如何化解董事會分

化解董事會分歧趙民/文

董事會的高效管理，不僅依賴于董事會內(nèi)部決策體系的優(yōu)化，同時也取決于董事會議事和決策過程中的理念趨同。高效管理董事會的理念趨同過程在執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，通常包括三個方面。

一是開展戰(zhàn)略上。開展戰(zhàn)略上的分歧通常是董事會決策不能高效的主要原因。在開展戰(zhàn)略上的分歧，一般又具體發(fā)生在三點上。

第一點是以單一業(yè)務為主呢，還是以多元業(yè)務為主？對于大多數(shù)大型國有控股企業(yè)而言，絕大多數(shù)由于歷史的原因，是早已存在多元化產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)如何調(diào)整到某一個或某幾個主業(yè)上來的問題，對于大多數(shù)剛創(chuàng)辦的個人控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是在什么樣的市場競爭環(huán)境下，可以恪守創(chuàng)業(yè)時發(fā)家的技術〔或產(chǎn)品或效勞〕，還是在市場慘烈價格大戰(zhàn)前，先行一步，盡快轉(zhuǎn)入或開發(fā)新的利潤來源和未來主導行業(yè)。對于多元化轉(zhuǎn)型，又可分為相關多元化轉(zhuǎn)型為主，還是邁開大步，徹底進入一個完全陌生的行業(yè)。

第二點可能產(chǎn)生分歧的戰(zhàn)略問題是利潤導向為主，還是市場份額向?qū)橹?？對于一個產(chǎn)業(yè)，有不同的產(chǎn)業(yè)成熟階段，如果過于強調(diào)利潤了，投入不夠，未來市場地位下降，就面臨生存危機，如果過于強調(diào)市場份額，當今的利潤回報以多大幅度為宜？這始終是個兩難的棘手問題。更具體而言，在同一個產(chǎn)品中，不同型號產(chǎn)品、不同省份的戰(zhàn)略分目標也是不同的，也需要董事會和最高管理層有個基準判斷。

第三點影響董事會理念趨同的焦點問題是開展速度問題，多快的開展速度才是適宜的？通常情況下，非執(zhí)行董事和執(zhí)行董事在這個問題上的爭議會最大，因為個人的感受是不同的。而且這還牽涉到董事會對市場競爭開展程度、市場潛力和本公司員工隊伍競爭力的判斷。目標定低了，會影響未來的開展，目標定高了，又會帶來種種管理危機，甚至現(xiàn)金流危機。

董事會開展戰(zhàn)略上的理念趨同過程，通常需要屢次討論，尤其是要在有了充分的市場分析和戰(zhàn)略規(guī)劃后，才能停止爭吵，達成共識。同時，才能帶動理念趨同執(zhí)行過程中第二個方面的問題--績效考評的解決。

董事會在績效考評上的分歧，也常常發(fā)生在三點上。

一是關于隨著銷售收入的增長而產(chǎn)生的本錢相對下降幅度的評估：當營業(yè)收入增長50%的時候，本錢相應上升了多少，到底可以產(chǎn)生多少新增的利潤？在通常情況下，大家都會同意說本錢不會同樣比例上升，但上升多少是合理的，有哪些本錢不應上升？在這種時候，分歧的細節(jié)還會在"軟本錢"上，如為培訓、研發(fā)、營銷、IT效勞等長期競爭力而做出的投入要上升多少？要保持多少比例？根據(jù)新華信的經(jīng)驗，這里，分歧的對方都很少考慮市場競爭這樣的外界因素。而恰恰是在公司長期競爭力要素上的投入，不僅要考慮本公司過去的歷史情況，更重要的是橫向比照。

二是關于中高級管理人員的薪酬水平和鼓勵水平的評估：給多少工資和獎金才是合理的？董事長和總經(jīng)理差多少才是適宜的？在大型國有控股公司中經(jīng)常出現(xiàn)的一個令人深思和為難的現(xiàn)象是：整個公司的一把手〔不管職務名義如何〕自己可以制定有競爭力的獎勵方案給處于經(jīng)營一線的副手，而自己的薪酬和獎勵由于有賴于大股東地方政府的決定，所以常常的結(jié)果是最高管理者的獎勵和全部收入可能不如其助手。在快速開展的個人控股公司中，容易出現(xiàn)的問題是鼓勵單純化和沒有完整嚴謹?shù)臅鎱f(xié)議。其中，鼓勵單純化上存在的問題，一是只有考評指標總數(shù)，沒有細分工程，特別是一些關于戰(zhàn)略性調(diào)整的產(chǎn)品的銷售和市場開發(fā)，二是鼓勵手段上，只有現(xiàn)金方式，而缺少股權或其他福利方式。

