激勵(lì)人的理論和策略課件

激勵(lì)人的理論和策略主講人：柯盛華東風(fēng)汽車公司黨校1激勵(lì)是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性的核心問(wèn)題。有效的激勵(lì)是有效管理的關(guān)鍵和核心。管理者管理水平高低，很大程度上體現(xiàn)在激勵(lì)員工水平上。2024/1/7

內(nèi)容提要什么是激勵(lì)個(gè)體行為規(guī)律九種激勵(lì)理論激勵(lì)的策略和方法1、S-R理論2、利益驅(qū)動(dòng)理論3、需要層次理論4、動(dòng)機(jī)激發(fā)理論5、雙因素理論6、期望理論7、挫折理論8、目標(biāo)設(shè)置理論9、公平理論10、反饋理論2024/1/7什么是激勵(lì)（Motivation）激勵(lì)就是——激發(fā)、鼓勵(lì)、調(diào)動(dòng)人的熱情和積極性。2024/1/7無(wú)效的激勵(lì)激勵(lì)過(guò)弱激勵(lì)過(guò)強(qiáng)激勵(lì)過(guò)頻激勵(lì)過(guò)偏激勵(lì)過(guò)露2024/1/7為將之道，在先知人，知人之道，當(dāng)先知心。2024/1/7五個(gè)階段對(duì)應(yīng)的九種激勵(lì)理論環(huán)境刺激主觀需要內(nèi)在動(dòng)機(jī)行為過(guò)程反饋調(diào)整實(shí)現(xiàn)目標(biāo)S-R理論趨利性理論

需要層次理論動(dòng)機(jī)激發(fā)理論雙因素理論期望理論挫折理論

目標(biāo)設(shè)置理論公平理論

強(qiáng)化理論2024/1/7關(guān)于環(huán)境的分析近朱者赤近墨者黑2024/1/71、S-R理論華生行為主義心理學(xué)S——R有什么樣的環(huán)境刺激，就有什么樣的行為反應(yīng)。托爾曼新行為主義心理學(xué)S——O——R行為具有目的性行為具有認(rèn)知性行為具有經(jīng)濟(jì)性行為具有可塑性2024/1/7對(duì)管理者的啟示環(huán)境造就人，人是可以塑造的。需要什么樣的員工，就營(yíng)造什么樣的環(huán)境。用獎(jiǎng)勵(lì)政策作路標(biāo)，引導(dǎo)員工奔向組織目標(biāo)。2024/1/72、利益驅(qū)動(dòng)理論在紛煩復(fù)雜的環(huán)境中，人們的行為總是指向自己的利益目標(biāo)馬克思說(shuō)：人們奮斗所爭(zhēng)取的一切都與利益有關(guān)。個(gè)體行為利益目標(biāo)2024/1/7對(duì)管理者的啟示讓人有利可圖此人此刻的利是什么警惕不得當(dāng)利2024/1/7關(guān)于需要的分析需要是個(gè)人對(duì)其生存和發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境感到缺乏的一種心理現(xiàn)象。需要是從根本上影響人的行為積極性的重要心理因素，離開需要，人的動(dòng)機(jī)就無(wú)法產(chǎn)生，行為也就無(wú)從談起。需要的滿足不僅是個(gè)體行為的原動(dòng)力，而且是個(gè)體行為的根本目的。2024/1/73、需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)的需求生理的需求：如衣、食、睡、住、水、行、性安全的需求：人身安全、財(cái)產(chǎn)安全、生活穩(wěn)定被尊重的需求：有成就被賞識(shí)社交的需求：情感、交往、歸屬美國(guó)心理學(xué)家

A·H·Maslow2024/1/7需求層次理論（續(xù)）在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求占主導(dǎo)地位。在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。2024/1/7討論：馬斯洛的需求層次論對(duì)嗎高層次需要的激發(fā)不一定以低層次需要的滿足為前提。如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次的需要會(huì)更強(qiáng)烈。一個(gè)人可以有一個(gè)以上的需要同時(shí)存在；不僅沒(méi)有滿足的需要具有激勵(lì)作用，而且在需要相對(duì)滿足了以后，可能會(huì)更增加了對(duì)這種需要的滿足。——奧爾德弗ERG理論2024/1/7關(guān)于動(dòng)機(jī)的分析動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事一定活動(dòng)的心理動(dòng)因，是個(gè)人行為的動(dòng)力和原因，個(gè)人的一切活動(dòng)都是由一定的動(dòng)機(jī)引發(fā)的。人的動(dòng)機(jī)是由需要、外在條件和對(duì)它們之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)所決定的，動(dòng)機(jī)使人明確其行為的意義。動(dòng)機(jī)對(duì)人的活動(dòng)起著發(fā)動(dòng)、調(diào)節(jié)、維持和終止的作用。2024/1/74、動(dòng)機(jī)激發(fā)理論工作成績(jī)=能力X動(dòng)機(jī)激發(fā)程度

