某控股集團(tuán)采購體系改進(jìn)方案

中南控股集團(tuán)采購體系改進(jìn)方案北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司

一、中南控股采購體系現(xiàn)狀診斷二、中南控股采購體系改進(jìn)方案

目錄

...采購本錢控制試圖通過集約采購的方式降低供給商的材料供給價(jià)格...提升采購管理水平.試圖通過集中采購管理提升對供給鏈管理的水平，強(qiáng)化供給與效率...控制采購腐敗..試圖通過采購決策權(quán)上移的方式解決采購腐敗控制的問題...提升資金利用效率..試圖通過采購資金的集中管理提高資金使用效率....保障采購質(zhì)量...試圖通過統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系保障采購質(zhì)量中南控股集團(tuán)試圖通過集中采購管理，解決以下問題...采購本錢控制...提升采購管理水平...控制采購腐敗...提升資金利用效率...保障采購質(zhì)量在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于集中采購管理水平不到位，導(dǎo)致集中采購的上述優(yōu)點(diǎn)沒有發(fā)揮，反而造成了采購體系的混亂×××××...貿(mào)易公司本身本錢居高不下...上下對采購問題的沖突劇烈√√在徹底推翻集中采購模式，還是在集中采購模式的前提下再造與提升上存在重大困惑。...資金、采購部門、材料使用部門之間扯皮√針對問題的根源，和君創(chuàng)業(yè)之觀點(diǎn)：...文化上根源...上述問題產(chǎn)生的根源在于分散采購習(xí)慣與集中采購模式之間的沖突沒有得到很好解決；...技術(shù)上的根源...集中采購需要完善的集中采購方法的支撐，中南并未做好該項(xiàng)準(zhǔn)備...管理體系上的根源...相配套的組織管控模式、資金管理模式、人力資源管理模式割裂，未產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)...操作上根源...嘗試性地操作集中采購產(chǎn)生大量問題沒有及時(shí)調(diào)整，使問題越加復(fù)雜我們堅(jiān)持認(rèn)為集中采購的模式是中南控股未來供給鏈管理的主導(dǎo)方向成功案例1集中采購合理性可首先參考其他公司的實(shí)踐。IBM的采購經(jīng)過10多年的轉(zhuǎn)型，開展到目前采用集中采購的模式BUBUBUBUBUBUBU采購BU采購BU采購分散式協(xié)調(diào)卓越中心共享效勞(戰(zhàn)略尋源)集中采購戰(zhàn)略尋源硬件效勞軟件尋源與采購分散集中總部采購部BU采購BU采購BU采購總部采購部IBM1993以前IBM1990’s全球?qū)ぴ次瘑T會BU生產(chǎn)性采購IBM1990’s集中非生產(chǎn)性采購IBM2000->集中采購政策流程、技術(shù)采購的組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵采購指標(biāo)轉(zhuǎn)型以前After成本節(jié)約?$65億合規(guī)采購50%>99.5%終端用戶滿意率40%82%采購尋源技能<10%100%電子采購在有條件國家=>在世界范圍內(nèi)=><20%98%89%采購訂單處理時(shí)間5-30天幾個(gè)小時(shí)合同管理非標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)IBM采購轉(zhuǎn)型的成果電子采購平臺供給商準(zhǔn)入、商品準(zhǔn)入、集合競價(jià)長安集團(tuán)集中控制平臺采購單位A采購單位B采購單位C采購單位D供貨單位一供貨單位二供貨單位三供貨單位四供貨單位五采購單位E集團(tuán)層面負(fù)責(zé)控制供給商準(zhǔn)入、產(chǎn)品目錄及集合競價(jià)各分、子公司執(zhí)行具體的采購行為供給商根據(jù)采購訂單的要求將貨物送到指定地點(diǎn)案例二：長安集團(tuán)集中采購運(yùn)營模式：電子采購平臺大幅降低長安集團(tuán)及其供給鏈的采購本錢作為電子交易平臺已成為長安集團(tuán)新的運(yùn)營模式，成為長安集團(tuán)新的利潤增長點(diǎn)長安集團(tuán)的所有子公司長安集團(tuán)的供給商其他企業(yè)成為長安集團(tuán)及其他企業(yè)的采購平臺業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)收益案例二：長安集團(tuán)集中采購運(yùn)營模式：業(yè)務(wù)范圍與收益管理模式經(jīng)營模式

采購分類(分類\標(biāo)準(zhǔn)\方法)資金管理(收款\支付\周轉(zhuǎn))

采購機(jī)制(同級\上下\內(nèi)外)組織結(jié)構(gòu)(層級\責(zé)權(quán)\約束)

