精益生產(chǎn)概論(老師版)

精益生產(chǎn)概論1培訓(xùn)是時(shí)機(jī)，培訓(xùn)是享受開放的心態(tài)遵守作息時(shí)間關(guān)閉通訊工具統(tǒng)一的語言老師不是絕對(duì)的權(quán)威，可以開放討論如何參與培訓(xùn)？積極參與2企業(yè)生存的意義賺錢收益從哪里來？3ROI的來源4制造業(yè)開展史1960s1980s豐田相佐詰豐田喜一郎大野耐一JIT/準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)在客戶需要的時(shí)候提供高質(zhì)量和低價(jià)格的產(chǎn)品和效勞LeanProduction精益生產(chǎn)作坊生產(chǎn)20世紀(jì)之前1920s亨利.福特流水線大規(guī)模生產(chǎn)5精益思想的起源 在上個(gè)世紀(jì)的20年代，福特公司的嚴(yán)格分工、流水線、一體化生產(chǎn)、大批量、少品種、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是全球第二次工業(yè)革命的標(biāo)志。并在30年代傳到蘇聯(lián)和歐洲。 以豐田汽車公司為首的日本汽車業(yè)在研究美國企業(yè)后發(fā)現(xiàn)由于兩國各方面相差太大，日本人不能搬用美國大生產(chǎn)的那一套，而且他們還發(fā)現(xiàn)美國人大進(jìn)大出的大規(guī)模生產(chǎn)過程中還有許多本錢控制的空間。 日本人改進(jìn)了福特制，搞了自己的一套豐田生產(chǎn)方式，也即精益生產(chǎn)。 70年代的全球石油危機(jī)給了日本時(shí)機(jī)，他們長期以來孜孜以求的那套“小氣〞的精益管理模式在資源缺乏年代顯示了巨大的威力. 精益生產(chǎn)等也成了全球企管界〔特別是制造業(yè)〕趨之假設(shè)騖的先進(jìn)管理思想。趨之如鶩6什么是精益生產(chǎn) “組織和管理產(chǎn)品開發(fā)、作業(yè)、供給商和客戶關(guān)系的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，與過去的大量生產(chǎn)系統(tǒng)相比，精益生產(chǎn)消耗較少的人力、空間、資金和時(shí)間制造最少缺陷的產(chǎn)品以準(zhǔn)確的滿足客戶的需要〞。 －《精益詞典LeanLexicon》7保持福特汽車價(jià)格低廉的一個(gè)重要的成就即是不斷地縮短生產(chǎn)周期時(shí)間。商品在制造流程中的時(shí)間越長，最終的生產(chǎn)本錢也就越高。亨利.福特,1926基于時(shí)間的競爭“所有我們做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時(shí)間。我們通過減少無附加價(jià)值的浪費(fèi)，縮短時(shí)間。"

大野耐一豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人8

精益思想的哲學(xué) “通過消除非增值〔浪費(fèi)〕活動(dòng)來縮短生產(chǎn)流程〞 實(shí)施精益制造就是找出真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)以及浪費(fèi)現(xiàn)象，從而在生產(chǎn)、物流和存貨、組織結(jié)構(gòu)、決策等過程中不斷地消除浪費(fèi)。通過消除浪費(fèi)改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)出效率，這種精益活動(dòng)的實(shí)施為企業(yè)帶來了巨大的效益。9價(jià)值流分析直接現(xiàn)場觀察業(yè)務(wù)流程改善業(yè)務(wù)流程改善現(xiàn)場改善供給商開發(fā)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)浪費(fèi)$訂單輸入生產(chǎn)計(jì)劃供應(yīng)商制造配送客戶財(cái)務(wù)

