【S制藥集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、問題及優(yōu)化建議分析（數(shù)據(jù)論文）17000字】

第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景2021年1月6日，國(guó)家衛(wèi)生健康委、國(guó)家中醫(yī)藥管理局頒發(fā)文件《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院全面預(yù)算管理制度實(shí)施辦法的通知》，該通知指出全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及內(nèi)部管理的重要工具，對(duì)醫(yī)院及相關(guān)醫(yī)藥制造行業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地、優(yōu)化資源配置、掌握收支的可控范圍、調(diào)動(dòng)員工工作積極性起著不可替代的指導(dǎo)性作用，是促進(jìn)醫(yī)院及相關(guān)醫(yī)藥制造行業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有力保障，而且全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略的制定、成本管理與績(jī)效管理緊密結(jié)合，能夠在很大程度上保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利完成。醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，海南普利制藥集團(tuán)是專注于藥物制劑研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售的高新技術(shù)企業(yè)，已經(jīng)通過了中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)制劑國(guó)際化先導(dǎo)企業(yè)的認(rèn)證，自2017年上市以來，該集團(tuán)營(yíng)收翻倍，利潤(rùn)增速大于營(yíng)收增速，強(qiáng)烈的表現(xiàn)出成長(zhǎng)股特征。然而，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，普利制藥集團(tuán)在快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理問題也在漸漸嶄露頭角，公司領(lǐng)導(dǎo)層深深地意識(shí)到，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，顯然，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置的最佳工具，是企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。普利制藥集團(tuán)于2004年引入全面預(yù)算管理，企圖運(yùn)用全面預(yù)算管理工具將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)合理優(yōu)化配置企業(yè)現(xiàn)存有限資源，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化，價(jià)值最大化的目標(biāo)。但是在實(shí)際運(yùn)用全面預(yù)算管理工具時(shí)，卻出現(xiàn)了眾多問題，例如：預(yù)算編制方法不當(dāng)、費(fèi)用管控實(shí)施不到位、預(yù)算考核實(shí)施不理想等，所以，對(duì)于普利制藥來說，優(yōu)化全面預(yù)算管理的工作迫在眉睫。1.1.2研究意義全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式，企業(yè)如果想要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的宏偉目標(biāo)，就必須穩(wěn)步推進(jìn)全面預(yù)算管理的應(yīng)用，只有管理的工具與手段充分發(fā)揮效用，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。普利制藥集團(tuán)作為一家擁有二十余年發(fā)展歷程的醫(yī)藥制造企業(yè)，目前正處于快速成長(zhǎng)期，近年來，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)下屬的子公司以及職能部門也日趨增加，那么如何協(xié)調(diào)好集團(tuán)總公司各子公司與之間的關(guān)系，并使得它們?cè)诮?jīng)營(yíng)與管理層面協(xié)同并進(jìn)，不因本身利益而損害集團(tuán)利益等各類問題的處理成為了影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。普利制藥集團(tuán)雖在全面預(yù)算管理上取得了一定的成效，但其發(fā)揮的作用與效益還不夠顯著。本文根據(jù)普利制藥集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，結(jié)合國(guó)內(nèi)外已有的全面預(yù)算管理理論和實(shí)踐成果，對(duì)普利制藥集團(tuán)在應(yīng)用全面預(yù)算表管理工具過程中存在的問題以及問題的成因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的優(yōu)化方案與保障措施，希望在提升普利制藥集團(tuán)全面預(yù)算管理水平的同時(shí)，也能為相關(guān)醫(yī)藥制造企業(yè)開展和實(shí)施預(yù)算管理提供一些參考與借鑒，因此本文具有一定的研究意義。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述日本全面預(yù)算管理知名學(xué)者AduseiC深入分析了企業(yè)在實(shí)現(xiàn)利益與管理結(jié)合目標(biāo)的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及管理層需要對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程進(jìn)行實(shí)時(shí)把控，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制定出各個(gè)職能部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再將實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，分析差異產(chǎn)生的原因，由此就可以實(shí)現(xiàn)將考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，最終實(shí)現(xiàn)利益與管理完美結(jié)合[1]。ScottKW等造性的闡述了全面預(yù)算管理模型的主要功能主要包括6個(gè)部分，分別為計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和教育，在全面預(yù)算管理體系內(nèi)，一方面要制定出企業(yè)可以在未來實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面，該預(yù)算管理模型還應(yīng)該具有權(quán)變的特征，能夠根據(jù)社會(huì)組織環(huán)境和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境估算最高概率的模型產(chǎn)出，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況作出適時(shí)的調(diào)整[2]。KimSY等經(jīng)過多年的潛心研究提出了最新的研究成果，其研究闡述了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于建立一個(gè)行之有效的全面預(yù)算管理體系[3]。預(yù)算體系可以在很大程度上幫助企業(yè)找到正確科學(xué)的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并且可以在一定程度上規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1.2.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述我國(guó)對(duì)于全面預(yù)算管理的研究開始于20世紀(jì)90年代以后，相對(duì)國(guó)外起步較晚，基于國(guó)外學(xué)者研究成果，我國(guó)學(xué)者結(jié)合本國(guó)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)全面預(yù)算管理理論進(jìn)行了改進(jìn)，在該研究中也取得了顯著的成果，對(duì)我國(guó)全面預(yù)算管理的發(fā)展有著極其重要的意義。我國(guó)國(guó)內(nèi)關(guān)于全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的研究如下：殷瓊（2019）以Z公司為研究對(duì)象，研究了信息化平臺(tái)建設(shè)對(duì)提高全面預(yù)算管理水平的作用[4]。紀(jì)菲菲（2016）以A公司為案例，在優(yōu)化全面預(yù)算管理流程上進(jìn)行了全面的論述[5]。周雨薇（2016）基于ZX公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，主要針對(duì)其費(fèi)用管控不到位、預(yù)算執(zhí)行過程中的問題提出了相應(yīng)的解決方法[6]。