員工薪酬管理概述

員工薪酬管理(Payment)一、員工薪酬體系二、員工薪酬水平確實(shí)定三、管理者報(bào)酬四、員工鼓勵(lì)工資五、企業(yè)薪酬制度實(shí)例六、怎樣設(shè)計(jì)完整的薪酬制度七、案例分析2024/1/191薪酬管理一、員工薪酬體系〔一〕影響企業(yè)薪酬政策的外部因素1、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品及效勞的需求增加，企業(yè)為了吸引和保持足夠數(shù)量的合格員工，就愿意也有能力支付比較高的報(bào)酬；反之相反。國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)根底政策對(duì)薪酬產(chǎn)生間接影響。當(dāng)國(guó)家采用擴(kuò)張性的貨幣和財(cái)政政策，從而會(huì)引起企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求。2024/1/192薪酬管理一、員工薪酬體系〔一〕影響企業(yè)薪酬政策的外部因素2、通貨膨脹員工的工資應(yīng)該決定于其工作績(jī)效，但由于通脹的影響，員工的報(bào)酬有可能偏離員工的績(jī)效應(yīng)得到的工資。3、政府勞動(dòng)法規(guī)如規(guī)定企業(yè)的最低工資、最長(zhǎng)的工作時(shí)間、加班津貼標(biāo)準(zhǔn)、福利方案要求、工作平安與衛(wèi)生條款、平等給付原那么以及童工雇用限制等政策。2024/1/193薪酬管理一、員工薪酬體系〔二〕公平理論與薪酬體系有效的薪酬體系必須滿足公平要求。公平有內(nèi)部公平和外部公平兩方面。內(nèi)部公平性要求內(nèi)部員工感到自己與同事之間在付出和所得的關(guān)系上合理。外部公平性要求企業(yè)與其它企業(yè)要有競(jìng)爭(zhēng)能力，否那么難以留住人才。薪酬政策不僅要考慮薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬構(gòu)造的內(nèi)部一致性，還要研究組織內(nèi)部承擔(dān)一樣或具有一樣技能水平的員工之間的薪酬關(guān)系。2024/1/194薪酬管理一、員工薪酬體系〔二〕公平理論與薪酬體系工資水平、工資構(gòu)造、和員工個(gè)因素在員工薪酬決定中的作用可以以下表概括：〔見(jiàn)WORD文件〕2024/1/195薪酬管理一、員工薪酬體系〔三〕企業(yè)的薪酬政策目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略、企業(yè)的文化、員工工作的性質(zhì)以及所需要的技能對(duì)員工的薪酬都有重要影響。薪酬政策目標(biāo)包括提高生產(chǎn)率、控制本錢、實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的公平對(duì)待和遵守國(guó)家法令。一個(gè)有效的薪酬體系應(yīng)具有以下幾方面的效果：①吸引的保持組織需要的優(yōu)秀員工；②鼓勵(lì)員積極提高工作所需要的技能和能力；③鼓勵(lì)員工高效地工作；④創(chuàng)造組織所希望的文化氣氛。2024/1/196薪酬管理一、員工薪酬體系〔三〕企業(yè)的薪酬政策目標(biāo)例如美國(guó)惠普公司的薪酬政策目標(biāo)是：①幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工；②按照行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平支付；③反映依據(jù)的單位、部門和公司的相對(duì)奉獻(xiàn)；④公開(kāi)容易理解；⑤保證公平對(duì)待；⑥不斷創(chuàng)新，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和公平感。2024/1/197薪酬管理一、員工薪酬體系〔四〕員工薪酬體系的內(nèi)容薪酬間接報(bào)酬直接報(bào)酬保護(hù)項(xiàng)目：醫(yī)療保險(xiǎn)生命保險(xiǎn)殘疾收入撫恤金社會(huì)保障非工作報(bào)酬：假期節(jié)日病假法律義務(wù)激勵(lì)性報(bào)酬：獎(jiǎng)金、傭金記件工資利潤(rùn)分享股票期權(quán)延期支付儲(chǔ)蓄計(jì)劃股票購(gòu)買年金服務(wù)與津貼：休閑融資計(jì)劃低價(jià)/免費(fèi)餐飲薪水工資績(jī)效報(bào)酬2024/1/198薪酬管理〔五〕薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評(píng)價(jià)擬定薪酬結(jié)構(gòu)市場(chǎng)薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評(píng)估與控制2024/1/199薪酬管理（六）薪酬體系設(shè)計(jì)論據(jù)和原則3P-M職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）2024/1/1910薪酬管理公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性薪酬體系設(shè)計(jì)的原則2024/1/1911薪酬管理二、員工薪酬水平確實(shí)定〔一〕市場(chǎng)薪酬調(diào)查解決兩個(gè)問(wèn)題：一是了解對(duì)手的員工報(bào)酬水平是多少；二是針對(duì)對(duì)手的報(bào)酬水平，設(shè)定自己的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。薪酬調(diào)查可以由企業(yè)自己調(diào)查，也可以由政府的有關(guān)機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司等組織實(shí)施。政府機(jī)構(gòu)調(diào)查綜合性強(qiáng)，但比較抽象，而咨詢公司比較具體、明確便于應(yīng)用，但本錢過(guò)高。