精益思想的哲學(xué)10到達(dá)門診大廳分診確定科室1分鐘到二樓內(nèi)科排隊(duì)叫號(hào)20分鐘醫(yī)生診治5分鐘排隊(duì)掛號(hào)10分鐘用醫(yī)?？ǜ顿M(fèi)1分鐘到取藥窗口排隊(duì)取藥3分鐘回到一樓排隊(duì)等待驗(yàn)血5分鐘靜脈驗(yàn)血1分鐘等待驗(yàn)血報(bào)告45分鐘醫(yī)生確認(rèn)病癥，開處方5分鐘拿處方到一樓付費(fèi)1分鐘排隊(duì)等待付費(fèi)5分鐘離開門診大廳拿到驗(yàn)血報(bào)告回到二樓等醫(yī)生下一步診斷5分鐘醫(yī)療流程總時(shí)間：117

分鐘增值時(shí)間=11分鐘醫(yī)療效勞流程觀察增值比例：9.4%1150%+空間減少80%+交貨期縮短50%+缺陷率降低30%+運(yùn)營效率提升80%+庫存降低80%+平安事故降低增強(qiáng)員工參與度改進(jìn)工作技能提高工作滿意度典型的精益實(shí)施成果運(yùn)營及財(cái)務(wù)績效培養(yǎng)和開展員工市場競爭優(yōu)勢(shì)12精益生產(chǎn)如何加快流程速度供給鏈中存在的各種浪費(fèi)是造成低效低速流程的主要原因，通過消除各種浪費(fèi)可以顯著加快流程速度。原材料存放沖壓檢驗(yàn)ok?出貨返工半成品存放裝配檢驗(yàn)ok?返工成品存放YNYN價(jià)值由客戶決定，生產(chǎn)流程中給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)為增值活動(dòng)〔ValueAddedActivity〕生產(chǎn)流程中沒有給客戶增加價(jià)值的活動(dòng)為非增值活動(dòng)〔NoneValueAddedActivity〕也就是浪費(fèi)13工廠內(nèi)的情景..倉庫臨時(shí)庫房??清點(diǎn)部件數(shù)量將庫存數(shù)據(jù)人工輸入電腦觀看機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)部件遠(yuǎn)距離運(yùn)輸14!!!返工庫存堆積!!機(jī)器故障停工待料尋找工具?缺陷零件積聚等生產(chǎn)過多和重復(fù)生產(chǎn)工廠的情景…15錄相：精益改進(jìn)觀看錄相時(shí),請(qǐng)注意以下問題:1.什么是增值/浪費(fèi)的時(shí)間?2.較好的工廠,增值/浪費(fèi)的比例為多少?3.七種浪費(fèi)是……4.其中最嚴(yán)重的浪費(fèi)是什么?它產(chǎn)生的根源是……5.隨著產(chǎn)品加工的深入，在制品庫存控制應(yīng)注意什么？6.管理層如何去不斷的發(fā)現(xiàn)工廠中的問題?16CorrectionOverproductionMaterialMovement/ConveyanceMotionWaitingInventoryProcessing糾正、返修過量生產(chǎn)物料的移動(dòng)和運(yùn)輸動(dòng)作等待庫存加工過程的浪費(fèi)COMMWIP七種類型的浪費(fèi)17七種浪費(fèi)返修為滿足客戶需求修正產(chǎn)品或效勞過量生產(chǎn)生產(chǎn)大于需求。生產(chǎn)快于需求。搬運(yùn)任何不直接支持同步體系的移動(dòng)。動(dòng)作任何對(duì)增值沒有奉獻(xiàn)的人員或機(jī)器的動(dòng)作庫存任何超出即時(shí)生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞過程中所需的數(shù)量。過程對(duì)一個(gè)產(chǎn)品或效勞不增值的努力。對(duì)客戶透明度的增加可以與另一個(gè)過程進(jìn)行合并的工作等待但兩個(gè)相互依存的變量不完全同步時(shí)所產(chǎn)生的閑置時(shí)間。18過量生產(chǎn)的浪費(fèi)操作過多空間過多機(jī)器過多缺陷過多人員過多書面文件過多額外庫存 豐田的結(jié)論是過量生產(chǎn)是工廠中最常發(fā)現(xiàn)的，最糟糕的浪費(fèi)。這種浪費(fèi)源于生產(chǎn)超出市場的需求。 市場處于上升階段時(shí)，這種浪費(fèi)可能不會(huì)很突出。但是，如果市場需求下降，過度生產(chǎn)的影響就顯現(xiàn)出來，公司經(jīng)常因不能出售貨物而積壓庫存導(dǎo)致麻煩。過量生產(chǎn)造成浪費(fèi)…19庫存——愛你在心口難開占用了流動(dòng)資金。造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風(fēng)險(xiǎn)。掩蓋了管理中的諸多問題。交貨期長質(zhì)量不穩(wěn)定驗(yàn)收時(shí)間長計(jì)劃不準(zhǔn)20精益生產(chǎn)五大原那么從客戶的角度來看待產(chǎn)品〔效勞〕的價(jià)值確定產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的整個(gè)價(jià)值流，消除浪費(fèi)以最正確的流程組織增值活動(dòng)只生產(chǎn)和設(shè)計(jì)客戶所需要的追求完美 客戶驅(qū)動(dòng)識(shí)別浪費(fèi)同步流動(dòng)需求拉動(dòng)連續(xù)改善