馬菁菁（2016）汲取X公司成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)醫(yī)藥制造企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理提出了相關(guān)完善方案[7]。謝婭（2018）對(duì)康弘集團(tuán)公司全面預(yù)算管理進(jìn)行全面分析并提出相關(guān)借鑒意義[8]?？瑁?015）為增強(qiáng)Y公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，研究了完善Y公司全面預(yù)算管理體系的策略[9]。竇蕾蕾（2016）將DH醫(yī)藥集團(tuán)績(jī)效考核與預(yù)算管理結(jié)合起來，提出的優(yōu)化建議在促進(jìn)員工積極性上具有重要作用[10]。程一勐（2019）采用定性與定量相結(jié)合的方法對(duì)LY公司全面預(yù)算管理進(jìn)行了深入探究[11]。曹晶（2018）以Y醫(yī)藥公司為例，將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了完美的結(jié)合，促進(jìn)了Y醫(yī)藥公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地[12]。姚欣欣（2017）以BF公司為例，將全面預(yù)算管理與ERP軟件各模塊相結(jié)合，有利于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的完美銜接[13]。胡林麗（2018）針對(duì)H集團(tuán)在預(yù)算組織結(jié)構(gòu)上的缺陷提出了相關(guān)的優(yōu)化建議[14]。姚元毅（2019）將全面預(yù)算管理作為企業(yè)與集團(tuán)公司治理的最佳工具和企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要手段，同時(shí)她還分析了集團(tuán)公司在應(yīng)用該工具時(shí)存在的問題，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化方案，為企業(yè)建成現(xiàn)代化全面預(yù)算管理系統(tǒng)提出了相關(guān)建議[15]。原高燕（2019）闡述了傳統(tǒng)的預(yù)算編制表僅由預(yù)算委員會(huì)給出，其他各業(yè)務(wù)部門參與度較低，并且業(yè)務(wù)部門為了追求自身業(yè)績(jī)目標(biāo)，常常壓低利潤(rùn)，虛增成本，從而導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象嚴(yán)重[16]。朱彥爽（2020）將預(yù)算的最終目標(biāo)定在業(yè)務(wù)發(fā)生的窗口，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、提升全面預(yù)算管理水平[17]。劉雪貞（2017）以我國(guó)全面預(yù)算管理為研究對(duì)象，對(duì)其現(xiàn)狀與存在的問題進(jìn)行深入分析，針對(duì)問題提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施[18]。張繼德,王偉（2018）研究了全面預(yù)算在績(jī)效考核上要分兩部分進(jìn)行考核，即財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，不能僅僅考核財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核[19]。馬麗君（2019）深入分析了企業(yè)在全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)上存在的誤區(qū)，比如業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算就是嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，不能允許超支；預(yù)算就是玩數(shù)字游戲等等，基于這些誤區(qū)指出企業(yè)必須糾正認(rèn)識(shí)誤區(qū)，樹立正確的全面預(yù)算管理理念[20]。綜上所述，國(guó)內(nèi)外關(guān)于全面預(yù)算管理的研究無論是在理論上還是實(shí)踐上都取得了豐碩的成果[5]，具體包括全面預(yù)算管理體系研究、全面預(yù)算管理模式研究、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理研究、基于績(jī)效導(dǎo)向的全面預(yù)算管理研究和基于信息化平臺(tái)的全面預(yù)算管理研究，但是對(duì)醫(yī)藥制造行業(yè)全面預(yù)算管理的研究如：預(yù)算編制方法的選擇、預(yù)算執(zhí)行中的費(fèi)用管控等一系列問題研究較少，尤其是對(duì)單個(gè)醫(yī)藥制造企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理工具過程中存在的問題及應(yīng)對(duì)策略的案例研究更少，所以本文以普利制藥醫(yī)藥制造企業(yè)為例進(jìn)行案例研究，具有一定的理論與實(shí)踐意義。1.3研究?jī)?nèi)容與方法1.3.1研究?jī)?nèi)容本文采用采用定量與定性相結(jié)合的方法對(duì)普利制藥集團(tuán)全面預(yù)算管理進(jìn)行研究，總體通過五個(gè)部分對(duì)相關(guān)問題進(jìn)行分析研究，使得論文寫作更有條理。全文層層遞進(jìn)，先是發(fā)現(xiàn)問題，隨后分析成因，最后解決問題。本文主要分為五章，各章主要內(nèi)容為：第一章：緒論。闡述了本文的研究背景、研究意義、全面預(yù)算管理國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究?jī)?nèi)容與方法。第二章：全面預(yù)算管理的相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。本章主要介紹了全面預(yù)算管理的基本概念和特點(diǎn)、內(nèi)容與方法、編制模式和編制流程以及相關(guān)理論基礎(chǔ)。為深入研究奠定基礎(chǔ)。第三章：普利制藥集團(tuán)簡(jiǎn)介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，其現(xiàn)狀的描述主要包括組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制方法的介紹。第四章：普利制藥全面預(yù)算管理問題及成因分析。分析普利制藥在實(shí)際運(yùn)用全面預(yù)算管理中所存在的問題，并嘗試對(duì)其進(jìn)行成因分析。第五章：普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施。首先針對(duì)普利制藥集團(tuán)所存在的相關(guān)問題提出相應(yīng)的優(yōu)化方案，在此基礎(chǔ)上又進(jìn)一步提出保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施的措施。緒論研究背景及意義全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)概念和特征緒論研究背景及意義全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)概念和特征內(nèi)容和編制方法編制模式和編制流程理論基礎(chǔ)普利制藥集團(tuán)簡(jiǎn)介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀文獻(xiàn)綜述研究?jī)?nèi)容與方法普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題及成因分析普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施圖1.1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法（1）文獻(xiàn)研究法本文通過查閱圖書和網(wǎng)絡(luò)，如中國(guó)知網(wǎng)期刊、優(yōu)秀碩士論文、著作等對(duì)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行學(xué)習(xí)和系統(tǒng)的梳理，對(duì)其進(jìn)行總結(jié)歸納，為本文研究提供支撐依據(jù)。（2）案例研究法本文以普利制藥集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)該企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行研究，結(jié)合普利制藥集團(tuán)實(shí)際情況，針對(duì)其所存在的問題和問題的成因進(jìn)行深入剖析，為普利制藥集團(tuán)設(shè)計(jì)出一套科學(xué)的行之有效的全面預(yù)算管理優(yōu)化方案。

