沃爾瑪公司案例分析

./對于沃爾瑪公司的國際管理研究——目錄一、沃爾瑪公司簡介1二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述1三、沃爾瑪組織架構3四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源5五、沃爾瑪?shù)臓I銷7六、沃爾瑪?shù)倪\營8七、沃爾瑪公司的研發(fā)10一、沃爾瑪公司簡介沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立.經過五十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè).目前,沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場,下設69個品牌,員工總數(shù)220多萬人,每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次.1991年,沃爾瑪年銷售額突破400億美元,成為全球大型零售企業(yè)之一.據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜,沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元,比上一年增長118億多,超過了1992年排名第一位的西爾斯<Sears>,雄居全美零售業(yè)榜首.1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長,并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄,實現(xiàn)年銷售額936億美元,在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四.至今,沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店,469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場,分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西等14個國家,是零售業(yè)的一個奇跡.二、沃爾瑪國際戰(zhàn)略概述〔一競爭戰(zhàn)略——成本領先戰(zhàn)略沃爾瑪在國內或國外一直以來堅持的最重要、最持久、最核心的戰(zhàn)略就是其低成本競爭戰(zhàn)略.沃爾瑪在零售業(yè)的基本業(yè)務流程,即選擇供應商——采購——配送——銷售——服務各個環(huán)節(jié)中采用自己的一套方法來實現(xiàn)成本最小化.其中實現(xiàn)該戰(zhàn)略的途徑包括:盡可能減低進貨成本,沃爾瑪通過在談判中最大化壓低進貨價格,采取直接買斷購貨政策以及采購的本地化策略,節(jié)約成本,適應當?shù)仡櫩偷南M習慣和減少東道國的政治壓力;降低營業(yè)成本,通過靈活高效的物流配送系統(tǒng),數(shù)量眾多而規(guī)模龐大的配送中心,結合商業(yè)衛(wèi)星網絡系統(tǒng)的存貨管理實現(xiàn)低成本、高效率的特色管理；此外則是減少在商品銷售成本,沃爾瑪選擇壓縮廣告費用的策略以及倉儲式經營提高效率,包括在貨架上標價等細節(jié)實現(xiàn)營銷費用的最小化.〔二定價戰(zhàn)略——低價戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)目谔柺?天天平價,始終如一"."每日低價<EverydayLowPrice>".在沃爾瑪開業(yè)的第一家店鋪的牌匾兩旁就分別寫有"每天低價"和"滿意服務"的標語.長期以來,他們一直倡導"每日低價"和"為顧客節(jié)省每一分錢"的經營理念.每天低價定位點的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任.沃爾瑪強調的是"天天低價",核心是低價的持久性和穩(wěn)定性,可以贏得顧客的"價格誠信"印象,有利于培養(yǎng)忠誠性顧客,取得長期競爭優(yōu)勢.〔三企業(yè)定位——從標準化到本土化戰(zhàn)略,多種戰(zhàn)略并存和在美國本土的節(jié)節(jié)勝利相比,沃爾瑪?shù)膰H化擴張過程并不順利.早期,沃爾瑪實施標準化戰(zhàn)略,然而卻在韓國、德國等地不幸遭遇失敗,在國際化擴張的過程中顯得水土不服.現(xiàn)代管理學理論普遍認為,海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化,考慮每個國家的特殊性,跨國公司都面臨著如何調和標準化和本土化的挑戰(zhàn).