文化導(dǎo)向(心態(tài)\習(xí)慣\思維)中南控股采購體系之癥結(jié)所在結(jié)論

中南采購體系的癥結(jié)所在并非集中采購體系本身，而是未能建立起與之相適應(yīng)的文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)、采購分類、采購機(jī)制、資金管理體系。集中采購存在很多被廣泛認(rèn)同的好處，同樣重要的是，中南控股份當(dāng)前開展階段的在集中采購的系統(tǒng)控制能力上比較薄弱采購支出分析需求及市場分析尋源策略選擇評估供給商實(shí)施合同及管理供給商聚集采購需求申請采購生成采購訂單接收產(chǎn)品匹配發(fā)票付款供給商績效管理戰(zhàn)略尋源采購到付款分析市場能力制定策略能力談判能力供給商關(guān)系管理能力供給商績效管理能力合同管理能力采購需求預(yù)測能力采購訂單快速處理能力與財(cái)務(wù)、倉儲、運(yùn)輸接口溝通能力信譽(yù)及付款能力采購IT系統(tǒng)集中采購需要強(qiáng)大IT系統(tǒng)支持能力要求系統(tǒng)控制能力的提升有賴于以下四個(gè)方面的提升...文化上提升...技術(shù)上的提升...管理體系上的打通...操作上堅(jiān)持集中采購的模式，并不斷完善與創(chuàng)新，改變固有的思維習(xí)性學(xué)習(xí)大公司的采購技術(shù)，逐漸成為集中采購的典范企業(yè)資金管理、人力資源管理、組織管理模式一切圍繞打通供給鏈管理效率提升分階段、分工程完成集中采購體系的完善工作，責(zé)任到人，方案明確

一、中南控股采購體系的現(xiàn)狀診斷二、中南控股采購體系的改進(jìn)方案結(jié)束語目錄

中南控股集團(tuán)的供給鏈管理應(yīng)始終圍繞以下目標(biāo)采購體系優(yōu)化目標(biāo)縮短供給周期提高采購物資的性價(jià)比控制腐敗行為提升資金使用效率降低采購總本錢20%權(quán)重30%權(quán)重20%權(quán)重20%權(quán)重10%權(quán)重縮短供給周期物流配送速度采購決策速度采購執(zhí)行速度物資交驗(yàn)速度供給商管理能力決策模式與流程需求方案提出的及時(shí)性與準(zhǔn)確性采購需求方案處理的效率采購費(fèi)用支出的履約保障50%權(quán)重供給商的選擇范圍及資質(zhì)供給商的供給模式與分類供給商的選擇、評估與管理信息系統(tǒng)的處理速度采購組織的職能分工采購決策的流程采購物資的分類決策采購方案的預(yù)測能力資金管理模式方案的匯總和分析處理能力定單的下達(dá)速度與處理能力物流手段供給商考核本地/異地采購策略驗(yàn)收管理流程50%權(quán)重縮短供給周期依賴以下要素的管理中南現(xiàn)狀建議調(diào)整方向具體措施采購決策速度1、供應(yīng)商管理1、供應(yīng)商選擇范圍及資質(zhì)供應(yīng)商可選擇范圍小，供應(yīng)商資質(zhì)不高將供應(yīng)商開發(fā)和優(yōu)化任務(wù)作為考核指標(biāo)落實(shí)到采購人員在針對采購人員的考核指標(biāo)中，落實(shí)供應(yīng)商開發(fā)指標(biāo)的考核，重點(diǎn)對戰(zhàn)略供應(yīng)商的開發(fā)進(jìn)行考核2、供應(yīng)商的供應(yīng)模式與分類供應(yīng)模式單一、沒有建立供應(yīng)商分類管理體系戰(zhàn)略供應(yīng)商、策略性采購供應(yīng)商分類管理，不同的交易模式與政策制定重新調(diào)整《采購管理制度》，將大宗物資進(jìn)行分類，制定戰(zhàn)略供應(yīng)商的交易模式與管理辦法，對小額采購實(shí)行小額采購管理辦法3、供應(yīng)商的選擇、評估與管理只作了初步的供應(yīng)商信用評估，沒有全過程的管理對供應(yīng)商進(jìn)行資質(zhì)、信用、能力評估，并對其進(jìn)行考核，建立雙贏合作關(guān)系完善供應(yīng)商管理制度，引進(jìn)整套供應(yīng)商的績效評估標(biāo)準(zhǔn)與方法4、信息系統(tǒng)的處理速度現(xiàn)有信息系統(tǒng)的功能主要體系在定單處理效率上，而并未發(fā)揮全過程管理的信息優(yōu)勢重新完善信息系統(tǒng)，先建立網(wǎng)上競價(jià)交易平臺，逐漸向第三方交易平臺過渡建議研究中石油的網(wǎng)絡(luò)信息交易系統(tǒng)，聘請專業(yè)公司進(jìn)行信息系統(tǒng)二次開發(fā)完善我們對供給商管理的建議方案其中，對戰(zhàn)略性采購、策略性采購我們提出如下建議戰(zhàn)略性采購可以分為三種具體模式策略性采購模式交易特點(diǎn)以單筆交易確立合作協(xié)議按照臨時(shí)方案執(zhí)行當(dāng)?shù)毓┙o商為主季度評估與淘汰供給商物流或第三方物流各分公司自主采購集中于貿(mào)易商以年度為單位確立合作協(xié)議確定戰(zhàn)略合伙伙伴鎖定價(jià