第二章全面預(yù)算管理的相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)2.1全面預(yù)算管理的概念和特征2.1.1全面預(yù)算管理的概念全面預(yù)算管理是以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)公司內(nèi)部所有財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合、配置以及管控，提高資源配置效率，引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要戰(zhàn)略工具。其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投融資活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考評(píng)一系列流程建立起來的系統(tǒng)化管理工程,進(jìn)而促使整個(gè)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能沿著預(yù)定的軌道進(jìn)行[6]。2.1.2全面預(yù)算管理的特征全面預(yù)算管理，顧名思義其核心就在于“全面”二字，其“全面”主要體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：（1）全方位主要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，不但能折射出企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程，而且可以反映出企業(yè)資本性支出和資金籌措與使用情況[7]。（2）全過程主要體現(xiàn)在企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的事前、事中、事后全部納入全面預(yù)算預(yù)算管理體系中，即全面預(yù)算管理的整個(gè)流程貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終[7]。（3）全員參與主要體現(xiàn)在預(yù)算編制不僅是財(cái)務(wù)部門的工作與任務(wù)，還需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門共同參與其中，與此同時(shí)，在預(yù)算執(zhí)行過程中也需要企業(yè)全體員工齊心協(xié)力嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，而不是讓預(yù)算流于形式。（4）全職能全面預(yù)算管理具有規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，優(yōu)化配置企業(yè)資源，溝通協(xié)調(diào)、控制監(jiān)督和業(yè)績(jī)考核功能。2.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容和編制方法2.2.1全面預(yù)算管理的內(nèi)容（1）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算又稱經(jīng)營(yíng)預(yù)算，反映預(yù)算期間的一系列實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)活動(dòng)，其內(nèi)容主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算[8]。（2）專項(xiàng)預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算主要由資本支出預(yù)算與一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算所組成，其中資本支出預(yù)算是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的預(yù)算，如購(gòu)置固定資產(chǎn)、股權(quán)投資預(yù)算，涵蓋期通常是一年以上。一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算是指與長(zhǎng)期投資決策沒有直接關(guān)系的投融資預(yù)算，包括借款、償還貸款、股利分紅等。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算可以反映出企業(yè)在預(yù)算期間內(nèi)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及現(xiàn)金收支狀況，其內(nèi)容主要包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。2.2.2全面預(yù)算管理的編制方法（1）固定預(yù)算法又稱靜態(tài)預(yù)算法，是指以固定期內(nèi)某一確定的業(yè)務(wù)量水平為編制基礎(chǔ)，計(jì)算其他各項(xiàng)預(yù)計(jì)指標(biāo)數(shù)值的預(yù)算編制方法。（2）彈性預(yù)算法又稱動(dòng)態(tài)預(yù)算法，在編制預(yù)算前首先對(duì)成本性態(tài)進(jìn)行分析，找出業(yè)務(wù)量、變動(dòng)成本、固定成本與利潤(rùn)之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，然后列舉出計(jì)劃期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量，根據(jù)各業(yè)務(wù)量水平計(jì)算出相應(yīng)的收入、成本以及利潤(rùn)的預(yù)算編制方法[9]。（3）零基預(yù)算法是指以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法。即在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮基期所發(fā)生的費(fèi)用數(shù)額，而是一切從零開始[9]，對(duì)預(yù)算期間內(nèi)所有可能發(fā)生的費(fèi)用存在的合理性進(jìn)行審核，然后按照優(yōu)先級(jí)重要性進(jìn)行排序，進(jìn)而確定成本費(fèi)用預(yù)算數(shù)額的一種方法。（4）增量預(yù)算法增量預(yù)算是以基期實(shí)際執(zhí)行結(jié)果或者預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合對(duì)未來形勢(shì)的估計(jì)在基期數(shù)據(jù)上增加相應(yīng)預(yù)算數(shù)額的預(yù)算編制方法。（5）滾動(dòng)預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算法是將每個(gè)會(huì)計(jì)年度按月度或季度拆分為若干個(gè)單獨(dú)的預(yù)算期，本期預(yù)算在基期數(shù)據(jù)上根據(jù)實(shí)際情況作出相應(yīng)調(diào)整，每過一個(gè)月或者一個(gè)季度馬上在預(yù)算期末增列一個(gè)預(yù)算期，這樣逐期向后滾動(dòng)，始終保持一個(gè)固定的預(yù)算時(shí)間跨度的預(yù)算編制方法[9]。2.3全面預(yù)算管理的編制模式和編制流程2.3.1全面預(yù)算管理的編制模式全面預(yù)算管理的編制模式主要有權(quán)威式預(yù)算、參與式預(yù)算和綜合式預(yù)算。（1）權(quán)威式預(yù)算是自上而下的預(yù)算，從制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到編制單個(gè)部門的具體預(yù)算全程都是由企業(yè)最高管理層決定，下級(jí)只需要按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算。（2）參與式預(yù)算是自上而下的預(yù)算，它是由部門經(jīng)理或主管組織各基層員工共同編制，最高管理層和董事會(huì)保留最終審批權(quán)[10]。（3）綜合式預(yù)算是上下結(jié)合的預(yù)算，首先是高層經(jīng)理制定下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，然后由基層管理者向高層管理者提交預(yù)算計(jì)劃，最后交由高層管理者修改審批計(jì)劃。2.3.2全面預(yù)算管理的編制流程全面預(yù)算管理編制流程是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析和預(yù)算考評(píng)組成的一個(gè)閉環(huán)管理系統(tǒng)[11]。如圖2.1所示：戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析圖2.1全面預(yù)算管理編制流程圖2.4全面預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)2.4.1委托代理理論委托代理理論的提出最早可以追溯到20世紀(jì)30年代的美國(guó)，該理論指出：由于商場(chǎng)瞬息萬變，缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的投資者常常會(huì)選擇將公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)讓渡給專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，由職業(yè)經(jīng)理人代為經(jīng)營(yíng)管理公司，而投資者只保留所有權(quán)，不參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化和剩余權(quán)益最大化。職業(yè)經(jīng)理人提供人力資本，追求的是薪酬最大化。兩者目標(biāo)不一致必然就會(huì)存在沖突，由此委托代理問題產(chǎn)生。應(yīng)用全面預(yù)算管理的目的在于通過提前制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利與責(zé)任，分散管理層權(quán)利，降低逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而有效避免“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。2.4.2控制理論控制是使管理活動(dòng)在實(shí)際操作過程中與計(jì)劃保持一致?？刂评碚撜J(rèn)為企業(yè)不但要制定完善的全面預(yù)算管理制度，而且還要在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中對(duì)各個(gè)流程以及環(huán)節(jié)加以控制。2.4.3激勵(lì)理論激勵(lì)理論的核心思想是企業(yè)如何在成本最小化效益最大化的條件下盡可能滿足員工心中對(duì)于工作與生活的需求，從而有效提高其工作積極性和效率。在全面預(yù)算管理體系中，績(jī)效考核的目的不僅僅是為了確保預(yù)算執(zhí)行能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還在于不斷激勵(lì)員工充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，為實(shí)現(xiàn)職位晉升獲得預(yù)期獎(jiǎng)勵(lì)，努力超過預(yù)期目標(biāo)。所以，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)先制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)就需要不斷研究與完善激勵(lì)措施，營(yíng)造良好的工作氛圍。