因此,近年來沃爾瑪開始結合實施本土化戰(zhàn)略,比如在中國,考慮到中國人群在消費能力上的巨大差異﹑物流業(yè)的發(fā)展滯后﹑混亂的銷售渠道以及各種獨特偏好,沃爾瑪在中國實施了投資、人員、公關、采購、經營方式等本土化戰(zhàn)略,有利于沃爾瑪世界經濟進一步全球化、自由化發(fā)展的環(huán)境下,在全球范圍內有效配置其有限資源、保持競爭優(yōu)勢的需要.自從1991年沃爾瑪進駐墨西哥城以來,沃爾瑪迄今為止在全球14個國家里建立分店,足跡遍布墨西哥、巴西、英國、加拿大、韓國以及中國等.沃爾瑪在市場進入方式的選擇上多樣并存,采取了合資、兼并收購、綠地投資等方式,總的來說,沃爾瑪?shù)氖袌鲞M入方式是因地制宜,實行區(qū)別對待.〔四企業(yè)組織——集權戰(zhàn)略沃爾瑪是典型的中央集權式管理,做事強調標準化、系統(tǒng)性.通過高度集權來最大化利用其采購、物流和銷售環(huán)節(jié)的調控、先進科技的運用能帶來的效益.其集權程度之高,表現(xiàn)在如沃爾瑪全球的商品陳列都有統(tǒng)一的標準,某商品該放在哪個貨架的哪個位置都不能隨便挪動,都至少要區(qū)域總部的批準.區(qū)域總部還管理所轄區(qū)域內的所有商場的促銷活動及具體操作方式,包括陳列方式、陳列位置、標價等.雖然近年隨著本土化戰(zhàn)略的實施,沃爾瑪?shù)募瘷鄳?zhàn)略在總方向不變的前提下出現(xiàn)了程度上的松動.綜上所述,沃爾瑪在跨國管理戰(zhàn)略上采用了成本領先競爭戰(zhàn)略、低價的定價戰(zhàn)略、從標準化到本土化的企業(yè)定位、多種戰(zhàn)略并存的市場進入與開發(fā)戰(zhàn)略以及企業(yè)組織上的集權戰(zhàn)略.在世界的舞臺上扮演了一個零售業(yè)奇跡的佼佼者角色的沃爾瑪,雖然"沃爾瑪模式"在中國遭遇尷尬,但是這只是成熟的經驗模式不完備的環(huán)境中反而遭到束縛的結果,其從價值鏈分析降低物流成本和采購成本等理念是正確的和有發(fā)展前景的,值得中國零售企業(yè)在制定未來長期發(fā)展方向時進行借鑒.〔五國際戰(zhàn)略總結〔1由近及遠的空間擴張模式.這不僅表現(xiàn)在一國之內的空間尺度上,也表現(xiàn)在全球空間尺度的擴張上,擴張的路徑表現(xiàn)為:本地市場——地區(qū)市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場；〔2國際化經營模式.由于各海外市場國家經濟發(fā)展水平、文化背景與消費習慣等方面的差異,針對不同性質的目標市場,沃爾瑪分別采用并購和合資新建國際化經營模式；〔3沃爾瑪在中國的未來擴張?zhí)攸c.首先,擴張速度、模式及空間分布格局受國家零售業(yè)開放政策影響明顯;其次,未來空間擴張除繼續(xù)加快一、二線城市的發(fā)展外,三線城市可能是下一步擴張的另一重點;第三,目前仍然采用控股合資新建商店的擴張模式,并購可能是進一步快速獲取市場份額的方式.三、沃爾瑪組織架構沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結構.〔如圖1〔一組織結構的特點分析圖SEQ圖\*ARABIC圖SEQ圖\*ARABIC1沃爾瑪總部組織結構1．組織扁平化傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結構為"金字塔型"層級結構.在這種結構中,上下級層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層.該結構在穩(wěn)定的環(huán)境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業(yè)的發(fā)展.信息技術在零售業(yè)的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能.世界零售巨頭沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次,向下分權,以適應當前市場環(huán)境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化,金字塔組織結構不適合的現(xiàn)狀.2．管理分權化分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享.這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率.店鋪銷售的所有商品,除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求,由店鋪在附近自行采購外,全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購,物流部門統(tǒng)一配送.這種連鎖經營的模式,使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力.