如何化解董事會(huì)分

化解董事會(huì)分歧趙民/文

董事會(huì)的高效管理，不僅依賴于董事會(huì)內(nèi)部決策體系的優(yōu)化，同時(shí)也取決于董事會(huì)議事和決策過(guò)程中的理念趨同。高效管理董事會(huì)的理念趨同過(guò)程在執(zhí)行環(huán)節(jié)的問(wèn)題，通常包括三個(gè)方面。

一是開(kāi)展戰(zhàn)略上。開(kāi)展戰(zhàn)略上的分歧通常是董事會(huì)決策不能高效的主要原因。在開(kāi)展戰(zhàn)略上的分歧，一般又具體發(fā)生在三點(diǎn)上。

第一點(diǎn)是以單一業(yè)務(wù)為主呢，還是以多元業(yè)務(wù)為主？對(duì)于大多數(shù)大型國(guó)有控股企業(yè)而言，絕大多數(shù)由于歷史的原因，是早已存在多元化產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)如何調(diào)整到某一個(gè)或某幾個(gè)主業(yè)上來(lái)的問(wèn)題，對(duì)于大多數(shù)剛創(chuàng)辦的個(gè)人控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是在什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，可以恪守創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)家的技術(shù)〔或產(chǎn)品或效勞〕，還是在市場(chǎng)慘烈價(jià)格大戰(zhàn)前，先行一步，盡快轉(zhuǎn)入或開(kāi)發(fā)新的利潤(rùn)來(lái)源和未來(lái)主導(dǎo)行業(yè)。對(duì)于多元化轉(zhuǎn)型，又可分為相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型為主，還是邁開(kāi)大步，徹底進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)。

第二點(diǎn)可能產(chǎn)生分歧的戰(zhàn)略問(wèn)題是利潤(rùn)導(dǎo)向?yàn)橹鳎€是市場(chǎng)份額向?qū)橹?？?duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，有不同的產(chǎn)業(yè)成熟階段，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)了，投入不夠，未來(lái)市場(chǎng)地位下降，就面臨生存危機(jī)，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額，當(dāng)今的利潤(rùn)回報(bào)以多大幅度為宜？這始終是個(gè)兩難的棘手問(wèn)題。更具體而言，在同一個(gè)產(chǎn)品中，不同型號(hào)產(chǎn)品、不同省份的戰(zhàn)略分目標(biāo)也是不同的，也需要董事會(huì)和最高管理層有個(gè)基準(zhǔn)判斷。

第三點(diǎn)影響董事會(huì)理念趨同的焦點(diǎn)問(wèn)題是開(kāi)展速度問(wèn)題，多快的開(kāi)展速度才是適宜的？通常情況下，非執(zhí)行董事和執(zhí)行董事在這個(gè)問(wèn)題上的爭(zhēng)議會(huì)最大，因?yàn)閭€(gè)人的感受是不同的。而且這還牽涉到董事會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)展程度、市場(chǎng)潛力和本公司員工隊(duì)伍競(jìng)爭(zhēng)力的判斷。目標(biāo)定低了，會(huì)影響未來(lái)的開(kāi)展，目標(biāo)定高了，又會(huì)帶來(lái)種種管理危機(jī)，甚至現(xiàn)金流危機(jī)。

董事會(huì)開(kāi)展戰(zhàn)略上的理念趨同過(guò)程，通常需要屢次討論，尤其是要在有了充分的市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃后，才能停止?fàn)幊?，達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，才能帶動(dòng)理念趨同執(zhí)行過(guò)程中第二個(gè)方面的問(wèn)題--績(jī)效考評(píng)的解決。

董事會(huì)在績(jī)效考評(píng)上的分歧，也常常發(fā)生在三點(diǎn)上。

一是關(guān)于隨著銷售收入的增長(zhǎng)而產(chǎn)生的本錢相對(duì)下降幅度的評(píng)估：當(dāng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)50%的時(shí)候，本錢相應(yīng)上升了多少，到底可以產(chǎn)生多少新增的利潤(rùn)？在通常情況下，大家都會(huì)同意說(shuō)本錢不會(huì)同樣比例上升，但上升多少是合理的，有哪些本錢不應(yīng)上升？在這種時(shí)候，分歧的細(xì)節(jié)還會(huì)在"軟本錢"上，如為培訓(xùn)、研發(fā)、營(yíng)銷、IT效勞等長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力而做出的投入要上升多少？要保持多少比例？根據(jù)新華信的經(jīng)驗(yàn)，這里，分歧的對(duì)方都很少考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這樣的外界因素。而恰恰是在公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力要素上的投入，不僅要考慮本公司過(guò)去的歷史情況，更重要的是橫向比照。