2024/1/1912薪酬管理二、員工薪酬水平確實(shí)定〔二〕工資曲線與薪酬等級(jí)工資水平1234工資級(jí)別薪酬市場(chǎng)線薪酬市場(chǎng)線2024/1/1913薪酬管理市場(chǎng)定位確定根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)職位特點(diǎn)確定員工能力、績(jī)效表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定RMB1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)職位等級(jí)晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級(jí)體系2024/1/1914薪酬管理二、員工薪酬水平確實(shí)定〔三〕薪酬水平策略1993年喬治·米考維奇和杰里·紐曼的研究結(jié)果是：薪酬政策薪酬政策目標(biāo)吸引力保持力控制成本降低不滿提高效率高于市場(chǎng)等于市場(chǎng)低于市場(chǎng)好好不明確好不明確中中中中不明確差不明確好差不明確2024/1/1915薪酬管理二、員工薪酬水平確實(shí)定〔四〕薪酬構(gòu)造策略構(gòu)造策略是指企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)中在薪酬的平等化和階層化之間的權(quán)衡。平等化—公司的薪酬層次較少，最高與最低水平之間差距較小，相鄰的工資檔次之間差距也較小。階層化—公司的薪酬層次較多，最高與最低水平之間差距較大，相鄰的工資檔次之間差距也較大。從理論上，選擇哪一種，應(yīng)取決于公司的工作組織方式。如果工作完成以團(tuán)隊(duì)和部門為核心，應(yīng)選擇平等化；如果工作的完成以員工個(gè)人為核心，應(yīng)選擇差異化。2024/1/1916薪酬管理三、管理者報(bào)酬〔一〕管理者層次1、高層管理者—工資增長(zhǎng)與整個(gè)公司業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)；2、中層管理者—工資與整個(gè)公司業(yè)績(jī)、市場(chǎng)占有率以及內(nèi)部因素連在一起考慮；3、基層管理者—工資要根據(jù)市場(chǎng)占有率、內(nèi)部工資關(guān)系和個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)確定。2024/1/1917薪酬管理三、管理者報(bào)酬〔二〕管理者的報(bào)酬構(gòu)成1、根本工資〔工資〕—并不是最大局部，但十分重要。2、短期獎(jiǎng)勵(lì)〔金〕—以根本工資為基準(zhǔn)的獎(jiǎng)金。如年度紅利。它可以促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的有效利用，以現(xiàn)金方式支付。3、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)—發(fā)給股票或給予購(gòu)置股票的優(yōu)惠，從而使管理者利益與公司長(zhǎng)期利益聯(lián)系在一起。4、管理者福利—比普通員工要高。5、額外津貼—一小局部高級(jí)管理者特殊的津貼。如提供小汽車、俱樂(lè)部成員資格、黃金降落傘等。2024/1/1918薪酬管理三、管理者報(bào)酬〔三〕管理者報(bào)酬形式1、月薪制2、年薪制—年度收入由根本年薪和效益年薪兩局部組成。根本年薪按企業(yè)規(guī)模分類定級(jí)。其中小型企業(yè)的根本年薪一般不超過(guò)本企業(yè)職工平均工資的4倍，特大型企業(yè)的根本年薪為6倍；效益年薪那么一般均不超過(guò)根本年薪的2倍。92年國(guó)家經(jīng)貿(mào)重新發(fā)布?大中小型企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)?將企業(yè)劃分為四種：特大型、大型〔分大一、大二〕、中型〔分中一、中二〕、小型。2024/1/1919薪酬管理三、管理者報(bào)酬〔三〕管理者報(bào)酬形式2、年薪制年薪制在實(shí)施中存在三個(gè)主要問(wèn)題：①企業(yè)參與的積極性不高。主要是分配觀念轉(zhuǎn)化滯后；人事任命制度不標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)內(nèi)局部配制度尚未全面啟動(dòng)；年薪制相關(guān)配套改革滯后。②計(jì)算方法不合理。主要表現(xiàn)在以職工平均工資倍數(shù)計(jì)算根本年薪、單純以規(guī)模決定年薪、對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)未納入年薪等方面。應(yīng)以資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任計(jì)算根本年薪，以實(shí)際收益率超過(guò)或低于核定根本年薪時(shí)資本最低收益率的幅度計(jì)算效益年薪，以國(guó)有資本金績(jī)效計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)年薪。③表現(xiàn)出時(shí)機(jī)主義行為。如虛盈實(shí)虧騙取高額年薪、隨意擴(kuò)大范圍。2024/1/1920薪酬管理三、管理者報(bào)酬〔三〕管理者報(bào)酬形式3、期權(quán)制—管理者和出資者雙方約定以某一價(jià)格購(gòu)置公司股票。我國(guó)目前推行期權(quán)制尚存在的問(wèn)題：①股票來(lái)源的制度障礙。中國(guó)企業(yè)沒(méi)有庫(kù)存股票。②股票轉(zhuǎn)讓市場(chǎng)問(wèn)題。股價(jià)不能反映公司的經(jīng)營(yíng)情況。③公平問(wèn)題。導(dǎo)致股權(quán)的分散，原股東報(bào)酬減少。④效率問(wèn)題?？赡芡ㄟ^(guò)內(nèi)部人控制施行人為包裝。2024/1/1921薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資〔一〕員工個(gè)人鼓勵(lì)員工個(gè)人鼓勵(lì)方案是指在績(jī)效考核的根底上針對(duì)員工個(gè)人的業(yè)績(jī)而增加的員工報(bào)酬。這種報(bào)酬是一次性的并不計(jì)入根底工資。如銷售人員按銷售額的一定比例提成作為其報(bào)酬的方式，就是典型的員工個(gè)人鼓勵(lì)方案。這種報(bào)酬制度對(duì)員工個(gè)人的鼓勵(lì)效果比較明顯，同時(shí)由于報(bào)酬的增加是僅限于當(dāng)期支付，而不提高員工的根底工資，所以對(duì)企業(yè)的人工本錢不會(huì)構(gòu)成上升壓力。2024/1/1922薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資〔一〕員工個(gè)人鼓勵(lì)要使員工個(gè)人鼓勵(lì)方案發(fā)揮作用，必須同時(shí)具備以下三個(gè)條件：①員工個(gè)人有能力控制到達(dá)既定目標(biāo)的行為和條件。②企業(yè)支付的報(bào)酬與員工達(dá)成的目標(biāo)之間必須建立明確的聯(lián)系。③報(bào)酬的數(shù)額必須能夠足以補(bǔ)償員工達(dá)成目標(biāo)所付出的努力。其方法有兩種：設(shè)置工資幅度、實(shí)行績(jī)效工資。