第2章企業(yè)物流與供應(yīng)鏈SCM重要思想

1企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理EnterpriseLogistics&SupplyChainManagement2第2章供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略流程觀念與推/拉觀念2牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)3業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)4整合與平衡戰(zhàn)略6多樣化戰(zhàn)略7延遲制造(Postponement)5物流系統(tǒng)規(guī)劃13物流系統(tǒng)規(guī)劃14物流規(guī)劃是為了制定各級物流決策，對物流企業(yè)未來外部環(huán)境的信息進展搜集、預(yù)測、加工和決策的研討任務(wù)。戰(zhàn)略規(guī)劃〔超越一年〕戰(zhàn)略規(guī)劃〔短于一年〕運作方案〔每天、每小時〕決策類型決策層次戰(zhàn)略層策略層運作層選址設(shè)施數(shù)量、規(guī)模、位置庫存定位路線選擇、發(fā)貨、派車運輸運輸方式服務(wù)內(nèi)容補充訂貨數(shù)量的時間訂單處理選擇和設(shè)計訂單處理訂單先后順序發(fā)出訂單客戶服務(wù)水平設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)－－倉儲倉儲布局、地址選擇存儲空間選擇訂單履行采購采購策略洽談合同發(fā)出訂單5物流規(guī)劃內(nèi)容顧客效力程度庫存戰(zhàn)略設(shè)備分布運輸戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略庫存程度控制方法設(shè)備分布設(shè)備選址數(shù)量、規(guī)模、位置從儲存點到分銷地點的商品分配將需求分配給不同的儲存點和分銷點公共/私人倉庫決策自營/外包物流設(shè)備運輸戰(zhàn)略運輸方式運輸?shù)缆愤\輸批量日程安排效力程度的高低制約其他三個方面，也受其他三方面變化的影響6客戶效力驅(qū)動原那么研討闡明，客戶流失減少5%，利潤可以添加50%；開發(fā)一個新客戶是留住一個老客戶本錢的6倍。狹義的客戶效力特指銷售前后滿足客戶的一系列活動廣義的客戶效力還包括售前，以及售后以設(shè)備效力、維修效力或其它技術(shù)支持的方式繼續(xù)下去的活動7前10個客戶效力屬性中有6個是關(guān)于物流的：訂單履行比率送貨頻率庫存信息的可得率訂貨時的估計發(fā)運時間估計送達時間效力的可靠性、穩(wěn)定性8客戶效力要素買賣前要素。提供客戶效力的書面陳說制定應(yīng)急效力方案創(chuàng)建客戶效力政策的組織機構(gòu)

9買賣中要素將產(chǎn)品從供應(yīng)方向客戶實踐運送過程中的各種效力要素。主要包括訂貨周期〔從訂貨到運送要閱歷多少時間、可靠性和變異性如何〕，庫存可用性〔單品需求的庫存滿足程度〕，訂單完成率，訂單形狀信息〔呼應(yīng)客戶要求的時長〕，運輸延遲與產(chǎn)品替代方案。客戶效力要素10買賣后要素產(chǎn)品銷售和運送后過程中的各項效力要素。主要包括備件可用性〔倉庫或配貨點，庫存程度〕，呼應(yīng)時間〔工程師到達時間、“初次懇求維修率〞〕，產(chǎn)品跟蹤或保證〔產(chǎn)品能否可以堅持或擴展客戶期望程度〕，客戶問題處置〔客戶贊揚、索賠和稱心度調(diào)查〕?？蛻粜Яσ?112物流客戶效力的評價目的訂單完成及時率、訂單履行率；現(xiàn)貨供應(yīng)比〔產(chǎn)品在庫率〕用現(xiàn)有貨物〔庫存貨物〕滿足客戶訂單中多種貨物需求的才干或能夠性，它等于訂單中各產(chǎn)品的現(xiàn)貨供應(yīng)比的連乘。缺貨損失〔缺貨本錢〕訂貨周期從客戶提出訂貨、購買或效力要求到收到所訂購產(chǎn)品或效力所經(jīng)過的時間。典型的訂貨周期包含：訂單的預(yù)備與傳輸、訂單接受與錄入、訂單處置、揀貨與包裝、運輸、向客戶交付訂貨和卸貨。訂貨提早期及其穩(wěn)定性縮短提早期有利于準(zhǔn)確預(yù)測需求穩(wěn)定的提早期比單純強調(diào)縮短要好13制定顧客效力戰(zhàn)略外部顧客效力需求分析明確了企業(yè)在顧客效力和市場營銷戰(zhàn)略方面的問題，結(jié)合內(nèi)部效力供應(yīng)分析，可以協(xié)助管理層針對各個效力要素和細分市場制定顧客效力戰(zhàn)略。在制定顧客效力戰(zhàn)略時，需求針對競爭對手作詳細的對比分析。當(dāng)顧客對本企業(yè)和主要競爭對手的效力績效評價相比較時，競爭性的標(biāo)桿顯得更為重要14企業(yè)案例兩家化工企業(yè)，其產(chǎn)品為日用消費品，顧客特指零售商及其他中間商。該方法也可擴展用于對多個細分市場多家競爭企業(yè)的分析。No要素績效評估重要性得分A企業(yè)B企業(yè)相對業(yè)績（A對B）12345678910履行訂單的準(zhǔn)確率快速處理緊急訂單的能力處理顧客抱怨的能力對顧客定制的產(chǎn)品按期供貨的能力供貨完備率（最終按訂單送貨的百分比）對開具單證和送貨時發(fā)生錯誤的迅速糾正一攬子訂單的可供率交付的頻率訂單處理人員分布在當(dāng)?shù)厥袌鲇唵翁幚碛嬎銠C化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.5415主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力競爭優(yōu)勢優(yōu)勢對等競爭優(yōu)勢重要性7531相對業(yè)績-3.0-1.0+1.0+3.0高中低競爭位置矩陣16A企業(yè)業(yè)績評價必須改進服務(wù)改進服務(wù)②③④⑥保持/改進服務(wù)①⑤改進服務(wù)保持服務(wù)降低/保持服務(wù)⑦⑧⑨保持服務(wù)降低/保持服務(wù)⑩降低/保持服務(wù)重要性7531高中低1357業(yè)績評價17獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略時機競爭位置矩陣主要不足①②③④⑤⑥