三是績效考評的指標范圍上：到底該有哪些指標和多少指標才是比較適宜的？其中，第一類的問題是：經(jīng)營性指標該有幾個？財務性指標該有哪幾個？管理性指標要不要？第二類的問題是：如果這些指標提出來了，可不可以量化？又該怎樣量化？第三類的問題是：如果定量化了，那么，在什么范圍是好，什么范圍是差？該和什么數(shù)字比較？在這一方面，通?？吹降那闆r是，要么沒有想過這些問題，自然也就沒有相應指標體系，要么就是很多的指標，可看而難以執(zhí)行和考核。

在解決了開展戰(zhàn)略和績效考評上的分歧后，通常還有第三個方面--投資決策常常會需要董事會盡快達成共識。投資決策的討論中，有三個方面是比較耽誤時間的。

一是對于一個工程的市場前景的判斷。通常，這是在對于某一個特定行業(yè)本身的前景的看好已經(jīng)沒有分歧的情況下，最容易出現(xiàn)的分歧。中國人口眾多、地域廣闊、開展迅速，常常是一個工程良好市場前景的大背景，但這對很多行業(yè)和工程而言，恰恰是最大的誤區(qū)。這里決定一個工程成敗的關鍵是"某一階段的有效購置需求"。要在潛在購置需求中，區(qū)分出在某一年里真正會花錢購置的用戶或消費者，就必須做定量研究為根底的市場研究，而不能簡單地推算。過去，有很多企業(yè)的"可行性報告"成為"可批性報告"，從而導致工程失敗，其關鍵就在于此。所以，作為一個公司負責任的董事，在討論投資決策中，是一定會對這局局部析作詳盡研究。

二是對于一個產(chǎn)品工程的成熟速度與投資回報同期的交互判斷。我對很多投資失敗的工程作了一個仔細分析，發(fā)現(xiàn)其中之所以讓股東失望的一個主要癥結(jié)，是由于要么投資回報周期期望時間過長，還沒有等到收回投資，該產(chǎn)品的技術成熟期已經(jīng)過了，要么投資回報期望時間過短，該技術和產(chǎn)品的盈利期還沒到來，就期望收回投資〔大多數(shù).com公司就屬這一例〕。所以，有句老話說："不熟不做"，是有一定的道理的。在這一點上，實際上必須深刻了解中國市場的特殊性。在西方興旺國家，一個普通制造業(yè)的通常令人滿意的回報周期為四年，每年25%。但在中國，有些行業(yè)必須在2年內(nèi)收回投資，有些行業(yè)那么可能要等待更長的時間。所以，作為掏錢投資的股東的代表，董事的一個重大職責就是深刻了解所投行業(yè)在中國市場環(huán)境的變化。

三是對于一個技術〔產(chǎn)品、工程〕在未來3年內(nèi)形成市場競爭的綜合優(yōu)勢的根本面的判斷。要想在一個工程上獲得滿意的回報，就需要對這個工程的所有資源綜合判斷以形成最終判斷：在1年后，在我們這個技術下，在這些管理者的管理下，能否產(chǎn)生企業(yè)自我生存所必須的經(jīng)營現(xiàn)金流進？在2年后，我們的市場是否可以形成一定的份額，在相當數(shù)量的特定客戶群中有一定品牌影響力？在3年后，這個技術是否仍然夠用，市場是否足夠成熟以支撐所期望的利潤，競爭對手會有怎樣的反響手段，我們的應對措施又是如何？

