淺談中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對策

企業(yè)管理中，全面預(yù)算管理是整項管理流程中的重要內(nèi)容，對于企業(yè)的經(jīng)營效益以及市場競爭力提升同樣具有關(guān)鍵性的影響。但結(jié)合部分中小企業(yè)的管理情況進行分析卻發(fā)現(xiàn)，其對于全面預(yù)算管理工作的重視度并不高，嚴重影響了其長遠發(fā)展。鑒于此，本次研究展開具有一定現(xiàn)實意義。一、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性（一）提高企業(yè)的管理能力中小企業(yè)的經(jīng)營管理中，全面做好預(yù)算管理工作，能夠有效借助此項工作的協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)對于企業(yè)內(nèi)部各類有限資源的合理分配工作，借此高度預(yù)防出現(xiàn)資源浪費問題，與此同時，當(dāng)中小企業(yè)完成發(fā)展規(guī)劃及方案的制定工作后，想要全面實現(xiàn)規(guī)劃目標，就需要企業(yè)各個部門結(jié)合規(guī)劃目標，針對部門未來的工作模塊做好劃分工作，如此才能確保其發(fā)展目標能夠進一步與全面預(yù)算管理之間相互融合，為企業(yè)的管理成效提升起到促進作用[1]。反之，全面預(yù)算管理工作質(zhì)量的提升，也可以充分為企業(yè)發(fā)展目標的逐步實現(xiàn)發(fā)揮助推效用。（二）有助于企業(yè)開展績效考核中小企業(yè)的全面預(yù)算管理工作中，預(yù)算指標設(shè)計過程，往往需要關(guān)聯(lián)到企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)、銷售等多個部門中的相應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)，通過全面的數(shù)據(jù)整合后，為企業(yè)的績效考核標準設(shè)定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。與此同時，做好預(yù)算管理工作，也可借由預(yù)算指標與企業(yè)經(jīng)營成果之間做好對比分析工作，從而更加直觀地針對企業(yè)所有部門的工作績效完成情況進行評判。實際的績效考核期間，在預(yù)算統(tǒng)計結(jié)果的支持下，也利于績效考核懲處制度的有效落實，促使企業(yè)各部門職工能夠在考核要求下主動提升個人的工作積極性[2]。另外，績效考核與預(yù)算管理相聯(lián)合，也可使得企業(yè)員工將個人的工作績效與企業(yè)發(fā)展之間掛鉤，企業(yè)目標的達成，即代表著個人目標的達成，實現(xiàn)雙贏。（三）降低運營風(fēng)險企業(yè)運營中面臨的風(fēng)險具有多樣化，企業(yè)的風(fēng)險管理工作對企業(yè)發(fā)展具有重大的影響。對于中小企業(yè)來說，如果風(fēng)險應(yīng)對決策出現(xiàn)失誤，將很可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。實施全面預(yù)算管理，可以幫助中小企業(yè)降低運營風(fēng)險。中小企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，需要根據(jù)業(yè)務(wù)情況分析可能面臨的風(fēng)險，判斷風(fēng)險發(fā)生的可能性，從而采取有效措施來控制風(fēng)險。通過預(yù)算編制工作，中小企業(yè)可以預(yù)測下一年度的經(jīng)營情況，分析經(jīng)營過程中可能遇到的問題及潛在的風(fēng)險，并完善防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的，保證企業(yè)平穩(wěn)運營[3]。（四）幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標中小企業(yè)全面推行預(yù)算管理工作流程，能夠更加全方位的針對個性業(yè)務(wù)流程順利推進起到規(guī)范作用，使得中小企業(yè)能夠在短時間內(nèi)強化對于多類業(yè)務(wù)活動預(yù)算執(zhí)行的管控[4]。