二是關(guān)于中高級(jí)管理人員的薪酬水平和鼓勵(lì)水平的評(píng)估：給多少工資和獎(jiǎng)金才是合理的？董事長(zhǎng)和總經(jīng)理差多少才是適宜的？在大型國(guó)有控股公司中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)令人深思和為難的現(xiàn)象是：整個(gè)公司的一把手〔不管職務(wù)名義如何〕自己可以制定有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)方案給處于經(jīng)營(yíng)一線的副手，而自己的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)由于有賴于大股東地方政府的決定，所以常常的結(jié)果是最高管理者的獎(jiǎng)勵(lì)和全部收入可能不如其助手。在快速開(kāi)展的個(gè)人控股公司中，容易出現(xiàn)的問(wèn)題是鼓勵(lì)單純化和沒(méi)有完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅鎱f(xié)議。其中，鼓勵(lì)單純化上存在的問(wèn)題，一是只有考評(píng)指標(biāo)總數(shù)，沒(méi)有細(xì)分工程，特別是一些關(guān)于戰(zhàn)略性調(diào)整的產(chǎn)品的銷售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，二是鼓勵(lì)手段上，只有現(xiàn)金方式，而缺少股權(quán)或其他福利方式。

三是績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)范圍上：到底該有哪些指標(biāo)和多少指標(biāo)才是比較適宜的？其中，第一類的問(wèn)題是：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)該有幾個(gè)？財(cái)務(wù)性指標(biāo)該有哪幾個(gè)？管理性指標(biāo)要不要？第二類的問(wèn)題是：如果這些指標(biāo)提出來(lái)了，可不可以量化？又該怎樣量化？第三類的問(wèn)題是：如果定量化了，那么，在什么范圍是好，什么范圍是差？該和什么數(shù)字比較？在這一方面，通常看到的情況是，要么沒(méi)有想過(guò)這些問(wèn)題，自然也就沒(méi)有相應(yīng)指標(biāo)體系，要么就是很多的指標(biāo)，可看而難以執(zhí)行和考核。

在解決了開(kāi)展戰(zhàn)略和績(jī)效考評(píng)上的分歧后，通常還有第三個(gè)方面--投資決策常常會(huì)需要董事會(huì)盡快達(dá)成共識(shí)。投資決策的討論中，有三個(gè)方面是比較耽誤時(shí)間的。

一是對(duì)于一個(gè)工程的市場(chǎng)前景的判斷。通常，這是在對(duì)于某一個(gè)特定行業(yè)本身的前景的看好已經(jīng)沒(méi)有分歧的情況下，最容易出現(xiàn)的分歧。中國(guó)人口眾多、地域廣闊、開(kāi)展迅速，常常是一個(gè)工程良好市場(chǎng)前景的大背景，但這對(duì)很多行業(yè)和工程而言，恰恰是最大的誤區(qū)。這里決定一個(gè)工程成敗的關(guān)鍵是"某一階段的有效購(gòu)置需求"。要在潛在購(gòu)置需求中，區(qū)分出在某一年里真正會(huì)花錢購(gòu)置的用戶或消費(fèi)者，就必須做定量研究為根底的市場(chǎng)研究，而不能簡(jiǎn)單地推算。過(guò)去，有很多企業(yè)的"可行性報(bào)告"成為"可批性報(bào)告"，從而導(dǎo)致工程失敗，其關(guān)鍵就在于此。所以，作為一個(gè)公司負(fù)責(zé)任的董事，在討論投資決策中，是一定會(huì)對(duì)這局局部析作詳盡研究。

二是對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品工程的成熟速度與投資回報(bào)同期的交互判斷。我對(duì)很多投資失敗的工程作了一個(gè)仔細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)其中之所以讓股東失望的一個(gè)主要癥結(jié)，是由于要么投資回報(bào)周期期望時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，還沒(méi)有等到收回投資，該產(chǎn)品的技術(shù)成熟期已經(jīng)過(guò)了，要么投資回報(bào)期望時(shí)間過(guò)短，該技術(shù)和產(chǎn)品的盈利期還沒(méi)到來(lái)，就期望收回投資〔大多數(shù).com公司就屬這一例〕。所以，有句老話說(shuō)："不熟不做"，是有一定的道理的。在這一點(diǎn)上，實(shí)際上必須深刻了解中國(guó)市場(chǎng)的特殊性。在西方興旺國(guó)家，一個(gè)普通制造業(yè)的通常令人滿意的回報(bào)周期為四年，每年25%。但在中國(guó)，有些行業(yè)必須在2年內(nèi)收回投資，有些行業(yè)那么可能要等待更長(zhǎng)的時(shí)間。所以，作為掏錢投資的股東的代表，董事的一個(gè)重大職責(zé)就是深刻了解所投行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的變化。

