiàn)金付款比月結(jié)付款的采購(gòu)價(jià)格通常要低；以堅(jiān)挺的貨幣付款比其他貨幣付款具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)是價(jià)格折扣中的（B）A數(shù)量折扣B付款折扣C地理折扣D推廣折扣以下不屬于VA的特征的是（D）A以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買主需要為依據(jù)B運(yùn)用功能中心的研討方式，以成本分析達(dá)到節(jié)省成本的目的，但它是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的構(gòu)想出發(fā)，并以確保功能為前提C以團(tuán)隊(duì)合作的方式，凝聚了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品質(zhì)管理、采購(gòu)人員的智慧。D提高功能，降低成本，大幅度提高價(jià)值1.D2.D3.B4.A5.D6.C7.D8.C9.B10.C11.B12.D13.B14.D15.B16.B17.D18.B19.B20.D二、判斷1.設(shè)計(jì)采購(gòu)訂單管理流程的基本目標(biāo)是符合邏輯、符合實(shí)際；簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流。（×）2.EPR系統(tǒng)下的采購(gòu)訂單管理分析的基本程序第一步是采購(gòu)單錄入。（×）3.訂貨付現(xiàn)，見(jiàn)單付款是銀行托收支付方式。（×）4.信用證：可分為可撤銷和不可撤銷的，保兌的和非保兌的，即期和遠(yuǎn)期的等。（√）5.根據(jù)貨物的市場(chǎng)行情選擇支付方式不屬于支付方式的選擇的依據(jù)。（×）6.檢視供應(yīng)商是否按照規(guī)范施工屬于采購(gòu)質(zhì)量管理流程中的事前規(guī)劃內(nèi)容。（×）7.嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)是采購(gòu)質(zhì)量管理流程中的事后考評(píng)內(nèi)容。（√）8.建立質(zhì)量檢驗(yàn)體系中的三檢制包括互檢，自檢和簽名制。（×）9.選擇表示商品品質(zhì)的方法包括憑實(shí)物表示品質(zhì)和憑說(shuō)明表示品質(zhì)。（√）10.憑標(biāo)準(zhǔn)買賣是選擇表示商品品質(zhì)的方法包括憑實(shí)物表示品質(zhì)的方法。（×）11.返工、返修、原樣使用、降級(jí)、退貨都屬于不合格品的處理方法。（√）12.目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法是以利潤(rùn)為依據(jù)制訂賣價(jià)的方法。（√）13.適用于賣方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況是目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法。（×）14.競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。（×）15.集中采購(gòu)是指將各部門的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可以較大的采購(gòu)籌碼得到比較好的數(shù)量?jī)r(jià)格折扣。（√）16.以顧客為中心，即以市場(chǎng)或買主需要為依據(jù)是VA的特征。（×）17.銀行托收可分為光票托收，跟單托收。（√）18.采購(gòu)文件應(yīng)包括：采購(gòu)商品的準(zhǔn)確標(biāo)識(shí)、采購(gòu)商品的技術(shù)和質(zhì)量要求等。（√）1.×2.×3.×4.√5.×6.×7.√8.×9.√10.×11.√12.√13.×14.×15.√16.×17.√18.√簡(jiǎn)答1.設(shè)計(jì)采購(gòu)訂單管理流程的基本目標(biāo)與原則2.支付方式的選擇的依據(jù)：3.選擇表示商品品質(zhì)的方法4.供應(yīng)商的定價(jià)方法答案1.目標(biāo):簡(jiǎn)化工作手續(xù)、減少管理層級(jí)、消除重復(fù)業(yè)務(wù)、打破部門界限、實(shí)現(xiàn)跨部門業(yè)務(wù)合作、進(jìn)行工作平行處理、縮短工作周期?；驹瓌t：符合邏輯、符合實(shí)際；簡(jiǎn)捷、實(shí)用、規(guī)范；利于部門協(xié)作、便于與供應(yīng)商的信息交流。2.（1）根據(jù)貿(mào)易伙伴的資信情況靈活選擇；（2）根據(jù)貨物的市場(chǎng)行情選擇支付方式；（3）根據(jù)貿(mào)易條件的性質(zhì)選擇支付方式。3.憑實(shí)物表示品質(zhì)（1）看貨買賣（2）憑樣買賣憑說(shuō)明表示品質(zhì)（1）憑規(guī)格買賣（2）憑等級(jí)買賣（3）憑標(biāo)準(zhǔn)買賣4.（1）成本加成定價(jià)法