另外，將全面預(yù)算管理模式融入企業(yè)管理中，也高度利于企業(yè)當(dāng)前各個部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，使得企業(yè)管理層的日常管理更具高效性，并在第一時間發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的不足，降低企業(yè)在市場經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險，提升經(jīng)濟利潤空間，幫助其快速實現(xiàn)短期經(jīng)營目標，為長遠發(fā)展夯實基礎(chǔ)。二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）管理人員不太重視，沒有實現(xiàn)全員參與現(xiàn)階段，在部分中小企業(yè)經(jīng)營管理過程中，企業(yè)管理層依舊會主觀上認為全面預(yù)算管理工作在職責(zé)上，僅屬于財務(wù)管理部門，其他部門參與的必要性并不高，因而開始忽視其他部門對于全面預(yù)算管理的參與度。在此管理背景下，目前很多中小企業(yè)在經(jīng)營管理中，除開財務(wù)部門以外，預(yù)算管理在其他部門中的執(zhí)行效果并不理想。以銷售部為例，其作為中小企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營的核心部門，其業(yè)務(wù)開展并未與財務(wù)預(yù)算管理之間構(gòu)建起關(guān)聯(lián)性，且該部門中，很多銷售業(yè)務(wù)人員對于預(yù)算的目標了解并不清晰，甚至出現(xiàn)預(yù)算項目提交內(nèi)容混亂的問題，嚴重限制了企業(yè)全面預(yù)算管理成效的提升空間。（二）預(yù)算編制不合理現(xiàn)階段，部分中小企業(yè)預(yù)算管理工作中，所執(zhí)行的預(yù)算方法缺乏合理性，且方案核心也主要以“增量預(yù)算”為主，而在進行預(yù)算中的成本和費用編制時，則主要以減量預(yù)算方法完成。同時，企業(yè)內(nèi)部少數(shù)部門為了有效滿足上級下發(fā)的預(yù)算指標，還會在提交預(yù)算指標時為自身空余過大的預(yù)算空間。企業(yè)高層在進行預(yù)算方案編制時，并未充分將預(yù)算的目標、市場規(guī)律、歷史數(shù)據(jù)等條件進行綜合性的整理和分析，導(dǎo)致出具的預(yù)算編制方案與企業(yè)的實際發(fā)展需求、市場經(jīng)營趨勢之間不相符，影響企業(yè)的效益增長。另外，除開財務(wù)部以外，銷售部、營銷部等部門，所接收到的預(yù)算編制模板中各項要求十分專業(yè)，由于諸多部門管理人員不具備專業(yè)的財務(wù)知識，所以很難真正理解專業(yè)模板中的各項內(nèi)容，也正是由于無從下手，方才導(dǎo)致業(yè)務(wù)部、銷售部等部門所提交的預(yù)算編制口徑出現(xiàn)分歧，影響企業(yè)的預(yù)算分析結(jié)果可靠性。（三）重視預(yù)算編制，忽視預(yù)算執(zhí)行部分中小企業(yè)在財務(wù)管理工作中，雖然比較重視預(yù)算編制工作的質(zhì)量，且在預(yù)算方法下發(fā)后，各個部門之間的配合度也比較高，但是，由于預(yù)算編制屬于一項長期運行的管理工作類型，并非一蹴而就即可實現(xiàn)。從預(yù)算編制指令下達開始計算，需要經(jīng)過編制、復(fù)核、審查、平衡等一系列繁雜的管理流程，最后上報集團總部，待審批后，才能按照方案內(nèi)容執(zhí)行相關(guān)預(yù)算指標去做好企業(yè)經(jīng)營工作。而很多中小企業(yè)在預(yù)算管理中，對于預(yù)算執(zhí)行工作的重視度并不高，其間也并未結(jié)合預(yù)算目標做好分解工作，這樣企業(yè)內(nèi)部各部門的預(yù)算管理職責(zé)并不明確，必然會影響后續(xù)預(yù)算執(zhí)行效果，甚至出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的最終成效下降，或出現(xiàn)偏離預(yù)算目標類的問題。（四）全面預(yù)算管理制度體系不完善部分中小企業(yè)在運營過程中，管理人員常常重視結(jié)果而忽視過程，造成企業(yè)的各項規(guī)章制度難以落實，不但無法促進中小企業(yè)發(fā)展，還會成為企業(yè)發(fā)展的障礙[5]。