管理學(xué)(第五編)

第五編控制第十二章控制的根底第十三章組織中的控制系統(tǒng)第十三章控制的根底第一節(jié)控制的概念一、控制的定義控制是在管理中監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，以保證他們按方案進(jìn)行，并糾正偏差的過程。環(huán)境變化管理權(quán)力分散工作能力差異不確定性客觀存在控制成為必要二、控制的重要性〔一〕任何組織、活動(dòng)都需要進(jìn)行控制〔二〕它與方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)的相互關(guān)系上方案與控制是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，控制以方案去衡量行動(dòng)結(jié)果，方案的圓滿完成要靠控制工作來保證。控制是保證各項(xiàng)活動(dòng)到達(dá)預(yù)期效果的職能，即按照方案標(biāo)準(zhǔn)，衡量方案完成情況并糾正方案執(zhí)行中的偏差，以確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；由于組織環(huán)境變化迅速，組織復(fù)雜性，管理者存在失誤及授權(quán)工作的要求，使得控制成為一個(gè)組織必不可少的管理職能。三、管理控制的特點(diǎn)〔一〕具有動(dòng)態(tài)性〔二〕具有目的性和反響性〔三〕具有人本性〔四〕具有創(chuàng)新性四、管理控制的層次各個(gè)管理層次必須通過三個(gè)分系統(tǒng)——價(jià)值系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和預(yù)測決策系統(tǒng)來發(fā)揮自己的控制職能。不同管理層次有不同的控制內(nèi)容。

不同管理層的控制職能價(jià)值系統(tǒng)信息系統(tǒng)預(yù)測決策系統(tǒng)戰(zhàn)略層組織的高層活動(dòng)，包括目標(biāo)設(shè)定和監(jiān)督、運(yùn)用資源的抉擇輸入：外部、人員情況和內(nèi)部成果報(bào)告。自身：各項(xiàng)特別報(bào)告和模擬，非限定性的咨詢。輸出：目標(biāo)、政策和各種制約。預(yù)測情報(bào)一般不完備，變動(dòng)幅度大，強(qiáng)調(diào)外向的視野；決策時(shí)間間隔不規(guī)則。經(jīng)營層部門管理者活動(dòng)，包括按職能籌措和分配資源，制定各種制度和標(biāo)準(zhǔn)，測定成果，實(shí)施管理輸入：概要情況和例外情況。自身：大量定期報(bào)告、各類情況和數(shù)據(jù)庫，限定咨詢。輸出：各種決定、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、部分程序。預(yù)測情報(bào)手個(gè)人和組織情況影響大，多強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的視野；決策時(shí)間間隔規(guī)則。作業(yè)層基層負(fù)責(zé)人的活動(dòng)，包括根據(jù)規(guī)章使用資源、履行職責(zé)輸入：內(nèi)部事項(xiàng)和處理記錄。自身：固定程序和具體的信息活動(dòng)。輸出：作業(yè)行動(dòng)。備擇方案的結(jié)果規(guī)定明確、穩(wěn)定可測；決策時(shí)間間隔多為實(shí)時(shí)處理。案例：藍(lán)光公司的信息控制系統(tǒng)藍(lán)光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，現(xiàn)有員工600人，其中300人是生產(chǎn)人員，100多名的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。隨著經(jīng)濟(jì)的開展和競爭的加劇，藍(lán)光要保持在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，難度與日俱增。2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶著藍(lán)光實(shí)現(xiàn)信息化〞。同時(shí)，他將藍(lán)光的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為：“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng)造最正確的股東回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)今年銷售收入增長50%〞。確定這一戰(zhàn)略后，CEO迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會(huì)，并聘請國內(nèi)管理軟件公司金蝶軟件幫助建立現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)。金蝶代表入駐藍(lán)光公司后，發(fā)現(xiàn)公司主要存在以下問題：一、目標(biāo)的設(shè)立。藍(lán)光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并落實(shí)到部門與個(gè)人。如果藍(lán)光公司要實(shí)現(xiàn)銷售收入增長50%的目標(biāo)，必須到達(dá)毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項(xiàng)指標(biāo)。