)格，穩(wěn)定交易在協(xié)議的框架下，按照周期性采購方案執(zhí)行全國、國際范圍內(nèi)的供給商選擇一年一次戰(zhàn)略供給商評估第三方物流為主貿(mào)易公司主導(dǎo)進(jìn)行采購主要集中在廠家進(jìn)行采購戰(zhàn)略性供給合作模式在采購上更多地互相給予合作伙伴優(yōu)惠和支持條件，可以在合作協(xié)議中明確簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議固化交易常規(guī)條款具體操作中只調(diào)整供給價(jià)格等因素集中在廠家和貿(mào)易商均可戰(zhàn)略性效勞合作模式對于采購金額小，但該項(xiàng)物資為關(guān)鍵物資，其供給速度和質(zhì)量、供給狀況對生產(chǎn)影響巨大，也可以與供給商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系雙方建立更緊密的關(guān)系，以保障供給簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議固化交易常規(guī)條款具體操作中只調(diào)整供給價(jià)格等因素小額關(guān)鍵物資的合作模式其中，對供給商評估與考核我們提出如下建議資質(zhì)等級優(yōu)先品牌優(yōu)先質(zhì)量優(yōu)先價(jià)格優(yōu)先供給商的效勞承諾優(yōu)先與萬科有良好合作記錄優(yōu)先以及產(chǎn)品在其它市場應(yīng)用情況優(yōu)先。萬科評價(jià)供給商的六條標(biāo)準(zhǔn)合法承諾和信譽(yù)合作態(tài)度和溝通產(chǎn)能綜合能力文化管理能力質(zhì)量穩(wěn)定性財(cái)務(wù)狀況采購本錢供給商評估的10C模型供給商評估10C原那么合格分供方管理方法ABC分供方管理特點(diǎn)供給商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否〞供給商數(shù)量多具體給哪個(gè)供給商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上特點(diǎn)：通過多因素評估和比較對供給商進(jìn)行排序，選擇最正確分供方供給商數(shù)量少供給關(guān)系相對穩(wěn)定且可以控制缺點(diǎn)：供給商的數(shù)量無法加以控制供給商的情況掌握不全每次合同的供給商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的分供方優(yōu)點(diǎn)：保證實(shí)際供貨的是最正確的分供方長期的合同可以實(shí)施流程得以簡化實(shí)際供貨商合格分供方技術(shù)上是否合格？質(zhì)量上是否合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購人員通過價(jià)格比較進(jìn)行選擇供給市場ABC類分供方量化的指標(biāo)體系多因素評估和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最正確的分供方適宜的分供方某種條件下適宜的分供方大局部(如：70%)一局部(如：30%)正常情況下不供貨供給市場建議對供給商采取ABC分供方管理某公司供給商績效評估報(bào)告(期間：2024年7月)廠商代號訂單號碼交貨日期交貨時(shí)間品質(zhì)金額總分(40%)(40%)(20%)T012124607-10-0338352093T012134007-15-0340382098T012137807-20-03.35351888T012140507-26-0338382096小均小計(jì)37.7536.5019.5093.75T019127407-05-0338402098T019129807-08-0325.382083T019135707-18-0335402095小計(jì)9811860276平均小計(jì)32.6639.3320.0092.00項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi)容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評審周期1.品質(zhì)201.批數(shù)合格率2.個(gè)數(shù)合格率1010品管部每三個(gè)月一次2.交貨期限151.如期交貨2.遲延五日以內(nèi)3.遲延十日以內(nèi)4.遲延十日以上151050物料部3.價(jià)格151.低于5%2.相同3.高于5%以內(nèi)4.高于10%以內(nèi)5.高于10%以內(nèi)1512840采購部4.服務(wù)151.供應(yīng)率2.外包率3.反應(yīng)措施735購料部5.技術(shù)準(zhǔn)準(zhǔn)151.機(jī)械設(shè)備2.檢驗(yàn)設(shè)備3.工作技術(shù)555品管部工程部6.經(jīng)營101.