三是對(duì)于一個(gè)技術(shù)〔產(chǎn)品、工程〕在未來(lái)3年內(nèi)形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的綜合優(yōu)勢(shì)的根本面的判斷。要想在一個(gè)工程上獲得滿意的回報(bào)，就需要對(duì)這個(gè)工程的所有資源綜合判斷以形成最終判斷：在1年后，在我們這個(gè)技術(shù)下，在這些管理者的管理下，能否產(chǎn)生企業(yè)自我生存所必須的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流進(jìn)？在2年后，我們的市場(chǎng)是否可以形成一定的份額，在相當(dāng)數(shù)量的特定客戶群中有一定品牌影響力？在3年后，這個(gè)技術(shù)是否仍然夠用，市場(chǎng)是否足夠成熟以支撐所期望的利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有怎樣的反響手段，我們的應(yīng)對(duì)措施又是如何？

對(duì)于一個(gè)董事會(huì)而言，開(kāi)展戰(zhàn)略、績(jī)效考核和投資決策是最重要的三個(gè)決策，也是一個(gè)董事會(huì)最容易發(fā)生分歧的主要議題，也是很多公司導(dǎo)致失誤的根本原因。

返回“2024年度中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)袖年會(huì)〞論壇第四場(chǎng)實(shí)錄〔二〕主持人：各位嘉賓對(duì)自己過(guò)去一年做了很好的總結(jié)，整個(gè)過(guò)程應(yīng)該是很鮮明的比照，在臺(tái)上的嘉賓過(guò)的很瀟灑和幸福，而臺(tái)下的兩位嘉賓的經(jīng)驗(yàn)并不是這樣。我想做一個(gè)說(shuō)明，臺(tái)上的嘉賓我們挑選過(guò)程中肯定沒(méi)有考慮到他們過(guò)的幸福、瀟灑才挑上來(lái)作為今天的嘉賓。但是每一個(gè)企業(yè)家、每一個(gè)企業(yè)都要面對(duì)不斷的挑戰(zhàn)，只是他們走過(guò)了這個(gè)過(guò)程，作為一個(gè)勝利者走過(guò)了。所以他們過(guò)的瀟灑、幸福。我們進(jìn)入下一個(gè)論題，在過(guò)去一年，在座每位嘉賓都有從公司的戰(zhàn)略上、各種各樣的舉措上做過(guò)很重要的行動(dòng)，以至于可以到達(dá)今天輝煌的成就。下一輪我想請(qǐng)各位嘉賓用2、3分鐘很簡(jiǎn)單的介紹一下2024年領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)公司從策略上做了哪三件最重要的事情。這三件對(duì)你們現(xiàn)在公司的業(yè)績(jī)，對(duì)你們公司現(xiàn)在有促進(jìn)的事情。

朱保國(guó)：參加WTO來(lái)，最大的感受第一就是市場(chǎng)更加開(kāi)放，面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)越來(lái)越大。第二，從我們企業(yè)角度來(lái)講，收購(gòu)麗珠，對(duì)我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從保健品行業(yè)徹底轉(zhuǎn)向制藥行業(yè)重要的標(biāo)志。

主持人：我想利用這個(gè)時(shí)機(jī)介紹一下到場(chǎng)的王女士〔王利芬——編者注〕，她是著名的?對(duì)話?欄目的主持人。我想請(qǐng)?jiān)谶@個(gè)行業(yè)特別突出、戰(zhàn)略非常明顯的科龍集團(tuán)的顧總談一下。顧雛軍：我想最重要的三件事，一個(gè)就是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，使得我們中國(guó)的產(chǎn)品在空調(diào)、冰箱產(chǎn)品上能夠超過(guò)世界先進(jìn)水平，目前我們的冰箱是世界領(lǐng)先的，如果做不到這一條，我和科龍員工是很難踏實(shí)睡覺(jué)的。第二，我們所謂的高人才運(yùn)作?？讫垙慕衲觊_(kāi)始，不管從引進(jìn)海龜派還是博士、碩士都成倍的增長(zhǎng)。這是長(zhǎng)足開(kāi)展的保證。第三，提高一致化的程度。以前中國(guó)像冰箱核心知識(shí)并不見(jiàn)得比別人差那里，但小毛小病不斷。我們要是每一個(gè)細(xì)節(jié)比較超過(guò)，如果超不過(guò)，這個(gè)產(chǎn)品就不可以出去。

