本科生戰(zhàn)略管理

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企業(yè)戰(zhàn)略管理

StrategicManagement

黃立軍教授博士1教學目的與要求在本課程的學習中，要求學生樹立戰(zhàn)略觀念;了解戰(zhàn)略管理理論體系;學會戰(zhàn)略分析方法;了解根本戰(zhàn)略模式;掌握戰(zhàn)略實施技巧。并能夠靈活地將所學戰(zhàn)略管理理論應用于分析和解決企業(yè)實際問題。本課程在介紹根本理論知識的同時，擬在教學中結(jié)合一些引例和小案例組織課堂討論，以幫助學生結(jié)合實際問題進行思考，并在中大型案例的個人分析及小組、班級討論中，培養(yǎng)和提高學生獨立和聯(lián)合解決實際問題的能力。2考核方式

平時成績由考勤、課堂發(fā)言、案例分析、課后作業(yè)組成。占總成績的50%。考試成績占50%。3教學參考書?現(xiàn)代戰(zhàn)略管理?吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2004?公司戰(zhàn)略教程?(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998?戰(zhàn)略管理?(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟科學出版社，200145

戰(zhàn)略管理學什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)引向何方？應該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。6為什么學？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。

7怎樣學？上課系統(tǒng)明確理論運用案例理解理論互動教學吸收理論反復運用建立理論思維大量閱讀學習理論原著8企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)如果答復“否〞…如果答復“是〞9競爭優(yōu)勢的效果達維尼(D’aveni)強調(diào)企業(yè)只有善于發(fā)起一波波的短促突擊，才能形成持久的優(yōu)勢，這也說明在動態(tài)競爭中，短期優(yōu)勢的打造也是一件很困難的事情。社會需求需求量及銷售額時間EG1G2MD10企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式11一些范例公司組織能力戰(zhàn)略組織能力三星通過“數(shù)位化整合”快速增長創(chuàng)新、速度和全球化3M通過多元化經(jīng)營驅(qū)動增長創(chuàng)新戴爾與主要客戶建立密切關系速度、定制豐田質(zhì)量領先質(zhì)量、低成本西南航空客戶價值低成本、速度、快樂花旗為全球客戶提供解決方案以客戶為中心沃爾瑪客戶價值低成本、服務12

中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題1.局部企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。2.局部企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處于普及的初級階段。3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。4.企業(yè)領導人沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。

主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略目標制定隨意而為，缺乏科學性。戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺?！翱谔枠苏Z〞代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。13總結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略的根本內(nèi)容〔五個方面〕企業(yè)的遠景目標--企業(yè)未來的藍圖，經(jīng)營觀念市場定位–目標顧客，一個帶有根本性的問題創(chuàng)造價值的方式--更高的效率或與眾不同的做法關鍵性資源的擴充途徑--開發(fā)、積蓄、整合具體方案--一組階段性目標14企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的內(nèi)容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves15“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder.〞JoelRossandMichaelKami16第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管學派及演變第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次第五節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略研究和學習方法第1章戰(zhàn)略管理導論學習目的與提要通過本章的學習，學生應該理解戰(zhàn)略管理的概念、性質(zhì)和特征，理解企業(yè)戰(zhàn)略的層次，掌握企業(yè)戰(zhàn)略的管理過程，了解企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的主要學派。本章分四節(jié)來學習：企業(yè)戰(zhàn)略管理是一門整合性的、最高層次的管理理論。通過本課程的學習，學生可以對戰(zhàn)略管理的根本思想、根本理論及根本方法有一個全面了解和掌握，從而構(gòu)造企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本思想，可以初步具備戰(zhàn)略與創(chuàng)新的思維能力，提高發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的能力。17