〔二組織變革在沃爾瑪進入中國的初期,完全照搬了美國的運作模式但不適合中國零售業(yè)未發(fā)展成熟的現(xiàn)狀.沃爾瑪?shù)慕M織變革過程是適應性變革、創(chuàng)新性變革和激進性變革交互出現(xiàn)的過程.沃爾瑪通過從適應性變革到激進式變革——本土化到好又多整合、持續(xù)激進式變革——機構精簡和創(chuàng)新性組織變革——放權,轉變"總部決策——店鋪執(zhí)行"模式和嚴格的規(guī)章制度,采用"人員優(yōu)化"計劃和共享服務,將采購權力下放到區(qū)域便于管理,各個區(qū)域可以靈活的根據當?shù)氐氖袌龉╀N情況準確的向供應商下達采購指令,從而有效避免商品斷貨或者庫存積壓現(xiàn)象的產生.為了配合本土化的策略,沃爾瑪正式推行大區(qū)建制,設立了華北、華東、華南、華西等大區(qū),每個大區(qū)設置區(qū)域營運總監(jiān),除了全權負責大區(qū)的營運,還接管了采購的部分職能,推進本土化.〔三組織文化這些原則已體現(xiàn)在同事每天的工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業(yè)文化,這幾項基本信仰正是沃爾瑪企業(yè)文化的精髓和核心.1．尊重每一位員工：尊重每位同事提出的意見.經理們被看作"公仆領導",通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能.使用"開放式"的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司.2．服務顧客："顧客就是老板".沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經歷."三米微笑原則"是指同事要問候所見到的每一位顧客；"保證滿意"的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物.3．每天追求卓越：沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾.在每天營業(yè)前,同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號,查看前一天的銷售情況,討論當天的目標."日落原則"要求同事有一種急切意識,對當天提出的問題必須在當天予以答復.四、沃爾瑪?shù)娜肆Y源〔一沃爾瑪?shù)娜藛T招聘沃爾瑪公司人力資源的基本戰(zhàn)略可以簡單地概括為：吸納人才—留住人才—發(fā)展人才,推行用人哲學是"保留、發(fā)展、招募"的模式.圖SEQ圖\*ARABIC圖SEQ圖\*ARABIC2沃爾瑪招聘流程1．留住人才：有合伙人政策、門戶開放政策和公仆領導政策,隨時與員工進行溝通.2．發(fā)展人才：通過終身培訓機制、內部晉升制促進對人才的保留與發(fā)展,從內部招聘合適的人才,這一用人策略已經成為沃爾瑪〔中國的一項傳統(tǒng).3．吸納人才：沃爾瑪〔中國重視人才的內部培養(yǎng)工作,但也從外部引進高級人才,極大緩解了公司業(yè)務高速擴展對人才的需求.〔二績效評估沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等.其評估內容包括員工的工作態(tài)度、積極性、主動性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進之處等.這些都將是員工日后晉升的重要依據.近年來,沃爾瑪?shù)目冃гu估更加針對個人,而且更有目標性.在目標管理方面,沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標.沃爾瑪要求員工有主人翁精神,通過店中店計劃的情況,來評價員工的表現(xiàn).而且跟獎勵計劃掛鉤.〔三沃爾瑪?shù)男匠曛贫任譅柆斖菩泄潭üべY＋利潤分享計劃＋員工購股計劃＋損耗獎勵計劃＋其他福利的薪酬制度.這種薪酬制度對于營業(yè)額以及利潤的創(chuàng)造成效甚大,更可以透過獎金的誘因來協(xié)助管理,提升服務品質.沃爾瑪對于其新酬制度有明確可依循的薪資政策,以利薪酬給付依據,其制定薪資政策主要考慮到市場競爭力、企業(yè)負擔能力、給付合理性、內部公平性和工作激勵性等幾項要因.五、沃爾瑪?shù)臓I銷圖4沃爾瑪市場定位戰(zhàn)略圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖市場定位：圖4沃爾瑪市場定位戰(zhàn)略圖3沃爾瑪市場定位鉆石模型圖中高端消費人群,天天低價,為顧客節(jié)省每一分錢.產品組合：圖5圖5沃爾瑪在華自有品牌概覽沃爾瑪還特別注重通過開發(fā)自有品牌,使自己的產品組合系列更加完善豐富.沃爾瑪?shù)淖杂衅放剖侨坑晌譅柆斪约涸线x取、產品開發(fā)設計、加工以及到經銷一條龍服務和監(jiān)督的產品,主要有雜貨、服裝、日用百貨以及食品等很多種自由品牌產品.