工程管理相關(guān)中英文翻譯(畢業(yè)設(shè)計專用)

第2章工程生命周期與組織工程與工程管理都是在比工程本身更大的環(huán)境中進行的。理解這個大環(huán)境，有助于確保工程的執(zhí)行符合企業(yè)目標，工程的管理符合組織既有的實踐方法論。本章將介紹工程的根本結(jié)構(gòu)和其他重要的宏觀事項，包括工程如何影響持續(xù)性的運營，直接工程團隊以外的干系人如何影響工程，以及組織結(jié)構(gòu)如何影響工程的人員配備、管理和執(zhí)行。本章包括以下主要局部：2.1工程生命周期——概述2.2工程與運營2.3工程干系人2.4組織對工程管理的影響2.1工程生命周期——概述工程生命周期是通常按順序排列而有時又相互交叉的各工程階段的集合。階段名稱和數(shù)量取決于參與工程的一個或多個組織的管理與控制需要、工程本身的特征及其所在的應(yīng)用領(lǐng)域。生命周期可以用某種方法加以確定和記錄?？梢愿鶕?jù)所在組織或行業(yè)的特性，或者所用技術(shù)的特性，來確定或調(diào)整工程生命周期。雖然每個工程都有明確的起點和終點，但其具體的可交付成果以及工程期間的活動會因工程的不同而有很大差異。無論工程涉及什么具體工作，生命周期都能為管理工程提供根本框架。工程生命周期的特征工程的規(guī)模和復雜性各不相同，但不管其大小繁簡，所有工程都呈現(xiàn)以下生命周期結(jié)構(gòu)〔見圖2-1〕：圖2-1工程生命周期中典型的本錢與人力投入水平通用的生命周期結(jié)構(gòu)通常具有以下特征：本錢與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間到達最高，并在工程快要結(jié)束時迅速回落。這種典型的走勢如圖2-1中的虛線所示。干系人的影響力、工程的風險與不確定性在工程開始時最大，并在工程的整個生命周期中隨時間推移而遞減〔見圖2-2〕。在不顯著影響本錢的前提下，改變工程產(chǎn)品最終特性的能力在工程開始時最大，并隨工程進展而減弱。圖2-2說明，變更和糾正錯誤的代價在工程接近完成時通常會顯著增高。在通用生命周期結(jié)構(gòu)的指導下，工程經(jīng)理可以決定對某些可交付成果施加更有力的控制。大型復雜工程尤其需要這種特別的控制。在這種情況下，最好能把工程工作正式分解為假設(shè)干階段。產(chǎn)品生命周期與工程生命周期的關(guān)系產(chǎn)品生命周期包含通常順序排列且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段。產(chǎn)品階段由組織的制造和控制要求決定。產(chǎn)品生命周期的最后階段通常是產(chǎn)品的退出。一般而言，工程生命周期包含在一個或多個產(chǎn)品生命周期中。要注意區(qū)分工程生命周期與產(chǎn)品生命周期。任何工程都有自己的目的或目標。如果工程的目標是創(chuàng)造一項效勞或成果，那么其生命周期應(yīng)為效勞或成果的生命周期，而非產(chǎn)品生命周期。如果工程產(chǎn)出的是一種產(chǎn)品，那產(chǎn)品與工程之間就有許多種可能的關(guān)系。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)，其本身就可以是一個工程；或者，現(xiàn)有的產(chǎn)品可能得益于某個為之增添新功能或新特性的工程，或可以通過某個工程來開發(fā)產(chǎn)品的新型號。產(chǎn)品生命周期中的很多活動都可以作為工程來實施例如，進行可行性研究，開展市場調(diào)研，開展廣告宣傳，安裝產(chǎn)品，召集焦點小組會議，試銷產(chǎn)品等。在這些例子中，工程生命周期都不同于產(chǎn)品生命周期。由于一個產(chǎn)品可能包含多個相關(guān)工程，所以可通過對這些工程的統(tǒng)一管理，提高效率。例如，新車的開發(fā)可能涉及許多單獨的工程。雖然每個工程都是不同的，但最終都是為了將這款新車推向市場。由一位高級負責人監(jiān)管所有工程，能顯著提高成功的可能性。工程階段為有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特別控制的位置將工程分界，就形成工程階段。工程階段大多是按順序完成的，但在某些情況下也可重疊。工程階段具有的這種宏觀特性使之成為工程生命周期的組成部分。工程階段不同于工程管理過程組。采用工程階段結(jié)構(gòu)，把工程劃分成符合邏輯的子集，有助于工程的管理、規(guī)劃和控制。階段劃分的數(shù)量和必要性以及每個階段所需的控制程度，取決于工程的規(guī)模、復雜程度和潛在影響。但不管工程被劃分成幾個階段，所有的工程階段都具有以下共同特征：當各階段為順序排列時，階段的結(jié)束就以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移或移交為標志。階段結(jié)束點是對工程進行重新評估，并在必要時變更或終止工程的一個當然時點。這些時點可稱為階段出口、里程碑、階段關(guān)卡、決策關(guān)卡、時段關(guān)卡或關(guān)鍵決策點。各階段的工作重點不同，通常涉及不同的組織，需要不同的技能。需要施加額外的控制，以成功實現(xiàn)各階段的主要可交付成果或目標。重復實施全部5大過程組中的過程〔如第3章所述〕，就能提供所需的額外控制，并定義各階段的邊界。盡管很多工程可能有相似的階段名稱和相似的可交付成果，但很少有完全相同的階段劃分。有些工程僅有一個階段，如圖2-3所示。有些工程那么有多個階段。圖2-4是一個三階段工程的例子。不同的階段通常有不同的持續(xù)時間或長度。圖2-3單階段工程的例子尚沒有統(tǒng)一的方法來定義工程的最正確結(jié)構(gòu)。盡管行業(yè)慣例常常引導工程優(yōu)先采用某種結(jié)構(gòu)，但同一個行業(yè)內(nèi)甚至同一個組織中的工程仍然可能大不相同。有些組織已經(jīng)為所有工程制定了標準化的結(jié)構(gòu)，而有些組織那么允許工程管理團隊自行選擇最適合其工程的結(jié)構(gòu)。例如，某個組織可能將可行性研究作為常規(guī)的工程前工作，某個組織將其作為工程的第一個階段，而另一個組織那么可能視其為一個獨立的工程。同樣地，某個工程團隊可能把一個工程劃分成兩個階段，而另一個工程團隊那么可能把所有工作作為一個階段進行管理。這些都在很大程度上取決于具體工程的特性以及工程團隊或組織的風格。1．生命周期中的工程治理工程治理為控制工程和確保工程成功提供全面、統(tǒng)一的方法。該方法應(yīng)記錄于工程管理方案中，而且必須適應(yīng)工程集或工程發(fā)起組織的大環(huán)境。 工程經(jīng)理和工程管理團隊應(yīng)在考慮上述制約因素和時間、預算等其他限制條件的根底上，確定最適宜的工程實施方法。決策時必須考慮工程將涉及哪些人、需要哪些資源，以及完成工作的一般方法。另一個需要考慮的重要問題是，是否要把工程劃分成一個以上的階段。如果是，那么還應(yīng)決定具體的階段結(jié)構(gòu)。階段結(jié)構(gòu)為工程控制提供了正式的根底。每個階段都需正式啟動，來指明該階段準許什么、期望什么。經(jīng)常需要由管理層來審查和決定能否開始某階段的活動。尤其在前一階段尚未完成〔例如組織所采用的生命周期允許假設(shè)干階段并行〕的情況下，這種審查就更為必要。