營業(yè)狀況2.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)3.員工人數(shù)442購料部7.管理101.生產(chǎn)管理2.品質(zhì)管理3.地理?xiàng)l件4.人事管理5.物料管理6.工場布置7.安全衛(wèi)生2221111品管部購料部某公司供給商績效評估樣表WalkerSCJohnsonGTECumminsAT&T項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重項(xiàng)目權(quán)重品質(zhì)35％品質(zhì)35％交期25%品質(zhì)25%品質(zhì)／可靠度15%交期35％交期35％價(jià)格25%交期25%交貨25%價(jià)格20％價(jià)格20％客戶服務(wù)25%價(jià)格25%關(guān)鍵課題15%支持度10％支持度10％產(chǎn)品品質(zhì)25%主觀評分25%合格度10%價(jià)格15%供貨商合作20%某公司供貨商績效評估工程權(quán)重〔案例〕得分1.特優(yōu)，只需要較少的協(xié)助／繼續(xù)給予長期、大量的訂單52.優(yōu)，必要時(shí)給予協(xié)助／繼續(xù)給予長期訂單43.良，仍需要協(xié)助和鼓勵(lì)／可長期來往34.尚可，符合基本需要／需要本公司相當(dāng)多協(xié)助并且要提出未來持續(xù)改善的計(jì)劃25.差，遠(yuǎn)低于一般接受的標(biāo)準(zhǔn)和期望，本身需要極大的努力和改善，以及本公司經(jīng)常性的協(xié)助1對供給商進(jìn)行績效分級〔案例〕中石油自開展集中采購，大約每年度節(jié)約采購本錢幾個(gè)億-10幾個(gè)億其信息系統(tǒng)已經(jīng)成為電子商務(wù)交易平臺，甚至對每筆采購均可以作到網(wǎng)上競價(jià)每次采購，所有供給商均在網(wǎng)上報(bào)價(jià)，而且只允許報(bào)價(jià)兩次，并且以第二次報(bào)價(jià)為其最終報(bào)價(jià)中石油的底價(jià)為系統(tǒng)根據(jù)所有供給商的集體報(bào)價(jià)的平均值進(jìn)行測算，任何人無權(quán)決定底價(jià)采購決策人員在競價(jià)期間全部封閉式管理底價(jià)范圍內(nèi)考評供給商，并集體決策上述模式最大限度的杜絕了腐敗，降低了采購本錢，提升了采購效率建議中南控股對現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行改造，從供給鏈單據(jù)處理功能逐漸向供給鏈管理信息處理系統(tǒng)、電子交易平臺和第三方交易平臺、行業(yè)門戶網(wǎng)站過度對信息系統(tǒng)完善的建議〔案例〕對于采購決策模式與流程的完善，我們提出如下建議采購決策的流程采購組織的職能分工采購物資的分類決策改變現(xiàn)有組織管理模式，以集中采購職能適度下移為指導(dǎo)思想，以建筑材料采購、地產(chǎn)開發(fā)物資招投標(biāo)管理為核心控制點(diǎn)，建立戰(zhàn)略采購貿(mào)易公司集中控制，小額采購權(quán)力下放到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與分公司模式；貿(mào)易公司層面負(fù)責(zé)控制供給商準(zhǔn)入、產(chǎn)品目錄及集合競價(jià)，各分、子公司執(zhí)行具體的采購行為縮短現(xiàn)有采購決策流程，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理對采購物資分類為三類戰(zhàn)略采購及策略性采購，對應(yīng)兩大類合作模式：戰(zhàn)略性合作與策略性合作采購組織優(yōu)化是本次采購體系調(diào)整的重點(diǎn)內(nèi)容，而采購模式的變化決定了采購組織變革的方向貿(mào)易公司的定位：戰(zhàn)略性物資采購執(zhí)行與管控效勞；分子公司采購部：策略性物資采購部門采用“集中協(xié)調(diào)、分散實(shí)施〞模式：戰(zhàn)略性采購集中于貿(mào)易公司，策略性采購分散到各經(jīng)營實(shí)體〔各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的分子公司〕各經(jīng)營實(shí)體貿(mào)易公司供給商物資使用方訂單、物流、信息、支付、參與談判戰(zhàn)略采購需求方案階段需求方案技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)分子公司采購部門采購指導(dǎo)檢查制度制定考核戰(zhàn)略采購的決策與執(zhí)行招標(biāo)決策組織招標(biāo)談判支持協(xié)議簽定合同管理信息統(tǒng)計(jì)策略物資采購方案與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