第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略18

第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理就是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理——是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。19第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略1．戰(zhàn)略被作為形成組織長期目的和目標，限定主要活動程序和調(diào)配資源的具體方法。這是一個切合實際和有用的定義。企業(yè)應確定自己的目標以反映對經(jīng)營業(yè)績的要求；必要、連續(xù)的調(diào)整，是短期導向的、并應與長期目標保持一致；資源分配不僅要與企業(yè)的主要活動相匹配，而且要符合戰(zhàn)略目標一致性的要求。2．戰(zhàn)略是一種事先〔行動前〕的方案〔plan〕是對未來行動方案的說明和要求。明茨博格〔H.Mintzberg〕指出：大多數(shù)人認為，戰(zhàn)略是一種方案，一是具有主觀性，二是具有導前性。馮·紐曼〔VonNewman〕認為，戰(zhàn)略是“一種完整的方案，旨在說明在每一種情況下應該做出怎樣的選擇。〞德魯克〔Glueck〕：“戰(zhàn)略是一種統(tǒng)一的綜合的一體化方案，用來實現(xiàn)企業(yè)的根本目標。〞作為一種方案，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計策。20第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略3．戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍〔業(yè)務范圍ploy〕，一種計策確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進入哪一行業(yè)。業(yè)務細分在業(yè)務分析、戰(zhàn)略定位和資源分配方面都是一個關鍵因素，但沒有一個系統(tǒng)科學的方法，只能依靠判斷和經(jīng)驗。4．企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久競爭優(yōu)勢而對外部時機和威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的積極反響。5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式?！瞤attern〕H.Mintzberg提出另一種定義：“戰(zhàn)略是一種模式〞，是一系列行為的結(jié)果。21第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略6．戰(zhàn)略是一種定位〔position〕把企業(yè)的重要資源集中到適宜的產(chǎn)品和市場上，形成一個有利的“生長圈〞。7．戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的手段?！岔w略〕MargarerA.Peteraf提出資源根底評價模型。認為競爭優(yōu)勢的最主要來源是企業(yè)的資源和能力。核心能力應當：有助于翻開進入更多市場的通路；能使終端產(chǎn)品用戶獲得更大的利益；本身難以被競爭對手模仿。8．戰(zhàn)略作為一種觀念和意向〔perspective〕把注意力放在戰(zhàn)略思維上。表達了決策者和員工對客觀事物固有的認識方式。它強調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒有人見過、摸過，但可通過一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識，并成為思想根底。這種觀念的進一步延伸，GaryHamel和提出了戰(zhàn)略意向的概念。例如可口可樂，是讓世界上每一個人都喝上可口可樂；阿波羅工程，是在蘇聯(lián)人之前登上月球；佳能是擊敗施樂。22第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略二、產(chǎn)生與開展*國外：產(chǎn)生于60年代初的美國，后傳入歐洲、日本，70年代形成熱潮，80年代回落，90年代重振。*國內(nèi)：80年代初引入“戰(zhàn)略研究〞，形成“戰(zhàn)略熱〞〔限于宏觀〕；80年代末引入“企業(yè)戰(zhàn)略〞，90年代未逐漸受到重視。*階段劃分：23第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略24第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略三、企業(yè)戰(zhàn)略要素〔安索夫的4要素論〕：1984年安索夫提出：戰(zhàn)略根本上是一整套用來指導企業(yè)組織行為的決策準那么。他認為戰(zhàn)略應由四個根本要素組成：〔1〕產(chǎn)品與市場范圍——“共同的經(jīng)營主線〞〔經(jīng)營領域〕——“你是誰〞？你的顧客是誰？〔2〕增長向量——開展方向和成長模式*一般有4種選擇：25〔3〕競爭優(yōu)勢——經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭策略——在既定的經(jīng)營領域內(nèi)如何戰(zhàn)勝對手？*一般有3種選擇：①本錢領先戰(zhàn)略(靠低本錢取勝),也稱為低本錢戰(zhàn)略.國外的典型：沃爾瑪、麥當勞、松下、福特國內(nèi)的典型：格蘭仕、長虹、中百倉儲、國美主要途徑：a簡化產(chǎn)品設計b改進產(chǎn)品設計c降低人工費用d規(guī)模與批量第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略26第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略②別具一格戰(zhàn)略〔靠特色取勝〕，也稱為差異化戰(zhàn)略．國外典型：奔馳、索尼、沃爾沃國內(nèi)典型：海爾、海信、武廣主要途徑：你無我有，你有我優(yōu)，你優(yōu)我轉(zhuǎn)．③集中一點戰(zhàn)略〔靠聚焦取勝〕國外典型：聯(lián)邦快遞、西南航空、任天堂國內(nèi)典型：萬向集團、一休服裝、太和服裝、溫州民企途徑〔類型〕：〔1〕產(chǎn)品集中：系列、品種、檔次、零部件〔2〕客戶集中：顧客細分〔3〕區(qū)域集中：對特定地域效勞27第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略〔4〕.協(xié)同作用它指明了一種聯(lián)合作用的效果。安索夫指出，協(xié)同作用涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品和市場工程相配合所需要的特征。協(xié)同作用常常被描述為1＋1＞2的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和?！绾螌崿F(xiàn)“1+1>2〞？*包括生產(chǎn)協(xié)同、銷售協(xié)同、供給協(xié)同、管理協(xié)同等方面。28第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略幾個常見概念的區(qū)別29第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理30第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略時機窗口戰(zhàn)略成功使命及目標失敗效果及效率策略與運營戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的關系31第1章戰(zhàn)略管理導論第一節(jié)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理運營管理同時考慮企業(yè)內(nèi)外條件復雜性、不確定性、風險大整個組織范圍重大變化以環(huán)境或期望為動力注重企業(yè)內(nèi)部管理相對簡單、風險小局部領域、關注專業(yè)職能小范圍變化以資源為動力32第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用重點掌握一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)三、戰(zhàn)略管理的特征一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一)戰(zhàn)略的含義加拿大學者明茨伯格的“5P〞定義：1.戰(zhàn)略是一種方案(Plan)2.戰(zhàn)略是一種計策(Ploy)3.戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)4．戰(zhàn)略是一種定位(Position)5．戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)33第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用(二)戰(zhàn)略管理的概念〔P教材7頁〕