每個階段的起點也是一個重新驗證先前的假設(shè)和評估風險的時機，并可借機進一步明確為實現(xiàn)階段性可交付成果所需的過程。例如，如果某個階段不需要采購任何新材料或新設(shè)備，那么該階段就無須開展與采購有關(guān)的任何活動或過程。工程階段終止或正式收尾時，通常要對可交付成果進行審查，以決定其完整性和可接受性。通過階段末評審，可以獲準結(jié)束當前階段和開始下一個階段。階段結(jié)束點是對工程進行重新評估，并在必要時變更或終止項目的一個當然時點。同時對關(guān)鍵可交付成果和累計工程績效進行評審，是一種良好的做法，可據(jù)此：a〕決定工程能否進入下一個階段；b〕經(jīng)濟有效地發(fā)現(xiàn)和糾正錯誤。正式結(jié)束一個階段時，并不一定要批準下一階段。例如，如果工程繼續(xù)下去的風險太大，或工程目標已變得毫無意義，那么就可以只結(jié)束當前階段，而不啟動任何其他階段。2．階段與階段的關(guān)系當工程被劃分為多個階段時，這些階段通常按順序排列，用來保證對工程的適當控制，并產(chǎn)出所需的產(chǎn)品、效勞或成果。然而在某些情況下，工程也能從交疊或并行的階段中受益。階段與階段的關(guān)系有3種根本類型：順序關(guān)系，即一個階段只能在前一階段完成后開始。圖2-4就是一個所有階段均按順序排列的工程的例子。其按部就班的特點減少了工程的不確定性，但也排除了縮短進度的可能性。交疊關(guān)系，即一個階段在前一階段完成前就開始〔見圖2-5〕。這有時可作為進度壓縮的一種技術(shù)，被稱為“快速跟進〞。如果在獲得來自前一階段的準確信息之前，就開始后一階段，那么階段的交疊就可能增加風險或?qū)е路倒ぁ５P(guān)系，即一次只規(guī)劃一個階段，且下一階段的規(guī)劃取決于當前階段及其階段成果的進展情況。迭代關(guān)系適合在很不明確、很不確定或快速變化的環(huán)境中使用，如科研工程；但是不利于進行長期規(guī)劃。在管理這類工程的范圍時，必須通過不斷實現(xiàn)產(chǎn)品增量以及排列需求優(yōu)先級，來最小化工程的風險、最大化產(chǎn)品的商業(yè)價值。這種模式還要求所有工程團隊成員〔如設(shè)計者、開發(fā)者等〕在整個工程生命周期或至少連續(xù)兩個階段中使用。對多階段工程而言，整個工程生命周期中可能發(fā)生不止一種階段與階段的關(guān)系。所需到達的控制水平和效果，以及所存在的不確定性程度，決定著應(yīng)該采用何種階段與階段的關(guān)系?；谶@些因素，上述3種關(guān)系可能在同一個工程的不同階段間發(fā)生。2.2工程與運營組織通過開展工作來實現(xiàn)各種目標。很多組織所開展的工作都可分成“工程〞和“運營〞兩大類。這兩類工作具有以下共同特征：由人來做；受制約因素〔包括資源制約因素〕的限制；需要規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控；為了實現(xiàn)組織的目標或戰(zhàn)略方案。工程與運營的主要區(qū)別在于，運營是持續(xù)性的，生產(chǎn)重復的產(chǎn)品、服務(wù)或成果。工程〔連同團隊，也經(jīng)常連同時機〕是臨時性的，有明確的終點。反之，運營是持續(xù)性的，維持組織的長久運轉(zhuǎn)。運營不會因當前目標的實現(xiàn)而終止，而會根據(jù)新的指令繼續(xù)支持組織的戰(zhàn)略方案。運營為工程所處的業(yè)務(wù)環(huán)境提供支持，因此運營部門與工程團隊之間通常都會發(fā)生大量互動，以便為實現(xiàn)工程目標而協(xié)同工作。例如，在重新設(shè)計某個產(chǎn)品的工程中，工程經(jīng)理可能要與多名運營經(jīng)理合作，共同研究消費者喜好、設(shè)計技術(shù)規(guī)格、制作與測試原型，并安排生產(chǎn)。工程團隊需要與運營部門溝通，了解現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力，或確定新產(chǎn)品投放生產(chǎn)線的最正確時間。不同工程需要運營部門為之提供數(shù)量不等的資源。例如，運營部門可向工程選派全職員工。他們將與工程團隊其他成員一起工作，利用其運營專業(yè)技能來協(xié)助完成工程可交付成果，并進而協(xié)助完成工程?；诠こ痰男再|(zhì)，其可交付成果可能改變或影響既有的運營工作。運營部門將把工程的可交付成果整合進未來的經(jīng)營活動中。會改變或影響運營工作的工程包括〔但不限于〕：開發(fā)將投放于本組織生產(chǎn)線的新產(chǎn)品或效勞；安裝需長期后續(xù)支持的產(chǎn)品或提供需長期后續(xù)支持的效勞；會對組織結(jié)構(gòu)、人員配備水平或組織文化產(chǎn)生影響的內(nèi)部工程；開發(fā)、采購或升級運營部門的信息系統(tǒng)。工程干系人工程干系人是積極參與工程或其利益可能受工程實施或完成的積極或消極影響的個人或組織〔如客戶、發(fā)起人、執(zhí)行組織或公眾〕。干系人也可能對工程及其可交付成果和工程團隊成員施加影響。為了明確工程的要求和所有相關(guān)方的期望，工程管理團隊必須識別所有的內(nèi)部和外部干系人。此外，為了確保工程成功，工程經(jīng)理必須針對工程要求來管理各種干系人對工程的影響。圖2-6顯示了工程、工程團隊和其他常見干系人之間的關(guān)系。不同干系人在工程中的責任和職權(quán)各不相同，并且可隨工程生命周期的進展而變化。有些只偶爾參與工程調(diào)查或焦點小組的活動，有些那么為工程提供全力支持，包括資金和行政支持。干系人也可能對工程目標有負面影響。識別干系人是一個持續(xù)性的過程，可能有一定的難度。例如，某位裝配線工人的未來就業(yè)取決于一個新產(chǎn)品設(shè)計工程的結(jié)果，是否應(yīng)將其視為干系人，這就可能存在爭議。識別干系人，并理解他們對工程的影響力，這是至關(guān)重要的。如果這項工作沒有做好，將可能導致工程工期延長或成本顯著提高。例如，沒有及時將法律部門作為重要的干系人，就會導致因重新考慮法律要求而造成工期延誤或費用增加。干系人既可能看到工程的積極結(jié)果，也可能看到工程的消極結(jié)果。有些干系人受益于一個成功的工程，而另一些干系人那么看到工程成功給他們帶來的負面影響。例如，某工業(yè)擴建工程將給某個社區(qū)帶來積極的經(jīng)濟利益，那么該社區(qū)的商業(yè)領(lǐng)導人就會看到該工程的積極結(jié)果。對工程抱有積極期望的干系人，可通過幫助工程取得成功，來最好地實現(xiàn)自己的利益；而消極干系人那么會通過阻礙工程的進展，來保護自己的利益。無視消極干系人，會提高工程失敗的可能性。工程經(jīng)理的重要職責之一就是管理干系人的期望。但由于干系人的期望往往差異很大，甚至相互沖突，所以這項工作困難重重。工程經(jīng)理的另一項職責就是平衡干系人的不同利益，并確保工程團隊以專業(yè)和合作的方式與干系人打交道。以下是工程干系人的一些例子。用戶是將使用工程產(chǎn)品、效勞或成果的個人或組織，可能來自工程執(zhí)行組織的內(nèi)部或外部?？蛻粢部赡苁嵌鄬哟蔚?。例如，某種新藥的客戶可以包括：開處方的醫(yī)生、用藥的病人以及為之付款的保險公司。在某些應(yīng)用領(lǐng)域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領(lǐng)域，客戶是指購置工程產(chǎn)品的個人或組織，而用戶那么指直接使用工程產(chǎn)品的個人或組織。