2024/1/1923薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資〔二〕員工集體鼓勵(lì)在現(xiàn)代化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工條件下，管理人員無(wú)法清楚說(shuō)明每位員工在企業(yè)的奉獻(xiàn)。因此，集體鼓勵(lì)方案就成為支持團(tuán)隊(duì)工作方式的鼓勵(lì)方法。1、利潤(rùn)分享方案它是指用盈利狀況的變動(dòng)來(lái)作為對(duì)部門或者整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)衡量，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的局部在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)展分配。如福特公司每年每位員工可到4000美元。在這種方式下，絕大多數(shù)員工所得到的利潤(rùn)份額都一樣或者每個(gè)員工的根底工資成正比。因此，員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人的工作績(jī)效沒(méi)有明確的關(guān)系。2024/1/1924薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資2、增益分享方案它是指將一個(gè)部門或者整個(gè)企業(yè)在本期生產(chǎn)本錢的節(jié)約或者人工本錢的節(jié)約與上期的一樣指標(biāo)進(jìn)展比較，然后把節(jié)約額度的某一事先確定的比例在這個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)中的全體員工之間進(jìn)展分配。利潤(rùn)分享與增益分享的區(qū)別主要在實(shí)施范圍和考核指標(biāo)上。前者在整個(gè)企業(yè)范圍，以利潤(rùn)作為衡量指標(biāo)。后者在各個(gè)部門，衡量指標(biāo)除了利潤(rùn)，還可以是生產(chǎn)水平的提高。兩者具體實(shí)施方法一樣。后者，鼓勵(lì)效果更強(qiáng)些。2024/1/1925薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資3、斯坎隆方案〔Scanlon)增益分享方案中最著名的是斯坎隆方案。它是在20世紀(jì)30年代中期由美國(guó)的一個(gè)鋼鐵工廠的工會(huì)領(lǐng)袖約瑟夫·斯坎隆提出的一個(gè)勞資合作方案。其要點(diǎn)是如果老板們能夠使大蕭條期間倒閉工廠重新開(kāi)工，工會(huì)就同意與公司一起組成生產(chǎn)委員會(huì)，努力降低生產(chǎn)本錢。后來(lái)逐步完善，現(xiàn)在，它的要點(diǎn)包括工資總額與銷售額的比例、與降低本錢相聯(lián)系的獎(jiǎng)金、生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)四方面。2024/1/1926薪酬管理四、員工鼓勵(lì)工資3、斯坎隆方案〔Scanlon)斯坎隆方案的目的是使組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)同步化。有三個(gè)重要特征：①?gòu)?qiáng)調(diào)參與性的管理哲學(xué)。②員工委員會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行鼓勵(lì)方案，包括對(duì)改進(jìn)建議的價(jià)值評(píng)估、應(yīng)用獎(jiǎng)金計(jì)算公式和重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金計(jì)算公式。③應(yīng)用斯坎隆方案的企業(yè)都采用適合本公司的獎(jiǎng)勵(lì)分配的計(jì)算公式。斯坎隆方案應(yīng)用實(shí)例〔見(jiàn)WORD文件〕2024/1/1927薪酬管理五、一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例某企業(yè)薪酬制度〔一〕薪酬構(gòu)造1、員工收入=待遇+獎(jiǎng)金2、待遇=固定工資+津貼+福利3、固定工資=根本工資+技能等級(jí)工資〔二〕固定工資1、根本工資?？?00元〔專科以下視同?？啤常究?200元，碩士2000元，博士300元。2、技能等級(jí)每級(jí)200元2024/1/1928薪酬管理五、一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例〔三〕津貼1、住房津貼：150元/月〔新員工當(dāng)月工作未滿15天，無(wú)此津貼〕2、滿勤津貼：50元/月3、其他津貼：由公司根據(jù)具體情況臨時(shí)決定〔四〕福利1、根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策，為員工辦理社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)及社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)；2、按照工資總額的14%計(jì)提福利費(fèi)，該福利費(fèi)用于公司的各項(xiàng)福利開(kāi)支。3、企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益為員工辦理補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)金〔年金〕2024/1/1929薪酬管理五、一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例〔五〕獎(jiǎng)金1、根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，隨時(shí)發(fā)放特別獎(jiǎng)金，如“伯樂(lè)獎(jiǎng)〞、“優(yōu)秀建議獎(jiǎng)〞等2、根據(jù)公司效益，原那么上用公司當(dāng)年利潤(rùn)的10%發(fā)放年終獎(jiǎng)。年終獎(jiǎng)根據(jù)員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)發(fā)放〔六〕試用期薪酬試用期的固定工資為轉(zhuǎn)正后固定工資的70%2024/1/1930薪酬管理五、一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例〔七〕薪酬調(diào)整時(shí)間1、根本工資局部：工作滿1年后，根本工資每年增長(zhǎng)100元，連續(xù)五年停頓2、技能等級(jí)局部：常規(guī)調(diào)整：每年兩次調(diào)整時(shí)機(jī)，分別在發(fā)放6月份、12月份工資時(shí)調(diào)整〔即在7月5日、1月5日發(fā)薪表達(dá)〕特別調(diào)整：根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，可以隨時(shí)對(duì)局部員工的薪酬做出調(diào)整。