)供給物流戰(zhàn)略結(jié)盟策略性采購的決策與執(zhí)行制度執(zhí)行驗(yàn)收交付使用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提出需求方案的提出調(diào)整思路一：控股集團(tuán)不再直接管理貿(mào)易公司，建立雙重管理的模式，“戰(zhàn)略采購+管控效勞〞的總體職能定位采購組織調(diào)整的方向之一是要由一級集中采購向分類集中采購進(jìn)行組織過渡負(fù)責(zé)研究原材料行情信息,對戰(zhàn)略供給商的開發(fā)、準(zhǔn)入、評估、考核等管理工作負(fù)責(zé)戰(zhàn)略供給商商務(wù)談判及合同報(bào)批負(fù)責(zé)匯總采購需求信息，統(tǒng)籌編制采購方案負(fù)責(zé)牽頭組織大宗物資的招標(biāo)管理負(fù)責(zé)采購制度與體系的建設(shè)配合檢查組和人力資源部對分、子公司的采購流程進(jìn)行考核、檢查、獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)信息平臺與系統(tǒng)建設(shè)負(fù)責(zé)完成戰(zhàn)略性采購的全過程管理，負(fù)責(zé)對分、子公司采購進(jìn)行技術(shù)支持負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資金支付合同及供給商檔案管理對外融資貿(mào)易公司定位與職能調(diào)整思路二：總承包公司、區(qū)域分公司分別成立采購中心和材料處，獨(dú)立開展策略性物資的采購供給，由審批制度轉(zhuǎn)入實(shí)行備案制采購組織調(diào)整的方向之一是要由一級集中采購向分類集中采購進(jìn)行組織過渡負(fù)責(zé)對策略供給商的開發(fā)、準(zhǔn)入、評估、考核、分析等管理工作負(fù)責(zé)策略供給商采購協(xié)議的組織制定負(fù)責(zé)匯總采購需求信息，統(tǒng)籌采購方案負(fù)責(zé)牽頭組織策略性物資的招標(biāo)與采購管理負(fù)責(zé)執(zhí)行采購制度接受檢查組和人力資源部對分、子公司的采購流程進(jìn)行考核、檢查、獎(jiǎng)懲負(fù)責(zé)提出資金支付方案合同管理信息管理采購結(jié)果向貿(mào)易公司備案分、子公司采購部定位與職能調(diào)整思路三：在兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)分別設(shè)立招、投標(biāo)委員會，建立采購決策組織采購組織調(diào)整的方向之一是要由一級集中采購向分類集中采購進(jìn)行組織過渡負(fù)責(zé)列入招標(biāo)范圍的招標(biāo)活動進(jìn)行決策，包括確定、淘汰戰(zhàn)略供給商，局部策略供給商、確定中標(biāo)人等審批相關(guān)采購制度組織完成對戰(zhàn)略供給商評價(jià)與考核協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、貿(mào)易公司、資金中心、分子公司采購部、工程部等工作組成人員應(yīng)包括：貿(mào)易公司負(fù)責(zé)人、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)人、資金中心負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人、分子公司采購部門負(fù)責(zé)人、工程經(jīng)理、總工、外部專家等

招標(biāo)采購委員會職能及組成人員貿(mào)易公司總經(jīng)理貿(mào)易公司副總經(jīng)理供應(yīng)商管理部市場信息部采購管理部行政管理部財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察部總承包采購中心分公司材料科區(qū)域公司材料科南通建筑工程總承包總公司本圖僅示意貿(mào)易公司與分公司采購部門間的層級關(guān)系。貿(mào)易公司建立總、分公司獨(dú)立貿(mào)易部，采用雙重管理的模式。貿(mào)易公司總部承擔(dān)：監(jiān)督、檢查、輔助、服務(wù)于各分公司的采購管理部?？偝邪偣静少徆芾聿砍袚?dān)安裝公司，裝飾公司等分公司的材料采購管理分配工作。總承包副總招投標(biāo)管理部兼任安裝公司采購部裝潢公司采購部鋼結(jié)構(gòu)公司采購部貿(mào)易公司建立雙重管理的組織模式貿(mào)易公司總經(jīng)理貿(mào)易公司副總經(jīng)理供給商管理部市場信息部采購管理部行政管理部財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察部各子公司采購房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)副總招投標(biāo)管理部兼任貿(mào)易公司建立雙重管理的組織模式貿(mào)易公司總經(jīng)理貿(mào)易公司副總經(jīng)理供給商管理部市場信息部采購管理部行政管理部財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察部神宇建機(jī)采購部機(jī)械產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本圖僅示意貿(mào)易公司與分公司采購部門間的層級關(guān)系。