對于一個董事會而言，開展戰(zhàn)略、績效考核和投資決策是最重要的三個決策，也是一個董事會最容易發(fā)生分歧的主要議題，也是很多公司導致失誤的根本原因。

返回“2024年度中國企業(yè)家領袖年會〞論壇第四場實錄〔二〕主持人：各位嘉賓對自己過去一年做了很好的總結(jié)，整個過程應該是很鮮明的比照，在臺上的嘉賓過的很瀟灑和幸福，而臺下的兩位嘉賓的經(jīng)驗并不是這樣。我想做一個說明，臺上的嘉賓我們挑選過程中肯定沒有考慮到他們過的幸福、瀟灑才挑上來作為今天的嘉賓。但是每一個企業(yè)家、每一個企業(yè)都要面對不斷的挑戰(zhàn)，只是他們走過了這個過程，作為一個勝利者走過了。所以他們過的瀟灑、幸福。我們進入下一個論題，在過去一年，在座每位嘉賓都有從公司的戰(zhàn)略上、各種各樣的舉措上做過很重要的行動，以至于可以到達今天輝煌的成就。下一輪我想請各位嘉賓用2、3分鐘很簡單的介紹一下2024年領導每一個公司從策略上做了哪三件最重要的事情。這三件對你們現(xiàn)在公司的業(yè)績，對你們公司現(xiàn)在有促進的事情。

朱保國：參加WTO來，最大的感受第一就是市場更加開放，面臨競爭壓力會越來越大。第二，從我們企業(yè)角度來講，收購麗珠，對我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從保健品行業(yè)徹底轉(zhuǎn)向制藥行業(yè)重要的標志。

主持人：我想利用這個時機介紹一下到場的王女士〔王利芬——編者注〕，她是著名的?對話?欄目的主持人。我想請在這個行業(yè)特別突出、戰(zhàn)略非常明顯的科龍集團的顧總談一下。顧雛軍：我想最重要的三件事，一個就是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，使得我們中國的產(chǎn)品在空調(diào)、冰箱產(chǎn)品上能夠超過世界先進水平，目前我們的冰箱是世界領先的，如果做不到這一條，我和科龍員工是很難踏實睡覺的。第二，我們所謂的高人才運作。科龍從今年開始，不管從引進海龜派還是博士、碩士都成倍的增長。這是長足開展的保證。第三，提高一致化的程度。以前中國像冰箱核心知識并不見得比別人差那里，但小毛小病不斷。我們要是每一個細節(jié)比較超過，如果超不過，這個產(chǎn)品就不可以出去。

主持人：下面我們把話題轉(zhuǎn)到IT行業(yè)。我想聽一下IT行業(yè)主要有哪些舉措？王文京：三件事不如說一件事，說一件事不如說一個小故事。

丁?。耗懿荒茉试S我借這個時機先答復王總的問題，進入WTO之后到底我們?nèi)ツ?，這么多在座的企業(yè)偶然現(xiàn)象，未來會面臨很大的困難還是真的WTO給我們帶來很大的時機。由于去年美國經(jīng)濟比較差，所以中國一枝獨秀。如果美國復蘇對中國經(jīng)濟有一定的影響，但正好是反過來，經(jīng)濟學家最擔憂就是美國經(jīng)濟不復蘇，包括中國會撐不住。美國經(jīng)濟復蘇對中國有兩大好處，第一市場增加了，很多跨國企業(yè)把競爭轉(zhuǎn)到那兒。美國市場長期低迷這樣會使很多外鄉(xiāng)化企業(yè)遭到更大的競爭。我們很多遙遠山區(qū)特別是河南，有很多勞動力沒有解放出來，這樣會不會造成全球式的壓制，會把美國一路的壓下去。WTO如果我們把握好，應該是非常好的時機。越長遠越好。我們應該反而擔憂，我們經(jīng)濟太好了，把美國壓的消費能力降低了，使得我們出口型企業(yè)宏觀環(huán)境出現(xiàn)問題。我先說一件事，對亞信來講最大的一件事就是并購，我們大概4500萬美金的并購，使得亞信一下子從集成為主的公司，變成以大型電器軟件的公司。它使得亞信在這么短的時間內(nèi)，亞信在最早進入中國是做集成，從一年前沒有人知道我們有多大的模式，到現(xiàn)在讓所有人都成認這領域非亞信不可，資本的運作會給整個未來行業(yè)的整合，如果你做好會有很大的變化。能讓一個企業(yè)從性質(zhì)上發(fā)生根本的變化。很多國際投資人看我們的時候，一年之前還是一個集成公司，現(xiàn)在就成了一個大型軟件公司了。其實在中國大家不要老把自己放在偏低的位置，在陌生的地方這些外國的公司比你更恐懼，我覺得外鄉(xiāng)企業(yè)應該有信心，他最怕是你。要把中國企業(yè)作為一個根底，真正的走向世界。在這片土地上我們終究是主人。我剛剛聽各位老總說他們招的海龜派非常的多，但我們是恰恰相反的。海龜帶來的正面作用大家都知道，但帶來負面的作用就是高本錢。作為我們原那么就是多給外鄉(xiāng)多一些時機，如果我能多用一些外鄉(xiāng)化企業(yè)培訓出來的人，可以到達同樣效果的話，或者經(jīng)過一定培訓到達效果的話，我們更愿意使用外鄉(xiāng)的人才。我感覺很多的時候，剛剛談到并購的問題，我感覺從公司治理的根本開始，就要向國際化的運作一樣。從成立開始到它的融資。

