簡版六頂思考帽課件

六頂思考帽平行思考法第一局部引言美國是最早世界研究推廣創(chuàng)新思維方法的國家，早在20世紀(jì)30年代末、40年代初美國就形成了一股研究和推廣創(chuàng)新原理與法的熱潮.例：1941年奧斯本出版了?思考與方法?，1954年創(chuàng)立了創(chuàng)新教育基金會，它以兩件事為主要標(biāo)志。第一件事：1939年美國通用電氣公司為了開發(fā)職工的創(chuàng)造智力，第一次舉辦了“創(chuàng)造工程培訓(xùn)班〞，所以使美國申請專利的數(shù)量成倍地提高。第二件事：美國紐約BBDO廣告公司的副經(jīng)理A.F.奧斯本制定了頭腦風(fēng)景法----智力鼓勵法是可操作性強(qiáng)、富有實效的激發(fā)群體創(chuàng)造智慧的方法。日本是從1955年開始創(chuàng)新思維課程，全世界的創(chuàng)造者，大約每三個當(dāng)中就有一個是日本人，我國改革開發(fā)20多年：由于體制的限制，國情實際使中國“培養(yǎng)創(chuàng)造性不夠〞，常規(guī)性封閉型，這是1987年我國進(jìn)行的一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的。著名的美籍華人揚(yáng)振寧博士20年屢次對我國的教育問題發(fā)表過意見:“中國現(xiàn)在教育是要求學(xué)生樣樣都學(xué)，而樣樣都很細(xì)，它的最大弊端在于把一個年輕人維持小孩的狀態(tài)，教師要他怎么學(xué)他就怎么學(xué)。他雖然知識很豐富，善于考試拿分，但卻不善于思考、發(fā)揮和創(chuàng)造。〞知識經(jīng)濟(jì)時代在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，一切的經(jīng)濟(jì)價值、事業(yè)開展和戰(zhàn)略實力，均來自于創(chuàng)新，這在管理上被稱為“智力資本〞?？茖W(xué)開展史反復(fù)證明：“思考是人類最根本的資源〞，這一“軟〞資源的挖掘和利用必將影響我們的未來。第二局部六頂思考帽傳統(tǒng)思維的誤區(qū)

當(dāng)我們進(jìn)行傳統(tǒng)性思維時，我們總是盡可能同時考慮很多的因素。我們總是在同一時刻既考察信息、形成觀點，又要評判其他人的觀點。思考的最大障礙在于混亂我們試圖同時運(yùn)用情感、信息、邏輯、希望和創(chuàng)造性，就像同時拋耍太多的球。B：不，這個建議行得通A:這個建議行不通建議其實在一些爭論中，爭論的雙方常常都是對的——但他們只看到事物的不同側(cè)面。對抗性思維對抗性思維對抗性思維容易——指出錯誤可以有利于進(jìn)一步提高；但是容易引起爭論、對抗，破壞關(guān)系；壓制不同觀點，阻斷全方位、發(fā)散性思維；缺乏建設(shè)性、全面性、方案性和創(chuàng)新。3愛德華·德·波諾博士是?六頂思考帽?的創(chuàng)作人。英籍馬爾他人，牛津、劍橋與哈佛教授，至今寫過六十二本書，被譯成37種文字。2002年入選本世紀(jì)尚健在的全球前50位管理大師。在世界企業(yè)界和教育界擁有舉足輕重的影響。被譽(yù)為“創(chuàng)新思維之父〞。他所開發(fā)出來的這些有關(guān)思維訓(xùn)練的方法不是講理論，而是具體的操作方法。Dr.EdwarddeBono

愛德華·德·博諾4思維的質(zhì)量將決定著我們的未來。

—愛德華?德?博諾博士Thequalityofourthinkingwilldeterminethequalityofourfuture.

——Dr.EdwardDeBono平行思維是一個管理我們思維本身的一種方法。它將我們的思維從不同側(cè)面和角度進(jìn)行分解，分別進(jìn)行考慮，而不是同時考慮很多因素。同一個時間，同時從一個角度和側(cè)面進(jìn)行思考，也就是同一時間，每個人都看著同一方向。

平行思維同一個時間同時從一個角度和側(cè)面進(jìn)行思考平行思維六頂思考帽六種顏色六種思考模式不是對思維的分類六頂思考帽并不是用來描述思考者的類型每個思考者都應(yīng)該會用所有的帽子9為什么要用帽子來比喻？帽子和大腦直接相關(guān)，“思維〞和“帽子〞之間有傳統(tǒng)意義上的聯(lián)系使平行思維實用、易記用顏色加以區(qū)別，希望你可以像換帽子一樣輕易地轉(zhuǎn)變思考類型帽子象征著某種角色?8六頂思考帽一種有效地獲取信息的技巧〔白帽〕決策時恰當(dāng)?shù)那楦小⒅庇X和預(yù)感〔紅帽〕如何在評估中使用邏輯性正面探索方式〔黃帽〕在評估中恰當(dāng)、有限地使用謹(jǐn)慎地邏輯性反面探索方式〔黑帽〕創(chuàng)造性地真正意義及設(shè)計創(chuàng)造性解決問題的根本工具〔綠帽〕變換認(rèn)知—一種有效地主持會議不可或缺的技能，有效控制〔藍(lán)帽〕六頂帽子的思考方法白帽:資料與信息紅帽:直覺與感情黑帽:邏輯與批判黃帽:積極與樂觀綠帽:創(chuàng)新與冒險藍(lán)帽:系統(tǒng)與控制1、六頂思考帽的積極作用六頂思考帽是一個操作簡單、經(jīng)過反復(fù)驗證的思維工具，它給人以熱情，勇氣和創(chuàng)造力，讓每一次會議，每一次討論，每一份報告，每一個決策都充滿新意和生命力。這個工具能夠幫助人們：提出建設(shè)性的觀點；聆聽別人的觀點；從不同角度思考同一個問題，從而創(chuàng)造高效能的解決方案。用“平行思維“取代批判式思維和垂直思維。提高團(tuán)隊成員的集思廣益能力，為統(tǒng)合綜效提供操作工具。