21常用的精益生產(chǎn)工具5SLevelSchedulingTPMValueStreamMappingKaizenSMEDPullSystems22LeanProductionLeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem...精益生產(chǎn)精益制造流動(dòng)制造連續(xù)流需求拉動(dòng)需求流動(dòng)技術(shù)豐田制造系統(tǒng)…...其它的稱呼……23標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)5STPM作業(yè)指導(dǎo)持續(xù)改善現(xiàn)場主義PDCA(DMAIC)7種浪費(fèi)自働化品質(zhì)內(nèi)置機(jī)器和人的和諧停線5個(gè)為什么防呆法顧客中心以人為本安全,質(zhì)量,交貨期,成本,士氣流程導(dǎo)向準(zhǔn)時(shí)制節(jié)拍時(shí)間單件流下游拉動(dòng)快速換?？窗迳a(chǎn)準(zhǔn)備流程領(lǐng)導(dǎo)力區(qū)域控制團(tuán)隊(duì)教導(dǎo)一把手工程穩(wěn)定性關(guān)注4M需求&產(chǎn)量(均衡化)長期理念職責(zé)目視管理全員參與價(jià)值流導(dǎo)向危機(jī)感異常管理系統(tǒng)響應(yīng)速度永不滿足企業(yè)危機(jī)感思維方式如何思考

反思–基于事實(shí)提案

–創(chuàng)新&工藝精益模式=豐田生產(chǎn)方式242526第1支柱:自働化–品質(zhì)內(nèi)建自働化-停線解決問題27自働化的來源賦予設(shè)備類似人的“智能〞的思路，如果出現(xiàn)異常，就立即自動(dòng)停止工作28分類自動(dòng)化自働化員工作業(yè)更容易，但員工仍然需要“監(jiān)視設(shè)備”多工序作業(yè)能提高生產(chǎn)率設(shè)備設(shè)備一直運(yùn)行至結(jié)束或當(dāng)停止鍵按下設(shè)備自動(dòng)識(shí)別錯(cuò)誤并停止質(zhì)量有可能造成設(shè)備故障和大批量質(zhì)量缺陷自動(dòng)停止防止缺陷和設(shè)備故障問題響應(yīng)錯(cuò)誤在以后發(fā)現(xiàn)，問題解決需要更長的時(shí)間機(jī)器在發(fā)生錯(cuò)誤是停止，問題解決更快自動(dòng)化vs.自働化29自働化作為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一局部響應(yīng)和解決在生產(chǎn)工序中的異常情況通過采用目視信號(hào)〔如安燈〕迅速響應(yīng)并引導(dǎo)實(shí)施相應(yīng)的糾正措施停止裝配線/加工工序在繼續(xù)之前解決問題在源頭實(shí)施適當(dāng)?shù)拇胧┈F(xiàn)場方式恰當(dāng)?shù)淖詢P化幫助我們?cè)趩栴}的源頭實(shí)施正確的糾正方法自働化改進(jìn)質(zhì)量30多種設(shè)備操作