（2）目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法

（3）理解價(jià)值定價(jià)法

（4）競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法

（5）投標(biāo)定價(jià)法四、名詞解釋1.訂貨付現(xiàn)2.信用證3.三檢制4.學(xué)習(xí)曲線5.集中采購(gòu)6.價(jià)值分析答案訂貨付現(xiàn)是指賣方要求買方在訂貨時(shí)即預(yù)付全部或部分貨款。信用證是銀行根據(jù)進(jìn)口人（買方）的請(qǐng)求，開給出口人（賣方）的一種保證承擔(dān)支付貨款責(zé)任的書面憑證。所謂三檢制，就是實(shí)行操作者的自檢、工人之間的互檢和專職檢驗(yàn)人員的專檢相結(jié)合的一種檢驗(yàn)制度。4.基本概念是隨著產(chǎn)品的積累產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成本會(huì)以一定的比例下降。5.集中采購(gòu)是指將各部門的需求集中起來(lái)，采購(gòu)單位便可以較大的采購(gòu)籌碼得到比較好的數(shù)量?jī)r(jià)格折扣。6.價(jià)值分析（VA）又稱價(jià)值工程（VE），是指通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析，以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。五、案例分析AcreageFoods，美國(guó)一個(gè)主要的跨國(guó)食品加工企業(yè)。貝蒂是這家公司負(fù)責(zé)購(gòu)進(jìn)生產(chǎn)所需要的水果產(chǎn)品的老采購(gòu)員。這個(gè)公司在其產(chǎn)品中使用各種濃縮果汁、濃湯、調(diào)味料。貝蒂的職責(zé)之一是每年與供應(yīng)商就這些配料購(gòu)買合同進(jìn)行磋商。其中一種配料——番石榴濃縮汁在世界多個(gè)國(guó)家季節(jié)性生長(zhǎng)和收獲。貝蒂現(xiàn)在正在檢查一項(xiàng)支出。這筆支出是用于支付給一家菲律賓的番石榴種植及加工商的。該公司已經(jīng)和這個(gè)高質(zhì)量的供應(yīng)商合作多年了。番石榴濃縮汁產(chǎn)于菲律賓一個(gè)偏遠(yuǎn)的地區(qū)，要運(yùn)至加工廠進(jìn)行濃縮、包裝，然后出口海外?？谖丢?dú)特的番石榴系列產(chǎn)品以其美味著稱，而其特殊口味的制成來(lái)源于供應(yīng)商所采用的特殊加工過(guò)程。番石榴濃縮汁目前FOB價(jià)為029美元/磅,用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝,每包有產(chǎn)品50磅,配以皺紋紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個(gè)托板堆40個(gè)紙箱，以便裝入集裝箱。每個(gè)集裝箱可裝20個(gè)托板，通過(guò)海運(yùn)運(yùn)出。海運(yùn)費(fèi)用為每集裝箱2300美元。集裝箱到了美國(guó)港口后，再以每箱250美元的運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存。美國(guó)海關(guān)收取貨物本身價(jià)格（不含運(yùn)費(fèi)）15%的關(guān)稅。該公司每個(gè)月需要一集裝箱番石榴濃縮汁。集裝箱在本地存儲(chǔ)到需要提貨加工為止。月庫(kù)存費(fèi)用為每托板55美元。此外，倉(cāng)庫(kù)收取每托板6美元的進(jìn)出費(fèi)作為管理成本。AcreageFoods公司的資本成本為18%。假設(shè)1年中番石榴濃縮汁的需求不變。廠家需要番石榴濃縮汁時(shí)，集裝箱由本地運(yùn)輸公司從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)，每箱運(yùn)價(jià)150美元，每托板質(zhì)量控制成本約為2美元，公司估計(jì)由于產(chǎn)品的特性，購(gòu)買和儲(chǔ)存番石榴濃縮汁會(huì)有一定的損失，并入公司產(chǎn)品預(yù)算時(shí)，番石榴濃縮汁以97%計(jì)，另外3%為產(chǎn)品損耗，這些損耗品是不可以從生產(chǎn)商處兌換的。一些事前未發(fā)現(xiàn)的腐壞變質(zhì)的番石榴濃縮汁要從商店的貨架上撤掉并回收，每次產(chǎn)品回收會(huì)發(fā)生的現(xiàn)付成本為20000美元，供應(yīng)商不承擔(dān)彌補(bǔ)這些損失的責(zé)任。公司記錄表明，這種事件平均每8個(gè)月發(fā)生1次。此外，公司會(huì)計(jì)政策要求劃出全部采購(gòu)總額的15%作為管理成本。