供應(yīng)商看采購和采購人員的考核

從供給商角度看采購體系的優(yōu)化和采購人員的考核控制上海連鎖經(jīng)營進修學(xué)院主講人: 馬戎駒一、關(guān)于采購體系的討論幾種采購體系簡介沃爾瑪?shù)牟少忬w系主流商品中央集中采購結(jié)合先進的物流配送采購談判----商品行政部確認并建立商品檔案----采購下新品訂單----供給商向DC送貨----DC向各門店配貨地區(qū)采購有針對性的補充對于生鮮，熟食等地產(chǎn)商品，沃爾瑪采用當(dāng)?shù)夭少彽姆椒ㄒ赃m應(yīng)顧客的需求。沃爾瑪?shù)牟少忬w系組織結(jié)構(gòu)副總裁采購總監(jiān)采購總經(jīng)理采購總經(jīng)理商品經(jīng)理商品經(jīng)理商品經(jīng)理商品經(jīng)理采購采購采購采購采購采購采購采購助理助理助理助理助理助理助理助理中央采購談判〔改為大區(qū)采購〕由供給商向各門店配貨生鮮、熟食由各門店自主經(jīng)營家樂福采購的組織結(jié)構(gòu)簡介家樂福的采購體系中央采購只談一些能拿到更好條件的商品例：國內(nèi)某大型連鎖超市的聯(lián)采制度地方采購各自為政，獨立經(jīng)營國內(nèi)超市采購組織結(jié)構(gòu)舉例國內(nèi)大超市的無DC聯(lián)采供給商在以上幾種系統(tǒng)中

遇到的問題集團采購DC配送各門店銷量差異很大，無法執(zhí)行統(tǒng)一的促銷方案DC退貨不及時，應(yīng)季商品難于處理采購判斷失誤，導(dǎo)致定貨數(shù)量過大，供給商無法承受退貨地區(qū)供給商無法向全國開展中央采購供給商配送采購只管談判條件，供給必須與各門店分頭配合由于地區(qū)差異，中央采購條件使某些地區(qū)供給商無法接受門店各自管理商品，經(jīng)常出現(xiàn)混亂小供給商無法參與競爭無DC聯(lián)采直供供給商向總部結(jié)款困難重重總部直供商品與地區(qū)采購商品沖突，影響商品結(jié)構(gòu)供給商無法配合各地區(qū)的促銷直供商品退貨流程很難執(zhí)行關(guān)于采購體系的幾點建議在無DC的情況下，不建議采用沃爾瑪體系在采購實力缺乏的情況下，不建議采用家樂福體系強化統(tǒng)采與地采的協(xié)作，給供給商創(chuàng)造良好的合作氣氛執(zhí)行有效的統(tǒng)一促銷方案，防止門店各自為政使供給商疲于應(yīng)付建立清晰的退貨流程，盡可能防止因退貨造成的損失而影響合作二、供給商與采購