2024/1/1931薪酬管理五、一個(gè)薪酬管理制度實(shí)例〔八〕薪酬調(diào)整方法1、每年6月、12月由直接上級(jí)對(duì)員工進(jìn)展一次半年度考評(píng)總結(jié)；2、財(cái)務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況確定工資調(diào)整總額；3、部門經(jīng)理起草本部門具體調(diào)薪方案，并提交直接上級(jí)確認(rèn)。2024/1/1932薪酬管理各類人員薪資構(gòu)成的權(quán)重分配2024/1/1933薪酬管理六、怎樣設(shè)計(jì)完整的薪酬體系步驟：1、薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2、崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕3、調(diào)查薪酬管理中存在的問(wèn)題〔略〕4、確定企業(yè)薪酬總額〔略〕5、設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金模式、津貼模式和長(zhǎng)期鼓勵(lì)模式6、形成薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、福利制度和長(zhǎng)期鼓勵(lì)政策文件2024/1/1934薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕1、薪酬的外部均衡問(wèn)題企業(yè)在進(jìn)展薪酬管理時(shí)，要注意薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡問(wèn)題。外部均衡是指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；內(nèi)部均衡主要是指企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬水平應(yīng)該與他們的工作成比例，即滿足薪酬的公平性。2024/1/1935薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕外部均衡失調(diào)有兩種情況：1〕高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生鼓勵(lì)作用，促使員工更好的進(jìn)展工作，提高工作效率；另外，薪酬水平較高可以穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時(shí)，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請(qǐng)參加。但是如果企業(yè)的薪酬水平過(guò)高，無(wú)疑會(huì)加大企業(yè)的人力資源本錢。2024/1/1936薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕低于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平低于外部平均水平時(shí)，降低了企業(yè)的人力資源本錢。但是，它會(huì)使員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會(huì)增加企業(yè)員工流失率。企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)薪酬水平進(jìn)展有目的的調(diào)節(jié)，以到達(dá)企業(yè)的管理目的。比方，如果企業(yè)急需大量的人才，可以調(diào)高企業(yè)的薪酬水平，吸引人才；如果企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定，并且有很高的知名度，可以將薪酬水平調(diào)整至與外部水平持平。2024/1/1937薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2、調(diào)查數(shù)據(jù)的獲得1〕在被調(diào)查企業(yè)自愿的情況下獲取薪酬數(shù)據(jù)。由于薪酬管理政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進(jìn)展薪酬調(diào)查時(shí)，要由企業(yè)人力資源部門與對(duì)方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對(duì)方總經(jīng)理直接進(jìn)展聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調(diào)查事宜。2024/1/1938薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕調(diào)查的資料要準(zhǔn)確由于很多企業(yè)對(duì)本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽(tīng)途說(shuō)得來(lái)的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時(shí)，要比較一下該崗位的崗位職責(zé)是否與本企業(yè)的崗位職責(zé)完全一樣。不要因?yàn)閸徫幻Q一樣就誤以為工作內(nèi)容和工作能力要求也一定一樣。2024/1/1939薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕調(diào)查的資料要隨時(shí)更新隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展，和人力資源市場(chǎng)的完善，人力資源的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)越來(lái)越頻繁。企業(yè)的薪酬水平也會(huì)隨企業(yè)的效益和市場(chǎng)中人力資源的供需狀況所變化，所以薪酬調(diào)查的資料要隨時(shí)注意更新，如果一直沿用以前的調(diào)查數(shù)據(jù)，很可能會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。