主要能力

⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性相對業(yè)績7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低競爭優(yōu)勢優(yōu)勢對等競爭優(yōu)勢理想的相對業(yè)績調(diào)整方向針對特定的顧客群和細分市場的潛在改良時機18顧客分類產(chǎn)品ABCabc136247589顧客—產(chǎn)品奉獻矩陣〔表中數(shù)據(jù)為排位〕19物流顧客效力戰(zhàn)略模板顧客產(chǎn)品類別訂單滿足率反應(yīng)時間（小時）退貨政策增值服務(wù)最小訂單量合并送貨A-a99%24100%定制無定制A-b95%24100%定制無定制A-c85%48100%定制無定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%無100+部分C-a90%4850%無5000+部分C-b75%720%無1000+部分C-c50%960%無500+部分20顧客效力的收益分析收益分析是顧客對一定水準(zhǔn)的效力做出行為上的反響，從而影響銷售額以及盈利程度的決策過程。這種反映包括購買、再購買〔通常稱為顧客“忠實〞〕以及參考行為〔影響其他顧客的購買行為〕。收益分析的分析工具包括因子分析法、回歸分析、動態(tài)聚類分析和其他多元統(tǒng)計分析技術(shù)。21利潤最大添加的本錢或收入物流總本錢收入顧客效力程度的提高有效型供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣治鎏砑拥谋惧X或收入物流總本錢收入顧客效力程度某一顧客效力程度反響性供應(yīng)鏈?zhǔn)找娣治?2有效型供應(yīng)鏈主要表達供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的本錢將原資料轉(zhuǎn)化成零部件、半廢品、產(chǎn)品并在供應(yīng)鏈中運輸。反響型供應(yīng)鏈主要表達供應(yīng)鏈的市場中介功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反響比較內(nèi)容反應(yīng)型供應(yīng)鏈有效性供應(yīng)鏈基本目標(biāo)以較低的成本供應(yīng)可預(yù)測的需求盡可能使不可預(yù)測的需求遭受最小損失創(chuàng)造核心保持高的利潤率提高安全庫存提前期大量投資以縮短提前期控制成本的前提下，盡可能短的提前期節(jié)點企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本、質(zhì)量為核心速度、服務(wù)、質(zhì)量為核心

