質(zhì)量管理QC品管七大手法

品管七大手法七大手法：檢查表、層別法、柏拉圖、因果圖、散布圖、直方圖、掌握圖一、檢查表檢查表就是將需要檢查的內(nèi)容或項目一一列出，然后定期或不定期的逐項檢查，并將問題點紀錄下來的方法，有時叫做查檢表或點檢表。例如：點檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿足度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動檢查表、工程特別分析表等。1、組成要素確定檢查的項目；②確定檢查的頻度；③確定檢查的人員。2、實施步驟確定檢查對象；制定檢查表；依檢查表項目進行檢查并紀錄；對檢查出的問題要求責(zé)任單位準時改善；檢查人員在規(guī)定的時間內(nèi)對改善效果進行確認；定期總結(jié)，持續(xù)改進。二、層別法層別法就是將大量有關(guān)某一特定主題的觀點、意見或想法按組分類，將收集到的大量的數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進行分組，加以層別。層別法一般和柏拉圖、直方圖等其它七大手法結(jié)合使用，也可單獨使用。例如：抽樣統(tǒng)計表、不良類別統(tǒng)計表、排行榜等。實施步驟：確定爭論的主題；制作表格并收集數(shù)據(jù)；將收集的數(shù)據(jù)進行層別；比較分析，對這些數(shù)據(jù)進行分析，找出其內(nèi)在的緣由，確定改善項目。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項目從大到小進行排列再加上累積值的圖形。它可以關(guān)心我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于記數(shù)值統(tǒng)計，有人稱為ABC圖，又由于柏拉圖的排序識從大到小，故又稱為排列圖。1、分類1）分析現(xiàn)象用柏拉圖：與不良結(jié)果有關(guān)，用來發(fā)覺主要問題。A品質(zhì)：不合格、故障、顧客埋怨、退貨、修理等；B成本：損失總數(shù)、費用等；C交貨期：存貨短缺、付款違約、交貨期拖延等；D平安：發(fā)生事故、消失差錯等。2）分析緣由用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)覺主要問題。A操作者：班次、組別、年齡、閱歷、嫻熟狀況等；B機器：設(shè)施、工具、模具、儀器等；C原材料：制造商、工廠、批次、種類等；D作業(yè)方法：作業(yè)環(huán)境、工序先后、作業(yè)支配等。2、柏拉圖的作用降低不良的依據(jù)；打算改善目標，找出問題點；可以確認改善的效果。3、實施步驟收集數(shù)據(jù)，用層別法分類，計算各層別項目占整體項目的百分數(shù)；把分好類的數(shù)據(jù)進行匯總，由多到少進行排列，并計算累計百分數(shù)；繪制橫軸和縱軸刻度；繪制柱狀圖；繪制累積曲線；紀錄必要事項分析柏拉圖要點：A柏拉圖有兩個縱坐標，左側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額，右側(cè)縱坐標一般表示數(shù)量或金額的累積百分數(shù)；B柏拉圖的橫坐標一般表示檢查項目，按影響程度大小，從左到右依次排列；C繪制柏拉圖時，按各項目數(shù)量或金額消失的頻數(shù)，對應(yīng)左側(cè)縱坐標畫出直方形，將各項目消失的累計頻率，對應(yīng)右側(cè)縱坐標描出點子，并將這些點子按挨次連接成線。4、應(yīng)用要點及留意事項柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項就可以了；柏拉圖的分類項目不要定得太少，5~9項較合適，假如分類項目太多，超過9項，可劃入其它，假如分類項目太少，少于4項，做柏拉圖無實際意義；作成的柏拉圖假如發(fā)覺各項目安排比例差不多時，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；柏拉圖是管理改善的手段而非目的，假如數(shù)據(jù)項別已經(jīng)清晰者，則無需鋪張時間制作柏拉圖；其它項目假如大于前面幾項，則必需加以分析層別，檢討其中是否有緣由；柏拉圖分析主要目的是從獲得情報顯示問題重點而實行對策，但假如第一位的項目依靠現(xiàn)有條件很難解決時，或者即使解決但花費很大，得不償失，那么可以避開第一位項目，而從其次位項目著手。