二、預(yù)測和方案。藍(lán)光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，而生產(chǎn)總監(jiān)那么會(huì)指責(zé)臨時(shí)定單較多，藍(lán)光很難在事前對營運(yùn)狀況和盈利收入做出預(yù)測。在藍(lán)光，生產(chǎn)總監(jiān)只制定月方案，也從不進(jìn)行方案調(diào)整和修訂；而財(cái)務(wù)總監(jiān)也反響預(yù)算變化大，難以反響！三、信息監(jiān)控。在藍(lán)光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障，CEO稱難以及時(shí)監(jiān)控；銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現(xiàn)狀如何；CIO那么指出財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)一體化。所以CEO難以得到有效的分析數(shù)據(jù)，也就不知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況；而CIO更不能對部門與產(chǎn)品進(jìn)行有效的評估。結(jié)果是：客戶滿意度下降，流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè)對市場變化反響慢；不適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)開展要求。問題：1.如果你是金蝶的代表，你會(huì)怎樣解決以上問題？2.從此案例看出，信息反響在控制中的作用如何？第二節(jié)控制的過程一、控制過程在控制工作中，為強(qiáng)化和優(yōu)化控制職能，控制工作一般分為三個(gè)具有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的根本步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)；衡量實(shí)際工作，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差；采取行動(dòng)糾正偏差或修改不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)?！惨弧炒_定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)即考核業(yè)績的尺度。1.尋找控制的關(guān)鍵點(diǎn)在一個(gè)完整的方案程序中選出假設(shè)干關(guān)鍵點(diǎn)，把處于關(guān)鍵點(diǎn)的工作預(yù)期成果作為控制標(biāo)準(zhǔn)。2.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法和要求〔二〕衡量實(shí)際工作并與標(biāo)準(zhǔn)比較實(shí)質(zhì)是獲取信息的過程。用預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)對實(shí)際工作成果和進(jìn)度進(jìn)行檢查、衡量和比較，及時(shí)為管理者提供能夠反映偏差是否產(chǎn)生并判斷其嚴(yán)重程度的信息?！惨弧橙绾魏饬俊捕橙绾卧u價(jià)衡量結(jié)果〔三〕衡量的頻度是否適宜〔四〕衡量的信息是否具有代表性〔三〕采取糾偏行動(dòng)或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)措施：不采取任何行動(dòng)改進(jìn)工作績效修訂標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)在發(fā)現(xiàn)偏差后，分析偏差產(chǎn)生的原因，制定并實(shí)施必要的糾正措施。糾正偏差時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問題：

找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定糾正偏差的實(shí)施對象選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際工作比較實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？修改標(biāo)準(zhǔn)糾偏措施計(jì)劃目標(biāo)差異可接受？標(biāo)準(zhǔn)可接受？識(shí)別差異原因否否否保持現(xiàn)狀保持現(xiàn)狀是是是控制的過程案例：麥當(dāng)勞的系統(tǒng)控制麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個(gè)餐廳的菜單根本相同，而且質(zhì)量超群，效勞優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)。它的產(chǎn)品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標(biāo)準(zhǔn)化的，嚴(yán)格控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能到達(dá)快速效勞和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。

麥當(dāng)勞的各分店都由當(dāng)?shù)厝怂泻徒?jīng)營管理。如果分店管理控制不當(dāng)，使顧客吃到不對味的漢堡或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周圍人光臨的問題，還會(huì)涉及影響到其他分店的生意，乃至損害整個(gè)公司的信譽(yù)。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制方法。