他們的理念就是"盡可能的想方設法地讓顧客輕松快捷找到便宜貨".沃爾瑪在開發(fā)自有品牌中所做的一切都基于顧客的需求,并著重于在可信度、一貫性、低價格<低于國內品牌10％以上>、質量優(yōu)<高于或等于國內品牌>、獨特性等方面體現(xiàn)品牌的價值.這些自有品牌一經建立即變成為沃爾瑪顧客鐘愛的商品,而且這些商品只有在沃爾瑪商店才能買到.全球沃爾瑪有30％的銷售額,50％以上的利潤來自它的自有品牌.在中國已擁有11種品牌1000多支商品,占沃爾瑪中國銷售額的2．5％,沃爾瑪?shù)哪繕耸?年后達到20％.產品陳列：為了讓消費者更快捷方便地購買到自己的商品,沃爾瑪在賣場設置了很多銷售專區(qū),一般情況下沃爾瑪?shù)牟季质牵菏称返确旁谙乱粚?服裝、電器等放到上一層.而且,通常二樓也是商場入口,消費者在二樓購取大件的物品,再到下一層購買小件物品,最后通過一樓的收銀臺離開超市.在上述布局下,沃爾瑪?shù)漠a品部門按消費者口味將各個商品分成不同的小分類,縱向方形陳列每個商品,各產品區(qū)域之間輪廓分明、界限清晰,顧客能夠很快很方便地貨架上找到自己所需要的商品.沃爾瑪"新鮮品質、自助服務、一次購足"的經營理念,通過其獨有的產品陳列制度得到了實施和貫徹.定價策略：低價戰(zhàn)略〔詳見國際戰(zhàn)略部分沃爾瑪?shù)倪\營〔一運營理念與方法：一般來說,連鎖超市的盈利有三個方面：一是進銷差價：二是降低成本；三是向供貨商收取各種費用和銷售返利,沃爾瑪?shù)挠麃碓词乔皟蓚€方面.沃爾瑪?shù)挠Ｊ皆谟谕ㄟ^降低采購、物流成本來實現(xiàn)贏利,而且注重與供應商發(fā)展良好的合作關系.在保證營銷組合各要素達到行業(yè)平均水平<也不超過,超過就會增加成本了>的前提下,保證向顧客提供穩(wěn)定的低價格產品和服務：1．產品管理方面,一是在全球范圍內直接采購最便宜的產品；二是通過中央采購使便宜的產品更便宜,取得大批量低價格的優(yōu)勢；三是通過信息管理技術降低物流成本.2．服務方面,一是在不增加工資的前提下提高人員素質；二是在不增加費用的基礎上改善服務質量,用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務設施的增加.3．便利方面,初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店,進入大城市后,也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址.4．廣告和促銷方面,投入很少,僅占銷售額的0．4％.在店鋪環(huán)境方面,店鋪建筑簡樸實用,店堂陳列不奢華.因此,沃爾瑪?shù)倪\營成本大大低于行業(yè)平均水平,進貨費用占商品總成本的比例為3％<行業(yè)平均水平為4．5％一5％>,管理費用占銷售額的比例為2％<行業(yè)平均水平為5％>,商品損耗率為1．2％<行業(yè)平均水平為3％一5％>,這是實現(xiàn)天天低價的重要保證.〔1除了天天低價受到消費者追逐之外,沃爾瑪在服務方面也受到消費者的偏愛,優(yōu)質服務成為沃爾瑪?shù)牡诙髢?yōu)勢,打破了"高價高服務、低價低服務"的行業(yè)慣例.〔2產品方面,為保證質量,他們直接向廠商進貨,并要求廠商只提供自己最好的十種產品即可,沃爾瑪則用4個標準<提高沃爾瑪已有商品質量、降低沃爾瑪格水平、增加沃爾瑪?shù)膬r值和豐富沃爾瑪商品品種>對其進行評價,然后才能進店.〔3溝通方面,用店內廣告的方式與顧客進行溝通.〔4便利方面,選址堅持三個原則：商店可視性強、停車容易和進出方便.在店鋪環(huán)境方面,做到了簡潔明快、低成本.物流管理〔1自營配送中心與在華發(fā)展歷程沃爾瑪素以精確把握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要而著稱.沃爾瑪之所以能夠發(fā)展成為如今全球第一大企業(yè),其中一個極關鍵的因素就是沃爾瑪擁有自己龐大的配送系統(tǒng),并實施了嚴格有效的配送管理,這確保了沃爾瑪在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢,也保證了其全球擴張的順利進行.1996年,沃爾瑪經中國務院批準在XX開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店.同年在XX鹽田建立了中國第一家配送中心,2003年10月13日,沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用.至今沃爾瑪在中國共擁有XX和天津兩家配送中心.〔2配送中心的配送形式沃爾瑪"干貨"配送中心,主要用于生鮮食品以外的日商進貨、分裝儲存和配送,該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多.