123一人操作一臺(tái)設(shè)備一人操作多臺(tái)設(shè)備多重工序操作一人操作多臺(tái)不同設(shè)備車削銑削碾磨31安燈原材料完成品團(tuán)隊(duì)主管停線人工作業(yè)中的自働化

32安燈生產(chǎn)狀態(tài)板33防呆實(shí)例#1裝配好的器件完整零件包零件缺失!防錯(cuò):錯(cuò)誤預(yù)防構(gòu)建品質(zhì)34工廠運(yùn)行錯(cuò)誤防范

防止同時(shí)開啟不同管道防呆實(shí)例

35HoleattopofsinkpreventssinkfromoverflowingExamplesofError-Proofing防錯(cuò)裝置在哪里？36實(shí)施自働化的條件清晰的異常處理系統(tǒng)操作員工

小組領(lǐng)導(dǎo)線長

經(jīng)理

總經(jīng)理CEO區(qū)域控制小組領(lǐng)導(dǎo)控制適當(dāng)區(qū)域在豐田，每個(gè)小組領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)4到8個(gè)操作員工。區(qū)域的大小和該區(qū)域問題的性質(zhì)和發(fā)生頻率相關(guān)。37“如果生產(chǎn)線停下來，要等到明天才能修復(fù)的話，那么問題就難以發(fā)現(xiàn)。"

-大野耐一,豐田生產(chǎn)系統(tǒng)奠基人38第2大支柱:準(zhǔn)時(shí)制JIT0102030405060ABCD操作員工TIME生產(chǎn)速率按節(jié)拍時(shí)間RAWMATERIALSDRILLFINISHEDGOODSMILLLATHELATHEMILL1234567HEATTREAT8RAWMATERIALLATHEDRILLMILLLATHEINSPECTIONFINISHEDPARTSMILLHEATTREAT12345678改進(jìn)前改進(jìn)后推動(dòng)拉動(dòng)只在顧客需要的時(shí)候，按顧客需要的量，生產(chǎn)顧客所需要的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)三要素:節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)按顧客需求平衡周轉(zhuǎn)時(shí)間和節(jié)拍時(shí)間單件流價(jià)值流動(dòng)批量數(shù)是一件快速換產(chǎn)下游拉動(dòng)無過量生產(chǎn)下游觸發(fā)工作開始標(biāo)準(zhǔn)在制品39節(jié)拍時(shí)間計(jì)算節(jié)拍時(shí)間即是執(zhí)行工作的速率必須準(zhǔn)時(shí)滿足顧客需求。凈可用時(shí)間/日顧客需求/日=節(jié)拍時(shí)間402班/天x7.5小時(shí)/班x60分鐘/小時(shí)x60秒/分鐘. 145件/天==372秒/件=6.2分鐘/件節(jié)拍時(shí)間計(jì)算41完成第一件需21分鐘完成整批需30分鐘批量&排隊(duì)作業(yè)1作業(yè)2單件流作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)3完成10,移動(dòng)10每一作業(yè)1分鐘周期時(shí)間完成10,移動(dòng)10完成10,移動(dòng)10完成1,移動(dòng)1完成1,移動(dòng)1完成1,移動(dòng)1完成第一件需3分鐘完成整批需12分鐘單件流動(dòng)vs批量排隊(duì)42靈活的流動(dòng)單元設(shè)計(jì)43推動(dòng)vs.拉動(dòng)顧客拉動(dòng)業(yè)務(wù)流程44看板的運(yùn)用---建立拉動(dòng)系統(tǒng),減少庫存