2312345605152535455565758595SL*=37.2訂單的訂貨周期是五天〔效力程度〕收益和本錢/百萬元C=0.00055SL2利潤最大化例:確定最優(yōu)效力程度24確定客戶效力程度當(dāng)效力程度作為約束條件時，可以進展敏感性分析以得到最正確系統(tǒng)設(shè)計敏感性分析主要包括改動構(gòu)效果勞內(nèi)容的各要素，然后找到新的本錢最小化的系統(tǒng)設(shè)計。備選方案物流系統(tǒng)的設(shè)計每年的物流成本/萬美元客戶服務(wù)水平/%1郵寄訂單、水運、低庫存水平500802郵寄訂單、鐵路運輸、低庫存水平700853電話訂貨、卡車運輸、低庫存水平900904電話訂貨、鐵路運輸、高庫存水平1200985電話訂貨、卡車運輸、高庫存水平1500956電話訂貨、鐵路運輸、高庫存水平160096注:①物流設(shè)計到達客戶效力程度的本錢最小化設(shè)計，②客戶效力程度：一日內(nèi)收到貨物的客戶百分比251.效力與銷售收入的關(guān)系物流客戶效力程度銷售收入入門邊沿收益遞減收益下降效力程度的等量提高帶來的銷售收入并不相等262.效力和本錢的關(guān)系當(dāng)物流程度還不高時，本錢投入添加一小部分，效力程度會有很大的提高；而當(dāng)已到達較高的物流程度時，要想提高一點效力程度，那么要付出非常大的本錢。供應(yīng)商物流客戶效力程度物流本錢273.利用效力與本錢、效力與銷售曲線，確定物流效力程度供應(yīng)商物流客戶效力程度本錢最適宜的效力程度企業(yè)獲得最大經(jīng)濟效益時，即邊沿收益等于邊沿本錢時所對應(yīng)的效力程度銷售收入物流本錢28消費者的全面價值矩陣采用全面價值矩陣，表示產(chǎn)品對最終消費者的價值構(gòu)成，產(chǎn)品對最終消費者的價值主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品本錢、產(chǎn)質(zhì)量量、交貨周期、和效力水準(zhǔn)。對于不同類型的產(chǎn)品，全面價值矩陣上給出的價值要素重要性排序會有所不同?！ぎa(chǎn)品功能和款式·適于運用·質(zhì)量保證和最小變異·延續(xù)改善·消費者支持系統(tǒng)·產(chǎn)品效力，維修支持·面對消費設(shè)需求的柔性·面對市場變化的柔性產(chǎn)質(zhì)量量效力水準(zhǔn)產(chǎn)品本錢交貨周期·產(chǎn)品功能和款式·適于運用·質(zhì)量保證和最小變異·延續(xù)改善·消費者支持系統(tǒng)·產(chǎn)品效力，維修支持·面對消費設(shè)需求的柔性·面對市場變化的柔性消費者的全面價值=xx29流程觀念與推/拉觀念230流程觀念分析供應(yīng)鏈顧客訂購環(huán)節(jié)補充庫存環(huán)節(jié)消費環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商每個循環(huán)中，均包含信息流資金流產(chǎn)品流決策的關(guān)鍵在于：確定流向、流速、流量，而且不能僅思索某個部分環(huán)節(jié)。311.顧客訂購環(huán)節(jié)顧客抵達顧客訂單遞交顧客訂貨接納顧客訂單完成322.補充庫存環(huán)節(jié)零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂貨接納零售訂單完成333.消費環(huán)節(jié)訂單到達消費安排訂貨接納消費和運輸344.原料獲取環(huán)節(jié)基于制造商消費方案或供應(yīng)商庫存需求的訂貨供應(yīng)商的消費方案制造商接納原資料零部件的消費和運輸35推進流程和拉動流程根據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的一切流程可以分為兩類：推進流程和拉動流程。對顧客訂單的反映啟動拉動流程；對顧客訂購預(yù)期的反映啟動推進流程。在拉動流程執(zhí)行過程中，需求是知的、確定的；在推進流程執(zhí)行過程中，需求是未知的，必需進展預(yù)測。36推/拉觀念分析供應(yīng)鏈需求是知的還是估計出來的推進(Push)過程拉動(Pull)過程分析：決策的驅(qū)動力產(chǎn)品的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯赏七^程與拉過程共同組成的，不同之處在于推、拉過程的長短。37牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)338牛鞭效應(yīng)：產(chǎn)生及定義定義：牛鞭效應(yīng)(BullwhipEffect)是指市場需求信息從供應(yīng)鏈下游向上游傳送的過程中，需求動搖被不斷放大的一種景象。39牛鞭效應(yīng)：信息失真Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity客戶需求信息逐級放大40牛鞭效應(yīng)：訂貨≠需求實踐需求量與訂貨量的差別0102030405060TimeQuantity41牛鞭效應(yīng)的成因1234訂貨批量決策需求預(yù)測修正價錢動搖短缺博弈BullwhipEffect多次反復(fù)預(yù)測導(dǎo)致需求變化的放大效應(yīng)提早期越長，放大效應(yīng)越明顯訂單本錢運輸經(jīng)濟性MRP“過敏癥〞鼓勵措施促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)零售商傾向在缺貨期擴展訂貨量(定單膨脹)42啤酒游戲(BeerGame)的模擬結(jié)果43牛鞭效應(yīng)的對策戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)協(xié)作合理幅度的供應(yīng)鏈構(gòu)造合理的利益分配機制加強庫存管理牛鞭效應(yīng)的對策加強信息共享供應(yīng)商管理庫存(VMI)結(jié)合管理庫存44業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)445供應(yīng)鏈管理的理念強調(diào)中心競爭力資源外用(Outsourcing)協(xié)作性競爭(Win-Win)以顧客稱心度為目的的效力化管理物流、信息流、資金流、任務(wù)流、增值流的集成借助信息技術(shù)實現(xiàn)管理目的延遲戰(zhàn)略(Postponement)更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要46加強競爭力的手段聯(lián)盟或并購?fù)馄割檰枀f(xié)助開展自建外包可選擇外包才干的獨特性企業(yè)的內(nèi)部才干高高低低47業(yè)務(wù)外包：定義