麥當(dāng)勞公司主要通過授予特許權(quán)的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購置特許經(jīng)營權(quán)的人在成為店經(jīng)理人員的同時(shí)也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的鼓勵(lì)機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。特許經(jīng)營使麥當(dāng)勞公司在獨(dú)特的鼓勵(lì)機(jī)制中形成了對其擴(kuò)展中的業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力控制。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時(shí)非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求那么撤回這一授權(quán)。麥當(dāng)勞公司還通過詳細(xì)的程序、規(guī)那么和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當(dāng)勞分店的經(jīng)營者和員工們都遵循一種標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對制作漢堡、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動(dòng)作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓(xùn)中心——漢堡包大學(xué)，要求所有的特許經(jīng)營者在開業(yè)之前都接受為期一個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)。回去之后，他們還被要求對所有工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司的規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。

為了確保所有特許經(jīng)營分店都能按統(tǒng)一的要求開展活動(dòng)，麥當(dāng)勞公司總部的管理人員還經(jīng)常走訪、巡視世界各地的經(jīng)營店，進(jìn)行直接的監(jiān)督的控制。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外，麥當(dāng)勞公司還定期對各分店的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考評。為此，各分店要及時(shí)提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營本錢、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動(dòng)態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。

麥當(dāng)勞公司的再一個(gè)控制手段，是在所有經(jīng)營分店中塑造公司獨(dú)特的組織文化，這就是大家熟知的質(zhì)量超群，效勞優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價(jià)實(shí)口號所表達(dá)的文化價(jià)值觀。麥當(dāng)勞公司的共享價(jià)值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進(jìn)行，而且還將公司的一個(gè)主要利益團(tuán)體——顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中，麥當(dāng)勞的顧客雖然要求自我效勞，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子開設(shè)游戲場所、提供快樂餐廳和組織生日聚會(huì)等，以形成家庭式的氣氛，這樣既吸引了孩子們，也增強(qiáng)了成年人對公司的忠誠感。問題:1.如果你是麥當(dāng)勞經(jīng)理，你會(huì)關(guān)閉法國盈利的分店嗎？2.麥當(dāng)勞采用了哪些控制方法?為什么很有效?二、有效控制過程的根本特征信息準(zhǔn)確及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)合理可靠控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)講究經(jīng)濟(jì)效益，保持靈活有效適應(yīng)組織情況，利于糾正行動(dòng)有利于培養(yǎng)員工的自我控制能力第三節(jié)控制的類型根據(jù)控制在組織運(yùn)行過程中的側(cè)重點(diǎn)不同，劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反響控制。