四、因果圖所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析品質(zhì)特性與影響品質(zhì)特性的可能緣由之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析緣由、查找措施來促進問題的解決，是一種用于分析品質(zhì)特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（緣由）的一種工具。又稱為魚骨圖。1、分類1）追求緣由型：在于追求問題的緣由，并查找其影響，以因果圖表示結(jié)果（特性）與緣由（要因）間的關(guān)系；2）追求對策型：追求問題點如何防止、目標如何達成，并以因果圖表示期望效果與對策的關(guān)系。2、實施步驟成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；確定問題點；畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大緣由（一般從5M1E即人Man、機Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個方面全面找出緣由）；與會人員熱鬧爭論，依據(jù)重大緣由進行分析，找到中緣由或小緣由，繪至因果圖中；因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項目用紅筆或特別記號標識；記入必要事項3、應(yīng)用要點及留意事項確定緣由要集合全員的學(xué)問與閱歷，集思廣益，以免疏漏；緣由解析愈細愈好，愈細則更能找出關(guān)鍵緣由或解決問題的方法；有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；假如分析出來的緣由不能實行措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進有效果，緣由必需要細分，直到能實行措施為止；在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價每個因素的主要性；把重點放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項列出，繪制因果圖時，重點先放在“為什么會發(fā)生這種緣由、結(jié)果”，分析后要提出對策時則放在“如何才能解決”；Why——為何要做？（對象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場所）When——什么時候做？（挨次）Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段）Howmuch花費多少？（費用）因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮；因果圖繪制后，要形成共識再打算要因，并用紅筆或特別記號標出；因果圖使用時要不斷加以改進。五、散布圖將因果關(guān)系所對應(yīng)變化的數(shù)據(jù)分別描繪在X-Y軸坐標系上,以把握兩個變量之間是否相關(guān)及相關(guān)的程度如何,這種圖形叫做“散布圖”，也稱為“相關(guān)圖”。1、分類1）正相關(guān)：當變量X增大時，另一個變量Y也增大；2）負相關(guān)：當變量X增大時，另一個變量Y卻減?。?）不相關(guān)：變量X（或Y）變化時，另一個變量并不轉(zhuǎn)變；4）曲線相關(guān)：變量X開頭增大時，Y也隨著增大，但達到某一值后，則當X值增大時，Y反而減小。2、實施步驟1）確定要調(diào)查的兩個變量，收集相關(guān)的最新數(shù)據(jù)，至少30組以上；2）找出兩個變量的最大值與最小值，將兩個變量描入X軸與Y軸；3）將相應(yīng)的兩個變量，以點的形式標上坐標系；4）計入圖名、制作者、制作時間等項目；5）判讀散布圖的相關(guān)性與相關(guān)程度。3、應(yīng)用要點及留意事項1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時，容易造成誤判；2）通常橫坐標用來表示緣由或自變量，縱坐標表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得經(jīng)常由于5M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種狀況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進行層別，否則散布圖不能真實地反映兩個變量之間的關(guān)系；4）當有特別點消失時，應(yīng)馬上查找緣由，而不能把特別點刪除；5）當散布圖的相關(guān)性與技術(shù)閱歷不符時，應(yīng)進一步檢討是否有什么緣由造成假象。