發(fā)起人發(fā)起人是指以現(xiàn)金或其他形式，為工程提供財務(wù)資源的個人或團體。早在工程剛開始構(gòu)思時，發(fā)起人即為工程提供支持，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳工程將給組織帶來的利益。在整個工程選擇過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導著工程，直到工程得到正式批準。發(fā)起人對制定工程初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出工程經(jīng)理控制范圍的事項，將向上匯報給發(fā)起人。發(fā)起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時的繼續(xù)／不繼續(xù)決定。工程組合經(jīng)理／工程組合評審委員會。工程組合經(jīng)理負責對一組工程或工程集進行宏觀治理，這些工程或工程集可能相關(guān)或不相關(guān)。工程組合評審委員會通常由組織中負責工程選擇的高層管理人員組成。他們對每個工程的投資回報、價值、風險和其他屬性進行評審。工程集經(jīng)理。工程集經(jīng)理負責統(tǒng)籌管理一組相關(guān)的工程，從而取得對單個工程分別管理所無法實現(xiàn)的利益和控制。工程集經(jīng)理通過與各工程經(jīng)理的合作，為各工程提供支持和指導。工程管理辦公室。工程管理辦公室〔PMO〕是負責對所轄各工程進行集中協(xié)調(diào)管理的一個組織部門，其職責可以涵蓋從提供工程管理支持到直接管理工程。如果PMO對工程結(jié)果負有直接或間接的責任，那么它就是工程的一個干系人。PMO所提供的效勞包括〔但不限于〕：行政支持，如提供政策、方法和模板；培訓、輔導和指導工程經(jīng)理；關(guān)于如何管理工程和使用工具的支持、指導和培訓；工程間的人員協(xié)調(diào)；工程經(jīng)理、工程發(fā)起人、職能經(jīng)理和其他干系人之間的集中溝通。工程經(jīng)理。工程經(jīng)理是執(zhí)行組織委派其實現(xiàn)工程目標的個人。這是一個富有挑戰(zhàn)且備受矚目的角色，具有重要的職責和不同的權(quán)力。工程經(jīng)理要有較強的適應(yīng)能力、良好的判斷能力、優(yōu)秀的領(lǐng)導能力和談判技能，并熟練掌握工程管理知識。工程經(jīng)理必須能理解工程的細節(jié)，但又能從工程全局的角度進行管理。作為對工程成功負責的個人，工程經(jīng)理掌管工程的所有方面，包括〔但不限于〕：制定工程管理方案和所有相關(guān)的子方案；使工程始終符合進度和預算要求；識別、監(jiān)測和應(yīng)對風險；準確、及時地報告工程指標。工程經(jīng)理在與干系人的溝通中負主要責任，尤其是與工程發(fā)起人、項目團隊和其他關(guān)鍵干系人的溝通。工程經(jīng)理對促進干系人與工程之間的互動起核心作用。工程團隊。工程團隊由工程經(jīng)理、工程管理團隊和其他執(zhí)行工程工作、但無須參與工程管理的團隊成員組成。團隊中的個人來自不同的團體，分別掌握某些具體的專業(yè)知識或技能，并執(zhí)行工程工作。職能經(jīng)理。職能經(jīng)理是在企業(yè)的行政或職能領(lǐng)域〔如人力資源、財務(wù)、會計或采購〕承當管理角色的重要人物。他們配有固定員工，以開展持續(xù)性工作，并能全權(quán)管理所轄職能領(lǐng)域中的所有任務(wù)。職能經(jīng)理可為工程提供相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)或效勞。運營經(jīng)理。運營經(jīng)理是在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域〔如研發(fā)、設(shè)計、制造、供給、測試或維護〕承當管理角色的個人。不同于職能經(jīng)理，運營經(jīng)理直接管理供銷售的產(chǎn)品或效勞的生產(chǎn)和維護。基于工程的類型，在工程完成時，需要把工程的技術(shù)文件和其他永久性記錄正式移交給相關(guān)的運營管理人員。然后，運營管理人員再把所移交的工程納入日常運營中，并為之提供長期支持。賣方／業(yè)務(wù)伙伴。賣方，又稱為供給商、供方或承包方，是根據(jù)合同協(xié)議為工程提供組件或效勞的外部公司。業(yè)務(wù)伙伴也是外部公司，但他們與本企業(yè)間存在特殊的關(guān)系。這種特殊關(guān)系可能是通過某個認證過程建立的。業(yè)務(wù)伙伴為工程提供專業(yè)技術(shù)，或提供安裝、定制、培訓或支持等特定效勞。2.4組織對工程管理的影響組織文化、風格和結(jié)構(gòu)會對工程實施產(chǎn)生影響。組織的工程管理成熟度及其工程管理系統(tǒng)也會影響工程。與外部企業(yè)合資或合伙的工程，會受到不止一家企業(yè)的影響。本節(jié)下文將介紹可能對工程產(chǎn)生影響的組織特征和結(jié)構(gòu)。組織文化與風格文化與風格可能對工程實現(xiàn)目標的能力產(chǎn)生強烈影響。文化與風格通常被稱為“文化標準〞。這里的“標準〞包括一些共同的認識。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及誰能有力推開工作的完成。大多數(shù)組織都形成了自己獨特的文化，其表現(xiàn)形式包括〔但不限于〕：共同的愿景、價值觀、行為標準、信念和期望；政策、方法和程序；對職權(quán)的看法；工作倫理和工作時間。組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素。因此，工程經(jīng)理應(yīng)該了解可能對工程造成影響的不同的組織風格和文化。例如，在某些情況下，位于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個人其實并不掌握實權(quán)。工程經(jīng)理必須了解誰才是組織真正的決策者，并通過與其合作來爭取工程成功。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響工程的管理模式。組織結(jié)的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。表2-1列出了幾種主要組織結(jié)構(gòu)及其與工程有關(guān)的重要特征。如圖2-8至圖2-10所示，矩陣型組織兼具職能型組織和工程型組織的特征。弱矩陣型組織保存了職能型組織的大局部特征，其工程經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的工程經(jīng)理。強矩陣型組織那么具有工程型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職工程經(jīng)理和全職的工程行政人員。平衡矩陣型組織雖然成認全職工程經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理工程和工程資金。表2-1介紹了各種矩陣型組織結(jié)構(gòu)的更多細節(jié)。