主持人：下面我們把話題轉(zhuǎn)到IT行業(yè)。我想聽(tīng)一下IT行業(yè)主要有哪些舉措？王文京：三件事不如說(shuō)一件事，說(shuō)一件事不如說(shuō)一個(gè)小故事。

丁?。耗懿荒茉试S我借這個(gè)時(shí)機(jī)先答復(fù)王總的問(wèn)題，進(jìn)入WTO之后到底我們?nèi)ツ?，這么多在座的企業(yè)偶然現(xiàn)象，未來(lái)會(huì)面臨很大的困難還是真的WTO給我們帶來(lái)很大的時(shí)機(jī)。由于去年美國(guó)經(jīng)濟(jì)比較差，所以中國(guó)一枝獨(dú)秀。如果美國(guó)復(fù)蘇對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)有一定的影響，但正好是反過(guò)來(lái)，經(jīng)濟(jì)學(xué)家最擔(dān)憂就是美國(guó)經(jīng)濟(jì)不復(fù)蘇，包括中國(guó)會(huì)撐不住。美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇對(duì)中國(guó)有兩大好處，第一市場(chǎng)增加了，很多跨國(guó)企業(yè)把競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)到那兒。美國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期低迷這樣會(huì)使很多外鄉(xiāng)化企業(yè)遭到更大的競(jìng)爭(zhēng)。我們很多遙遠(yuǎn)山區(qū)特別是河南，有很多勞動(dòng)力沒(méi)有解放出來(lái)，這樣會(huì)不會(huì)造成全球式的壓制，會(huì)把美國(guó)一路的壓下去。WTO如果我們把握好，應(yīng)該是非常好的時(shí)機(jī)。越長(zhǎng)遠(yuǎn)越好。我們應(yīng)該反而擔(dān)憂，我們經(jīng)濟(jì)太好了，把美國(guó)壓的消費(fèi)能力降低了，使得我們出口型企業(yè)宏觀環(huán)境出現(xiàn)問(wèn)題。我先說(shuō)一件事，對(duì)亞信來(lái)講最大的一件事就是并購(gòu)，我們大概4500萬(wàn)美金的并購(gòu)，使得亞信一下子從集成為主的公司，變成以大型電器軟件的公司。它使得亞信在這么短的時(shí)間內(nèi)，亞信在最早進(jìn)入中國(guó)是做集成，從一年前沒(méi)有人知道我們有多大的模式，到現(xiàn)在讓所有人都成認(rèn)這領(lǐng)域非亞信不可，資本的運(yùn)作會(huì)給整個(gè)未來(lái)行業(yè)的整合，如果你做好會(huì)有很大的變化。能讓一個(gè)企業(yè)從性質(zhì)上發(fā)生根本的變化。很多國(guó)際投資人看我們的時(shí)候，一年之前還是一個(gè)集成公司，現(xiàn)在就成了一個(gè)大型軟件公司了。其實(shí)在中國(guó)大家不要老把自己放在偏低的位置，在陌生的地方這些外國(guó)的公司比你更恐懼，我覺(jué)得外鄉(xiāng)企業(yè)應(yīng)該有信心，他最怕是你。要把中國(guó)企業(yè)作為一個(gè)根底，真正的走向世界。在這片土地上我們終究是主人。我剛剛聽(tīng)各位老總說(shuō)他們招的海龜派非常的多，但我們是恰恰相反的。海龜帶來(lái)的正面作用大家都知道，但帶來(lái)負(fù)面的作用就是高本錢。作為我們?cè)敲淳褪嵌嘟o外鄉(xiāng)多一些時(shí)機(jī)，如果我能多用一些外鄉(xiāng)化企業(yè)培訓(xùn)出來(lái)的人，可以到達(dá)同樣效果的話，或者經(jīng)過(guò)一定培訓(xùn)到達(dá)效果的話，我們更愿意使用外鄉(xiāng)的人才。我感覺(jué)很多的時(shí)候，剛剛談到并購(gòu)的問(wèn)題，我感覺(jué)從公司治理的根本開(kāi)始，就要向國(guó)際化的運(yùn)作一樣。從成立開(kāi)始到它的融資。