45USER/STORE

LOCATIONXX看板的工作原理一種以補(bǔ)充需求的方式來控制物流的方法超市下游崗位上游崗位8946看板的功能生產(chǎn)程序/順序的提示:

何時(shí)/如何/多少/什么

目視控制的方法將能調(diào)整輕微的需求波動(dòng)：

-消除生產(chǎn)過剩

-預(yù)示優(yōu)先權(quán)

-簡化生產(chǎn)控制

-控制物料的位置

-控制勞動(dòng)力平衡47卡片式的某種實(shí)物(高爾夫球,干花卡)電子拉動(dòng)(開關(guān),LED燈)條碼掃描或其他物料跟蹤系統(tǒng)常見的拉動(dòng)系統(tǒng)形式48拉動(dòng)系統(tǒng)常見的標(biāo)識(shí)物看板標(biāo)識(shí)卡信號(hào)燈包裝箱互換〔雙箱系統(tǒng)〕空的空間與地面的標(biāo)記貨架條形碼標(biāo)簽電子轉(zhuǎn)移，條碼系統(tǒng)49KanbanCard看板卡PartNumber零件號(hào)SupermarketLocation超市位置Row‘E’Rack‘F’Shelf5UserLocation(ULOC)使用者位置FinalLineGroup2Operator4Shelf2RouteNumber路徑號(hào)DollyLocatorDeliveryLocation(DLOC)運(yùn)輸位置SupplierCode供應(yīng)商號(hào)碼PartName零件名StandardPackQuantity標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量KanbanNumber看板號(hào)50生產(chǎn)看板板51看板板52看板的規(guī)那么下一工序的員工應(yīng)根據(jù)看板卡上的信息從上一工序員工處取得所需部件。員工在生產(chǎn)過程中應(yīng)該根據(jù)看板卡(生產(chǎn)卡)上的信息生產(chǎn)零部件。如果沒有看板卡，就沒有生產(chǎn)和物料的移動(dòng)?？窗蹇☉?yīng)總是附于零部件包裝盒上，除非該零部件是在運(yùn)送過程中。在生產(chǎn)過程中，員工應(yīng)確保部件在放入包裝箱之前100%合格。如有缺陷，應(yīng)停止流水線確定解決方法?？窗蹇ǖ臄?shù)量應(yīng)逐漸減少以便將各過程聯(lián)系更緊密，使浪費(fèi)暴露得到改進(jìn)。53崗位C崗位B崗位A方案部1)只把生產(chǎn)方案給關(guān)鍵崗位(大鼓)2)崗位B只生產(chǎn)崗位A所消耗的數(shù)量3)崗位C只生產(chǎn)崗位B所消耗的數(shù)量只在必要的時(shí)候生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的,客戶需要的產(chǎn)品拉動(dòng)生產(chǎn)54“沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方,就沒有改善〞 -大野耐一地基之一:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)PDCA標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)時(shí)最有效的人力、材料和機(jī)器的結(jié)合55區(qū)分3定區(qū)域劃分擔(dān)當(dāng)確定提供資源5分鐘清掃保持3S美化環(huán)境廢品站處理倉庫及其他存放處定位置定數(shù)量除污染源根本改善在哪兒是什么有多少碼放數(shù)量保管廢棄不必要整頓素養(yǎng)育成清掃清潔整理容器標(biāo)準(zhǔn)定容器必要制訂標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持評(píng)價(jià)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣持之以恒區(qū)域放置3定標(biāo)識(shí)屢次循環(huán)往復(fù)5S:高效的現(xiàn)場管理56油漆部每30秒鐘生產(chǎn)1加侖的標(biāo)準(zhǔn)化工作