外包(Outsourcing)是指企業(yè)將原來應(yīng)在內(nèi)部完成的一些非中心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給外部其它專業(yè)化的企業(yè)去完成，以整合利用其他外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而做到降低本錢、提高效率、充分發(fā)揚本身中心競爭力和加強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變才干。48外包與傳統(tǒng)外購傳統(tǒng)外購概念偏重于零部件、產(chǎn)品的外購。外包不僅僅是零部件、產(chǎn)品的外購，更強調(diào)企業(yè)次要業(yè)務(wù)、效力、原資料、零部件等資源的外向配置。49適宜外包的業(yè)務(wù)調(diào)查最不適宜最適宜12進口報關(guān)業(yè)務(wù)流程流入物流的運輸信息系統(tǒng)模式選擇流出物流的運輸交通管理包裝/物料處理承運人選擇原材料庫存?zhèn)}儲庫存管理產(chǎn)成品庫存采購2.52.362.091.901.831.821.821.821.801.731.731.361.0950業(yè)務(wù)外包的緣由長期緣由：釋放企業(yè)資源分擔(dān)風(fēng)險加速重構(gòu)優(yōu)勢短期緣由：企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能運用企業(yè)沒有的資源降低和控制本錢節(jié)約資本資金51業(yè)務(wù)外包構(gòu)造模型外包目的外包協(xié)作者〔供應(yīng)商〕52延遲制造(Postponement)553延遲制造的概念延遲制造(Postponement)是指事先只進展產(chǎn)品通用部分的消費，推遲定制消費開場的時間，在接到詳細的定貨要求之后，再安裝表達個性化需求的零部件。成型延遲：按單后安排最終產(chǎn)品的處置活動。物料延遲：按單后安排最終產(chǎn)品所需物料的加工和流動。地點延遲：按單后安排最終產(chǎn)品成型的地點。54延遲的類型234延遲制造(Postponement)后勤延遲(LogisticPostponement)拉動式延遲(PullPostponement)類型延遲(FormPostponement)產(chǎn)品多樣化的點盡量后延為顧客定制的產(chǎn)品盡量接近用戶根據(jù)訂單進展產(chǎn)品裝配配置，拉動上游工序的加工經(jīng)過規(guī)范化延遲〔減少〕多樣化155普通的流程方式毛坯零件工藝產(chǎn)品多樣化裝配56基于延遲制造的供應(yīng)鏈制造顧客化包裝57例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)1.HP公司及臺式打印機概略HP公司成立于1939年，臺式打印機1988年進入市場，是該公司主要勝利產(chǎn)品之一。隨著銷售量的穩(wěn)步上升〔1990年40萬臺，銷售額4億美圓〕，庫存隨即增長。為保證供貨使客戶稱心，必需提高庫存程度。廢品廠裝配好通用打印機后，直接進展客戶化〔參與不同的電源線、變壓器和闡明書等〕包裝。為保證顧客訂單98％的及時滿足率，各廢品中心必需保證大量的平安庫存〔7周的庫存量〕，產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。58例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)2.存在的問題打印機消費、研發(fā)節(jié)點分布16個國家，銷售效力節(jié)點110個國家，總產(chǎn)品超越22000類。其中歐、亞地域?qū)ε_式打印機電源供應(yīng)〔110伏、220伏及不同插件〕、言語〔操作手冊〕等有不同要求?？蛻艋b全部在溫哥華工廠完成，北美、歐洲、亞太有三個分銷中心。分銷商希望降低庫存，快速滿足客戶需求，給惠普帶來保證供貨及時性的壓力。結(jié)果：備貨消費方式〔Make-To-Stock)，加大廢品、零部件和原資料庫存。最終產(chǎn)品抵達分銷商處需1個月時間，分銷商對市場需求反響愚鈍，同時，分銷商處需加大庫存，占用大量流動資金。假設(shè)某地域缺貨，能夠會將其他地域備用產(chǎn)品拆開重新包裝，呵斥浪費。59HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)原方案