企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地開展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)開展目標、到達目標的途徑和手段的總體謀劃。

戰(zhàn)略管理：是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的整體，使企業(yè)能夠到達戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。34(一)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論以往的管理理論，如生產(chǎn)管理理論、財務管理理論、市場營銷管理理論等所謂的職能管理理論，是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題的。應當成認這種解剖式的理論創(chuàng)立和開展方式，對管理理論的開展以及深入了解某一方面的管理問題提供了豐富的要素。二、戰(zhàn)略管理的性質(zhì)(二)戰(zhàn)略管理是最高層次的管理理論從管理理論的層次來看，戰(zhàn)略管理理論是最高層次的管理理論。按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成以下三個不同的層次：一是管理根底。二是職能管理。三是戰(zhàn)略管理。第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用35(三)戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能。(四)戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)。第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用36三、戰(zhàn)略管理的特征(一)全局性(二)長期性(三)權(quán)變性(四)政策〔綱領〕性(五)有限合理性(六)涉及企業(yè)資源的配置問題(七)具有抗爭性(八)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員(九)戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素(十)戰(zhàn)略管理具有風險性第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用37四、戰(zhàn)略的多重作用〔一〕戰(zhàn)略對決策的支持作用決定企業(yè)成敗的關鍵。一個企業(yè)，每天有上百個決策，不可能都是最優(yōu)化。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡化決策?！捕硲?zhàn)略是編制經(jīng)營方案和制定經(jīng)營政策的依據(jù)?！踩硲?zhàn)略能提高企業(yè)各項管理工作的效率。〔四〕戰(zhàn)略管理有利于企業(yè)從社會的角度來審視自己，從而建立起與社會共同開展的和諧關系。表達了企業(yè)的價值觀和員工的精神追求。

第1章戰(zhàn)略管理導論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念、特點及作用38

第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀上半葉，經(jīng)歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產(chǎn)是時代〔前30年〕第二個時代是大批量銷售的時代〔后20年〕從50年代起，美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速開展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨劇烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應運而生的39第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的開展1962年，美國著名管理學家錢德勒出版了?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?一書他被公認為“環(huán)境─戰(zhàn)略─組織〞理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此根底上，關于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學派：設計學派以哈佛商學院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了?公司戰(zhàn)略概念?一書方案學派是與設計學派代表人物是安索夫。他在1965年出版了?公司戰(zhàn)略?40第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變?nèi)?、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派等三大學派。41第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變〔一〕行業(yè)結(jié)構(gòu)學派哈佛大學商學院教授邁克爾?波特?競爭戰(zhàn)略?〔1980年〕?競爭優(yōu)勢?〔1985年〕。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位行業(yè)分析—價值鏈分析---根本競爭戰(zhàn)略42第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變〔二〕核心能力學派1990年，普拉哈拉德和哈默在?哈佛商業(yè)評論?上發(fā)表了?企業(yè)核心能力?一文戰(zhàn)略的目標是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力內(nèi)部環(huán)境分析──了解能力結(jié)構(gòu)──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──建立和保持核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。43第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變〔三〕資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的?戰(zhàn)略管理雜志?上發(fā)表了?公司資源學說?，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。44第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變一、設計學派二、方案學派三、定位學派四、企業(yè)家學派五、認知學派六、學習學派七、權(quán)力學派八、文化學派九、環(huán)境學派十、結(jié)構(gòu)學派企業(yè)戰(zhàn)略管理理論經(jīng)過幾十年的開展，出現(xiàn)了許多不同的觀點和主張，形成了許多不同的理論學派。明茨博格等人沿著戰(zhàn)略管理理論開展的歷史脈絡，將戰(zhàn)略管理理論歸結(jié)為十大學派，這十大理論學派分別從各自角度反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律，對戰(zhàn)略管理理論做出了奉獻，它們相互補充共同構(gòu)成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。45設計學派認為，戰(zhàn)略的形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程，必須有充分的理由才能采取行動。有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴謹?shù)娜祟愃季S過程，只有管理人員盡可能深思熟慮地制定戰(zhàn)略，他才能真正了解自己在做什么。從這個意義上，可以說戰(zhàn)略制定是一項通過后天學習得到的技能，而不是與生俱來的技巧，它必須通過正式的學習才能獲得。設計學派將企業(yè)的戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩局部。戰(zhàn)略制定的主要工作內(nèi)容為分析組織在能力上的優(yōu)勢和劣勢，分析組織所處環(huán)境能提供的時機和威脅，從而得出企業(yè)的開展方向。并由此建立了著名的SWOT戰(zhàn)略形成模型。戰(zhàn)略實施的主要工作內(nèi)容為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應的指揮溝通關系等。設計學派還認為，企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責。簡單地說，設計學派就是設計戰(zhàn)略制定的模型，以尋求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配?！按_定匹配〞是設計學派的座右銘。這一學派的觀點始出于塞茲尼克(Selznick)，開展于錢德勒(Chandler)，后由安德魯斯(KennethRAndrews)做出了精確的界定。