第三章普利制藥集團(tuán)簡(jiǎn)介及全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.1普利制藥集團(tuán)簡(jiǎn)介普利制藥集團(tuán)坐落于美麗的海南省，成立于1992年，并于2017年3月上市，是一家主要從事藥物制劑的研究、開發(fā)和生產(chǎn)的醫(yī)藥高新技術(shù)股份制企業(yè)。公司秉持“誠(chéng)信、高效、創(chuàng)新、專業(yè)”的經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)過二十余年的發(fā)展，公司樹立了普利在醫(yī)藥制造行業(yè)“技術(shù)領(lǐng)先，品質(zhì)優(yōu)良”的良好信譽(yù)，為公司的可持續(xù)健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。海南普利已經(jīng)成為歐美多家國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)和機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴，已經(jīng)通過了歐盟及WHO認(rèn)證和美國(guó)FDA的CGMP認(rèn)證，成功進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。普利制藥集團(tuán)旗下有浙江普利藥業(yè)有限公司和杭州賽利藥物研究所等多家全資子公司。2017-2019年普利制藥經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況如表3.1所示：表3.12017-2019年普利制藥經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況單位：萬元年份營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率凈利潤(rùn)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率201732482.6730.97%9840.4441.02%201862390.4192.07%18142.7384.37%201995009.5252.28%30114.7065.99%由表3.1可知，普利制藥2017-2019年?duì)I業(yè)收入分別為32482.67萬元，62390.41萬元，95009.52萬元，凈利潤(rùn)分別為9840.44萬元，18142.73萬元，30114.70萬元。從絕對(duì)額上看，普利制藥的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)均在不斷上漲，但是從相對(duì)額上看，普利制藥2017-2019年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率分別為30.97%，92.07%，52.28%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為41.02%，84.37%，65.99%，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率在2018年上升幅度較大，但2019年相比2018年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率下降了39.79個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率下降了18.38個(gè)百分點(diǎn)。其下降的主要原因可以歸結(jié)于如下兩個(gè)方面，一是國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，集中度提高。二是近幾年普利制藥集團(tuán)主要將精力集中于研發(fā)新產(chǎn)品，不斷尋求經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的突破口，在迅速發(fā)展的同時(shí)，忽視了公司內(nèi)部全面預(yù)算管理制度的完善。3.2普利制藥全面預(yù)算管理現(xiàn)狀3.2.1全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)普利制藥集團(tuán)公司預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)圖：主要包括預(yù)算管理決策部門—預(yù)算管理日常工作部門—預(yù)算管理執(zhí)行部門—預(yù)算管理各責(zé)任中心[12]。如圖3.1所示：董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)總經(jīng)理董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)總經(jīng)理預(yù)算管理日常工作部門預(yù)算管理責(zé)任中心預(yù)算管理執(zhí)行部門預(yù)算管理決策部門收入中心成本中心費(fèi)用中心利潤(rùn)中心投資中心在普利制藥全面預(yù)算組織體系中，董事會(huì)下面設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)和董事會(huì)為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)；預(yù)算管理委員會(huì)成員由集團(tuán)總部研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門等各職能部門經(jīng)理以及各級(jí)子公司總經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的審批、監(jiān)督以及預(yù)算的考核工作。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)作為預(yù)算管理日常工作部門，主要負(fù)責(zé)下達(dá)預(yù)算管理委員會(huì)的通知并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行日常監(jiān)督；預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)為各級(jí)責(zé)任中心，包括收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)和投資責(zé)任中心。收入責(zé)任中心是公司的銷售部，銷售部每年需要確定公司下一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度的銷售收入預(yù)算；成本責(zé)任中心主要包括研發(fā)部、采購(gòu)部和生產(chǎn)部，該責(zé)任中心需要確定藥品總生產(chǎn)成本；費(fèi)用責(zé)任中心主要包括采購(gòu)部、生產(chǎn)部、行政部和財(cái)務(wù)部等會(huì)發(fā)生費(fèi)用的各級(jí)職能部門，需要確定各自部門在預(yù)算期內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用[12]；利潤(rùn)責(zé)任中心需要既需要編制收入預(yù)算也需要編制成本費(fèi)用預(yù)算。投資責(zé)任中心是比利潤(rùn)中心更高層次的責(zé)任中心，需要對(duì)收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)算。普利制藥的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部首先對(duì)各職能部門以及各子公司上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，然后編制公司下一個(gè)會(huì)計(jì)年度的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督[13]。3.2.2預(yù)算編制內(nèi)容及流程普利制藥現(xiàn)階段采用的預(yù)算編制方法主要是增量預(yù)算法，將上一個(gè)會(huì)計(jì)年度成本費(fèi)用數(shù)據(jù)作為編制基礎(chǔ)，參照往期預(yù)算實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，對(duì)相關(guān)成本費(fèi)用進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；預(yù)算編制模式是上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的綜合式預(yù)算編制模式；預(yù)算編制內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算[14]。經(jīng)營(yíng)預(yù)算，經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要由收入、成本和費(fèi)用等相關(guān)預(yù)算組成。普利制藥根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原理將銷售預(yù)算作為整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，并通過調(diào)查研究項(xiàng)目預(yù)算期間內(nèi)各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，最后完成銷售預(yù)算的編制。