分銷中心(歐洲代理商)

整機包裝(22000類)外鄉(xiāng)化消費

印刷電路板組裝與測試〔PCAT〕

集成電路制造

消費者

供應(yīng)商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機箱制造

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商在溫哥華完成60例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)3.需求處理的問題減少庫存，提升快速反響才干。4.處理方案：延遲戰(zhàn)略總廠通用設(shè)備組裝，分銷商處“成型〞，即分銷中心“本地化〞(Localization)。61HP供應(yīng)鏈系統(tǒng)延遲方案

分銷中心(歐洲代理商)

總機裝配(通用打印機)

印刷電路板組裝與測試〔PCAT〕

集成電路制造

消費者

供應(yīng)商

消費者

消費者

分銷中心(亞洲代理商)

美洲經(jīng)銷商

歐洲經(jīng)銷商

亞洲經(jīng)銷商

打印機箱制造

供應(yīng)商

供應(yīng)商

供應(yīng)商在溫哥華完成整機包裝分銷中心本地化整機包裝分銷中心本地化62例：HP打印機的供應(yīng)鏈系統(tǒng)5.效果原來需求7周的廢品庫存量如今只需求5周，減少庫存總投資18％，年節(jié)省3000萬美圓儲存費用，電路板組裝與總裝廠之間也根本實現(xiàn)無庫存消費。打印機總裝廠對分銷中心實施JIT供應(yīng)，以使分銷中心堅持目的庫存量〔預(yù)測銷售量+平安庫存量〕。通用打印機價錢低于同類客戶化產(chǎn)品價錢，運費、關(guān)稅降低，從而總本錢降低。客戶化延遲，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短。63例：服裝消費的延遲定制染色染色的毛線織衣廢品毛衣消費者原先設(shè)計的加工工藝64例：服裝消費的延遲定制采用延遲定制設(shè)計的加工工藝織衣白色毛衣廢品毛衣消費者染色65例：服裝消費的延遲定制延遲制造之前延遲制造表示圖染色劑,著色,包裝零售消費者染色劑著色,包裝,零售消費者延遲制造之后66整合與平衡戰(zhàn)略667物流系統(tǒng)化管理的目的在于，它不是把運輸、存儲、包裝、加工、配送等物流各個環(huán)節(jié)分別作為獨立對象來研討，也不是省油、省料、工序機械化等個別技巧性的研討。管理使各子系統(tǒng)之間在數(shù)量、質(zhì)量、時間、空間上親密配合，以構(gòu)成最正確的整體才干和經(jīng)濟效益。68客戶效力程度庫存持有本錢批量本錢運輸本錢運輸本錢訂貨處置和信息本錢常見的物流效益悖反景象69“整合〞包括企業(yè)內(nèi)部各個部門、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間的整合，也包括企業(yè)和企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)整合。通常需求在物流各環(huán)節(jié)間進展協(xié)調(diào)，即為了物流整體目的，降低某些環(huán)節(jié)的過高要求，使物流整體的效果得到提高在兩種或幾種物流活動之間進展本錢權(quán)衡，比如客戶效力、運輸、倉儲、庫存管理、訂單處置、消費方案以及采購經(jīng)過定量的分析，平衡各個要素帶來的不同本錢變化趨勢，以一個“總本錢〞的思想來決議最正確方案。70回路型供應(yīng)鏈集成管理一、作業(yè)回路：由顧客需求、集成化方案、業(yè)務(wù)流程重組和面向?qū)ο蟮倪^程控制組成二、戰(zhàn)略回路：顧客化戰(zhàn)略、調(diào)整順應(yīng)性和發(fā)明性團隊組成三、性能評價回路：作業(yè)性能評價和提高回路。71供應(yīng)鏈集成的控制回路業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制顧客化需求集成化方案供應(yīng)鏈集成調(diào)整順應(yīng)性發(fā)明性顧客化戰(zhàn)略信息共享協(xié)調(diào)性評價價值增值評價同步性評價稱心度評價72案例:安徽省煙草公司供應(yīng)鏈整合7374757677多樣化戰(zhàn)略778因產(chǎn)品的類別而異消費品可按消費者選擇商品情愿付出的時間和閱歷分為：便利品〔可及性、可得性要求高〕：分銷渠道多廣選購品：存儲點少特殊產(chǎn)品：集