王文京：我不太會講故事，所以我還是講三件事吧。我剛剛在答復嘉賓問題的時候，我們講了2024年的四件事，但我還是想補充一點兒。第一就是我們朝ERP管理軟件提供商轉(zhuǎn)型。在這個過程中，研發(fā)高端ERP軟件已經(jīng)到達了國際先進水平。另外我們今年也并購了一個專業(yè)的軟件公司。這個并購解決我還是非常滿意的，會形成我們在中國人力資源軟件市場上相對領先的位置。第三，就是我們投資了一家創(chuàng)立在硅谷的集成管理的平臺軟件的公司。

主持人：什么時候用友能夠到美國或者歐洲去采購他們的企業(yè)。王文京：我剛剛說的第三件事就是在硅谷的一家軟件公司。

胡葆森：剛剛嘉賓說我們都洋洋得意，但我不知道我們哪里不好。有一點我要告訴你，93年宏觀調(diào)控以來，到98年房地產(chǎn)行業(yè)一直很難過。在這期間證監(jiān)會沒有允許一家房地產(chǎn)企業(yè)在A股上市。99年有40多家是房地產(chǎn)概念，99年之后雖然被批的房地產(chǎn)行業(yè)上市公司非常少，但現(xiàn)在已經(jīng)是150家了。還有100多家是拿市場的錢，偷偷的做房地產(chǎn)。已經(jīng)有300家上市公司以不同的方式涉及到了房地產(chǎn)行業(yè)。第一件是跟用友合作，上了CRM系統(tǒng)(客戶關系管理系統(tǒng))。外鄉(xiāng)企業(yè)生存之道就是怎么整合客戶資源的問題。第二件事情經(jīng)過十年時間的積累，利用河南人群密集的特點，我們在七個城市開發(fā)，用半年多的時間完成了一個布局。我們現(xiàn)在工程已經(jīng)在七個城市展開了。從去年開始我們用了2.5億人民幣，收購了亞細亞購物廣場9萬平方米。我們也轉(zhuǎn)讓了6%的股權，一直到賣完為止。獲利還是非常理想的。

趙民：回憶創(chuàng)業(yè)十年，從來沒有像今年一樣跑那么多的地方。我有一個體會，因為今年上半年引進了一批高級人員成了我們部門經(jīng)理或者老總級的人物，我輕松了非常多。我10年以來第一次有這么多的時間脫離日常事務，去想高級事務的問題。我想起索尼老總轉(zhuǎn)型的時候，他一個禮拜往美國跑一趟，跟美國老總在一起。外鄉(xiāng)企業(yè)在國際化的生存之道，你們作為一把手至少有30%的時間脫離你們公司的一線，跟跨國公司老總多交流。我覺得收益非常大，一下子視野和戰(zhàn)略的高度有很大的提高。我回到黃輝的問題上，全世界范圍內(nèi)已經(jīng)有很多上市公司，在中國的咨詢公司中，過去沒有。剛剛在香港創(chuàng)業(yè)板上市的賽迪參謀，年營業(yè)收入2000多萬港幣，這個規(guī)模太小了。和其他的產(chǎn)業(yè)比，咨詢產(chǎn)業(yè)非常的幼稚，所以我們還要多多的玩一玩，我想2024會比2024玩的更多，跟更多的跨國公司老總做朋友。

主持人：我們覺得大家非常的務實，如果問杰克韋爾奇的話，他會告訴你高爾夫球