(1)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從菲律賓運(yùn)到美國(guó)的成本。(2)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從碼頭運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)的成本。(3)計(jì)算每磅番石榴濃縮汁從倉(cāng)庫(kù)到進(jìn)入生產(chǎn)的成本。(4)計(jì)算該公司購(gòu)買每磅番石榴濃縮汁的全部相關(guān)成本，需要考慮案例中提出的全部相關(guān)成本。(5)如果AcreageFoods的目標(biāo)是降低購(gòu)買物料的總成本，討論公司可在番石榴濃縮汁供應(yīng)鏈中降低成本的具體選擇方案。（1）：0.29+2300/（20*40*50）+0.29*15%=0.391美元/磅（2）：（250）/（20*40*50）=0.00625美元/磅（3）：（5.5*20)/(20*40*50)+(6*20)/(20*40*50)+150/(20*40*50)+(2*20)/(20*40*50)=0.0105（4）：29*0.03+29.0575+4.356+0.0105=34.294假設(shè)一年中番石榴濃縮汁的需求不變，每月需要一個(gè)集裝箱的番石榴濃縮汁。A.番石榴濃縮汁FOB價(jià)為0．29美元／磅，用銀箔進(jìn)行內(nèi)包裝，每包50磅，配以紙箱外包裝。這些紙箱堆在托板上，每個(gè)托板堆40個(gè)4號(hào)紙箱，以便裝入集裝箱。每個(gè)集裝箱可裝20個(gè)托板，合每個(gè)集裝箱裝載40000磅濃縮汁。B.海運(yùn)費(fèi)用為每箱2300美元，2300/（20×40×50）合每磅0.0575美元。海運(yùn)費(fèi)用：2300/（20×40×50）=0.0575美元/磅C.每箱250美元的運(yùn)費(fèi)運(yùn)至本地倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，250/（20×40×50）合每磅0.00625美元。碼頭至倉(cāng)庫(kù)運(yùn)費(fèi)：250/（20×40×50）=0.00625美元/磅D.美國(guó)海關(guān)收取貨物本身價(jià)格(不含運(yùn)費(fèi))15％的關(guān)稅，0.29×15%合每磅0.0435美元。關(guān)稅：0.29×15%=0.0435美元/磅E.集裝箱在本地存儲(chǔ)到需提貨加工時(shí)，月庫(kù)存費(fèi)為每托板5．50美元，（5.5×20)/(20×40×50)合每磅0.00275美元。保管費(fèi)：（5.5×20)/(20×40×50)=0.00275美元/磅F.倉(cāng)庫(kù)收取每托板6．00美元的進(jìn)出費(fèi)作為管理成本，(6×20)/(20×40×50)合每磅0.003美元。倉(cāng)庫(kù)管理費(fèi)：(6×20)/(20×40×50)=0.003美元/磅G資本成本為18％，G=0.18÷12×（A+B+C+D+E+F）=0.00605美元。H.本地運(yùn)輸公司從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)來(lái)，每箱運(yùn)價(jià)150美元，150/(20×40×50)合每磅0.00375美元。本地運(yùn)費(fèi)：150/(20×40×50)=0.00375美元/磅I.每托板質(zhì)量控制成本約為2美元，(2×20)/(20×40×50)合每磅0.001美元。質(zhì)量控制成本：(2×20)/(20×40×50)=0.001美元/磅J.運(yùn)輸、存儲(chǔ)和向生產(chǎn)線配送番石榴濃縮汁會(huì)造成3％的損失，0.29×3%,K＝0.0087美元/磅K.平均每8個(gè)月發(fā)生一次產(chǎn)品回收發(fā)生的現(xiàn)付成本為20000美元，20000/(8×20×40×50)合每月每磅產(chǎn)品分?jǐn)?.00625美元?，F(xiàn)付成本：20000/(8×20×40×50)=0.00625美元/磅L.公司會(huì)計(jì)政策要求劃出全部采購(gòu)總額的15％作為管理成本。1.成本1=A+B+D=0.391美元/磅2.成本2＝C=0.00625美元/磅3.成本3＝E+F+G+H+I+J=0.02525美元/磅。4.成本4＝(A+B+C+D+E+F+G+H+I+J+K)×(1+L)=0.4859美元/磅。5.降低成本的途徑：物流系統(tǒng)化（倉(cāng)庫(kù)位置優(yōu)化，庫(kù)存控制，生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃銜接；物流質(zhì)量管理；海陸聯(lián)運(yùn)；運(yùn)輸配送協(xié)同等）；改變采購(gòu)方式和訂貨周期等。第七講一、選擇1.供應(yīng)商選擇的短期標(biāo)準(zhǔn)不包括（C）A商品質(zhì)量合適