經(jīng)營(yíng)預(yù)算收入主要來源于抗過敏藥物、抗生素類藥物、內(nèi)分泌藥物和皮膚科藥物等產(chǎn)品的銷售收入。成本預(yù)算主要是藥品采購(gòu)成本、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)由各職能部門和各級(jí)子公司所產(chǎn)生的三大期間費(fèi)用匯總編制。專項(xiàng)預(yù)算，主要是對(duì)企業(yè)購(gòu)置固定資產(chǎn)，資本化研發(fā)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，此類預(yù)算是企業(yè)長(zhǎng)期投資和資產(chǎn)相關(guān)收益的預(yù)算體現(xiàn)形式。財(cái)務(wù)預(yù)算主要是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、未來盈利情況以及現(xiàn)金收支狀況進(jìn)行預(yù)算。下達(dá)預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案匯總統(tǒng)計(jì)修訂預(yù)算指標(biāo)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案匯總統(tǒng)計(jì)修訂預(yù)算指標(biāo)審批備案下達(dá)決案預(yù)算執(zhí)行圖3.2普利制藥集團(tuán)預(yù)算編制流程3.2.3普利制藥預(yù)算的執(zhí)行與控制在預(yù)算決案通過批準(zhǔn)后，由財(cái)務(wù)部門將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，下達(dá)給各職能部門和各子公司，由預(yù)算管理日常工作部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與監(jiān)督[15]，確保各責(zé)任中心按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行預(yù)算，并定期向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告執(zhí)行情況。每年度預(yù)算期末各子公司總經(jīng)理對(duì)本單位的預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行分析匯報(bào)。當(dāng)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果數(shù)額與預(yù)算目標(biāo)值相比存在較大程度偏差時(shí)，各責(zé)任中心總經(jīng)理需要及時(shí)上報(bào)，查清具體差異原因，并提出修改意見以及下一年度改進(jìn)方案。3.2.4普利制藥預(yù)算的考評(píng)機(jī)制普利制藥集團(tuán)每年于會(huì)計(jì)年度末對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析研究，首先各責(zé)任中心及其子公司對(duì)本單位的預(yù)算實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析，形成預(yù)算分析報(bào)告，上報(bào)給集團(tuán)總公司預(yù)算管理日常工作部門匯總，交由預(yù)算管理委員會(huì)審核，最后委員會(huì)參照預(yù)算制度中績(jī)效考核獎(jiǎng)懲辦法對(duì)各責(zé)任中心及其子公司預(yù)算結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，當(dāng)實(shí)際收入超過預(yù)算目標(biāo)收入、實(shí)際成本費(fèi)用數(shù)值小于預(yù)算額度時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)實(shí)際成本費(fèi)用數(shù)值大于預(yù)算額度時(shí)屬于預(yù)算超支，實(shí)行相應(yīng)的處罰。第四章普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題及成因分析4.1普利制藥全面預(yù)算管理存在的問題4.1.1預(yù)算編制方法不當(dāng)普利制藥在預(yù)算編制方法上主要采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法編制預(yù)算。固定預(yù)算法缺點(diǎn)有二，其一：適應(yīng)性差，在固定預(yù)算法下，無論預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平如何變動(dòng)，該預(yù)算方法只按照事先確定的某一個(gè)固定業(yè)務(wù)量水平作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，無法適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境；其二：可比性差，當(dāng)實(shí)際的業(yè)務(wù)量水平與預(yù)算編制的業(yè)務(wù)量水平存在較大差異時(shí)，由于業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)不同，相關(guān)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值與預(yù)算數(shù)值就會(huì)失去可比性，不利于進(jìn)行預(yù)算分析與預(yù)算考評(píng)[15]。增量預(yù)算法暗含一個(gè)假設(shè)條件，即企業(yè)未來期間的生產(chǎn)銷售量是不變的，在前期業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上適當(dāng)增加成本費(fèi)用數(shù)額的預(yù)算編制方法。該方法雖然在一定程度上節(jié)省了預(yù)算編制的時(shí)間與成本，但是也存在明顯的缺點(diǎn)，第一：它會(huì)促使管理層將本年所剩余的預(yù)算額度用光，以期望在明年獲得相同甚至更高額度的預(yù)算；第二：增量預(yù)算法極容易導(dǎo)致預(yù)算松弛現(xiàn)象的出現(xiàn)，可能會(huì)因?yàn)椴患臃治龅乇Ａ艋蛘呓邮軞v史期的成本費(fèi)用項(xiàng)目，使得以前年度存在的不合理費(fèi)用繼續(xù)開支，不能得到有效的控制，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資源的無端浪費(fèi)。這兩種方法都很難應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，因?yàn)榱己玫念A(yù)算編制方法一定不是在固定業(yè)務(wù)量或者往期數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的加減或者無端想象，而是要契合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)務(wù)，經(jīng)過高層管理者與基層員工反復(fù)討論與修改的科學(xué)預(yù)算編制方法。4.1.2費(fèi)用管控實(shí)施不到位普利制藥集團(tuán)公司是一家盈利性質(zhì)的醫(yī)藥制造公司，自2017年上市以來，由于進(jìn)軍了歐美市場(chǎng)，該公司國(guó)內(nèi)國(guó)外訂單接踵而至，銷售收入迅猛增長(zhǎng)，在“開源”上可謂是醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)跑者，但是在“節(jié)流”方面卻有待加強(qiáng)。自普利制藥集團(tuán)公司實(shí)行全面預(yù)算管理以來，為了使該工具能夠發(fā)揮最大的效用，公司對(duì)于全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題也在進(jìn)行逐步的梳理和詳細(xì)的數(shù)據(jù)對(duì)比分析。下面以2018年、2019年度為例列舉預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制數(shù)據(jù)之間的差異。表4.1普利制藥2018年三大期間費(fèi)用預(yù)算差異分析表單位：萬元項(xiàng)目名稱2018年預(yù)算2018年執(zhí)行完成進(jìn)度剩余額度銷售費(fèi)用13869.3213779.5999.35%89.73管理費(fèi)用4073.544469.21109.71%-395.67財(cái)務(wù)費(fèi)用395.91386.6597.66%9.26表4.2普利制藥2019年三大期間費(fèi)用預(yù)算差異分析表單位：萬元項(xiàng)目名稱2019年預(yù)算2019年執(zhí)行完成進(jìn)度剩余額度銷售費(fèi)用16421.4819977.35121.65%-3555.87管理費(fèi)用5056.765569.53110.14%-512.77財(cái)務(wù)費(fèi)用415.34423.12101.87%-7.78由2018年和2019年兩年三大期間費(fèi)用預(yù)算差異分析表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知，最終的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與最初編制的預(yù)算數(shù)據(jù)之間存在一定的差異，2018年銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用完成情況良好，而管理費(fèi)用差異率為9.71%，實(shí)際管理費(fèi)用數(shù)額大于預(yù)算數(shù)額，管理費(fèi)用超支；2019年度銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用均沒有得到有效的控制，預(yù)算差異率分別為：21.65%、10.14%、1.87%。