2024/1/1940薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3、薪酬調(diào)查的渠道1〕企業(yè)之間的相互調(diào)查由于我國(guó)的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和效勞還沒(méi)有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟(jì)的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關(guān)企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會(huì)、問(wèn)卷調(diào)查等多種形式。2024/1/1941薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查現(xiàn)在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理參謀公司或人才效勞公司。通過(guò)這些專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查會(huì)減少人力資源部門的工作量，省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費(fèi)用。但它需要向委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)付一定的費(fèi)用。2024/1/1942薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕從公開(kāi)的信息中了解有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時(shí)，會(huì)寫(xiě)上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會(huì)定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對(duì)有些企業(yè)并沒(méi)有意義。通過(guò)其它企業(yè)的來(lái)本企業(yè)的應(yīng)聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬?duì)顩r。2024/1/1943薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕4、薪酬調(diào)查的實(shí)施步驟實(shí)施薪酬調(diào)查一般來(lái)講應(yīng)該分為四個(gè)步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。1〕確定調(diào)查目的人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開(kāi)場(chǎng)制定調(diào)查方案。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。2024/1/1944薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕2〕確定調(diào)查范圍根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問(wèn)題：〔1〕需要對(duì)哪些企業(yè)進(jìn)展調(diào)查？〔2〕需要對(duì)哪些崗位進(jìn)展調(diào)查？〔3〕需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？〔4〕調(diào)查的起止時(shí)間2024/1/1945薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕3〕選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。一般來(lái)講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進(jìn)展聯(lián)系，或者通過(guò)行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)進(jìn)展聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開(kāi)展。如果無(wú)法獲得相關(guān)企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)展調(diào)查。具體的調(diào)查形式普遍采用的是問(wèn)卷法和座談法〔也稱面談法〕。如果采取問(wèn)卷法要提前準(zhǔn)備好調(diào)查表〔如表所示〕。如果采取座談法，要提前擬好問(wèn)題提綱。2024/1/1946薪酬管理〔一〕薪酬調(diào)查〔發(fā)多少〕4〕整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進(jìn)展完調(diào)查之后，要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)展整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進(jìn)展分類，并且在整理的過(guò)程中要注意識(shí)別是否有錯(cuò)誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)展分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。2024/1/1947薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕1、薪酬的內(nèi)部均衡問(wèn)題內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對(duì)薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況：1〕差距過(guò)大差距過(guò)大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過(guò)大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過(guò)大會(huì)造成員工的不滿。2024/1/1948薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕2〕差距過(guò)小差異過(guò)小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會(huì)引起優(yōu)秀員工的不滿。