日期:2001年12月21日編寫人JJLean產(chǎn)品：配色油漆節(jié)拍時(shí)間為30秒

操作員步驟任務(wù)手工移動(dòng)自動(dòng)A1收到訂單122查看配方33填寫配色標(biāo)簽，放在配色臺(tái)上11B1取出基本色/粘貼標(biāo)簽52打開罐子33配色124取出并蓋上罐子5C1將罐子從配色區(qū)拿到可用的混合器32將罐子從混合器里取出53將配好的罐子裝入混合器并啟動(dòng)74混合、混合、混合（機(jī)器時(shí)間）

655將罐子交給客戶73產(chǎn)品的移動(dòng)

沒有產(chǎn)品的人的移動(dòng)

PersonalProtectiveEquipment:質(zhì)量檢查：安全眼鏡僅限于客戶要求

圍裙原料手工配色臺(tái)混合步驟4自動(dòng)配有配方本和標(biāo)簽的訂單處理崗A:步驟1-4混合步驟4自動(dòng)混合步驟4自動(dòng)B:步驟2-4C:步驟2,3C:步驟1C:步驟5B:步驟標(biāo)準(zhǔn)化工作表157均衡化&準(zhǔn)時(shí)制JIT在沒有均衡化的情況下，按節(jié)拍實(shí)施單件流地基之二:穩(wěn)定性58均衡化防止浪費(fèi)Muda

(浪費(fèi))過量生產(chǎn),庫存,搬運(yùn)動(dòng)作,等待,加工缺陷,停機(jī)(等待)Muri

(過載)過度使用設(shè)備過度使用人員(趕工&等待)在不具備相應(yīng)能力的工序生產(chǎn)Mura

(不均衡)顧客需求波動(dòng)缺乏標(biāo)準(zhǔn)方法和規(guī)則流程不穩(wěn)定59均衡化對(duì)供給鏈的影響供給鏈工廠排程顧客需求日生產(chǎn)均衡MinimumFGinventoryMinimumFGinventory顧客需求平滑供應(yīng)鏈均衡化后顧客需求的波動(dòng)對(duì)供給鏈的影響60顧客需求在數(shù)量/品種上的波動(dòng)工廠內(nèi)部均衡化每日生產(chǎn)資源消耗接近實(shí)際需求最小化的成品庫存按頂峰需求配置資源均衡化減弱需求波動(dòng)61傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)第一周

品種和數(shù)量都是按月平均月度需求:綠色=68黃色=32紅色=16第二周

第三周

第四周

換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)3次62批量生產(chǎn)周一周二周三周四周五數(shù)量按每日均衡，品種按周均衡換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)12次63周均衡生產(chǎn)周一每日數(shù)量均衡品種在一周內(nèi)均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)44次64每日均衡生產(chǎn)周一數(shù)量按日均衡品種按日均衡周二周四周五周三換產(chǎn)-月?lián)Q產(chǎn)84次65均衡化&批量生產(chǎn)顧客需求高度波動(dòng)許屢次換產(chǎn)一分鐘換模

一鍵換產(chǎn)均衡化生產(chǎn)

按所銷售的產(chǎn)品生產(chǎn)換產(chǎn)次數(shù)少保存大量庫存按預(yù)測(cè)生產(chǎn)傳統(tǒng)方式精益方式66快速換型(SMED)---十分鐘內(nèi)完成的換型

67 1970年，豐田公司成功地把重達(dá)800噸的機(jī)罩用沖壓機(jī)的作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為單一作業(yè)轉(zhuǎn)換。即“個(gè)位數(shù)(小于10)分鐘內(nèi)換型〞(SingleMinuteExchangeofDies),也就是常講的SMED。 現(xiàn)在，許多時(shí)候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式〞作業(yè)轉(zhuǎn)換。在歐美的公司，這種作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間需要幾小時(shí)到甚至整整一天時(shí)間。SMED的起源68USER/STORE