在全面預(yù)算管理實(shí)施階段，通過費(fèi)用預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算編制數(shù)據(jù)對(duì)比可以發(fā)現(xiàn)，普利制藥對(duì)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算的管控未能實(shí)現(xiàn)合理性和可控性的預(yù)算管理目標(biāo)，未能壓縮可控費(fèi)用，使得費(fèi)用合理化。4.1.3預(yù)算考核實(shí)施不理想健全的全面預(yù)算管理績(jī)效考核體系有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展，作為事后控制工具，它不僅可以激勵(lì)員工提高工作效率與工作積極性，還有助于促進(jìn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。普利制藥雖然建立了全面預(yù)算管理的績(jī)效考核體系，但是預(yù)算考核實(shí)施結(jié)果卻并不理想。具體原因如下：第一，公司領(lǐng)導(dǎo)層僅僅重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括償債能力指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)和發(fā)展能力指標(biāo)[15]。非財(cái)務(wù)指標(biāo)是除財(cái)務(wù)指標(biāo)外的所有指標(biāo)。前文中提到如果子公司實(shí)際收入金額大于預(yù)算收入金額、實(shí)際成本費(fèi)用金額小于預(yù)算的成本費(fèi)用金額就可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，相反則實(shí)施懲罰措施，這雖然在一定程度上有利于激勵(lì)員工不斷提高銷售收入，降低成本費(fèi)用，但是這僅僅是對(duì)員工財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，如：對(duì)員工的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力，員工的團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行考核等等。21世紀(jì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最重要的因素便是全面發(fā)展的高素質(zhì)人才，而普利制藥在績(jī)效考核中僅僅注重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而不重視對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。第二，普利制藥全面預(yù)算管理的績(jī)效考核體系中沒有區(qū)分可控指標(biāo)與不可控指標(biāo)?？煽刂笜?biāo)指的是管理層通過采取一系列舉動(dòng)措施能夠控制的相關(guān)收入、成本費(fèi)用指標(biāo)，不可控指標(biāo)則是人為不可改變的、不可控制的相關(guān)指標(biāo)。在醫(yī)藥制造行業(yè)中原材料的采購(gòu)成本、藥品的制造生產(chǎn)成本、三大期間費(fèi)用等都是可控的指標(biāo)，但是顧客滿意度、員工離職率、短期的固定成本等都屬于管理層不可控的指標(biāo)，如果這些不可控指標(biāo)也參與到績(jī)效考核中，勢(shì)必會(huì)降低管理層工作積極性，科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核需要剔除管理層不可控的因素。4.2普利制藥全面預(yù)算管理問題的成因分析4.2.1全面預(yù)算的編制水平有待提高在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中，預(yù)算編制工作是基礎(chǔ)，也是起點(diǎn)，而在預(yù)算編制工作中選擇合理、有效的預(yù)算編制方法是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥羞x擇與公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相符的預(yù)算編制方法，全面預(yù)算管理工作才能擁有一個(gè)良好的開端。換句話說，全面預(yù)算管理的最終實(shí)施效果能否為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指引正確的方向，很大程度上取決于公司預(yù)算編制水平。普利制藥選擇的預(yù)算編制方法是固定預(yù)算法和增量預(yù)算法，而沒有選擇彈性預(yù)算法或者零基預(yù)算法這兩種更貼近企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況、更能適應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)算編制方法，原因在于其預(yù)算編制水平還有待提高，企業(yè)內(nèi)部缺乏預(yù)算管理方面的高素質(zhì)人才。4.2.2全面預(yù)算的執(zhí)行與控制不到位全面預(yù)算的執(zhí)行與控制兩者是相輔相成、互為補(bǔ)充的關(guān)系[16]。在預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)本年度預(yù)算目標(biāo)之后，各責(zé)任中心若想順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算的執(zhí)行與控制在預(yù)算管理實(shí)施過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。預(yù)算的執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)桿，進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程，而預(yù)算的控制則是通過采取一系列控制方法確保各預(yù)算執(zhí)行部門將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到位的過程，預(yù)算控制可以為預(yù)算執(zhí)行的順利進(jìn)展保駕護(hù)航。普利制藥在全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方面不到位，主要體現(xiàn)在預(yù)算的授權(quán)審批流程上不規(guī)范，存在不合法授權(quán)現(xiàn)象。由于企業(yè)處于瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境中，不同時(shí)期的銷售量會(huì)有較大的改變，因此費(fèi)用預(yù)算的調(diào)整成為必然；但是普利制藥在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中費(fèi)用的調(diào)整是由各職能部門預(yù)算專員提出申請(qǐng)，將預(yù)算調(diào)整科目、調(diào)整金額錄入全面預(yù)算管理的系統(tǒng)，最后由各職能部門負(fù)責(zé)人審批即通過，在審批流程中沒有經(jīng)過部門主管、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的層層審批。因?yàn)橘M(fèi)用調(diào)整審批程序過于簡(jiǎn)單，造成費(fèi)用調(diào)整頻繁，費(fèi)用增長(zhǎng)幅度較大，進(jìn)而導(dǎo)致費(fèi)用管控實(shí)施不到位。

4.2.3全面預(yù)算的考評(píng)機(jī)制不健全預(yù)算考評(píng)是對(duì)各職能部門與各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行效果的一種考核與評(píng)價(jià)活動(dòng)，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中處于關(guān)鍵位置。普利制藥全面預(yù)算的考評(píng)機(jī)制不健全，原因如下：第一，各經(jīng)營(yíng)管理階層不重視，并未將預(yù)算管理工作放在重點(diǎn)核心位置，高層管理者并沒有完全意識(shí)到全面預(yù)算管理在連接公司戰(zhàn)略目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與提高經(jīng)濟(jì)效益方面的重要作用，導(dǎo)致集團(tuán)完善預(yù)算考評(píng)機(jī)制的工作進(jìn)展緩慢。第二，普利制藥集團(tuán)的全體員工并未完全參與到全面預(yù)算管理過程中來，各業(yè)務(wù)部門認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)與工作，他們只需要提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)沒有做到真正的融合，預(yù)算編制中設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，預(yù)算考評(píng)便流于形式。第三，各業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，他們普遍認(rèn)為預(yù)算就是玩數(shù)字游戲，每一年的預(yù)算都修改了一遍又一遍，但是到年終考核時(shí)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)卻相差較大，說明預(yù)算報(bào)表編制出來并沒有對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起到實(shí)際的指導(dǎo)作用。而且在編制預(yù)算過程中財(cái)務(wù)部門一直在壓制各業(yè)務(wù)部門的成本費(fèi)用，從而會(huì)導(dǎo)致各業(yè)務(wù)部門預(yù)算超支嚴(yán)重，與所制定的預(yù)算目標(biāo)相差太遠(yuǎn)，使得預(yù)算考評(píng)結(jié)果不盡如人意，最終導(dǎo)致年終績(jī)效獎(jiǎng)金大幅減少；而這一切的始作俑者就是財(cái)務(wù)部門，從而業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的矛盾日益加劇，溝通日益困難。所以預(yù)算考評(píng)機(jī)制的不健全必然會(huì)影響到預(yù)算考核的效果。

