物流管理流程與分類(lèi)

物流管理流程與分類(lèi)理論結(jié)構(gòu)流通物流商流區(qū)域（宏觀）物流企業(yè)（微觀）物流供應(yīng)物流生產(chǎn)物流銷(xiāo)售物流物流概念與物流分類(lèi)物流管理的使命物流管理的基本流程供應(yīng)商購(gòu)入運(yùn)營(yíng)分銷(xiāo)顧客物流信息流市場(chǎng)導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)理念決定了顧客需求信息驅(qū)動(dòng)物流理論結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈供應(yīng)商流通企業(yè)制造企業(yè)第三方物流虛擬供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈各種技術(shù)與方法物流參與者理論結(jié)構(gòu)采購(gòu)銷(xiāo)售（訂單處理、配送）流通加工倉(cāng)儲(chǔ)（保管與搬運(yùn)）運(yùn)輸制造物流活動(dòng)與信息退貨與回收活動(dòng)優(yōu)化安排：業(yè)務(wù)流程再造BPR理論結(jié)構(gòu)物流目標(biāo)顧客服務(wù)水平（成本最低化才能提高）庫(kù)存戰(zhàn)略：庫(kù)存水平控制方法運(yùn)輸戰(zhàn)略：運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線運(yùn)輸批量日程安排設(shè)施分布：設(shè)施選址數(shù)量、規(guī)模從儲(chǔ)存點(diǎn)到分銷(xiāo)地點(diǎn)的商品分配將需求分配給不同的儲(chǔ)存點(diǎn)和分銷(xiāo)點(diǎn)公共/私人倉(cāng)庫(kù)決策理論結(jié)構(gòu)技術(shù)物流技術(shù)與設(shè)施信息技術(shù)倉(cāng)儲(chǔ)技術(shù)運(yùn)輸與搬運(yùn)設(shè)備收集處理EDIGIS分析自動(dòng)立體倉(cāng)庫(kù)條碼、掃描儀、GPSMRPDRPERP包裝鐵路、公路、航空以及搬運(yùn)車(chē)輛理論結(jié)構(gòu)組織保證結(jié)構(gòu)人力資源客戶(hù)關(guān)系管理（供應(yīng)鏈組織）發(fā)展趨勢(shì)經(jīng)驗(yàn)支持變信息支持勞動(dòng)力應(yīng)用變技術(shù)應(yīng)用定性變定量理論結(jié)構(gòu)德國(guó)大眾在巴西的合作生產(chǎn)基地–供應(yīng)鏈典范（5家合作）--認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈案例1山東東大集團(tuán)由原來(lái)的張店化工廠演化而來(lái)。生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚等產(chǎn)品。建廠40年來(lái)，原材物料運(yùn)輸一直由公司車(chē)隊(duì)承擔(dān)。車(chē)隊(duì)26名員工，18輛大貨車(chē)，附加一個(gè)修理廠，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用不菲，效率卻不高。司機(jī)上班拖拖拉拉，不想出車(chē)就推說(shuō)車(chē)子有毛?。慌芤惶松虾０凑f(shuō)5、6天能打個(gè)來(lái)回，但哪輛車(chē)跑一趟都得17、18天，都知道司機(jī)借機(jī)跑了私活，一趟能賺回一臺(tái)彩電，但想追究，一句車(chē)在路上出了毛病，就堵得你啞口無(wú)言。運(yùn)輸成本成為經(jīng)營(yíng)成本中的老大難問(wèn)題。案例1（續(xù)）解決辦法：1，賣(mài)車(chē)留人，招標(biāo)減價(jià)（18賣(mài)12，26留14，運(yùn)價(jià)由高于市場(chǎng)價(jià)2分/噸公里調(diào)至低于市場(chǎng)價(jià)3分/噸公里），半年節(jié)約運(yùn)費(fèi)184萬(wàn)元，合計(jì)節(jié)約354萬(wàn)元；2，全部社會(huì)化，向社會(huì)招標(biāo)、專(zhuān)線拍賣(mài)，運(yùn)價(jià)由0.44元降至0.20元/噸公里，全年節(jié)約1431萬(wàn)元。3，抓庫(kù)存管理，原材2萬(wàn)多種，以及產(chǎn)品進(jìn)出貨提前期由一星期逐步減少到2天，危險(xiǎn)品采取直接進(jìn)車(chē)間的方式，占用資金由5228萬(wàn)元減少到1228萬(wàn)元。4，采購(gòu)?fù)该骰?8年降低采購(gòu)成本1910萬(wàn)元。案例1（續(xù)）問(wèn)題1，結(jié)合案例談物流成本的特征。（提示：P30)2，請(qǐng)?jiān)u述東大集團(tuán)的物流戰(zhàn)略。（提示：從目標(biāo)，環(huán)境適應(yīng)、措施、實(shí)施等方面分析，P23）案例2