LOCATIONSMED的必要性為了在低庫存的情況下,為及時(shí)滿足客戶的需求,需要屢次換型換型次數(shù)的增加,會(huì)使設(shè)備停頓增加,產(chǎn)能下降,完不成生產(chǎn)任務(wù)所以,降低更換時(shí)間實(shí)際是潛在增加產(chǎn)能!8969 上一個(gè)型號(hào)的最后一件“好〞產(chǎn)品和下一個(gè)型號(hào)批量生產(chǎn)中的第一件“好〞產(chǎn)品之間的時(shí)間間隔換型時(shí)間的定義70換型的過程●模／工具放回●微調(diào)●調(diào)整●固定模具●定位模具●模具上架●模具移開●拆卸模具●搬新模具●準(zhǔn)備工具●準(zhǔn)備新模具STOP第一件合格品A規(guī)格71SET-EXTERNAL(0SEC.)GASF1的例子8賽車來到：當(dāng)工程師通知說修理站一切都已準(zhǔn)備好后，車手就來到修理站，正好停在快速千斤頂?shù)那懊妗?2GO-INTERNAL(7SEC.)GASF1的例子更換輪胎：當(dāng)前后千斤頂升起時(shí)，車手一直踩著制動(dòng)踏板。此時(shí)將原來的車輪拆下，再換上新車輪。加油：將加壓的燃料以每秒9升的速度注入油箱后，輪胎已經(jīng)換好，賽車已放回到地面上。

73READY-EXTERNAL(14SEC.)GASF1的例子賽車開走：加油管被撤走，總機(jī)械師將“小糖球〞收回。當(dāng)車手重新參加比賽時(shí)，車隊(duì)已經(jīng)開始為賽車的下一次進(jìn)站作準(zhǔn)備了。74內(nèi)/外部時(shí)間的定義外部時(shí)間:換型中可以在設(shè)備運(yùn)行時(shí)進(jìn)行的步驟時(shí)間內(nèi)部時(shí)間:換型中必須停止設(shè)備運(yùn)行的時(shí)間內(nèi)部時(shí)間外部時(shí)間外部時(shí)間總換型時(shí)間Activity#1Activity#2關(guān)注點(diǎn)7512345SMED方法中換型時(shí)間的減少:識(shí)別換型中內(nèi)部和外部時(shí)間將內(nèi)部時(shí)間轉(zhuǎn)換為外部時(shí)間減少內(nèi)部時(shí)間減少外部時(shí)間不斷重復(fù)以上過程85快速轉(zhuǎn)換改善步驟76地基之三:持續(xù)改善過量生產(chǎn)搬運(yùn)等待庫存工序動(dòng)作缺陷GoSee

現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)問題解決環(huán)方案,實(shí)施,檢查,糾正改善77時(shí)間業(yè)務(wù)流程新科技、新技術(shù)、新工藝和新材料等等應(yīng)用改善提案日常微小漸進(jìn)的改進(jìn)改善閃電戰(zhàn)：改善活動(dòng),以價(jià)值流為基礎(chǔ)的突破性改進(jìn)活動(dòng)企業(yè)流程改善：獲取市場競爭優(yōu)勢(shì)KaizenKaikaku78豐田方式實(shí)例–招聘裝配線上的員工招聘流程也異常精確需要花數(shù)小時(shí)填寫沉悶的申請(qǐng)表格耐心和動(dòng)機(jī)測(cè)試內(nèi)容

按指令表裝配自行車(2小時(shí))體能/速度規(guī)那么的遵守改進(jìn)現(xiàn)有的作業(yè)指令(1.5小時(shí))問題解決改進(jìn)的思維分組〔3到4個(gè)人〕裝配樂高汽車(2小時(shí))團(tuán)隊(duì)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)力2小時(shí)的深入面談了解候選人的過去經(jīng)歷，面對(duì)困境的反響和個(gè)性個(gè)性、鼓勵(lì)因素和動(dòng)機(jī)醫(yī)院體檢身體機(jī)能“實(shí)際案例〞測(cè)試，招聘團(tuán)隊(duì)和線上主管審核最終檢查1.填寫申請(qǐng)表格2.裝配測(cè)試