六、直方圖直方圖是針對某產(chǎn)品或過程的特性值，采用常態(tài)分布（也叫正態(tài)分布）的原理，把50個以上的數(shù)據(jù)進行分組，并算出每組消失的次數(shù)，再用類似的直方圖形描繪在橫軸上。1、實施步驟1）收集同一類型的數(shù)據(jù)；2）計算極差（全距）R=Xmax-Xmin；3）設(shè)定組數(shù)K：K=1+3.23logN數(shù)據(jù)總數(shù)50~100100~250250以上組數(shù)6~107~1210~204）確定測量最小單位，即小數(shù)位數(shù)為n時，最小單位為10-n；5）計算組距h,組距h=極差R/組數(shù)K；6）求出各組的上、下限值第一組下限值=X--min-測量最小單位10-n/2其次組下限值（第一組上限值）=第一組下限值+組距h；7）計算各組的中心值,組中心值=（組下限值+組上限值）/2；8）制作頻數(shù)表；9）按頻數(shù)表畫出直方圖。2、直方圖的常見形態(tài)與判定1）正常型：是正態(tài)分布,聽從統(tǒng)計規(guī)律,過程正常；2）缺齒型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律；3）偏態(tài)型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律；4）離島型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律；5）高原型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律；6）雙峰型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律；7）不規(guī)章型：不是正態(tài)分布,不聽從統(tǒng)計規(guī)律。七、掌握圖1、掌握圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、準時發(fā)覺質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，削減廢品和次品的產(chǎn)出?掌握圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量掌握方法，它采用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成掌握圖，通過觀看圖形來推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。掌握圖可以供應(yīng)很多有用的信息，是質(zhì)量管理的重要方法之一。掌握圖又叫管理圖，它是一種帶掌握界限的質(zhì)量管理圖表。運用掌握圖的目的之一就是，通過觀看掌握圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和推斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了特別，一旦發(fā)覺特別就要準時實行必要的措施加以消退，使生產(chǎn)過程恢復(fù)穩(wěn)定狀態(tài)。也可以應(yīng)用掌握圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計掌握的狀態(tài)。產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布是一種統(tǒng)計分布．因此，繪制掌握圖需要應(yīng)用概率論的相關(guān)理論和知識。掌握圖是對生產(chǎn)過程質(zhì)量的一種紀錄圖形，圖上有中心線和上下掌握限，并有反映按時間挨次抽取的各樣本統(tǒng)計量的數(shù)值點。中心線是所掌握的統(tǒng)計量的平均值，上下掌握界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應(yīng)用三倍標準差控制界限，假如有充分的證據(jù)也可以使用其它掌握界限。常用的掌握圖有計量值和記數(shù)值兩大類，它們分別適用于不同的生產(chǎn)過程；每類又可細分為詳細的掌握圖，如計量值掌握圖可詳細分為均值——極差掌握圖單值一移動極差掌握圖等。