2、何時使用六頂思考帽？當(dāng)時間緊迫，且需要全面研究問題的時候；當(dāng)問題復(fù)雜，無法得出明確結(jié)論的時候；當(dāng)意見不同意，互不相讓的時候…請注意以下原那么：沒有絕對正確的使用序列；六帽在序列中可屢次使用或不使用；正確使用初始序列、中間序列和結(jié)尾序列；充分使用簡單的短序列3、六頂思考帽的使用原那么其一，問題就是思維的轉(zhuǎn)換器。人的思維是通過提問來引導(dǎo)的，一個人是積極還是消極，取決于他給自己提的問題。同樣的下雨天，消極的人在告訴自己，今天因為雨不能做這，不能做那，在統(tǒng)計因為下雨，給自己帶來哪些損失，積極的人在問自己下雨我可以做哪些有意義的事情，我即將收獲些什么？其二，人不能同時戴2頂帽子。別把自己的腦子弄大了，要知道在整個溝通中你是至始至終都是一個引導(dǎo)者別指望同時給對方戴2頂帽子，那是不可能的，因為人不可能同時朝2個不同的方向思考問題；其三，發(fā)問要講究靈活性。你的發(fā)問很關(guān)鍵，如果你的問題讓別人有壓力，或者不耐煩，那對不起，你永遠(yuǎn)達(dá)不到溝通的目的，建議你先去學(xué)習(xí)溝通的根本知識和技巧，再來學(xué)習(xí)這五大步驟。但記住，千萬別在一棵樹上吊死，可能換一種問話方式，或者只需要你換一二個詞，這個問題就過了，你要的答案就從對方的嘴里蹦出來了。4、六頂思考帽的應(yīng)用舉例單獨(dú)使用，如：4、六頂思考帽的應(yīng)用舉例組合使用，如：5、六頂思考帽在團(tuán)隊中如何應(yīng)用在團(tuán)隊?wèi)?yīng)用當(dāng)中，最大的應(yīng)用情境是會議，這里特別是指討論性質(zhì)的會議，因為這類會議是真正的思維和觀點的碰撞、對接的平臺，而我們在這類會議中難以達(dá)成一致，往往不是因為某些外在的技巧缺乏，而是從根本上對他人觀點的不認(rèn)同造成的。在這種情況下，六頂思考帽就成為特別有效的溝通框架。所有人要在藍(lán)帽的指引下按照框架的體系組織思考和發(fā)言，不僅可以有效防止沖突，而且可以就一個話題討論得更加充分和透徹。所以會議應(yīng)用中的六頂思考帽不僅可以壓縮會議時間，也可以加強(qiáng)討論的深度。除此以外，六頂思考帽也可以作為書面溝通的框架，例如用六頂思考帽的結(jié)構(gòu)來管理電郵，利用六頂思考帽的框架結(jié)構(gòu)來組織報告書、文件審核等等。除了把六頂思考帽應(yīng)用在工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中，在家庭生活當(dāng)中使用六頂思考帽也經(jīng)常會取得某些特別的效果。在多數(shù)團(tuán)隊中，團(tuán)隊成員被迫接受團(tuán)隊既定的思維模式，限制了個人和團(tuán)隊的配合度，不能有效解決某些問題。運(yùn)用六頂思考帽模式，團(tuán)隊成員不再局限于某一單一思維模式，而且思考帽代表的是角色分類，是一種思考要求，而不是代表扮演者本人。六頂思考帽代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了思維的整個過程，既可以有效地支持個人的行為，也可以支持團(tuán)體討論中的互相激發(fā)。6、個人如何使用六頂思考帽？盡管?六頂思考帽?一書中對于六頂思考帽的使用根本上都是團(tuán)隊?wèi)?yīng)用的情景案例，相對于個體而言，六頂思考帽是否也有同樣的成效呢？我們可以設(shè)想，一個人正需要考慮某項任務(wù)或方案。那么，在他考慮的時候，他很有可能會遇上兩種情況：一種是頭腦一片空白，毫無頭緒，他不知道從何開始；另一種是他頭腦一片混亂，無數(shù)的想法攪在一起形成一堆亂麻，他不知道如何理清這些頭緒。那么，在這種情況下，他是否可以先稍稍靜一下，然后按照六頂思考帽的使用規(guī)那么，先用藍(lán)色思考帽想