貿(mào)易公司建立總、分公司獨(dú)立貿(mào)易部，采用雙重管理的模式。貿(mào)易公司總部承擔(dān)：監(jiān)督、檢查、輔助、效勞于各子公司的采購管理部。機(jī)械集團(tuán)副總招投標(biāo)管理部兼任神宇設(shè)備采購部億高動力采購部貿(mào)易公司建立雙重管理的組織模式貿(mào)易公司總經(jīng)理貿(mào)易公司副總經(jīng)理供給商管理部市場信息部采購管理部行政管理部財(cái)務(wù)管理部監(jiān)察部多元化采購多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)多元化的采購工作目前由貿(mào)易公司全部負(fù)責(zé)；當(dāng)多元化企業(yè)做到一定規(guī)模，在子公司層面成立單獨(dú)的采購部，由該子公司自己行使采購職責(zé)；貿(mào)易公司總部承擔(dān)：監(jiān)督、檢查、輔助、效勞于各子公司的采購管理部。多元化副總招投標(biāo)管理部兼任貿(mào)易公司建立雙重管理的組織模式采購實(shí)施過程中的權(quán)力分配工程部地區(qū)分公司建筑集團(tuán)貿(mào)易公司物資質(zhì)量評審權(quán)、物資使用權(quán)驗(yàn)收權(quán)戰(zhàn)略供應(yīng)商否定權(quán)戰(zhàn)略供應(yīng)商否定權(quán)采購價(jià)格建議權(quán)戰(zhàn)略供應(yīng)商否定權(quán)采購價(jià)格建議權(quán)戰(zhàn)略合同簽訂權(quán)審計(jì)權(quán)力戰(zhàn)略性采購物資質(zhì)量評審權(quán)、物資使用權(quán)驗(yàn)收權(quán)供應(yīng)商否決權(quán)供應(yīng)商否決權(quán)采購權(quán)付款權(quán)審批采購計(jì)劃（范圍：專業(yè)物資、年度總金額超過50萬，單筆30萬）審計(jì)權(quán)利策略性采購貿(mào)易公司現(xiàn)有人員可以重新進(jìn)行人事調(diào)整，并建立輪崗管理制度貿(mào)易公司采購員總承包公司采購員分公司采購員調(diào)崗引進(jìn)其他崗位調(diào)配調(diào)崗引進(jìn)其他崗位調(diào)配調(diào)崗引進(jìn)其他崗位調(diào)配采購決策流程重新進(jìn)行輸理和界定舉例：流程一：戰(zhàn)略性供給商的選擇流程...貿(mào)易公司采購員...貿(mào)易公司負(fù)責(zé)人...材料需求單位技術(shù)人員...材料需求單位負(fù)責(zé)人開始...招投標(biāo)委員會從現(xiàn)有供給商和推薦供給商中按照規(guī)定選擇名單在符合資格的供給商中進(jìn)行考察、談判參與考察、談判并提出意見，具有否決權(quán)考察、參與談判并提出意見，具有否決權(quán)確定戰(zhàn)略供給商名單及合作條件簽訂戰(zhàn)略供給協(xié)議結(jié)束采購決策流程重新進(jìn)行輸理和界定舉例：流程二：戰(zhàn)略性供給商的采購流程...貿(mào)易公司采購員...貿(mào)易公司負(fù)責(zé)人...材料需求單位技術(shù)負(fù)責(zé)人...材料需求單位負(fù)責(zé)人開始提出采購需求方案結(jié)束提出采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)按照戰(zhàn)略采購協(xié)議框架進(jìn)行采購審批采購方案...資金管理中心付款組織驗(yàn)收...材料驗(yàn)收人員...分公司采購員...區(qū)域公司負(fù)責(zé)人...區(qū)域公司技術(shù)負(fù)責(zé)人...貿(mào)易公司開始提出采購需求結(jié)束提出采購技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)簽訂采購協(xié)議審批采購單據(jù)統(tǒng)計(jì)與備案...