前饋控制控制工作在組織活動(dòng)開始之前就進(jìn)行，是預(yù)先規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)以防止工作的失誤和偏差發(fā)生。現(xiàn)場控制控制工作在組織活動(dòng)開展之中進(jìn)行，使事情按預(yù)定的方案進(jìn)行。反響控制控制工作在組織活動(dòng)結(jié)束之后進(jìn)行，是對已發(fā)生的事情進(jìn)行評價(jià)，防止未來再發(fā)生類似的失誤?，F(xiàn)場控制反響控制運(yùn)行輸入輸出前饋控制用歷史指導(dǎo)未來防止產(chǎn)生偏差及時(shí)糾正偏差前饋控制、現(xiàn)場控制、反響控制的關(guān)系信息流向糾正措施案例：同仁堂的質(zhì)量控制在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是享譽(yù)海內(nèi)外的老字號“同仁堂〞藥店。在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖刷下，同仁堂日見輝煌——由解放前的三間小門面開展到今天營業(yè)面積為4600平方米的大樓；從過去“供奉御藥〞的中藥房開展為總資產(chǎn)18億元、擁有6000多名員工的現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)，并成為醫(yī)藥界為數(shù)不多的上市企業(yè)。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化身。“質(zhì)量第一〞是同仁堂三百多年來歷經(jīng)風(fēng)風(fēng)雨雨后更加輝煌絢麗的關(guān)鍵。為了保證藥品質(zhì)量，同仁堂建立了從采購、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。俗話說“丸散膏丹，神仙難辨〞。傳統(tǒng)的對中藥藥物的鑒別憑借的是眼看、手摸、鼻聞、口嘗等感性經(jīng)驗(yàn)。在收購野山參、鹿茸、冬蟲夏草、牛黃等名景藥材時(shí)，要派經(jīng)驗(yàn)豐富的中藥專家親臨產(chǎn)地，看貨選樣。同仁堂一向不惜以高價(jià)購置上品參茸；對“產(chǎn)非其地，采非其時(shí)〞的劣等藥材，盡管市場價(jià)格廉價(jià)也被拒之門外。同仁堂的產(chǎn)品除了用傳統(tǒng)的鑒別方法外，還要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測部門檢驗(yàn)，合格前方可銷售。同仁堂中成藥的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，原因是不但選料上乘，包括對黃酒、蜂蜜等附加料的選擇也是極為重視，而且制作過程非?？季?。60年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。在制作中藥時(shí)，同仁堂嚴(yán)格地按照祖訓(xùn)“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力〞行事，從購進(jìn)原料、炮制到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。所售飲片，均需經(jīng)過再加工，除去雜質(zhì)方可銷售。十幾年前我國南方一些城市流行肝炎，特效藥板蘭根沖劑供不應(yīng)求，到同仁堂拉板蘭根的汽車排起了長隊(duì)。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價(jià)糖，如果按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，藥品一律按原價(jià)出廠，再一次使“德、誠、信〞的企業(yè)宗旨發(fā)揚(yáng)光大。問題：1.為保證藥品質(zhì)量，同仁堂采取了哪些措施？分別屬于哪種根本類型？2.從本案例看出控制與企業(yè)宗旨〔方案〕及企業(yè)文化之間有什么關(guān)系？第十四章組織中的控制系統(tǒng)第一節(jié)控制系統(tǒng)的類型第二節(jié)組織控制的方法第一節(jié)控制系統(tǒng)的類型一、官僚控制運(yùn)用規(guī)那么、法規(guī)、權(quán)威、層級、書面文件、標(biāo)準(zhǔn)和其他官僚主義機(jī)制來進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)化和評估業(yè)績。二、市場控制基于財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)信息，用價(jià)格機(jī)制對組織的行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)，將組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)看作經(jīng)濟(jì)交易。三、小團(tuán)體控制采用社會(huì)手段諸如公司文化、共享的價(jià)值觀、承諾、傳統(tǒng)來控制行為。官僚、市場和小團(tuán)體控制系統(tǒng)的特征