面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車(chē)該怎么辦?前言對(duì)產(chǎn)品制定較低價(jià)格而對(duì)零部件制定較高價(jià)格歷來(lái)都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員得心應(yīng)手的策略,尤其對(duì)耐用消費(fèi)品更適應(yīng)巨大的市場(chǎng)空間和巨額的利潤(rùn)引起了配件市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以后如何應(yīng)對(duì)?案例2(續(xù))

面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車(chē)該怎么辦?基本情況80年代成立的中德合資企業(yè)~上海大眾汽車(chē)，生產(chǎn)桑塔納轎車(chē)，由于我國(guó)對(duì)汽車(chē)行業(yè)采取保護(hù)措施，德方放棄銷(xiāo)售，改由大眾汽車(chē)銷(xiāo)售公司（國(guó)有獨(dú)資）負(fù)責(zé)。85年開(kāi)始至20世紀(jì)末期，大眾桑塔納在國(guó)內(nèi)獨(dú)占鰲頭,95、96年配件市場(chǎng)達(dá)到25億元。通過(guò)維修渠道銷(xiāo)售僅12億元，然而零部件市場(chǎng)李鬼產(chǎn)品占多數(shù)，嚴(yán)重影響銷(xiāo)售公司的利潤(rùn)和桑塔納汽車(chē)的聲譽(yù)。問(wèn)題歸結(jié)：顧客服務(wù)不到位，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鉆空子案例2(續(xù))

面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車(chē)該怎么辦?大眾維修站無(wú)義務(wù)也無(wú)興趣進(jìn)入零部件銷(xiāo)售市場(chǎng)，針對(duì)其他汽車(chē)制造企業(yè)即將發(fā)起的競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售公司在整車(chē)銷(xiāo)售方面的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，希望通過(guò)進(jìn)入零部件市場(chǎng)。上海大眾維修站是現(xiàn)成可利用的渠道，在全國(guó)有規(guī)模的維修中心就有384個(gè)，加上在縣市的維修站，機(jī)構(gòu)數(shù)目不下千個(gè)。案例2(續(xù))

面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車(chē)該怎么辦?汽車(chē)銷(xiāo)售公司希望向日本人學(xué)習(xí)，借鑒他們的經(jīng)驗(yàn)，可人家保守秘密。咨詢(xún)公司說(shuō)有辦法解決，而且透露關(guān)鍵在庫(kù)存控制，可提出咨詢(xún)授課要收費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)是每天3萬(wàn)元。案例2(續(xù))問(wèn)題：面對(duì)混亂的零部件市場(chǎng)大眾汽車(chē)該怎么辦?提示：組織結(jié)構(gòu)上如何管理零部件市場(chǎng)問(wèn)題癥結(jié)是顧客服務(wù)跟不上，如何提高顧客服務(wù)水平渠道建設(shè)方面如何打造供應(yīng)鏈其他手段：價(jià)格、法律等可能的話，從整車(chē)創(chuàng)新方面談?wù)劷窈笕绾伪苊獯祟?lèi)問(wèn)題案例