一個(gè)人的工作成績(jī)大小取決于其能力和動(dòng)機(jī)的激發(fā)程度，能力愈強(qiáng)，動(dòng)機(jī)激發(fā)程度愈高，工作成績(jī)就愈大；在一般情況下，工作成績(jī)和動(dòng)機(jī)激發(fā)程度成正比；能力微差，可以用強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)激發(fā)去彌補(bǔ)。

2024/1/7詹姆斯調(diào)查

按時(shí)計(jì)酬的員工，一般只發(fā)揮他們能力中的20%--30%，就足以保住職位、應(yīng)付工作。而當(dāng)工作受到充分激勵(lì)，其能力可以發(fā)揮出80%--90%。這說(shuō)明大約有50%--60%的能力是可能通過(guò)激發(fā)動(dòng)機(jī)而實(shí)現(xiàn)的。2024/1/7討論：動(dòng)機(jī)是否越強(qiáng)越好

耶基斯—多德森法則：動(dòng)機(jī)強(qiáng)度處于最佳水平時(shí)，活動(dòng)效率最高，低于或超過(guò)最佳水平時(shí)，活動(dòng)效率都不高。2024/1/75、雙因素激勵(lì)理論20世紀(jì)50年代末，美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出：調(diào)動(dòng)人的積極性主要從人的內(nèi)部，從工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，工作對(duì)人的吸引力才是主要的激勵(lì)因素。2024/1/7雙因素構(gòu)成激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）工作富有成熟感企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作本身挑戰(zhàn)性和興趣工資待遇工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感2024/1/7沒(méi)有不滿意并不能產(chǎn)生激勵(lì)（+）激勵(lì)因素（—）（+）保健因素（—）傳統(tǒng)觀點(diǎn)赫氏觀點(diǎn)滿意不滿意滿意沒(méi)有滿意沒(méi)有不滿意不滿意零狀態(tài)正狀態(tài)負(fù)狀態(tài)2024/1/7雙因素理論（續(xù)）激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。保健因素為不滿意因素，沒(méi)有它會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)和消極行為。2024/1/7對(duì)管理者的啟示成就感、責(zé)任心、挑戰(zhàn)性、發(fā)展機(jī)會(huì)，這些更能激勵(lì)人。保健因素不可忽視，但不可擴(kuò)大，否則會(huì)降低一個(gè)所做的工作得到的內(nèi)在滿足程度。2024/1/7關(guān)于行為的分析行為是人的有目的有意識(shí)的活動(dòng)。人的行為是人們思想、感情及欲望在行動(dòng)上的表現(xiàn)。要了解個(gè)體行為意義就得了解人的思想、感情，同樣了解了人的思想感情，才能理解、控制一個(gè)人行為。2024/1/76、期望理論（佛?。┢谕?目標(biāo)價(jià)值X期望概率

人們是否努力工作，一是要看自己的努力是否導(dǎo)致良好的業(yè)績(jī)和評(píng)價(jià)。二是看良好的工作績(jī)效能否帶來(lái)組織的獎(jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、加薪或提升。