與職能型組織相反的是工程型組織，如圖2-11所示。在工程型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大局部資源都用于工程工作，工程經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。工程型組織中也有被稱為“部門〞的組織單元，但這些部門或者直接向工程經(jīng)理報告，或者為各個工程提供支持效勞。圖2-12復合型組織很多組織都會在不同層次用到上述所有結(jié)構(gòu)，如圖2-12所示。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的工程團隊，來實施重要的工程。該團隊可能具備工程型組織中工程團隊的許多特征。它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標準或正式的匯報結(jié)構(gòu)運作。組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)包括任何或全部與過程相關(guān)的資產(chǎn)，可來自任一或所有參與工程的組織，用于幫助工程成功。這些過程資產(chǎn)包括正式和非正式的方案、政策、程序和指南。過程資產(chǎn)還包括組織的知識庫，如經(jīng)驗教訓和歷史信息。組織過程資產(chǎn)可能包括完整的進度方案、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。工程團隊成員通常有責任在工程全過程中對組織過程資產(chǎn)進行必要的更新和補充。組織過程資產(chǎn)可分成以下兩大類。1．流程與程序組織的工作流程與程序，包括〔但不限于〕：組織的標準流程，例如，標準、政策〔如平安與健康政策、倫理政策和工程管理政策〕、標準的產(chǎn)品與工程生命周期，以及質(zhì)量政策與程序〔如過程審計、改良目標、核對表和組織所使用的標準化的流程定義〕；標準化的指南、工作指示、建議書評價準那么和績效測量準那么；模板〔如風險模板、工作分解結(jié)構(gòu)模板、工程進度網(wǎng)絡(luò)圖模板以及合同模板〕；根據(jù)工程的具體需要，“剪裁〞組織標準流程的指南與準那么；組織對溝通的規(guī)定〔如具體可用的溝通技術(shù)、許可的溝通媒介、記錄保存政策以及平安要求〕；工程收尾指南或要求〔如工程終期審計、工程評價、產(chǎn)品確認以及驗收標準〕；財務(wù)控制程序〔如定期報告、費用與支付審查、會計編碼以及標準合同條款〕；問題與缺陷管理程序，包括對問題與缺陷的控制、識別與處理，以及對相關(guān)行動的跟蹤；變更控制程序，包括修改公司標準、政策、方案和程序〔或任何工程文件〕所需遵循的步驟，以及如何批準和確認變更。風險控制程序，包括風險的類別、概率的定義和風險的后果，以及概率影響矩陣；排序、批準與簽發(fā)工作授權(quán)的程序。2．共享知識庫組織用來存取信息的共享知識庫，包括〔但不限于〕：過程測量數(shù)據(jù)庫，用來收集與提供過程和產(chǎn)品的測量數(shù)據(jù)；工程檔案〔如范圍、本錢、進度與質(zhì)量基準，績效測量基準，工程日歷，工程進度網(wǎng)絡(luò)圖，風險登記冊，風險應(yīng)對方案和風險影響評價〕；歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫〔如工程記錄與文件、完整的工程收尾信息與文件、關(guān)于以往工程選擇決策與績效的信息，以及關(guān)于風險管理工作的信息〕；問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫，包括問題與缺陷的狀態(tài)、控制情況、解決方案，以及相關(guān)行動的結(jié)果；配置管理知識庫，包括公司標準、政策、程序和工程文件的各種版本與基準；財務(wù)數(shù)據(jù)庫，包括工時、實際本錢、預算和任何本錢超支等信息。Chapter2ProjectLifeCycleandOrganizationProjectsandprojectmanagementtakeplaceinanenvironmentthatisbroaderthanthatoftheprojectitself.Theprojectmanagementteammustunderstandthisbroadercontexttoensureworkiscarriedoutinalignmentwiththegoalsoftheenterprise,andmanagedinaccordancewiththeestablishedpracticesoftheorganization.Thischapterdescribesthebasicstructureofaprojectaswellasotherimportanthigh-levelconsiderationsincludinghowprojectsimpactongoingoperationalwork,theinfluenceofstakeholdersbeyondtheimmediateprojectteam,andhoworganizationalstructureaffectsthewaytheprojectisstaffed,managed,andexecuted.Thefollowingmajorsectionsarediscussed:2.1TheProjectLifeCycle--Overview2.2Projectsvs.OperationalWork2.3Stakeholders2.4OrganizationalInfluencesonProjectManagement2.1TheProjectLifeCycle-OverviewAprojectlifecycleisacollectionofgenerallysequentialprojectphaseswhosenameandnumberaredeterminedbythecontrolneedsoftheorganizationororganizationsinvolvedintheproject.Alifecyclecanbedocumentedwithamethodology.Whileeveryprojecthasadefinitestartandadefiniteend,thespecificdeliverablesandactivitiesthattakeplaceinbetweenwillvarywidelyfromprojecttoproject.Thelifecycleprovidesthebasicframeworkformanagingtheproject,regardlessofthespecificworkinvolved.CharacteristicsoftheProjectLifeCycleProjectscanvaryinsizeandcomplexityfromasimpleprojecttoamoreelaborateandcomplexendeavor,suchasdesigningandproducinganewaircraft.Nomatterhowlargeorsmall,simpleorcomplex,allprojectscanbemappedtothefollowinggenericlifecyclestructure(seeFigure