劉武和他的寶供

現(xiàn)狀“中國(guó)物流示范基地”--廣州寶供物流企業(yè)集團(tuán)2001年人均產(chǎn)值近56萬(wàn)元，年運(yùn)作貨物總量超過(guò)200萬(wàn)噸，倉(cāng)庫(kù)年進(jìn)出貨物超過(guò)1億件；在全國(guó)40多個(gè)中心城市建立了6個(gè)分公司和43個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建成了覆蓋全國(guó)并向美國(guó)、澳大利亞、中國(guó)香港等地?cái)U(kuò)展的物流營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，為全球500強(qiáng)中近50家大型跨國(guó)集團(tuán)和國(guó)內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)。案例寶潔先后與廣州的兩家國(guó)有大型儲(chǔ)運(yùn)公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國(guó)各主要城市與銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，但“蜜月”僅兩個(gè)月就宣布分手。原因：官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，常常誤時(shí)誤點(diǎn)，破損率居高不下?？少F的第一次。整整一車(chē)皮的貨發(fā)往上海，從來(lái)沒(méi)哪家公司要托運(yùn)那么多的貨，時(shí)間、破損率要求都是相當(dāng)苛刻的。當(dāng)寶潔的貨送到倉(cāng)庫(kù)后他們“好像是在照料一個(gè)嬰兒，呵護(hù)備至”。劉武去上?，F(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)，同時(shí)考慮物流的各個(gè)環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺(jué)與印象，以保證以后業(yè)務(wù)的質(zhì)量、管理和具體操作。案例問(wèn)題：沒(méi)有信息化，靠一厚疊報(bào)表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個(gè)信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來(lái)了，還有個(gè)及時(shí)處理的問(wèn)題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務(wù)越做越大，信息反饋卻越來(lái)越差，1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息。具體指出如到貨時(shí)間不準(zhǔn)、破損率上升問(wèn)題。長(zhǎng)此以往，“做熟的鴨子也會(huì)飛掉?！卑咐诙物w躍：1998年和1999年，劉武全面強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)，大力拓展國(guó)際國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)，不斷增加運(yùn)作網(wǎng)點(diǎn)，相繼在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等國(guó)際國(guó)內(nèi)大城市設(shè)立了分公司或辦事處。1999年10月，經(jīng)國(guó)家工商局批準(zhǔn)，寶供物流企業(yè)集團(tuán)注冊(cè)成立。寶供根據(jù)多年運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合客戶(hù)的物流需求及發(fā)展趨勢(shì)，率先打破國(guó)內(nèi)物流行業(yè)分塊經(jīng)營(yíng)、多頭負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)在廣州、上海、北京、成都設(shè)立四個(gè)運(yùn)作點(diǎn)為區(qū)域中心，向外輻射到相關(guān)的城市，為客戶(hù)提供門(mén)對(duì)門(mén)的、從生產(chǎn)到銷(xiāo)售末端的一攬子物流服務(wù)。寶供物流企業(yè)支以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)策略，不遺余力地完善、壯大自身的全國(guó)性物流網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)寶供的運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，為客戶(hù)提供全國(guó)范圍的配送服務(wù)。案例二次發(fā)展中信息技術(shù)對(duì)寶供的幫助：有了IT的幫助，寶供的儲(chǔ)運(yùn)效率得到很快的提升，時(shí)間縮短1/3，準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到95%，公路貨運(yùn)達(dá)到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成?？偣緲I(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)。至今，寶供已累計(jì)投入數(shù)千萬(wàn)元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)物流運(yùn)作信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時(shí)性、有效性和正確性。案例從2000年至今，寶供已先后完成了紅牛、聯(lián)合利華、飛利浦、TCL等客戶(hù)的物流系統(tǒng)整合優(yōu)化，使客戶(hù)分銷(xiāo)中心數(shù)量、庫(kù)存水平明顯降低，服務(wù)質(zhì)量也得到了很大改善，創(chuàng)造了巨大的整合價(jià)值。現(xiàn)有45個(gè)客戶(hù)，4個(gè)分公司，并且業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了國(guó)外案例問(wèn)題：1，寶供成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？（提示：從物流服務(wù)、信息支持和標(biāo)準(zhǔn)化三方面談）2，你猜測(cè)寶供發(fā)展戰(zhàn)略可能存在的問(wèn)題什么？（過(guò)快發(fā)展帶來(lái)的物流人才和組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，加入WTO后同國(guó)外物流企業(yè)相比競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題等）3，結(jié)合案例談配送中心的作用。（P98配送的功能）(三) 作業(yè)與練習(xí)解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件發(fā)生的原因存在著重要的“少數(shù)”(20%左右）和不重要的“多數(shù)”（80%左右），管理應(yīng)該將資源集中于重要的“少數(shù)”而不是不重要的“多數(shù)”。ABC分析法是帕累托定律的一種庫(kù)存管理應(yīng)用。將產(chǎn)品按利潤(rùn)率的高低（或研究庫(kù)存控制時(shí)按庫(kù)存成本的高低）排序，前面構(gòu)成總利潤(rùn)的70-80%的產(chǎn)品組合定為A級(jí)產(chǎn)品，接下來(lái)的構(gòu)成總利潤(rùn)的15-25%的定為B級(jí)，最后的5%的產(chǎn)品定為C級(jí)。相應(yīng)確定不同的服務(wù)等級(jí)。ABC分析法示例（以贏利能力做顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)指標(biāo)，實(shí)際操作中，服務(wù)往往包括很多方面，如準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量要求、提前期、貨架期等，可以分別用重要性系數(shù)乘以贏利能力，得出新的顧客-產(chǎn)品貢獻(xiàn)值，重新累加分級(jí)）產(chǎn)品代碼年盈利能力（由大到小的順序）占總利潤(rùn)比例累計(jì)比例顧客服務(wù)級(jí)別#001#002#003#004#005#006#007#008#009#010900000770000263500150001125000850201200085005040150038.833.211.46.55.43.70.50.40.20.1

72%

23%

5%AABBBCC/DC/DC/DC/DDRP的例子ABC公司有兩個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)，它們從工廠的同一個(gè)配送中心接受產(chǎn)品。配送中心往第一個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位配送中心往第二個(gè)倉(cāng)庫(kù)送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位二、分銷(xiāo)需求計(jì)劃（DRP）批量：50

預(yù)測(cè)需求

已在途的訂貨

計(jì)劃庫(kù)存

計(jì)劃應(yīng)收到的訂貨

計(jì)劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD

601

30

50

802

40

403

30

10

504

40

20

50

505

40

30

50SS:10

LT:1時(shí)期(周)批量：60

預(yù)測(cè)需求

已在途的訂貨

計(jì)劃庫(kù)存

計(jì)劃應(yīng)收到的訂貨

計(jì)劃應(yīng)發(fā)出的訂貨PD

1101

70

60

100

602

80

20

603

50

30

60

604

60

30

605

50

40

60SS:15

LT:2時(shí)期(周)批量：200

總需求

已在途的訂貨

計(jì)劃庫(kù)存

計(jì)劃應(yīng)收到的訂貨

計(jì)劃向工廠發(fā)出的訂貨PD

1101

60

50

20