2、掌握圖的繪制掌握圖的基本式樣如圖所示，制作掌握圖一般要經(jīng)過以下幾個步驟：按規(guī)定的抽樣間隔和樣本大小抽取樣本；測量樣本的質(zhì)量特性值，計算其統(tǒng)計量數(shù)值；在掌握圖上描點；推斷生產(chǎn)過程是否有并行。掌握圖為管理者供應(yīng)了很多有用的生產(chǎn)過程信息時應(yīng)留意以下幾個問題：依據(jù)工序的質(zhì)量狀況，合理地選擇管理點。管理點一般是指關(guān)鍵部位、關(guān)健尺寸、工藝本身有特別要求、對下工存有影響的關(guān)鍵點，如可以選質(zhì)量不穩(wěn)定、消失不良品較多的部位為管理點；依據(jù)管理點上的質(zhì)量問題，合理選擇掌握圖的種類:使用掌握圖做工序管理時，應(yīng)首先確定合理的掌握界限：掌握圖上的點有特別狀態(tài)，應(yīng)馬上找出緣由，實行措施后再進行生產(chǎn)，這是掌握圖發(fā)揮作用的首要前提；掌握線不等于公差線，公差線是用來推斷產(chǎn)品是否合格的，而掌握線是用來推斷工序質(zhì)量是否發(fā)生變化的；掌握圖發(fā)生特別，要明確責(zé)任，準時解決或上報。制作掌握圖時并不是每一次都計算掌握界限，那么最初掌握線是怎樣確定的呢?假如現(xiàn)在的生產(chǎn)條件和過去的差不多，可以遵循以往的閱歷數(shù)據(jù)，即延用以往穩(wěn)定生產(chǎn)的掌握界限。下面介紹一種確定掌握界限的方法，即現(xiàn)場抽樣法，其步驟如下：隨機抽取樣品50件以上，測出樣品的數(shù)據(jù)，計算掌握界限，做掌握圖；觀看掌握圖是否在掌握狀態(tài)中，即穩(wěn)定狀況，假如點全部在掌握界限內(nèi).而且點的排列無特別，則可以轉(zhuǎn)入下一步；假如有特別狀態(tài)，或雖未超出掌握界限，但排列有特別，則需查明導(dǎo)致異常的緣由，并實行妥當措施使之處在掌握狀態(tài)，然后再重新取數(shù)據(jù)計算掌握界限，轉(zhuǎn)入下一步；把上述所取數(shù)據(jù)作立方圖，將立方圖和標準界限（公差上限和下限）相比較，看是否在抱負狀態(tài)和較抱負狀態(tài)，假如達不到要求，就必需實行措施，使平均位移動或標準偏差削減，實行措施以后再重復(fù)上述步驟重新取數(shù)據(jù)，做掌握界限，直到滿足標準為止。3、怎樣采用掌握圖推斷特別現(xiàn)象用掌握圖識別生產(chǎn)過程的狀態(tài)，主要是依據(jù)樣本數(shù)據(jù)形成的樣本點位置以及變化趨勢進行分析和推斷.失控狀態(tài)主要表現(xiàn)為以下兩種狀況：①樣本點超出掌握界限；②樣本點在掌握界限內(nèi)，但排列特別。當數(shù)據(jù)點超越管理界限時，一般認為生產(chǎn)過程存在特別現(xiàn)象，此時就應(yīng)追究緣由，并實行對策。排列特別主要指出現(xiàn)以下幾種狀況：③連續(xù)七個以上的點全部偏離中心線上方或下方，這時應(yīng)查看生產(chǎn)條件是否消失了變化。④連續(xù)三個點中的兩個點進入管理界限的四周區(qū)域（指從中心線開頭到管理界限的三分之二以上的區(qū)域），這時應(yīng)留意生產(chǎn)的波動度是否過大。⑤點相繼消失向上或向下的趨勢，表明工序特性在向上或向下發(fā)生著變化。⑥點的排列狀態(tài)呈周期性變化，這時可對作業(yè)時間進行層次處理，重新制作掌握圖，以便找出問題的緣由。掌握圖對特別現(xiàn)象的揭示力量，將依據(jù)數(shù)據(jù)分組時各組數(shù)據(jù)的多少、樣本的收集方法、層別的劃分不同而不同。不應(yīng)僅僅滿足于對一份掌握圖的使用，而應(yīng)變換各種各樣的數(shù)據(jù)收取方法和使用方法，制作出各種類型的圖表，這樣才能收到更好的效果。值得留意的是，假如發(fā)覺了超越管理界限的特別現(xiàn)象，卻不去努力追究緣由，采取對策，那么盡管掌握圖的效用很好．也只不過是空紙一張。品管新七大手法☆關(guān)聯(lián)圖☆系統(tǒng)圖☆親和圖☆矩陣圖☆PDPC法（過程決策方法）☆箭條圖☆數(shù)據(jù)矩陣解析法質(zhì)量管理八大原則以顧客為關(guān)注焦點:組職依存于顧客,因此組織應(yīng)理解顧客當前和將來的需求,滿求滿足顧客要求并爭取超越顧客期望.領(lǐng)導(dǎo)作用:領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向,他們應(yīng)制造并保持使