部分中小企業(yè)為了節(jié)約成本，在崗位設(shè)置過程中，往往一人多崗，造成管理崗位職能重疊，不利于內(nèi)部控制工作開展；或者崗位責(zé)任劃分不清，不利于企業(yè)開展績效考核，容易造成獎懲不公，影響員工的工作積極性，更不利于順利實現(xiàn)企業(yè)目標。三、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施（一）完善預(yù)算編制方法，全員參與預(yù)算編制中小企業(yè)在進行全面預(yù)算管理時，想要確認預(yù)算目標，就必須在預(yù)算編制工作開始之前，由企業(yè)管理人員帶頭，要求所有部門的負責(zé)人均需要參與到會議召開中，借助會議上相互溝通和交流的契機，確認本部門的各項經(jīng)營指標及目標，并設(shè)立全面預(yù)算管理委員會?？傮w會議結(jié)束后，需要在各自部門之內(nèi)召開會議，由此得出本部門的初級預(yù)算方案，將方案上報至委員會進行審核，并給出修改意見，各部門結(jié)合所給出的相關(guān)意見修訂預(yù)算方案，通過審核才可在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行。拿銷售部門的預(yù)算做一個具體的例子，以說明全員參與預(yù)算管理時銷售部門需要參與工作的步驟及時間點：在每年第4季度開始，銷售部門需要按照新一年的訂單計劃結(jié)合市場需求變動制定下一年份的銷售收入預(yù)算方案及目標。訂單計劃需要分解到每月及每一類產(chǎn)品或每個品牌相關(guān)的銷售分部中去。每年的11月份，銷售部門將統(tǒng)計出的預(yù)算初稿，整理后及時與財務(wù)部門進行溝通和修改，并上交全面預(yù)算管理委員會。然后每年的12月，由預(yù)算委員會組織召開下一年的銷售收入預(yù)算研討會。對預(yù)算方案進行審核，確認其是否與企業(yè)的整體發(fā)展目標契合，并針對銷售部預(yù)算方案中的不合理的地方給出修改意見。銷售部依此做出調(diào)整后，出具最終版本，并上報至企業(yè)最高管理層，比如董事會。通過全面審核之后，以企業(yè)文件的形式下發(fā)至銷售部執(zhí)行。其他相關(guān)部門也可據(jù)此進行銷售相關(guān)的其他成本及費用的預(yù)算分析和準備。（二）完善預(yù)算指標中小企業(yè)在經(jīng)營管理工作開展過程中，應(yīng)該著重針對預(yù)算指標做好完善工作，并嚴格秉承“量入為出”原則，實現(xiàn)預(yù)算管理“量力而行”的管理目標。在設(shè)計預(yù)算指標時，要求全面結(jié)合中小企業(yè)的實際財務(wù)管控指標作為參考，并將企業(yè)經(jīng)營期間的各類非財務(wù)指標作為補充性指標，為預(yù)算指標的完善提供支持。例如，中小企業(yè)在針對銷售收入進行預(yù)算指標的設(shè)計時，就應(yīng)該先將工作的重點集中在本企業(yè)產(chǎn)品市場經(jīng)營狀況的分析方面，列明產(chǎn)品在既往市場經(jīng)營中的歷史數(shù)據(jù)，為后續(xù)的銷售目標確立提供有力的支持。作為中小企業(yè)自身，想要進一步針對發(fā)展目標加以明確，還需在工作中重點做好發(fā)展目標的分化處理，即將目標分化為每一部門的業(yè)績指標，隨后將業(yè)績指標中的經(jīng)營指標做好細節(jié)填充處理，使得每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)真正落實到個人頭上，預(yù)防出現(xiàn)經(jīng)營管理死角問題。此外，對銷售部門進行績效指標細化處理時，必須具體到每一個具體的崗位中，如此才能真正將預(yù)算指標完善效果發(fā)揮出來，最終為企業(yè)的全面預(yù)算管理水平提升起到促進作用。（三）加強對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管中小企業(yè)在進行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管時，想要提升過程監(jiān)管的成效，就需要充分做好如下工作內(nèi)容：其一，預(yù)算分析工作。預(yù)算執(zhí)行之時，財務(wù)管理部門應(yīng)該著重強化對于預(yù)算分析工作的管理，借助科學(xué)計算方式，分析得出經(jīng)營成果、預(yù)算目標雙方之間差距存在的原因，結(jié)合原因去分析預(yù)算執(zhí)行期間所出現(xiàn)問題，并給予針對性的解決方案。