企業(yè)必須正視和關(guān)注薪酬的內(nèi)部均衡問(wèn)題，對(duì)員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。薪酬內(nèi)部均衡的鼓勵(lì)作用屬于保健型鼓勵(lì)，也就是說(shuō)，當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時(shí)，員工可以到達(dá)正常的工作效率；當(dāng)內(nèi)部均衡不適當(dāng)時(shí)，會(huì)降低員工的工作效率。2024/1/1949薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕2、崗位評(píng)估的作用崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評(píng)估的作用具體講有以下幾點(diǎn)：1〕使員工和員工之間、管理者和員工之間對(duì)薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對(duì)應(yīng)的薪酬相適應(yīng)；2024/1/1950薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕2〕使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率開(kāi)展；3〕企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的薪酬支付系統(tǒng)；4〕當(dāng)有新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。2024/1/1951薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕3、在進(jìn)展崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意以下原那么：1〕崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工；2〕讓員工積極的參與到崗位評(píng)估工作中來(lái)，容易讓他們對(duì)崗位評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同；3〕崗位評(píng)估的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)。2024/1/1952薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕4、常用的崗位評(píng)估方法有分類法、排列法、評(píng)分法和因素比較法、點(diǎn)數(shù)法、海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。其中分類法、排列法屬于定性評(píng)估，崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估。排列法排列法是通過(guò)對(duì)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)展排序的崗位評(píng)估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙崗位比照排列法。具體的步驟是：

2024/1/1953薪酬管理〔二〕崗位評(píng)估〔內(nèi)部公平〕〔1〕成立崗位評(píng)估小組；〔2〕對(duì)企業(yè)所有崗位進(jìn)展兩兩比照；〔3〕在兩兩比較時(shí)，對(duì)價(jià)值相對(duì)較高的崗位計(jì)“1〞分，對(duì)另一個(gè)崗位計(jì)“0〞分?！?〕所有崗位兩兩比照完后，將每個(gè)崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)展匯總；〔5〕總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，依次排序，就可以評(píng)估出所有崗位的價(jià)值；〔其他方法見(jiàn)WORD文件〕2024/1/1954薪酬管理崗位評(píng)估解決問(wèn)題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對(duì)企業(yè)的影響監(jiān)督管理責(zé)任范圍2024/1/1955薪酬管理〔三〕獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)1、考評(píng)獎(jiǎng)金依據(jù)：根據(jù)每月考評(píng)結(jié)果發(fā)放。優(yōu)點(diǎn)：使薪酬與月度考評(píng)掛鉤，提高短期鼓勵(lì)效果特點(diǎn)：可以將考評(píng)獎(jiǎng)金與固定工資掛鉤，比方：不合格：—固定工資*20%合格：0良好：固定工資*10%優(yōu)秀：固定工資*20%缺點(diǎn)：各部門經(jīng)理對(duì)本部門員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，所以部門之間很容易產(chǎn)生不公平。2024/1/1956薪酬管理〔三〕獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)2、工程獎(jiǎng)金依據(jù)：在一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)發(fā)放工程獎(jiǎng)金。優(yōu)點(diǎn)：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)、達(dá)成目標(biāo)特點(diǎn)：技術(shù)人員的工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)開(kāi)發(fā)任務(wù)評(píng)定；市場(chǎng)人員的工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)銷售額評(píng)定；職能部門的工程獎(jiǎng)金可以根據(jù)季度〔或半年〕專項(xiàng)工作完成情況評(píng)定。缺點(diǎn)：技術(shù)人員、市場(chǎng)人員、職能部門可能會(huì)產(chǎn)生不公平。2024/1/1957薪酬管理〔三〕獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)3、年終獎(jiǎng)依據(jù)：