第五章普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案及保障措施5.1普利制藥全面預(yù)算管理的優(yōu)化方案5.1.1綜合靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法在預(yù)算編制中每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目下面會(huì)設(shè)有不同的預(yù)算科目，因此為了優(yōu)化預(yù)算編制方案，普利制藥應(yīng)該根據(jù)不同預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的預(yù)算編制方法，而不是選擇固定的、簡(jiǎn)單的預(yù)算編制方法。固定預(yù)算法主要適用于業(yè)務(wù)量水平比較穩(wěn)定的成本費(fèi)用的預(yù)算，如直接材料、直接人工、制造費(fèi)用預(yù)算、固定資產(chǎn)的折舊攤銷費(fèi)用預(yù)算；彈性預(yù)算法比較靈活，它適用于所有與業(yè)務(wù)量相關(guān)的預(yù)算，如銷售量的預(yù)算、成本費(fèi)用的預(yù)算；零基預(yù)算法一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)需要做出較大改動(dòng)的預(yù)算項(xiàng)目，如對(duì)外捐贈(zèng)活動(dòng)；增量預(yù)算法主要適用于預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量水平變化較小的預(yù)算項(xiàng)目，如應(yīng)付職工薪酬。滾動(dòng)預(yù)算法則適用于規(guī)模較大、時(shí)間跨度較長(zhǎng)的大型設(shè)備采購(gòu)項(xiàng)目。普利制藥集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各自的適用范圍綜合靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法，如對(duì)于“銷售費(fèi)用”科目可以同時(shí)運(yùn)用增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法和固定預(yù)算法；對(duì)于“應(yīng)付職工薪酬”下的工資和社會(huì)保險(xiǎn)預(yù)算科目可以采用增量預(yù)算法；對(duì)于廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)運(yùn)用零基預(yù)算法，先根據(jù)重要性進(jìn)行排序，合理分配資源。5.1.2細(xì)化全面預(yù)算管理執(zhí)行控制上文中提到由于預(yù)算的授權(quán)審批流程不規(guī)范，導(dǎo)致普利制藥費(fèi)用管控實(shí)施不到位，所以為了提升全面預(yù)算管理的實(shí)施效果，必須不斷細(xì)化全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制工作，其中首當(dāng)其沖的優(yōu)化措施便是規(guī)范授權(quán)審批流程。首先費(fèi)用預(yù)算調(diào)整需由部門預(yù)算專員提出申請(qǐng)，交由部門主管審批，然后是財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，最后交由總經(jīng)理審批才算審批流程完成。審批流程圖如圖5.1所示：部門預(yù)算專員提出申請(qǐng)部門主管審批財(cái)務(wù)總監(jiān)審批部門預(yù)算專員提出申請(qǐng)部門主管審批財(cái)務(wù)總監(jiān)審批總經(jīng)理審批當(dāng)然為了節(jié)省授權(quán)審批時(shí)間，縮短審批鏈條，預(yù)算專員需要根據(jù)費(fèi)用調(diào)整金額具體數(shù)值來決定審批流程，當(dāng)費(fèi)用調(diào)整金額在10000元以下（含10000元）時(shí)，將申請(qǐng)送由部門主管審批即可；當(dāng)費(fèi)用調(diào)整金額在10000元以上時(shí)，先送部門主管審批再由總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行；當(dāng)費(fèi)用調(diào)整金額超過預(yù)算指標(biāo)的5%時(shí)，需要逐級(jí)審批，直至財(cái)務(wù)總監(jiān)審批通過方可進(jìn)行調(diào)整。這樣的授權(quán)審批程序既減少了時(shí)間浪費(fèi)，簡(jiǎn)化了審批流程，又達(dá)到了強(qiáng)化費(fèi)用管控的目標(biāo)，從而可以保障預(yù)算的順利實(shí)施。5.1.3完善全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制為了確保預(yù)算考核實(shí)施效果，有效避免預(yù)算考評(píng)工作流于形式，提高全體員工工作積極性與效率，普利制藥集團(tuán)需要不斷完善全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制，而在績(jī)效考評(píng)機(jī)制中考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置尤為關(guān)鍵。由于普利制藥在預(yù)算考核中缺乏非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，沒有區(qū)分可控指標(biāo)與不可控指標(biāo)，所以預(yù)算考核結(jié)果不理想，而平衡計(jì)分卡中的績(jī)效考核指標(biāo)恰好能夠彌補(bǔ)普利制藥預(yù)算考核體系的不足。平衡計(jì)分卡是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)為可以實(shí)際操作運(yùn)行的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效考評(píng)體系，它包括財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。其中預(yù)算管理可以參照的非財(cái)務(wù)指標(biāo)列舉如下：（1）客戶維度包括客服及時(shí)性、客戶退貨率、顧客忠誠(chéng)度、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。（2）內(nèi)部流程維度包括銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率、從訂單到產(chǎn)品交付天數(shù)、產(chǎn)品殘次率、現(xiàn)場(chǎng)管理評(píng)價(jià)得分。（3）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括培訓(xùn)的參與率、藥品研發(fā)能力、員工創(chuàng)新能力。與此同時(shí)，普利制藥集團(tuán)不應(yīng)將不可控指標(biāo)加入到員工的績(jī)效考評(píng)體系中，比如營(yíng)銷責(zé)任中心只將銷售收入金額、銷售回款速度、營(yíng)銷費(fèi)用作為考核指標(biāo)，剔除不可控指標(biāo)如成本的節(jié)約、管理費(fèi)用以及財(cái)務(wù)融資費(fèi)用指標(biāo)的考核，對(duì)于生產(chǎn)部門主管考核則將生產(chǎn)成本的節(jié)約額度、固定資產(chǎn)的利用效率、機(jī)械設(shè)備的磨損率和員工排班的合理性作為可控的考核指標(biāo)，凈利潤(rùn)指標(biāo)考核應(yīng)該剔除固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷、利息支出及所得稅費(fèi)用等管理層不可控指標(biāo)，而將息稅前利潤(rùn)EBIT或者EBITDA作為考核關(guān)鍵指標(biāo)。普利制藥只有不斷完善考評(píng)機(jī)制，對(duì)員工及管理層進(jìn)行科學(xué)合理的考核才能確保全面預(yù)算管理工作落到實(shí)處，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.2普利制藥全面預(yù)算管理的保障措施5.2.1完善全面預(yù)算管理制度為了實(shí)現(xiàn)“在未來五年成功進(jìn)軍國(guó)際高端仿制藥市場(chǎng)，成為中國(guó)最優(yōu)秀的品牌仿制藥企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工具的作用，普利制藥集團(tuán)必須不斷完善企業(yè)全面預(yù)算管理制度。在全面預(yù)算管理制度內(nèi)需要涵蓋的內(nèi)容列舉如下：全面預(yù)算管理的基本任務(wù)：促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；明確各職能部門的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施實(shí)時(shí)的全程控制與監(jiān)督；全面預(yù)算管理的基本原則和要求：目標(biāo)控制和過程控制性、匹配性、靈活性、嚴(yán)肅性和全面性；全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)；全面預(yù)算管理的內(nèi)容；全面預(yù)算編制的主要依據(jù)；全面預(yù)算編制模式：綜合式預(yù)算編制模式可以有效避免權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算存在的缺點(diǎn)；全面預(yù)算編制流程：下達(dá)目標(biāo)，編制上報(bào)，預(yù)算調(diào)整，審核批準(zhǔn)，下達(dá)執(zhí)行；預(yù)算編制方法；明確預(yù)算執(zhí)行與控制相關(guān)內(nèi)容；明確預(yù)算調(diào)整審批程序；明確預(yù)算考核指標(biāo)、獎(jiǎng)懲規(guī)定。