一、設計學派

46第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變二、方案學派47第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變戰(zhàn)略定位觀出現(xiàn)于20世紀70年代。在20世紀90年代中期，由于全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)的突變，戰(zhàn)略定位觀成為主導的戰(zhàn)略觀。對戰(zhàn)略定位觀有突出奉獻的人物是邁克爾?波特。1980年，邁克爾?波特明確提出企業(yè)在考慮戰(zhàn)略時必須將企業(yè)與自身所處的環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)是企業(yè)經(jīng)營最直接的環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的競爭范圍，從而決定了企業(yè)的潛在利潤水平。定位學派中最為突出的是一個簡單的，但具有革命性的觀點，即只有少數(shù)的關鍵戰(zhàn)略在某一既定行業(yè)被重視并符合要求，這些戰(zhàn)略可以用來防御現(xiàn)存和潛在的競爭對手。定位學派把這種邏輯運用到各個行業(yè)中，最終得出根本的總體戰(zhàn)略，并稱之為通用戰(zhàn)略。定位學派還認為，戰(zhàn)略形成過程就是基于分析計算根底之上的對這些通用戰(zhàn)略的選擇。在戰(zhàn)略形成過程中分析家起主要作用，他們將計算結(jié)果送交控制選擇過程的管理人員。戰(zhàn)略產(chǎn)生于這一深思熟慮的形成過程，隨后被清晰地表達出來并予以實施。三、定位學派48企業(yè)家學派認為，具備戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關鍵。因此，其研究的側(cè)重點是企業(yè)高層管理者，它認為戰(zhàn)略形成過程是一個直覺思維和尋找靈感的過程。企業(yè)家學派的最大特征在于強調(diào)領導的積極性和戰(zhàn)略直覺。它一方面將戰(zhàn)略制定視為個人知覺；另一方面認為不存在標準的戰(zhàn)略制定過程。這使得戰(zhàn)略從精妙設計、周密方案和準確定位等觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N隱約可見的“愿景〞。該學派認為，戰(zhàn)略是存在于個別領導人頭腦中關于企業(yè)長期開展的意識，是這些領導人對企業(yè)未來的認識；戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領導者個人的經(jīng)驗和直覺；企業(yè)領導人對戰(zhàn)略制定和執(zhí)行進行嚴密的個人控制，通過個人行動和介入使兩者緊密結(jié)合為一個整體；領導人的戰(zhàn)略意識和直覺具有很強的靈活性。這一學派還認為，戰(zhàn)略遠見是可以開展變化的。企業(yè)家式的戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的。具體表現(xiàn)為在遠見的整體感覺上是深思熟慮的，在展開遠見的具體細節(jié)上是隨機應變的。四、企業(yè)家學派49第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變認知學派強調(diào)，戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心里的認識過程，換句話說，如果要了解戰(zhàn)略的形成過程，最好了解人的心理和大腦。因此，認知學派的研究集中在有關認知心理的四個方面：知覺、概念形成、重新定義和認知方法。認知學派試圖從戰(zhàn)略角度來研究管理者的類型，從認識過程了解決策方式，從而了解戰(zhàn)略制定的過程。認知學派認為：戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認知過程，這個過程存在于戰(zhàn)略者的頭腦之中；戰(zhàn)略實質(zhì)上是人腦的直覺和概念；由于環(huán)境的復雜性限制了戰(zhàn)略者的認知能力，同時戰(zhàn)略者能獲得的信息非常有限，信息存在著被扭曲的可能；由于戰(zhàn)略者往往不處于企業(yè)根本活動的第一線，所以，戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；因為戰(zhàn)略對個人認知具有依賴性，所以，不同戰(zhàn)略者之間在戰(zhàn)略風格上存在較大差異。認知學派的研究提示，設計學派、方案學派和定位學派研究假設的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定中所處的復雜和變化的環(huán)境。