控制系統(tǒng)特征使用條件官僚控制利用正規(guī)的章程、標(biāo)準(zhǔn)、層級和合法的強(qiáng)制手段當(dāng)任務(wù)明確，當(dāng)員工獨(dú)立時(shí)最有效市場控制利用價(jià)格、競爭、利潤中心和交換關(guān)系當(dāng)產(chǎn)品可以辨認(rèn)、且市場可以在各方之間建立起來時(shí)最有效小團(tuán)體控制包括文化、價(jià)值觀、信仰和信任當(dāng)員工有權(quán)作決定，沒有其他更好的辦法時(shí)更有效第二節(jié)組織控制的方法一、財(cái)務(wù)控制會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算控制二、生產(chǎn)作業(yè)控制本錢控制采購控制質(zhì)量控制方案評審法控制三、組織績效控制組織績效評價(jià)的根本方式，平衡記分卡評價(jià)一、財(cái)務(wù)控制

會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表

預(yù)算控制

會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表每個(gè)企業(yè)的首要目標(biāo)是獲取一定的利潤。在追求這個(gè)目標(biāo)時(shí)，管理者借助于費(fèi)用控制。比方，管理者可能仔細(xì)查閱每季度的收支報(bào)告，以發(fā)現(xiàn)多余的支出。他們也可能進(jìn)行幾個(gè)常用財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算，以保證有足夠的資金支付出現(xiàn)的各種費(fèi)用，保證債務(wù)負(fù)擔(dān)不至于太重，并且所有的資產(chǎn)都得以有效的利用。這就是關(guān)于財(cái)務(wù)控制是如何來減低本錢并使資源得以充分利用的例子。常用財(cái)務(wù)比率指標(biāo)目的比率計(jì)算公式含義流動(dòng)性檢驗(yàn)流動(dòng)比率速動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債（流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債檢驗(yàn)組織償付短期債務(wù)的能力對流動(dòng)性的一種更精確的檢驗(yàn)，尤其當(dāng)存貨周轉(zhuǎn)緩慢和難以售出時(shí)財(cái)務(wù)杠桿檢驗(yàn)資產(chǎn)負(fù)債表利息收益倍比全部負(fù)債/全部資產(chǎn)納稅付息前利潤/全部利息支出比值越高，組織的杠桿作用越明顯度量當(dāng)組織不能償付它的利息支出時(shí)，利潤會(huì)下降到什么程度運(yùn)營檢驗(yàn)存貨周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/存貨銷售收入/總資產(chǎn)比值越高，存貨資產(chǎn)的利用率越高用于獲取一定銷售收入水平的資產(chǎn)越少，管理當(dāng)局利用組織全部資產(chǎn)的效率越高贏利性銷售利潤率投資收益率稅后凈利潤/銷售收入稅后凈利潤/總資產(chǎn)說明各種產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤度量資產(chǎn)創(chuàng)造利潤的效率從1999年第一季度起，上海乾通公司化油器廠嚴(yán)重虧損，成為該公司最大的虧損產(chǎn)品。經(jīng)過慎重研究，公司決定對化油器廠加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。其考核指標(biāo)必須反映經(jīng)營的實(shí)際狀況，現(xiàn)在對化油器廠的考核主要有以下兩個(gè)考核指標(biāo)。一、利潤總額指標(biāo)。此指標(biāo)是反映經(jīng)營成果的重要指標(biāo)，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都必須圍繞此指標(biāo)進(jìn)行。它是衡量化油器廠資產(chǎn)能夠保值增值的重要指標(biāo)。但在注重利潤最大化的同時(shí)，更要注重經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量能做到帳面利潤與實(shí)際相符，為此必須考核另一項(xiàng)指標(biāo)。二、現(xiàn)金流量指標(biāo)。此指標(biāo)綜合表達(dá)了企業(yè)資金營運(yùn)的質(zhì)量，是測試企業(yè)資產(chǎn)盈利質(zhì)量的重要指標(biāo)。