企業(yè)財務(wù)部門在做預(yù)算管理時，必須保證預(yù)算分析結(jié)果的精準度，并及時面向企業(yè)高層管理人員做好預(yù)算分析和匯報工作，結(jié)合反饋結(jié)果，及時執(zhí)行具體的、合理性的建議和規(guī)劃方案。同時，定時定點召開預(yù)算分析溝通會議，與會人員將預(yù)算執(zhí)行過程中所發(fā)現(xiàn)的問題反饋給各部門負責(zé)人，由其結(jié)合自身所管轄部門的管理實況去實時調(diào)整預(yù)算方案，以此強化對于預(yù)算執(zhí)行成效的管控。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)積極在預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)方面投放更多的精力，并將先進的預(yù)算管理系統(tǒng)引入到預(yù)算分析工作流程中，以此助推并開展的企業(yè)預(yù)算分析活動往往可行性更高。另外，還要著重做好預(yù)算分析工作后續(xù)的追蹤管理，確保中小企業(yè)所執(zhí)行的預(yù)算管理方案契合市場發(fā)展需求，實現(xiàn)預(yù)算管控的效益最大化。其二，預(yù)算控制。此項工作是預(yù)算執(zhí)行中的關(guān)鍵一環(huán)，對于企業(yè)的預(yù)算收入及支出具有管控職能。一般情況下，預(yù)算控制的方法及形式比較多樣化，因此企業(yè)需要重點結(jié)合適宜的預(yù)算控制方式，針對預(yù)算流程、風(fēng)險以及效率加以把控。例如，在進行收入預(yù)算控制時，應(yīng)該對收入應(yīng)用方向追蹤做好管理，而對于支出，則應(yīng)該在程序控制方面做好管控。其三，預(yù)算調(diào)整。當(dāng)預(yù)算方案通過審核批準之后，不允許出現(xiàn)隨意變更的情況，且在企業(yè)運行之時，應(yīng)該充分將預(yù)算結(jié)果作為企業(yè)管理期間的一項財務(wù)參考數(shù)據(jù)，一旦出現(xiàn)特殊情況需要調(diào)整預(yù)算方案時，就必須重新經(jīng)過分析、申請、批準等流程，每一環(huán)節(jié)必須嚴謹，以此避免隨意更改預(yù)算的問題出現(xiàn)，影響企業(yè)財務(wù)管理的整體成效。（四）建立科學(xué)的預(yù)算管理體系中小企業(yè)在建立預(yù)算管理體系時，為了進一步提升管理成效，還需要全面做好以下工作內(nèi)容：其一，重點針對中小企業(yè)當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)控制度進行完善，為后續(xù)的全面預(yù)算管理工作開展提供保障。首先，企業(yè)可以成立預(yù)算管理委員會，由該委員會作為整體預(yù)算管理工作制定和執(zhí)行的最終決策機構(gòu)。其次，在委員會下級，設(shè)立預(yù)算編制部門，部門辦公室主任職位由財務(wù)部門人員兼任。最后，其他部門均由負責(zé)人各自指定一名工作人員作為本部門在委員會中的“聯(lián)絡(luò)員”，以此確保除財務(wù)部門外的其他部門均能夠充分參與到預(yù)算編制過程中。其二，建立預(yù)算管理績效考核體系。企業(yè)管理中，績效考核工作質(zhì)量很大程度上會受到預(yù)算管理工作成效的影響，同時，預(yù)算也是考核指標設(shè)定的重要參考標準，為企業(yè)降本增效經(jīng)營目標創(chuàng)造條件。首先，企業(yè)應(yīng)該著重針對現(xiàn)有的績效考核制度進行細化和完善，并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標，去構(gòu)建更加科學(xué)合理的績效指標管理體系，為各項指標落實到各個部門、每個人身上起到促進作用。其次，進行績效指標設(shè)計時，應(yīng)該全面考核企業(yè)各個部門業(yè)務(wù)工作的開展現(xiàn)狀，不可過多超出現(xiàn)有標準，否則會打擊員工工作積極性；也不可過低，否則會影響企業(yè)發(fā)展空間擴大，才能真正將預(yù)算績效考核的激勵和約束作用發(fā)揮出來。最后，還應(yīng)該針對所有部門、所有崗位做好全方位的評價工作，確保獎懲制度全面落實，對于通過考核的優(yōu)質(zhì)部門、職工給予相應(yīng)獎勵，而未通過考核則需要輔以必要的