具體配合中容易產(chǎn)生的矛盾關(guān)于商品結(jié)構(gòu)供給商不了解商品結(jié)構(gòu)的涵義，他們總是希望采購能引進“全系列〞商品采購選擇商品時，無視在不同供給商之間的品類平衡供給商大力推出新品時，采購無法在商品結(jié)構(gòu)中給它正確的位置采購把商品更新簡單的理解為“末位淘汰〞，導(dǎo)致超市經(jīng)營一段時間后，商品結(jié)構(gòu)失去平衡，供給商結(jié)構(gòu)也同時失衡。關(guān)于促銷雙方在促銷方式和促銷價格方面缺乏有效的溝通，往往是供給商被迫做促銷采購對促銷結(jié)果的跟蹤和反響不及時，導(dǎo)致無銷量的促銷商品積壓出現(xiàn)價格競爭的時候，采購一味盲目壓價，供給商以次充好或拒絕送貨供給商總是提供大量的季節(jié)性促銷商品，采購盲目引進導(dǎo)致重復(fù)商品過多關(guān)于陳列所有供給商都希望自己的商品擺在顯著位置，而采購無法給出一個關(guān)于陳列原那么的解釋大供給商只要付費用就可以按品牌陳列，使賣場失去統(tǒng)一協(xié)調(diào)，小供給商失去開展空間供給商不理解為什么特殊陳列要收費，大多數(shù)供給商只是按照慣例把費用參加本錢關(guān)于費用采購為了完成指標提高費用標準，導(dǎo)致商品本錢失控在營業(yè)外收入中的灰色地帶是影響采購本錢的重要原因關(guān)于門店門店私自向供給商收取費用，影響整體采購實力門店與采購的收貨標準不一致導(dǎo)致供給商無所適從門店針對某些商品的補損要求令供給商無法承受關(guān)于談判采購永遠是對的？采購真的懂商品嗎？供給商是否永遠在說謊？除了討價還價之外，我們在一起還能做什么？根據(jù)以上矛盾提出幾點建議從一開始就致力于培訓(xùn)供給商的“超市經(jīng)營理念〞與供給商共同制定的促銷策略往往更行之有效建立并保持陳列原那么要有相對穩(wěn)定的營業(yè)外收入政策協(xié)調(diào)營采關(guān)系，責(zé)任與權(quán)利必須分清與供給商共同探討開展前景，讓他們看到未來培訓(xùn)你的采購人員，重點應(yīng)放在心理方面的教育三、采購指標的制訂沃爾瑪公司OTB指標介紹商品部類毛利指標舉例分析通過報表分析掌握第一手資料/常用采購報表介紹銷售分析８０－２０原那么國內(nèi)國外的實踐證明80-20原那么的正確性和可操作性，預(yù)算里商品庫存、商品陳列的局部需要充分表達主體商品和其他商品的健康結(jié)構(gòu)。銷售排行榜的前百分之二十的商品要以低價格形象給顧客增加對本企業(yè)的信念，好多零售業(yè)對敏感商品都會放寬政策，包括毛利要求和操作權(quán)限的靈活ＡＢＣ分析商品的ABC分析使上述原那么進一步實用，A類商品占銷售額的50%；B類商品占銷售額的35%；C類商品占銷售額的15%，我們要特別注意和著重A類和B類商品的作用率和備貨水準。過去的記錄上一年的公司實際經(jīng)營業(yè)績，超市行業(yè)競爭對手的經(jīng)營狀況，都是我們制定新一年的預(yù)算值得重視和借鑒的，特別是已經(jīng)碰到過的疑難結(jié)癥，和同行中的先進理念及有效方法。供給商的奉獻度評估也非常重要，新的年度合同條款應(yīng)該比上一年，或者說比同行平均水平更具優(yōu)勢，供給商評估對談判相當(dāng)有幫助。增長率的要求公司開展的長遠期規(guī)劃一定會對今后的經(jīng)營提出更高的標準，銷售、毛利、費用等各項指標，每年的正常遞增率是企業(yè)的根本要求，當(dāng)然百分比和絕對值的方面是可以根據(jù)實際情況來調(diào)節(jié)的，但達成率的水平應(yīng)越來越高。保存彈性保存彈性就是保存應(yīng)變的余地、保存調(diào)整的靈活。我們在清楚自己所具有的核心競爭能力的根底上，均要有意地去積極尋找能對企業(yè)的業(yè)務(wù)于運作能力上和經(jīng)營潛力上的提升空間，以圖加速產(chǎn)品進行流通的市場反響；填補市場與技術(shù)上的缺陷；將浪費的資源轉(zhuǎn)化為利潤；降低商品投入的本錢和風(fēng)險；開發(fā)和競爭對手有差異的思路與措施。預(yù)算如果一味追求完善，反而對企業(yè)的活力增加了約束四、采購工作考核銷售額和毛利額的到達比敏感商品的價格與競爭者進行比較對廣告促銷作正確評價檢查商場員工的銷售能力分析商品滯銷的原因分析造成缺貨的原因分析造成退貨的原因當(dāng)商場執(zhí)行營銷方案的實際情況達不到預(yù)期的結(jié)果時，我們需要判斷低銷售率的原因究竟是目標不準還是執(zhí)行不當(dāng)，每天的、每月的、每年的各種各樣的報表就顯得非常重要，實際的與預(yù)計的多方面進行比較，從中分析出優(yōu)和劣的原因，加以發(fā)揚和修正。一些常見的現(xiàn)象銷售業(yè)績未能達標商品品項數(shù)不全，造成購物空間縮小促銷形式不夠豐富，吸引力太低賣場條件的局限，消費者流失對手開新店削減了局部客源，我們針對的力度和方法不強、不快毛利未能達標新店開張，毛利因現(xiàn)場促銷損失沉重生鮮沒有釋放出能量，銷售毛利都受影響家電、服裝處理樣機和滯銷庫存