如果沒有足夠的現(xiàn)金流量支撐利潤，那么利潤也是虛的，結(jié)果是后患無窮，所以現(xiàn)金流量指標(biāo)，是實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控必不可少的指標(biāo)。通過考核此指標(biāo)，可以使化油器廠加強(qiáng)應(yīng)收帳款管理工作。同時(shí)也促使化油器廠認(rèn)真做好生產(chǎn)方案與準(zhǔn)備工作，加強(qiáng)市場信息收集工作、分析工作，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，縮短生產(chǎn)周期，保證生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的有效銜接，減少庫存，提高資金利用效率。預(yù)算控制我們知道預(yù)算是一種方案的形式，同時(shí)，預(yù)算還是一種控制工具。財(cái)務(wù)預(yù)算為管理者提供了一個(gè)比較與衡量指出的定量標(biāo)準(zhǔn)。由于據(jù)此能夠指出標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際花費(fèi)之間的偏差，因此，它也是一種控制手段。預(yù)算的分類〔一〕按預(yù)算內(nèi)容劃分按預(yù)算內(nèi)容可分為四類，分別是：收支預(yù)算；時(shí)間、場地、原材料和產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算；資金支出預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算?！捕晨勺冾A(yù)算〔三〕備選預(yù)算和追加預(yù)算〔四〕零基預(yù)算編制編制出具匯總編制編制編制編制部門資金費(fèi)用申報(bào)表月份資金收支預(yù)算總帳明細(xì)帳限額費(fèi)用使用手冊表資金實(shí)際使用匯總表表差異分析表申請領(lǐng)用支票及申請付款工作聯(lián)系單各部門蘇新綸預(yù)算管理框架流程新蘇綸的預(yù)算在編制時(shí)采用零基預(yù)算〔根本思想是不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用工程或費(fèi)用額，一切從零開始〕的方法，每月由各部門對其資金收支情況進(jìn)行預(yù)算，總會(huì)計(jì)師和總經(jīng)理確認(rèn)預(yù)算合理以后，財(cái)務(wù)部門將全企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行匯總，形成全企業(yè)的月份資金使用總預(yù)算。預(yù)算是建立在對企業(yè)業(yè)務(wù)情況的一定假設(shè)根底上的，而企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)情況不一定能在假設(shè)范圍內(nèi)，因此各部門有時(shí)需要根據(jù)業(yè)務(wù)開展態(tài)勢調(diào)整本月預(yù)算。出現(xiàn)這種情況時(shí)，要求追加用款的部門填寫“月度用款追加方案申請表〞，說明申請追加用款的理由及金額，總經(jīng)理審批通過后，方可參加預(yù)算范圍內(nèi)。公司對預(yù)算的執(zhí)行情況采用雙軌制進(jìn)行記錄，即對每一筆支出，需要財(cái)務(wù)人員填制憑證，在總賬子系統(tǒng)中自動(dòng)登記總賬和明細(xì)賬。同時(shí)，經(jīng)手人都必須填寫“申請領(lǐng)用支票及申請付款工作聯(lián)系單〞，并在“限額費(fèi)用使用手冊〞上進(jìn)行登記，控制本錢費(fèi)用的發(fā)生。限額費(fèi)用使用手冊類似于為預(yù)算管理所設(shè)計(jì)的責(zé)任會(huì)計(jì)賬。公司對預(yù)算的考評方法為：月末對限額費(fèi)用使用手冊進(jìn)行匯總，得到資金費(fèi)用使用匯總表，隨后將匯總表和預(yù)算進(jìn)行比較，找出兩者的差異，并進(jìn)一步分析差異形成的原因。新蘇綸對各部門的費(fèi)用支出在進(jìn)行預(yù)算的根底上進(jìn)行了有效的控制，對整個(gè)企業(yè)的本錢費(fèi)用起到了非常好的監(jiān)控作用。而且，事后的差異分析為各部門的業(yè)績考核提供了依據(jù)，企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度有了實(shí)行的根底。二、生產(chǎn)作業(yè)控制本錢控制