2-1):?Startingtheproject,?Organizingandpreparing,?Carryingouttheprojectwork,and?Finishingtheproject.Thisgenericlifecyclestructureisoftenreferredtowhencommunicatingwithuppermanagementorotherentitieslessfamiliarwiththedetailsoftheproject.Thishigh-levelviewcanprovideacommonframeofreferenceforcomparingprojects--eveniftheyaredissimilarinnature.Thegenericlifecyclestructuregenerallyconsistsofthefollowingcharacteristics:?Costandstaffinglevelsarelowatthestart,peakastheworkiscarriedout,anddroprapidlyastheprojectdrawstoaclose.ThedashedlineinFigure2-1illustratesthistypicalpattern.?Figure2-2illustratesthatthelevelofuncertaintyandtheriskoffailingtoachievetheprojectobjectivesaregreatestatthestartoftheproject.Uncertaintyandoverallprojectriskdecreaseoverthelifeoftheproject.?Abilitytoinfluencethefinalcharacteristicsoftheproject'sproduct,withoutsignificantlyimpactingcost,ishighestatthestartoftheprojectanddecreasesastheprojectprogressestowardscompletion.Figure2-2illustratestheideathatthecostofchangesandcorrectingerrorstypicallyincreasessubstantiallyastheprojectapproachescompletion.Figure2-1.TypicalCostandStaffingLevelsAcrosstheProjectLifeCycleFigure2-2.StakeholderInfluenceOverTimeWithinthecontextofthegenericlifecyclestructure,aprojectmanagermaydeterminetheneedformoreeffectivecontrolovercertainhigh-levelworkdeliverables.Largeandcomplexprojectsinparticularmayrequirethisadditionallevelofcontrol.Insuchinstances,theworkcarriedouttocompletetheproject'sobjectivemaybenefitfrombeingdividedintophases.RelationshiptoaProduct'sLifeCycleProductlifecycleisacollectionofgenerallysequential,non-overlappingproductphaseswhosenameandnumberaredeterminedbythemanufacturingandcontrolneedoftheorganization.Thelastproductlifecyclephaseforaproductisgenerallytheproduct'sretirement.Generally,aprojectlifecycleiscontainedwithinoneormoreproductlifecycles.Careshouldbetakentodistinguishtheprojectlifecyclefromtheproductlifecycle.Allprojectshaveapurposeorobjective,butinthosecaseswheretheobjectiveisaserviceorresult,theremaybenoproductlifecycleinvolved.Whentheoutputoftheprojectisrelatedtoaproduct,therearemanypossiblerelationships.Forinstance,thedevelopmentofanewproductcouldbeaprojectonitsown.Alternatively,anexistingproductmightbenefitfromaprojecttoaddnewfunctionsorfeatures,oraprojectmightbecreatedtodevelopanewmodel.Manyfacetsoftheproductlifecyclelendthemselvestobeingrunassmallprojects,forexample:performingafeasibilitystudy,conductingmarketresearch,runninganadvertisingcampaign,installingaproduct,holdingfocusgroups,trialingaproductinatestmarket,etc.Ineachoftheseexamplestheprojectlifecyclewoulddifferfromtheproductlifecycle.Sinceoneproductmayhavemanyprojectsassociatedwithit,additionalefficienciesmaybegainedbymanagingallrelatedprojectscollectively.Forinstance,anumberofseparateprojectsmayberelatedtothedevelopmentofanewautomobile.Eachprojectmaybedistinct,butstillcontributesakeydeliverablenecessarytobringtheautomobiletomarket.Oversightofallprojectsbyahigherauthoritycouldsignificantlyincreasethelikelihoodofsuccess.Managingagroupofprojectsinacoordinatedway,toobtainbenefitsnotavailablefrommanagingthemseparately,iswithinthescopeofprogrammanagement.2.1.3ProjectPhasesProjectphasesareacollectionoflogicallyrelatedprojectactivities,usuallyculminatinginthecompletionofamajordeliverable.Projectphasesaremainlycompletedsequentially,butcanoverlapinsomeprojectsituations.Phasescanbesubdividedintosubphasesandthenintocomponents.Aprojectphaseisanelementofaprojectlifecycle.Aprojectphaseisnotaprojectmanagementprocessgroup.Manyprojectscanbeeffectivelycarriedoutasasinglephase.Largeorcomplexprojectsmaybedividedintoseparatephases.ProjectphasesarenotthesameasthedivisionsofthegenericlifecyclestructuredescribedinSection.Regardlessofthenumberofphasescomprisingaproject,allphaseshavesimilarcharacteristics:?Phasesaregenerallysequentialandinvolvesomeformoftransferorhandoffoftheworkproductproducedasthephasedeliverable.?Theworkhasadistinctfocusthatdiffersfromanyotherphase.Thisofteninvolvesdifferentorganizationsanddifferentskillsets.?Repeatingprojectmanagementprocessgroupswithineachphaseaddsvaluebyprovidinganextradegreeofcontrolnecessarytoeffectivelymanagetheproject.?Theendofaphaserepresentsanaturalpointtoreassesstheeffortunderwayandtochangeorterminatetheprojectifnecessary.Thesearereferredtoasphaseexits,phasegates,decisiongates,orkillpoints.Althoughmanyprojectsmayhavesimilarphasenameswithsimilardeliverables,fewareidentical.Somewillhaveonlyonephase,asshowninFigure2-3.Otherprojectsmayhavesixormore.Figure2-4showsanexampleofaprojectwiththreephases.Notethatdifferentphasestypicallyhaveadifferentdurationorlength.Figure2-3.ExampleofaSingle-PhaseProjectFigure2-4.ExampleofaThree-PhaseProjectThereisnosinglewaytodefinetheidealstructureforaproject.Althoughindustrycommonpracticeswilloftenleadtotheuseofapreferredstructure,projectsinthesameindustry--oreveninthesameorganization--mayhavesignificantvariation.Someorganizationshaveestablishedpoliciesthatstandardizeallprojectsunderasinglemodel,whileothersallowtheprojectmanagementteamtochoosethemostappropriatemodelfortheirindividualproject.Forinstance,oneorganizationmaytreatafeasibilitystudyasroutinepre-projectwork,anothermaytreatitasthefirstphaseofaproject,andathirdmighttreatthefeasibilitystudyasaseparate,stand-aloneproject.Likewise,oneprojectteammightdivideaprojectintotwophaseswhereadifferentprojectteammighthavechosentomanagealltheworkasasinglephase.Muchdependsonthenatureofthespecificprojectandthestyleoftheprojectteamororganization..1ProjectGovernanceAcrosstheLifeCycleProjectgovernanceisamanagementapproachtakentosupportprojectdelivery.Ultimately,governanceprovidesacomprehensive,uniformmethodofcontrollingtheprojectandensuringitssuccess.Theprojectgovernanceapproachisdescribedintheprojectmanagementplan.Aproject'sgovernancemustfitwithinthelargercontextoftheprogramororganizationsponsoringit.Withinthoseconstraints,aswellastheadditionallimitationsofbudgetandcost,itisuptotheprojectmanagerandtheprojectmanagementteamtodeterminethemostappropriatemethodofcarryingouttheproject.Decisionsmustbemaderegardingwhowillbeinvolved,whatresourcesarenecessary,andthegeneralapproachtocompletingthework.Anotherimportantconsiderationiswhethermorethanonephasewillbeinvolvedand,ifso,whatwillthespecificphasedstructurelooklikefortheindividualproject?Thegovernanceoflargerandmorecomplexprojectssplitintomultiplephasesmayrequireadditionalcontrols.Eachphaseisformallyinitiatedtospecifywhatisallowedandexpectedforthatphase.Amanagementreviewisoftenheldtoreachadecisiontostarttheactivitiesofaphase.Thisisespeciallytruewhenapriorphasehasnotyetcompleted--forexample,whenanorganizationchoosesalifecyclewheremorethanonephaseoftheprojectprogressessimultaneously.Thebeginningofaphaseisalsoatimetorevalidateearlierassumptionsanddefineinmoredetailtheactivitiesandprocessesnecessarytocompletethephasedeliverableordeliverables.Forinstance,ifaparticularphasedoesnotrequirepurchasinganynewmaterialsorequipmenttherewouldbenoneedtocarryouttheactivitiesorprocessesassociatedwithprocurement.Aprojectphaseisgenerallyconcludedandformallyclosedwithareviewofthedeliverabletodeterminecompletenessandacceptance.Aphase-endreviewcanachievethecombinedgoalofobtainingauthorizationtoclosethecurrentphaseandinitiatethesubsequentone.Formalphasecompletiondoesnotnecessarilyincludeauthorizingthesubsequentphase.Iftheprojectiscompleted,iftheriskisdeemedtobetoogreatfortheprojecttocontinue,oriftheobjectivesarenolongerrequired,aphasecanbeclosedwiththedecisiontonotinitiateanyotherphases..2Phase-to-PhaseRelationshipsWhenlargeorcomplexprojectsaremulti-phased,thephasesarepartofagenerallysequentialprocessdesignedtoensurepropercontroloftheprojectandattainthedesiredproduct,service,orresult.However,therearesituationswhenaprojectmightbenefitfromoverlappingorconcurrentphases.Therearethreebasictypesofphase-to-phaserelationships:?Asequentialrelationship,whereaphasecanonlystartoncethepreviousphaseiscomplete.Figure2-4showsanexampleofaprojectwithentirelysequentialphases.Thestep-by-stepnatureofthisapproachreducesuncertainty,butmayeliminateoptionsforreducingtheschedule.?Anoverlappingrelationship,wherethephasestartspriortocompletionofthepreviousone(seeFigure2-5).Thiscansometimesbeappliedasanexampleoftheschedulecompressiontechniquecalledfasttracking.Overlappingphasesmayincreaseriskandcanresultinreworkifasubsequentphaseprogressesbeforeaccurateinformationisavailablefromthepreviousphase.Figure2-5.ExampleofaProjectwithOverlappingPhases?Aniterativerelationship,whereonlyonesubsetisplannedatanygiventimeandtheplanningforthenextperiodiscarriedoutasworkprogressesonthecurrentdeliverable.Thisapproachisusefulinlargelyundefined,uncertain,orrapidlychangingenvironmentssuchasresearch,butitcanleadtoreworkandreducetheabilitytoprovidelongtermplanningorscopecontrolfortheproject.Italsoentailshavingalloftheprojectteammembers(e.g.designers,developers,etc.)availablethroughouttheproject.Formulti-phaseprojects,morethanonephase-to-phaserelationshipcouldoccurduringdifferentpartsofaproject.Intheory,allthreerelationshipscouldoccurbetweendifferentphasesofanexceptionallylargeandcomplexproject.2.2Projectsvs.OperationalWorkOrganizationsperformworktoachieveasetofobjectives.Inmanyorganizationstheworkperformedcanbecategorizedaseitherprojectoroperationswork.Thesetwotypesofworkshareanumberofcharacteristicsasfollows:?Performedbyindividuals,?Constrainedbylimitedresources,?Planned,executed,andcontrolled,and?Performedtoachieveanorganization'sstrategicplan.Projectsandoperationsdifferprimarilyinthatoperationsareongoingandrepetitive,whileprojectsaretemporaryandunique.Althoughaprojectmayspanseveralyears,ithasadefinedbeginning,purpose,andend.Thefunctionofaprojectistoattainitsobjectiveandterminate.Conversely,operationsworkisongoingandsustainstheorganizationovertime.Operationsworkdoesnotterminatewhenitsobjectivesaremet.Insteaditfollowsnewdirectionstosupporttheorganization'sstrategicplans.Operationsworksupportsthebusinessenvironmentinwhichprojectsfunction.Asaresult,thereisasignificantamountofinteractionbetweentheoperationsdepartmentsandtheprojectteamastheyworktogethertoachieveprojectgoals.Anexampleofthisiswhenaprojectiscreatedtoredesignaproduct.Theprojectmanagermayworkwithmultipleoperationalmanagerstoresearchconsumerpreferences,drawuptechnicalspecifications,buildaprototype,testit,andbeginmanufacturing.Theparticipationofresourcesfromoperationswillvaryfromprojecttoproject.Oneexampleofthisinteractioniswhenindividualsfromoperationsareassignedasdedicatedprojectresources.Theiroperationalexpertiseisusedtoassistinthecompletionofprojectdeliverablesbyworkingwiththerestoftheprojectteamtocompletetheprojectontimeandonbudget.Dependingonthenatureoftheproject,thedeliverablesmaymodifyorcontributetotheexistingoperationswork.Inthiscase,theoperationsdepartmentwillintegratethedeliverablesintofuturebusinesspractices.Examplesofthesetypesofprojectsinclude,butarenotlimitedto:?Developinganewproductorservice,?Installingproductsorservicesthatrequireongoingsupport,?Internalprojectsthataffectthestructure,staffinglevels,orcultureofanorganization,or?Developing,acquiring,orenhancinganoperationaldepartment'sinformationsystem.2.3StakeholdersStakeholdersarepersonsandorganizationssuchascustomers,sponsors,performingorganizationandthepublic,whoareactivelyinvolvedintheprojectorthosewhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedbytheexecution,completion,orcancellationoftheproject.Stakeholdersmayalsoexertinfluenceovertheprojectanditsdeliverables.Theprojectmanagementteammustidentifybothinternalandexternalstakeholdersinordertodeterminetherequirementsandexpectationsofallpartiesinvolved.Furthermore,theprojectmanagermustmanagetheinfluenceofthevariousstakeholdersinrelationtotheprojectrequirementstoensureasuccessfuloutcome.Figure2-6illustratestherelationshipbetweentheproject,theprojectteam,andothercommonstakeholders.Figure2-6.TheRelationshipBetweenStakeholdersandtheProjectStakeholdershavevaryinglevelsofresponsibilityandauthoritywhenparticipatingonaproject,andthesecanchangeoverthecourseoftheproject'slifecycle.Theirresponsibilityandauthoritymayrangefromoccasionalcontributionsinsurveysandfocusgroupstofullprojectsponsorship,whichincludesprovidingfinancialandpoliticalsupport.Stakeholderscanhaveanadverseimpactontheprojectobjectives.Likewise,projectmanagerswhoignorestakeholderscanexpectanegativeimpactonprojectoutcomes.Stakeholderidentificationcanbedifficultattimes.Forinstance,itcouldbearguedthatanassembly-lineworkerwhosefutureemploymentdependsontheoutcomeofanewproduct-designprojectisastakeholder.Identifyingstakeholdersandunderstandingtheirrelativedegreeofinfluenceonaprojectiscritical.Failuretodosocanextendthetimelineandraisecostssubstantially.Anexampleislaterecognitionthatthelegaldepartmentisasignificantstakeholder;thiscouldcausedelaysandincreaseexpensesbecauseoftheadditionaldocumentationrequirementsnecessarytocarryoutprojecttasks.Aprojectcanhavebothpositiveandnegativestakeholders.Positivestakeholdersarethosewhowouldnormallybenefitfromasuccessfuloutcomefromtheproject,whilenegativestakeholdersarethosewhoperceivenegativeoutcomesfromtheproject'ssuccess.Forexample,businessleadersfromacommunitythatwillbenefitfromanindustrialexpansionp