我們站在起跑線

[認(rèn)知篇]我們站在起跑線上恒久的動力機(jī)制企業(yè)文化，無論它是公開的還是隱秘的，要么為企業(yè)帶來利潤，要么就是造成額外本錢。你是否可以自信地說，你現(xiàn)有的企業(yè)文化效勞于你的業(yè)務(wù)了呢？你能否說明你的企業(yè)文化是怎樣增加了企業(yè)利潤的呢？你也說不清？那就來看看企業(yè)應(yīng)該如何管理文化。事實上，真正做到嚴(yán)肅對待文化問題的公司不多。大局部公司都不能有效地實施企業(yè)文化管理。許多人說文化雖然可以改變，但需時太長，因為那些深埋于心底的信仰和價值觀太過隱蔽、根深蒂固、不易操縱。許多人一聽說改變文化要花5～10年時間，就喪失了信心，不再感興趣。而實際上，許多需要徹底改變企業(yè)文化的企業(yè)已經(jīng)等不起那樣長的時間，市場的壓力令他們喘不過氣來。確實，支配著人們行為模式的觀念、信念、價值觀和行為規(guī)那么越強(qiáng)，組織越龐大、越復(fù)雜，就越難找到并改變企業(yè)文化。文化變革的目標(biāo)并非人格的巨變，而是一種有利于企業(yè)各主要方面、可延續(xù)下去的行為模式變革。其目的是要通過量變來實現(xiàn)質(zhì)變，確保取得實效。文化管理的原理很簡單：創(chuàng)造有利于企業(yè)的文化。當(dāng)然，這是通用電器的模式。你的呢？事實上，我們不得不成認(rèn)：■企業(yè)必須進(jìn)行文化的革命。中國的企業(yè)面臨著有史以來最巨大的、最易受損的變化。當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營者所面臨的最大挑戰(zhàn)，恐怕就是在變革迅速的經(jīng)營環(huán)境中為企業(yè)謀求生存與開展的時機(jī)。根本的原因在于：過去被證明有效的許多方法，現(xiàn)在大多失去了作用。世界正用前所未有的力量來否認(rèn)自身。傳統(tǒng)的、甚至僅僅是昨天還被視為經(jīng)典的東西，如今已經(jīng)被扔進(jìn)回收站?，F(xiàn)代的企業(yè)要有強(qiáng)烈的求知欲，熱衷于行動，富有好奇心和創(chuàng)造力，樂觀激進(jìn)，永遠(yuǎn)變革?！鑫幕椴嘉覀兊沫h(huán)境，文化也已經(jīng)深深地根植于我們內(nèi)心并影響我們的判斷；不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化；文化還常常被忽略。■從威廉·大內(nèi)的?Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)?到彼得·圣吉的?第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)?，企業(yè)的價值觀在管理理論與實踐中占有愈來愈重要的地位。根本的原因是：企業(yè)的真正存在并非是資財?shù)姆e累、規(guī)模的擴(kuò)大，而是其文化、精神的存在，一旦企業(yè)失去了后者或者是形成了某種病態(tài)的文化，不管其當(dāng)時的市場、社會利益如何，不管其在公司龐然大物中的座次如何，它很快都會陷入公司的危機(jī)之中。危機(jī)不是原因，而是結(jié)果。成功之后衰敗，創(chuàng)新之后怠惰——此一模式長久以來普遍存在于各行各業(yè)中。這不是地域的概念，而是全球性的通病。因此假設(shè)想擁有永久的成功，必須變革文化。這些道理大家也都明白，做不到的原因是：人們對文化沒有清晰的理解，我們還是應(yīng)該把最根本的問題了解透徹。文化與管理的關(guān)系一、為什么企業(yè)需要建設(shè)企業(yè)文化？它與管理是什么關(guān)系？企業(yè)管理的內(nèi)容有五個方面：第一個是方案管理，解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題；第二個是流程管理，解決運營效率的問題；第三個是組織管理，解決權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題；第四個是戰(zhàn)略管理，解決核心競爭能力的問題；第五個是文化管理，解決持續(xù)經(jīng)營和持續(xù)成長的問題。因而，企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化，正是因為企業(yè)的持續(xù)成長需要文化來支撐。當(dāng)然大家要正視一個問題，并不是所有的企業(yè)都要建設(shè)企業(yè)文化，只有需要探討持續(xù)成長問題的企業(yè)，才可以進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)的階段和步驟。還沒有把前面四個階段管理做好的企業(yè)，是不能夠也不應(yīng)該提前進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)階段的。我們不能夠僅僅問企業(yè)文化建設(shè)與管理的關(guān)系，而是要把企業(yè)文化建設(shè)理解為管理本身。只是企業(yè)文化管理更多是關(guān)注組織氣氛，關(guān)注員工行為的培養(yǎng)，關(guān)注價值觀的選擇這些比較柔軟的東西，不像其他管理方式那樣“硬〞。運用企業(yè)文化管理，目的就是要形成企業(yè)的共識——形成共識的這個功能只有企業(yè)文化管理才能做得到。二、企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力嗎？它如何推進(jìn)企業(yè)的績效？企業(yè)文化并不是企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)的核心競爭力有著非常清晰的定義。很多人之所以認(rèn)同企業(yè)文化是核心競爭力，是把企業(yè)文化所表現(xiàn)出來的企業(yè)“個性〞誤解為企業(yè)與其他企業(yè)的差異化特征，之后簡單地理解為企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力！