分公司資金帳戶付款組織驗(yàn)收采購決策流程重新進(jìn)行輸理和界定舉例：流程二：策略性供給商的采購流程采購方案管理能力是解決采購決策速度的重要支點(diǎn)——以建筑采購為例提升采購方案管理能力施工方案的準(zhǔn)確性物資采購方案的準(zhǔn)確性物資采購方案的及時(shí)提交采購方案審批決策集中方案統(tǒng)籌編制與執(zhí)行物資使用需求的準(zhǔn)確分析方案提交的管理與考核要求采購方案審批的流程采購部門的方案統(tǒng)籌能力對施工方案的準(zhǔn)確性由建筑產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門進(jìn)行全面監(jiān)督控制與指導(dǎo)對使用部門的方案管理人員進(jìn)行方案管理技術(shù)培訓(xùn)對使用部門的需求方案提交時(shí)間進(jìn)行責(zé)任考核優(yōu)化采購方案的審批流程以最短審批時(shí)間、最正確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制、最直接責(zé)任人負(fù)責(zé)為原那么進(jìn)行流程設(shè)計(jì)強(qiáng)化信息系統(tǒng)的方案處理能力強(qiáng)化集中采購方案制定人員的技能培訓(xùn)采購費(fèi)用支出的及時(shí)履約是保障供給商長期合作與及時(shí)交付的根底條件資金管理調(diào)整思路：建立“余額監(jiān)控＋限額管理〞的資金管理模式成員單位內(nèi)部賬戶〔子帳戶1〕結(jié)算中心內(nèi)部賬戶外部銀行帳戶結(jié)算中心資金庫〔母帳戶〕成員單位銀行結(jié)算賬戶…成員單位內(nèi)部賬戶〔子帳戶n〕內(nèi)部結(jié)算超限額上收方案限額內(nèi)下?lián)芸蛻艄┙o商收款付款主要特點(diǎn)： 中南控股對成員單位采用“余額監(jiān)控＋限額管理〞的管理模式，利用結(jié)算中心所提供的資金調(diào)撥、信貸、對賬等各種金融效勞，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。具體的資金管理模式為：結(jié)算中心在主辦銀行開設(shè)“主賬戶〞〔“母帳戶〞〕，中南控股成員單位在結(jié)算中心開設(shè)“內(nèi)部賬戶〞，作為上述母帳戶的子帳戶；同時(shí)根據(jù)對外結(jié)算的需要，結(jié)算中心允許成員單位在主辦銀行開設(shè)“收支結(jié)算賬戶〞。結(jié)算中心根據(jù)資金方案確定各成員單位“收支結(jié)算帳戶〞的資金限額，成員單位所有超過限額的資金必須全部劃入其在結(jié)算中心開立的“內(nèi)部賬戶〞，結(jié)算中心應(yīng)根據(jù)資金方案補(bǔ)足缺乏限額的“收支結(jié)算帳戶〞頭寸。成員單位的“銀行結(jié)算帳戶〞用于日常收支結(jié)算業(yè)務(wù)，而結(jié)算中心“內(nèi)部帳戶〞那么用于集中沉淀資金、內(nèi)部交易結(jié)算以及資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)。結(jié)算中心在資金的調(diào)度、審批等管理方面以扁平化模式實(shí)行，結(jié)算中心也統(tǒng)一平等面對各成員單位提供資金調(diào)撥、信貸等效勞，但在資金信息的查詢、監(jiān)控方面，那么既要保證結(jié)算中心的整體管理要求，又要保證各級單位不能越權(quán)操作，即信息查詢應(yīng)表達(dá)分級化管理，上級單位可以查詢下級單位的資金信息，各單位可以查詢自己本單位的資金信息。所有銀行帳戶和內(nèi)部帳戶均由結(jié)算中心統(tǒng)一管理。上述模式的實(shí)施效果有賴于資金方案的精細(xì)化管理程度，結(jié)算中心應(yīng)關(guān)注以下要點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)資金方案管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，初期可編制月度資金方案，并盡量分解到周度，遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)滾動周度并分解到每日的資金方案管理逐漸實(shí)現(xiàn)資金方案的過程控制，并輔之以有效的獎(jiǎng)懲措施:在“余額監(jiān)控＋限額管理“模式下，明確帳戶限額的調(diào)整和資金劃撥頻率，對于方案外或超限額資金支付，均需事前審批并計(jì)收較高的內(nèi)部貸款利息引入“批次付款〞的理念，即盡量在每周實(shí)現(xiàn)一至二次集中付款，優(yōu)化資金支付的時(shí)間分布，結(jié)算中心因而可以根據(jù)既定的方案付款周期而大幅降低對成員單位下?lián)苜Y金的額度和頻率結(jié)算中心和成員單位之間簽訂效勞水平協(xié)議，明確結(jié)算中心的效勞承諾，效勞的內(nèi)容、成果和范圍，效勞質(zhì)量、反響時(shí)間和本錢，KPI指標(biāo)衡量，解決問題的機(jī)制，效勞水平改進(jìn)的目標(biāo)以及收費(fèi)機(jī)制等上述模式的前提條件為資金方案的精細(xì)化管理帳戶設(shè)置主要特點(diǎn)和變化：各成員單位在結(jié)算中心內(nèi)部根據(jù)管理需要開立各種內(nèi)部管理賬戶內(nèi)部賬戶：賬戶的性質(zhì)屬于活期存款戶，記錄結(jié)算中心根據(jù)資金方案上收或劃撥給成員單位用于日常結(jié)算使用的資金。