3.改進(jìn)能力4.團(tuán)隊(duì)作業(yè)5.個(gè)性

6.體檢7.在線測(cè)試

描述79我們常常聽到...為什么我們總是沒有時(shí)間將工作做對(duì)，卻總有時(shí)間返工呢？

我們太忙，沒有時(shí)間改進(jìn)！80精益改善與傳統(tǒng)改進(jìn)方式的不同?讓增值作業(yè)快一倍消除50%的浪費(fèi)時(shí)間浪費(fèi)和不增值的活動(dòng)增值增值增值浪費(fèi)和不增值的活動(dòng)浪費(fèi)和不增值的活動(dòng)價(jià)值流上的整體作業(yè)周期傳統(tǒng)改進(jìn)關(guān)注的焦點(diǎn)精益改善關(guān)注的焦點(diǎn)81邁向精益的5大絆腳石認(rèn)為精益只是一組工具精益太難所以放棄了起初結(jié)果不錯(cuò)，但缺乏持續(xù)性缺乏危機(jī)感局部改進(jìn)沒有和整體目標(biāo)或財(cái)務(wù)績效相聯(lián)系82絆腳石#1認(rèn)為精益只是一組改進(jìn)工具影響因素:有TOC,TQM,六西格瑪,業(yè)務(wù)流程重組…,現(xiàn)在是精益選擇相應(yīng)的工具對(duì)策:定義精益不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)，而且是一種文化和思維的方式83你能住在這樣的房子里嗎？你能建造這樣的房屋嗎?你愿意住在這里面嗎?84絆腳石#2精益太難,所以放棄了“我們已經(jīng)嘗試過了〞“我們行業(yè)是不同的〞“我們不生產(chǎn)汽車〞“這里不是日本〞“不適合我們的文化〞85絆腳石#3起初結(jié)果不錯(cuò)，但缺乏持續(xù)性影響因素:無系統(tǒng)評(píng)估結(jié)果僅僅由專家或工程團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)缺乏一致性:精益只用于生產(chǎn)，其他非制造領(lǐng)域未參與對(duì)策:為主管創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)通過全員參與鼓勵(lì)員工奉獻(xiàn)智慧在精益文化中，沒有任何流程是例外的86絆腳石#4缺乏危機(jī)感影響因素:利潤持續(xù)增長缺乏顧客導(dǎo)向缺乏變革的動(dòng)力對(duì)策:創(chuàng)立危機(jī)或燃燒平臺(tái)設(shè)定有進(jìn)取的，鼓勵(lì)人心的目標(biāo)新的管理層87絆腳石#5局部改進(jìn)沒有和整體目標(biāo)或財(cái)務(wù)績效相聯(lián)系影響因素:孤島型的改進(jìn)“局部優(yōu)化〞缺乏價(jià)值流導(dǎo)向錯(cuò)誤績效指標(biāo)對(duì)策:價(jià)值流思維價(jià)值流績效指標(biāo)在所有層次設(shè)定SQDCM指標(biāo)88PTAR培訓(xùn)模式工程實(shí)施工程實(shí)施工程實(shí)施工程實(shí)施測(cè)量階段培訓(xùn)分析階段培訓(xùn)改進(jìn)階段培訓(xùn)控制階段培訓(xùn)定義階段培訓(xùn)2days3weeks4days3weeks5days3weeks5days3weeks4days培訓(xùn)前方案課堂培訓(xùn)工程應(yīng)用階段評(píng)審ReviewPlanTrainApply89核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和項(xiàng)目實(shí)施持續(xù)改進(jìn)推行的一般步驟高級(jí)管理