2024/1/7如何用期望理論指導(dǎo)實(shí)踐給職工殷切的期望，期望就是一種力量。管理者必須考察員工希望從組織中獲得什么，他們對(duì)自己又是如何評(píng)價(jià)的。根據(jù)員工的個(gè)人需要設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)，絕不可錯(cuò)誤地認(rèn)為，所有員工都期望得到同樣的東西。使員工對(duì)什么樣的努力能得到什么樣的報(bào)酬一清二楚，組織獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)要公正、及時(shí)。2024/1/77、挫折理論挫折產(chǎn)生的原因人對(duì)挫折的容忍力受挫折時(shí)的表現(xiàn)戰(zhàn)勝挫折的方法2024/1/7受挫折時(shí)的表現(xiàn)停滯倒退病態(tài)的固執(zhí)妥協(xié)攻擊文飾投射替代推諉表同2024/1/7對(duì)管理者的啟示避免給員工造成不必要的挫折。不讓員工做達(dá)不到的目標(biāo)；不讓員工干不適合的工作；不隨便許諾。引導(dǎo)和調(diào)節(jié)員工的抱負(fù)水平，使其有一定的高度又有達(dá)到的可能性。對(duì)挫折者的表現(xiàn)采取容忍和克制的態(tài)度，弄清受挫折的原因，找到戰(zhàn)勝挫折的辦法。2024/1/7關(guān)于目標(biāo)的分析目標(biāo)是人在活動(dòng)中所預(yù)期和追求的客觀標(biāo)準(zhǔn)在主觀上的超前反映，它是人們?yōu)榱藵M足需要而產(chǎn)生的一種期望。目標(biāo)一旦形成便成為一種誘因并推動(dòng)人們的行動(dòng)。2024/1/78、目標(biāo)設(shè)置理論（洛克）目標(biāo)難度明確度努力績(jī)效可接受性責(zé)任心組織支持個(gè)人能力內(nèi)酬外酬滿足感2024/1/7目標(biāo)與工作績(jī)效的關(guān)系明確而具體的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)工作效果更好；有一定難度、須經(jīng)過(guò)努力才能夠達(dá)到的目標(biāo)—旦被接受，會(huì)使員工的績(jī)效水平更高；在目標(biāo)行為中，如果能得到及時(shí)反饋，通常員工會(huì)做得更好。2024/1/7哪些因素影響員工對(duì)目標(biāo)的接受

員工參與設(shè)置自己的目標(biāo)員工的目標(biāo)承諾員工的自我效能感員工的滿足感2024/1/79、公平理論美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)20世紀(jì)60年代中期提出：報(bào)酬的多少雖然是影響職工積極性的因素，但報(bào)酬分配是否公平、合理有更大作用。就職工個(gè)人來(lái)講，不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)，而且還關(guān)心與他人比較的相對(duì)數(shù)。2024/1/7公式表示我的所得————我的付出你的所得————你的付出=2024/1/7不公平的后果是什么？改變自己的投入，改變自己的產(chǎn)出改變、曲解自我認(rèn)知改變、曲解對(duì)他人的認(rèn)知改變參照對(duì)象離開現(xiàn)在的工作場(chǎng)所2024/1/7如何實(shí)現(xiàn)公平要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。管理者在分配任務(wù)、考核績(jī)效發(fā)放獎(jiǎng)金等都要力爭(zhēng)一碗水端平。增加程序公平感，是實(shí)現(xiàn)公平的一個(gè)有效途徑。2024/1/710、強(qiáng)化理論美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B·P·Skinner)指出：

人類為了達(dá)到某種目的，本身會(huì)采取行動(dòng)作用于環(huán)境。當(dāng)行為結(jié)果有利時(shí)，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。2024/1/7四種強(qiáng)化形式正強(qiáng)化——獎(jiǎng)勵(lì)負(fù)強(qiáng)化——懲罰不強(qiáng)化——輕視預(yù)強(qiáng)化——警告2024/1/7對(duì)管理者的啟示把一個(gè)大目標(biāo)分解為許多小目標(biāo)，利用每步所取得的成功結(jié)果，去強(qiáng)化人們奔向目標(biāo)的積極性。當(dāng)人們作出成績(jī)時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。惡有惡報(bào)，善有善報(bào)。2024/1/7激勵(lì)策略1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。員工遇到困難，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。3.激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。對(duì)造成巨大損失的予以重罰。2024/1/74.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。2024/1/76.推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。2024/1/7人才類別與激勵(lì)Ⅰ型人才：高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才：低熱情、高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向。2024/1/7（1）挽救性。不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。（2）勿留性。對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。2024/1/7Ⅲ型人才：高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。提出提高工作能力的具體要求和具體方法。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。2024/1/7Ⅳ人才：低熱情、低能力對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方法：（1）有限作用。不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。2024/1/7激勵(lì)方法種種目標(biāo)激勵(lì)：通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。示范激勵(lì)：通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。尊重激勵(lì)：尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。2024/1/7參與激勵(lì)：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。榮譽(yù)激勵(lì)：對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。關(guān)心激勵(lì)：對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。2024/1/7競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。物質(zhì)激勵(lì)：增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。信息激勵(lì)：交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度