5.2.2員工培訓(xùn)管理普利制藥集團(tuán)公司自成立以來一直非常注重人才的培養(yǎng)，近幾年公司的迅猛發(fā)展很大程度上得益于其擁有一批具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的藥品研發(fā)高素質(zhì)人才和具有豐富經(jīng)驗(yàn)的生產(chǎn)質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的優(yōu)秀人才[17]。但隨著公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，普利制藥同樣也需要一批能促進(jìn)全面預(yù)算管理工作在企業(yè)中順利開展的全能型人才，因此預(yù)算管理員工培訓(xùn)任務(wù)成為現(xiàn)階段企業(yè)人才培訓(xùn)工程中的重要任務(wù)。在培訓(xùn)管理工作中普利制藥集團(tuán)應(yīng)針對(duì)不同層級(jí)員工進(jìn)行培訓(xùn)，具體如下：（1）企業(yè)高層培訓(xùn)普利制藥集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)者包括董事會(huì)人員、集團(tuán)總部各職能部門經(jīng)理層、各子公司經(jīng)理層以及財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該重視全面預(yù)算管理工作的實(shí)施與開展，將預(yù)算管理放在公司經(jīng)營(yíng)管理的重要位置，帶頭遵守全面預(yù)算管理制度，鼓勵(lì)基層員工嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行，決不能因?yàn)閭€(gè)人私利而損害集團(tuán)利益，避免預(yù)算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)。高層管理者在培訓(xùn)過程中也應(yīng)該學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的全面預(yù)算管理知識(shí)，拓寬戰(zhàn)略思維，在制定目標(biāo)時(shí)，將戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。（2）預(yù)算管理日常工作人員培訓(xùn)普利制藥針對(duì)預(yù)算管理日常工作人員主要培訓(xùn)的內(nèi)容包括：預(yù)算編制數(shù)據(jù)的收集、匯總；預(yù)算編制方法的選擇與靈活運(yùn)用；預(yù)算執(zhí)行過程中如何做到有效監(jiān)督；預(yù)算調(diào)整審批程序；與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通能力。（3）全體基層員工培訓(xùn)普利制藥應(yīng)提高基層員工對(duì)于全面預(yù)算管理概念內(nèi)涵、作用的認(rèn)識(shí)與深入了解，讓全體基層員工對(duì)全面預(yù)算管理體系的基本流程銘記于心，了解預(yù)算對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所產(chǎn)生的影響。同時(shí)，明確每一位基層員工在全面預(yù)算管理工作中的職責(zé)，熟記預(yù)算考評(píng)制度，提高全員參與度。

5.2.3健全預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流進(jìn)行整合[18]，而在整合過程中，需要依靠強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)作為支撐。信息化系統(tǒng)可以極大的提高企業(yè)全面預(yù)算管理運(yùn)行效率，因此，為了保障全面預(yù)算管理實(shí)施效果，普利制藥集團(tuán)應(yīng)該不斷健全預(yù)算管理的信息化系統(tǒng)。全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)由ERP軟件中的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、物流、采購(gòu)、分銷、庫(kù)存以及人力資源管理八大模塊為其實(shí)時(shí)提供數(shù)據(jù)[19]，與此同時(shí)，預(yù)算管理信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也會(huì)隨ERP各子系統(tǒng)數(shù)據(jù)變化作出實(shí)時(shí)調(diào)整。預(yù)算管理信息化系統(tǒng)五大子系統(tǒng)功能如下：（1）預(yù)算編制系統(tǒng)各預(yù)算編制職能部門及各責(zé)任中心可以利用預(yù)算編制系統(tǒng)根據(jù)本部門具體情況選擇合適的預(yù)算編制方案、靈活選擇預(yù)算編制方法、完成預(yù)算公式的輸入，除此之外預(yù)算編制系統(tǒng)還具有自動(dòng)匯總各子公司預(yù)算編制數(shù)據(jù)形成總部預(yù)算編制表的功能[20]。（2）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)全程監(jiān)控，定時(shí)定期更新各個(gè)預(yù)算職能部門與各責(zé)任中心預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)于超預(yù)算數(shù)據(jù)自動(dòng)彈出提醒、警示對(duì)話框，引起預(yù)算編制部門負(fù)責(zé)人的重視。（3）預(yù)算調(diào)整與審批系統(tǒng)因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化而導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)需要改變，預(yù)算調(diào)整與審批系統(tǒng)允許各預(yù)算編制部門作出預(yù)算調(diào)整，同時(shí)系統(tǒng)根據(jù)錄入的預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，將預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)表自動(dòng)發(fā)送到具有審批權(quán)限的責(zé)任人電腦系統(tǒng)中予以審核。（4）預(yù)算分析系統(tǒng)預(yù)算分析系統(tǒng)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要設(shè)置預(yù)算警戒線，對(duì)于超預(yù)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)提醒，能夠?qū)崟r(shí)對(duì)比預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)得出差異率，并據(jù)此生成預(yù)算分析圖表，利用因素分析法、比率分析法分析差異產(chǎn)生的原因。（5）預(yù)算考核系統(tǒng)預(yù)算考核系統(tǒng)應(yīng)能夠根據(jù)企業(yè)事先所設(shè)置的預(yù)算指標(biāo)在季末、年末對(duì)企業(yè)各職能部門及各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行全面的考核，自動(dòng)計(jì)算全體員工的最終考核得分，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)自動(dòng)對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法。

結(jié)論與展望全面預(yù)算管理是整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源與非財(cái)務(wù)資源的重要工具，是溝通協(xié)調(diào)各職能部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋梁，能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地提供重要保障，在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理與控制中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。普利制藥集團(tuán)自引進(jìn)全面預(yù)算管理來取得了一定的成效，但仍然存在許多需要改進(jìn)的地方，如：預(yù)算編制方法不當(dāng)、費(fèi)用管控實(shí)施不到位、預(yù)算考核實(shí)施不理想，本文針對(duì)普利制藥集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)施過程中存在的相關(guān)問題提出相關(guān)的優(yōu)化與保障措施，得出研究結(jié)論如下：首先，在編制預(yù)算時(shí)需要綜合靈活運(yùn)用預(yù)算編制方法，而不能為了節(jié)約預(yù)算編制時(shí)間與精力，固定的采用一種預(yù)算編制方法，如在編制銷售費(fèi)用預(yù)算時(shí)將增量預(yù)算法、彈性預(yù)算法和固定預(yù)算法結(jié)合使用。其次，針對(duì)費(fèi)用管控實(shí)施不到位細(xì)化預(yù)算執(zhí)行與控制，嚴(yán)格