沃爾瑪食品配送中心,包括不易變質的飲料等食品以及易變質的生鮮食品等,需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施,直接送貨到店.山姆會員店配送中心,這種業(yè)態(tài)批零結合,有三分之一的會員是小零售商,配送商品的內容和方式同其他業(yè)態(tài)不同,使用獨立的配送中心.由于這種商店1983年才開始建立,數(shù)量不多,有些商店使用第三方配送中心提供的服務.考慮到第三方配送中心的服務費用較高,沃爾瑪公司已決定在合同期滿后,用自行建立的山姆會員店配送中心取代.沃爾瑪服裝配送中心,不直接送貨到店,而是分送到其他配送中心,再統(tǒng)一組裝配送.沃爾瑪進口商品配送中心,為全球沃爾瑪門店服務,主要作用是大量進口以降低進價,再根據要貨情況送往其他配送中心.沃爾瑪退貨配送中心,接收店鋪因各種原因退回的商品,其中一部分退給供應商,一部分送往折扣商店,一部分就地處理,其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費.〔3配送中心的服務范圍沃爾瑪通常以320公里為一個商圈建立配送中心,所輻射的分店數(shù)量大約為150家左右.為降低配送成本,沃爾瑪極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內的最合適點建立配送中心,一般設在100多家零售店的中央位置,也就是配送心設立在銷售主市場.這樣既可以讓一個配送中滿足附近100多個銷售網點的需求,同時運輸?shù)目偩嚯x也可以達到最短.〔4運作流圖圖SEQ圖\*ARABIC4沃爾瑪商場訂貨—配送中心發(fā)貨過程在新商品進店之前,由沃爾瑪采購部與供應商談判,確定商品的采購成本、規(guī)格、數(shù)量等事宜.然后由采購部在HOST系統(tǒng)中建立商品信息,如商品的零售價、成本、規(guī)格、訂貨周期、訂單類型等.同時通過HOST系統(tǒng)將商品信息傳送至SMAT系統(tǒng)、GDS系統(tǒng)、POS系統(tǒng)、SCALE系統(tǒng)和PC系統(tǒng)[13].首批訂單由采購部通過HOST系統(tǒng)向供應商下訂單.如果商品是直送商場,由供應商根據商品的類型送貨到商場,沃爾瑪商場收貨部通過SMAT系統(tǒng)收貨.如果商品是沃爾瑪自營配送中心配送,則需要供應商送貨到沃爾瑪配送中心,配送中心通過GDS系統(tǒng)收貨,然后由沃爾瑪配送中心將商品送至相應的商場.當一個商品在沃爾瑪運作正常之后,如果商品由沃爾瑪采購部下訂單,那么商品的訂貨處理方式與新商品相同.如果商品由沃爾瑪商場訂貨,則由沃爾瑪商場營運部確定訂貨數(shù)量,商場內的票據辦公室將訂貨數(shù)量錄入SMAT系統(tǒng),通過SMAT系統(tǒng)將訂貨信息傳送至HOST系統(tǒng),經采購部審核訂單后將訂單傳真給供應商或者供應商直接從網上下載,同時訂單信息通過HOST系統(tǒng)將信息傳遞給SMAT系統(tǒng)和GDS系統(tǒng),供應商根據訂單將商品送至沃爾瑪商場.當商品出現(xiàn)問題或者按照沃爾瑪采購與供應商的約定需要退貨時,對于直送商場的商品,由沃爾瑪商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng),通過總部HOST系統(tǒng)將供應商貨款扣除后,由供應商持沃爾瑪商場的退貨索賠通知書至沃爾瑪商場辦理退貨手續(xù)并退回商品.對于沃爾瑪配送中心的配送商品,需要沃爾瑪相應的商場將退貨商品信息錄入SMAT系統(tǒng)后,由沃爾瑪配送車統(tǒng)一運輸至沃爾瑪配送中心后再退回給供應商.七、沃爾瑪公司的研發(fā)〔一無人機的開發(fā)沃爾瑪?shù)臒o人機將被用于檢查庫存.沃爾瑪?shù)呐渌椭行木薮?比如本頓維爾配送中心的面積達到了11萬平方米.依靠人工盤點庫存需要一個月時間才能完成,而無人機一天之內就能完成.沃爾瑪正在跟美國聯(lián)邦航空管理局〔FAA和美國國家航空航天局〔NASA合作研究無人機技術.沃爾瑪打算利用安裝在無人機上的攝像頭以每秒鐘30張照片的速度拍攝倉庫中的商品.攝像頭跟控制中心相連,通過掃描尋找跟訂單匹配的商品.掃面到匹配的商品將用綠色顯示,不匹配的商品用紅色顯示,無貨則顯示藍色.沃爾瑪員工同時在計算機屏幕上監(jiān)視無人機的工作進程.由于該項目仍處于早期開發(fā)階段,沃爾瑪還沒有制定具體的啟動計劃.沃爾瑪表示,所有配送中心都將配備這種無人機,倉庫揀貨員將被安排到新的工作崗位,以確保平穩(wěn)過渡.沃爾瑪沒有透露公司向其新興科學部門投入了多少資金,但表示公司正在研究無人機的新用途和其他人工智能和虛擬現(xiàn)實項目.〔二交叉配送交叉配送CD〔CrossDocking,交叉配送的作業(yè)方式非常獨特,而且效率極高,進貨時直接裝車出貨,沒有入庫儲存與分揀作業(yè),降低了成本,加速了流通.800名員工24小時倒班裝卸搬運配送,沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高,因為這些工人基本上是初中生和高中生,只是經過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓.商品在配送中心停留不超過48小時,沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種,吃、穿、住、用、行各方面都有.尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用.〔三物流管理信息系統(tǒng)20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)〔MIS,負責處理系統(tǒng)報表,加快了運作速度.20世紀80年代初,沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星,物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機,全稱PointOfSale,就是銷售始點數(shù)據系統(tǒng).1985年建立了EDI,即電子數(shù)據交換系統(tǒng),進行無紙化作業(yè),所有信息全部在電腦上運作.1986年的時候它又建立了QR,稱為快速反應機制,對市場快速拉動需求.沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團內部24小時計算機物流網絡化監(jiān)控,使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化.例如,顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?然后通過POS機打印發(fā)票,與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息,各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作,從而減少了很多不必要的時間浪費,加快了物流的循環(huán).〔四應用技術射頻技術/RF〔RadioFrequency,在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用.便攜式數(shù)據終端設備/PDF,傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報表,通過便攜式數(shù)據終端設備可以直接查詢貨物情況.物流條形碼/BC,利用物流條碼技術,能及時有效的對企業(yè)物流信息進行采集跟蹤.射頻標識技術〔RFID,是一種非接觸式的自動識別技術,它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數(shù)據,識別工作無須人工干預,可在各種惡劣環(huán)境中工作.2004年,全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商,在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別〔RFID技術,2006年1月前在單件商品中投入使用.專家預測,2005年到2007年,沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽,沃爾瑪公司每年可節(jié)省83．5億美元.全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng),實際年銷售額約為9．64億美元.憑借這些信息技術,沃爾瑪如虎添翼,取得了長足的發(fā)展.八、對中國企業(yè)的啟示跨國公司已經跨越各種關稅和非關稅的壁壘站到了我們的面前,尤其隨著加入WTO保護期的結束,使國內企業(yè)已不可能在政府產業(yè)政策或關稅等方式的庇護下逃避競爭.跨國公司的進入已使國內市場成為國際市場的一個鏈條,無論我們是否愿意,都只能進行國際性的競爭了,而要在競爭中求得生存與發(fā)展,必須要做一個贏者.〔一發(fā)揮自身優(yōu)勢,把握國際分工有利的一環(huán).跨國公司促進了全球經濟一體化,使資金、技術、人員在國際間的流動更加自由,并以其雄厚的經濟實力,將產品生產和服務的過程細分為不同的階段,把不同的階段分布在不同的國家,充分利用各國的比較優(yōu)勢,如勞動力、資本、文化歷史傳統(tǒng)、社會經濟制度、容量大和購買力強的市場等,形成了一種非常具有競爭力的組織經營方式.中國是一個發(fā)展中國家,經濟發(fā)展總體水平不高是中國的國情,雖然跨國公司向中國轉移很多都是勞動密集型的產業(yè),這其中也包括高科技產業(yè)中的勞動密集型生產環(huán)節(jié),這是我們應該努力抓住的一個機遇.〔二重視人力資源的開發(fā).中國是世界上人力資本最豐富的國家,從數(shù)量上看占據絕對優(yōu)勢,但在反映