采購控制

質(zhì)量控制本錢控制任何單位產(chǎn)品的總本錢都由兩局部組成：直接本錢和間接本錢。直接本錢是指那些與產(chǎn)出的產(chǎn)品或效勞的數(shù)量成比例關(guān)系的本錢，勞動(dòng)本錢和材料本錢屬此類中的典型。間接本錢是那些不受產(chǎn)出量變化影響的本錢，保險(xiǎn)費(fèi)用和人事部職員的工資是典型的間接本錢。直接本錢與間接本錢的區(qū)別是十分重要的。本錢中心的經(jīng)理對其單位所有直接本錢負(fù)有責(zé)任，而間接本錢那么不必由他們控制。然而，由于組織中所有的本錢在某種程度上都是可以控制的，高層管理者應(yīng)確定在什么方面可以控制，并使基層管理者對其控制下的所有本錢負(fù)責(zé)。生產(chǎn)型企業(yè)的本錢控制如果是一家制造業(yè)組織，產(chǎn)品的直接本錢主要包含設(shè)計(jì)〔研發(fā)〕本錢、制造本錢、銷售本錢三大局部，如果我們抓住了產(chǎn)品控制本錢的這三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就可以降低整個(gè)企業(yè)的本錢，提高效益。例如，TCL集團(tuán)在工程研發(fā)中，堅(jiān)持以目標(biāo)本錢作為設(shè)計(jì)方案取舍的標(biāo)準(zhǔn)、剔除不能帶來市場價(jià)格卻增加產(chǎn)品本錢的功能、從全方位來考慮本錢的下降與控制等原那么，采取價(jià)值工程分析、工程再造、找到本錢與性能的最正確結(jié)合點(diǎn)、減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)等措施，實(shí)現(xiàn)了對產(chǎn)品研發(fā)本錢的有效控制。效勞業(yè)的本錢控制在效勞業(yè)中，海南航空股份〔以下簡稱海航〕中有控制本錢的獨(dú)到之處：民航業(yè)中航空器材在本錢當(dāng)中占相當(dāng)大的比例，約占整個(gè)飛機(jī)價(jià)值的10％左右，海航重點(diǎn)在于激發(fā)機(jī)務(wù)人員的工作積極性，提高他們的忠誠度。海航的機(jī)械師享受全民航業(yè)中最高的待遇，公司上下對機(jī)械師都非常尊重、友善，機(jī)械師那么在飛機(jī)的維護(hù)保養(yǎng)上盡心盡力，最大限度地降低了航空器材的消耗和浪費(fèi)。在間接本錢的控制中，通過制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和全體員工的共同努力，盡量減少不必要的開支。為了減少招待費(fèi)，公司規(guī)定必須在自己的招待所里招待客人；為了減少不必要的費(fèi)，公司各部門都規(guī)定了費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。采購控制〔一〕與供給商建立緊密的關(guān)系〔二〕經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型〔三〕庫存訂貨系統(tǒng)〔四〕ABC庫存系統(tǒng)〔五〕準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制〔JIT〕庫存系統(tǒng)/看板管理系統(tǒng)/零庫存生產(chǎn)系統(tǒng)〔一〕與供給商建立緊密的關(guān)系制造業(yè)中一個(gè)迅速開展的趨勢就是使供給商轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?。不是采?0家～12家供給商并使他們相互競爭來獲得公司的生意，現(xiàn)在制造商只選擇2家～3家供給商與他們密切配合工作來提高效率和質(zhì)量。例如，上海通用和供給商一起研究如何在小批量、多品種、快節(jié)奏的生存環(huán)境里一起成長開展，獲得雙贏的局面，雙方建立了聯(lián)合開展委員會(huì)，上海通用將企業(yè)的一局部利潤為供給商提供培訓(xùn)和效勞，幫助供給商改善和實(shí)施他們的供給系統(tǒng)，并幫助其爭取出口工程、擴(kuò)大出口規(guī)模。摩托羅拉公司派自己的設(shè)計(jì)與制造工程師去供給商那里幫助處理難題。現(xiàn)在其他公司經(jīng)常派視察組去評價(jià)供給商的作業(yè)。他們評價(jià)這些供給商的生產(chǎn)和交貨方法，統(tǒng)計(jì)過程控制，用電子化方法處理數(shù)據(jù)的能力，以便找出造成缺陷的原因?，F(xiàn)在美國和全世界的公司都在開展與供給商的長期關(guān)系，這件事在日本早已成為習(xí)慣。作為合作者與伙伴，而不是競爭對手，公司發(fā)現(xiàn)他們能獲得質(zhì)量更優(yōu)、次品更少和本錢更低的輸入。而且當(dāng)供給商出現(xiàn)問題時(shí)，開放性的溝通渠道有助于加快問題的解決。成本訂貨數(shù)量訂貨成本保管成本全部成本最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量Q0決定最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量D——一定時(shí)期內(nèi)物品的預(yù)期需求量

OC——每次訂貨的費(fèi)用

V——物品的價(jià)值或購置價(jià)