文化是“人類為了適應(yīng)環(huán)境所選擇的生存方式的總和〞，任何文化〔當(dāng)然包括企業(yè)文化〕都有非常明顯的時代痕跡，都需要符合時代的要求。所以當(dāng)我們看到一個企業(yè)能夠在市場上獲勝，能夠領(lǐng)先于同行，這個時候企業(yè)文化會起作用，但是作用也僅限于讓員工與市場的特征相吻合這個方面，不能夠夸大企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化對于推進(jìn)企業(yè)的績效方面，也是從兩個方面發(fā)揮作用的：一個是當(dāng)企業(yè)文化是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向時，它會推動企業(yè)的績效——我們稱之為基于業(yè)績的企業(yè)文化；另一方面，當(dāng)一個企業(yè)的文化理念能夠與市場的特征吻合，符合市場和顧客的價值需求，這樣的企業(yè)文化會為企業(yè)帶來市場的共識，從而得到來自企業(yè)外部資源的支持，進(jìn)而支持企業(yè)的績效。三、在這個轉(zhuǎn)型期，企業(yè)文化也必須轉(zhuǎn)型嗎？一個企業(yè)怎么完成它的轉(zhuǎn)型？這是否意味著企業(yè)文化的可塑性強(qiáng)？企業(yè)文化要想符合時代的特征，也必須轉(zhuǎn)型。剛剛改革開放的年代，時代對大家的要求就是改革、開放、冒險，敢為天下先，符合這一特征的企業(yè)都有了高速的開展，比方傻子瓜子等。到了20世紀(jì)90年代，時代的特征是務(wù)實、效勞、品質(zhì)，符合這一特征的企業(yè)開展起來，比方康佳、科龍等。而到了今天，時代的特征是國際化、速度、創(chuàng)新，符合這個特征的企業(yè)文化成就了一大批著名的企業(yè)，如海爾、華為、TCL、聯(lián)想。一個企業(yè)的文化形成是一個不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。我無法用簡單的話答復(fù)你如何完成它的轉(zhuǎn)型，就像中國今天在邁向現(xiàn)代化的過程中，如何實現(xiàn)中國文化的轉(zhuǎn)型也是一個根本的話題——它是一個系統(tǒng)工程，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的共同努力。文化不斷更新并不意味著文化的可塑性強(qiáng)，文化在根本價值的追求上是恒久不變的，文化所更新的東西是時代的特征，或者說“與時俱進(jìn)〞——這是文化自身的特性。四、大企業(yè)靠文化，小企業(yè)靠命令這個說法在一定程度上是對的。企業(yè)長大了之后，更需要的是自我管理，更需要人們根據(jù)公司的價值選擇來約束自己，所以文化成為管理的根本手段之一。小的企業(yè)因為管理幅度小，管理者能夠直接管理經(jīng)營的過程，直接命令和以身作那么會更容易見效，因此，企業(yè)文化建設(shè)不是它的主要方向，主要方向在于根底管理。創(chuàng)業(yè)型和小企業(yè)應(yīng)該用明確的行為選擇來構(gòu)建自己的企業(yè)文化，只要讓所有的員工知道企業(yè)贊賞什么樣的行為，反對什么樣的行為，清清楚楚就好了。就如張瑞敏一上任所做的第一條規(guī)定就是“不準(zhǔn)隨地大小便〞——國外學(xué)者覺得驚訝——但這恰恰是海爾文化的起點。五、中國企業(yè)的企業(yè)文化停留在企業(yè)家文化階段中國大局部企業(yè)還停留在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，這只是企業(yè)文化建設(shè)的初級階段，離真正形成企業(yè)文化還有一段很大的距離。〔見以下圖〕企業(yè)文化的開展之旅不僅僅是這樣，還有一個更需要大家關(guān)注的問題：在企業(yè)家代表企業(yè)文化的階段，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建規(guī)那么體系，企業(yè)文化以規(guī)那么為根底?，F(xiàn)實當(dāng)中的中國企業(yè)，不遵守規(guī)那么的人恰恰是企業(yè)家本人。我常常舉例子說：一個規(guī)定全公司統(tǒng)一著裝的公司，唯一不穿工裝的人恰恰是企業(yè)家，但是如果企業(yè)家不能夠帶著企業(yè)構(gòu)建規(guī)那么，那么這個企業(yè)的企業(yè)文化就沒有了開展的根底——這也是為什么中國企業(yè)只是停留在企業(yè)家文化這個階段，因為沒有規(guī)那么導(dǎo)向作為根底。如果我們把中國企業(yè)做一個分類，那么大局部企業(yè)在企業(yè)家文化階段，需要不斷地形成規(guī)那么導(dǎo)向；一少局部企業(yè)在團(tuán)隊文化階段，具有以業(yè)績?yōu)楦椎奈幕?，不再受個人能力和因素影響；更少的企業(yè)在企業(yè)文化階段，實現(xiàn)了形成創(chuàng)新文化的組織能力；目前還沒有中國企業(yè)具備競爭性文化，對于中國企業(yè)來說，企業(yè)文化還不能夠形成核心競爭力。如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖的階段，培育優(yōu)秀的企業(yè)文化變得非常重要。因為在這個時候，企業(yè)面臨的問題已經(jīng)上升到了是否可以持續(xù)開展的問題。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，卻是最持久的決定性因素，如果沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化支撐，行業(yè)先鋒或領(lǐng)袖就沒有根底。張瑞敏曾說：“海爾的成功是觀念和思維方式的成功。〞海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的效勞往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。中國企業(yè)文化不是有沒有真正熱起來的問題，而是應(yīng)該把企業(yè)文化熱先放一放，大家回到企業(yè)管理的根本問題上來努力。企業(yè)的管理需要踏踏