王文京：我不太會(huì)講故事，所以我還是講三件事吧。我剛剛在答復(fù)嘉賓問(wèn)題的時(shí)候，我們講了2024年的四件事，但我還是想補(bǔ)充一點(diǎn)兒。第一就是我們朝ERP管理軟件提供商轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中，研發(fā)高端ERP軟件已經(jīng)到達(dá)了國(guó)際先進(jìn)水平。另外我們今年也并購(gòu)了一個(gè)專業(yè)的軟件公司。這個(gè)并購(gòu)解決我還是非常滿意的，會(huì)形成我們?cè)谥袊?guó)人力資源軟件市場(chǎng)上相對(duì)領(lǐng)先的位置。第三，就是我們投資了一家創(chuàng)立在硅谷的集成管理的平臺(tái)軟件的公司。

主持人：什么時(shí)候用友能夠到美國(guó)或者歐洲去采購(gòu)他們的企業(yè)。王文京：我剛剛說(shuō)的第三件事就是在硅谷的一家軟件公司。

胡葆森：剛剛嘉賓說(shuō)我們都洋洋得意，但我不知道我們哪里不好。有一點(diǎn)我要告訴你，93年宏觀調(diào)控以來(lái)，到98年房地產(chǎn)行業(yè)一直很難過(guò)。在這期間證監(jiān)會(huì)沒(méi)有允許一家房地產(chǎn)企業(yè)在A股上市。99年有40多家是房地產(chǎn)概念，99年之后雖然被批的房地產(chǎn)行業(yè)上市公司非常少，但現(xiàn)在已經(jīng)是150家了。還有100多家是拿市場(chǎng)的錢，偷偷的做房地產(chǎn)。已經(jīng)有300家上市公司以不同的方式涉及到了房地產(chǎn)行業(yè)。第一件是跟用友合作，上了CRM系統(tǒng)(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))。外鄉(xiāng)企業(yè)生存之道就是怎么整合客戶資源的問(wèn)題。第二件事情經(jīng)過(guò)十年時(shí)間的積累，利用河南人群密集的特點(diǎn)，我們?cè)谄邆€(gè)城市開(kāi)發(fā)，用半年多的時(shí)間完成了一個(gè)布局。我們現(xiàn)在工程已經(jīng)在七個(gè)城市展開(kāi)了。從去年開(kāi)始我們用了2.5億人民幣，收購(gòu)了亞細(xì)亞購(gòu)物廣場(chǎng)9萬(wàn)平方米。我們也轉(zhuǎn)讓了6%的股權(quán)，一直到賣完為止。獲利還是非常理想的。

趙民：回憶創(chuàng)業(yè)十年，從來(lái)沒(méi)有像今年一樣跑那么多的地方。我有一個(gè)體會(huì)，因?yàn)榻衲晟习肽暌M(jìn)了一批高級(jí)人員成了我們部門經(jīng)理或者老總級(jí)的人物，我輕松了非常多。我10年以來(lái)第一次有這么多的時(shí)間脫離日常事務(wù)，去想高級(jí)事務(wù)的問(wèn)題。我想起索尼老總轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他一個(gè)禮拜往美國(guó)跑一趟，跟美國(guó)老總在一起。外鄉(xiāng)企業(yè)在國(guó)際化的生存之道，你們作為一把手至少有30%的時(shí)間脫離你們公司的一線，跟跨國(guó)公司老總多交流。我覺(jué)得收益非常大，一下子視野和戰(zhàn)略的高度有很大的提高。我回到黃輝的問(wèn)題上，全世界范圍內(nèi)已經(jīng)有很多上市公司，在中國(guó)的咨詢公司中，過(guò)去沒(méi)有。剛剛在香港創(chuàng)業(yè)板上市的賽迪參謀，年?duì)I業(yè)收入2000多萬(wàn)港幣，這個(gè)規(guī)模太小了。和其他的產(chǎn)業(yè)比，咨詢產(chǎn)業(yè)非常的幼稚，所以我們還要多多的玩一玩，我想2024會(huì)比2024玩的更多，跟更多的跨國(guó)公司老總做朋友。

主持人：我們覺(jué)得大家非常的務(wù)實(shí)，如果問(wèn)杰克韋爾奇的話，他會(huì)告訴你高爾夫球