CC——用百分比表示的占全部庫存物品價(jià)值的保管費(fèi)用率〔五〕準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制〔JIT〕庫存系統(tǒng)/看板管理系統(tǒng)/零庫存生產(chǎn)系統(tǒng)格蘭仕以善打價(jià)格戰(zhàn)而在短短幾年內(nèi)成為家喻戶曉的家電品牌，在不傾銷，不犧牲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，其質(zhì)優(yōu)價(jià)低的可持續(xù)性開展策略的根底就是一個(gè)能實(shí)現(xiàn)“零庫存〞的信息系統(tǒng)。到2003年6月，該系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋各個(gè)領(lǐng)域。零庫存管理的核心在于盡快地采購最好的原材料、制造更好的產(chǎn)品，并通過反響迅速的營銷體系以最快的速度傳遞到消費(fèi)者手中。通過對金碟K/3和ForgoodERP系統(tǒng)的規(guī)劃和運(yùn)用，集團(tuán)能夠?qū)齑孢M(jìn)行數(shù)字化管理，具體到每個(gè)型號的產(chǎn)品在工廠有多少庫存、經(jīng)銷商倉庫里有多少臺(tái)產(chǎn)品、每個(gè)時(shí)期的產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率，都有了準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，決策層在調(diào)配資源、落實(shí)產(chǎn)供銷平衡的問題上能夠獲得充分的依據(jù)。其實(shí)，零庫存在應(yīng)用過程中就是一種信息流的規(guī)劃，通過這種規(guī)劃，能夠提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，很好地降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。質(zhì)量控制質(zhì)量控制是指以監(jiān)控質(zhì)量來確保質(zhì)量滿足預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控內(nèi)容包括：重量、強(qiáng)度、密度、色澤、味道、可靠性、完整性或其他任何無數(shù)的特征。產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量維度產(chǎn)品質(zhì)量維度1.工作情況——運(yùn)行特點(diǎn)2.特點(diǎn)——重要的特點(diǎn)3.適應(yīng)性——通過一段時(shí)間適應(yīng)特定的運(yùn)行過程4.持久性——在損壞之前的總工作量5.一致性——與預(yù)先設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)的符合情況6.適用性——維修和檢修的復(fù)雜性和速度快慢7.美觀——產(chǎn)品的外觀和給人的感受8.感知的質(zhì)量——對于產(chǎn)品質(zhì)量的主觀感受服務(wù)質(zhì)量維度1.時(shí)效性——在承諾的服務(wù)提供時(shí)間所提供的服務(wù)2.禮貌——令人高興的服務(wù)3.一致性——一視同仁4.完備性——提供了全套的服務(wù)5.便利性——顧客很容易得到服務(wù)6.精確性——每次服務(wù)否很細(xì)心準(zhǔn)確最著名的質(zhì)量目標(biāo)——ISO9000和6σISO9000是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織建立的一組質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是為了更好地使產(chǎn)品滿足客戶的需要。該標(biāo)準(zhǔn)包括了從合同審查到產(chǎn)品設(shè)計(jì)到產(chǎn)品提供的所有活動(dòng)。ISO9000已經(jīng)成為在國際市場上公認(rèn)的評估公司質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，這個(gè)認(rèn)證是進(jìn)軍國際市場的先決條件。追求ISO9000質(zhì)量認(rèn)證的原因客戶需要和期望生產(chǎn)成本市場優(yōu)勢質(zhì)量競爭壓力合作戰(zhàn)略6σ6σ是這樣一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即產(chǎn)品的不合格率不高于百萬分之三點(diǎn)四。公司的6σ程序包括以下步驟：定義問題、考核工作進(jìn)度、分析問題原因、改善發(fā)生錯(cuò)誤和偏差的工序、控制生產(chǎn)過程以保證持續(xù)不斷的質(zhì)量提高。全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理〔TotalQualityManagement，TQM〕是由一些質(zhì)量專家提出的，其中最突出的一位是W·愛得華茲·戴明〔W.EdwardsDeming〕。全面質(zhì)量管理的含義1.強(qiáng)烈地關(guān)注顧客顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客（諸如發(fā)運(yùn)和回收應(yīng)收帳款的人員），他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用2.堅(jiān)持不斷地改進(jìn)TQM是一種永遠(yuǎn)不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進(jìn)3.改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量TQ