該賬戶由結(jié)算中心按一定利率支付活期存款利息。貸款賬戶：記錄各成員單位向結(jié)算中心借用的資金。結(jié)算中心一般按商業(yè)銀行同期貸款利率計(jì)收貸款利息。其他賬戶：結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要開設(shè)的其他賬戶，包括委托存款賬戶、委托貸款賬戶、臨時(shí)貸款賬戶、協(xié)定存款賬戶、應(yīng)收利息賬戶等。此類賬戶，由結(jié)算中心根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、參照銀行規(guī)定計(jì)收、計(jì)付利息。各成員單位在主辦銀行的開戶－根據(jù)成員單位的對外結(jié)算需要，結(jié)算中心允許各成員單位在主辦銀行開設(shè)銀行結(jié)算帳戶，其中：在〞余額監(jiān)控＋限額管理“模式中，成員單位只在主辦銀行開設(shè)一個(gè)銀行結(jié)算帳戶，用于日常收、付款結(jié)算，結(jié)算中心根據(jù)事先定義的各成員單位限額對該帳戶進(jìn)行沉淀資金的上撥和限額之內(nèi)的資金下劃管理結(jié)算中心在主辦銀行的開戶－結(jié)算中心以中南控股的名義在主辦銀行開設(shè)賬戶，用于歸集各成員單位的銀行資金。此賬戶稱為“母賬戶〞，由結(jié)算中心根據(jù)資金集中管理模式與主辦銀行商定〞母子嵌套“的帳戶結(jié)構(gòu)。而在商業(yè)銀行內(nèi)部，母賬戶與成員單位開設(shè)的其他銀行賬戶性質(zhì)相同。采購執(zhí)行速度也取決于物資的物流配送能力物流配送速度供給方物流速度第三方物流速度對第三方物流效勞商的進(jìn)行評價(jià)競爭性選擇將物流速度作為評價(jià)考核供給商的重要因素盡量選擇在當(dāng)?shù)亟ㄓ修k事處的供給商倉儲管理合理的庫存水平高效的存貨方案物流管理調(diào)整思路：中南控股在供給商管理、倉儲管理、第三方物流管理應(yīng)圍繞以下關(guān)鍵點(diǎn)不斷進(jìn)行制度完善，并嚴(yán)格執(zhí)行物資交驗(yàn)環(huán)節(jié)也是保障采購執(zhí)行速度的重要環(huán)節(jié)，也是腐敗產(chǎn)生和質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)驗(yàn)收人員不按照規(guī)定驗(yàn)收現(xiàn)象根源結(jié)果整改措施利益驅(qū)使不負(fù)責(zé)任驗(yàn)收水平交付延遲產(chǎn)生腐敗質(zhì)次價(jià)高完善驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)直接主管、技術(shù)人員、驗(yàn)收人員共同承擔(dān)驗(yàn)收責(zé)任強(qiáng)化本環(huán)節(jié)的監(jiān)督檢查，對發(fā)生的典型事件進(jìn)行嚴(yán)懲評選優(yōu)秀的驗(yàn)收人員強(qiáng)化對驗(yàn)收人員的技能培訓(xùn)強(qiáng)化對驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)的考核建立驗(yàn)收人員輪崗制度降低采購總本錢是供給鏈管理的重要目標(biāo)中南控股采購總本錢與整體供給鏈管理水平有極大關(guān)系，中南需要建立系統(tǒng)管理的思想與技術(shù)，并在預(yù)算管理中將采購本錢控制作為考核各級采購參與者的重要手段采購總本錢1、材料直接本錢2、物流本錢2、管理費(fèi)用3、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低總本錢的有效方法戰(zhàn)略供給商信息化競價(jià)體系的建立長期合作模式標(biāo)準(zhǔn)的招標(biāo)管理合理的庫存合理的采購人員規(guī)模腐敗環(huán)節(jié)的有效控制采購實(shí)現(xiàn)的速度資金使用方案的有效性提高物資采購的性能價(jià)格比，而非單純降低價(jià)格中南控股應(yīng)將“性價(jià)比第一〞作為招標(biāo)采購的第一指導(dǎo)思想性能應(yīng)綜合考慮供給商產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨能力、效勞水平建立底價(jià)確定機(jī)制在底價(jià)確定的框架下按照供給商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)性能價(jià)格比采購決策委員會集體決策對性價(jià)比不高的產(chǎn)品、供給商應(yīng)及時(shí)淘汰制定科學(xué)的產(chǎn)品技術(shù)要求與標(biāo)準(zhǔn)建立供給商考察制度強(qiáng)化信息系統(tǒng)的