五、認知學派50第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變學習學派與以往學派的不同之處在于，它認為戰(zhàn)略是通過漸進學習自然選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。該學派最有影響力的著作是奎因(Quinn)于1980年出版的?應變戰(zhàn)略：邏輯漸進主義?和圣吉(Senge)于1990年出版的?第五項修煉?。該學派認為，組織環(huán)境具有的復雜和難以預測的特性，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略而言不可或缺的知識庫的傳播，同時排斥有意識的控制，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學習的過程形式，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和實施的界限變得不可區(qū)分。學習學派突出的學習過程，對處于非常復雜環(huán)境下的企業(yè)尤其重要。在這些企業(yè)中，制定戰(zhàn)略所需要的知識廣泛分布于組織內(nèi)的各個部門，不可能集中到某一個中心，甚至對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢確實定也需要通過逐漸的學習來完成。另外，當企業(yè)缺乏集中制定戰(zhàn)略的權(quán)力中心時，戰(zhàn)略制定就不得不成為一個集體學習的過程。有時，企業(yè)的高層經(jīng)理能夠制定出戰(zhàn)略，但是需要經(jīng)過集體同意才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行，這個集體同意的過程是集體協(xié)調(diào)，即集體學習的過程。六、學習學派51第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變權(quán)力學派把整個戰(zhàn)略制定過程視為權(quán)力作用的過程。權(quán)力學派大體上有兩種不同的觀點，即微觀權(quán)力觀和宏觀權(quán)力觀。微觀權(quán)力觀把企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定看作是一種實質(zhì)上的政治活動，是組織內(nèi)部各種正式和非正式利益團體運用權(quán)力、施加影響，通過說明、討價還價，有時甚至是直接對抗，最后在各權(quán)力派別之間達成一致的過程。宏觀權(quán)力觀那么把組織看作一個整體——運用其力量作用于其他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉及企業(yè)戰(zhàn)略利益的網(wǎng)絡關系。因此，權(quán)力學派認為，戰(zhàn)略制定不僅要注意行業(yè)環(huán)境、競爭力量等經(jīng)濟因素，而且要注意利益團體、權(quán)力分享等政治因素。權(quán)力學派理論特別適用于處于重大變革時期的大型成熟企業(yè)和采取直線職能制或是事業(yè)部制的企業(yè)。由于內(nèi)部權(quán)力分布和力量比照發(fā)生了變化，各種潛在的矛盾和沖突都暴露出來。同樣，權(quán)力在企業(yè)處于停滯封閉時也表現(xiàn)得較為明顯，這時由于各種力量在政治上互不協(xié)調(diào)，從而造成對戰(zhàn)略變革的阻力。另外，在環(huán)境變化無常，企業(yè)無法制定出明確的戰(zhàn)略時，權(quán)力活動也表現(xiàn)得較為活潑。七、權(quán)力學派52第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變文化學派認為，戰(zhàn)略形成是建立在組織成員共同信念和理解基礎之上的社會交互過程。個人通過文化適應過程或社會化過程來獲得這些信念，這個過程雖然有時也通過較為正規(guī)的教導來強化，但大多為潛移默化而非語言文字的。文化學派的主要觀點有：戰(zhàn)略制定過程是集體行為過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為根底，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制根本上是標準的；文化鼓勵維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進行戰(zhàn)略變革，即使是戰(zhàn)略的變化也一定不會超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。文化學派的觀點在解釋許多企業(yè)在同等條件下的經(jīng)營行為和經(jīng)營業(yè)績存在很大差異方面，具有很強的說服力。一些企業(yè)之所以能夠在劇烈的市場競爭中立于不敗之地，并獲得長足開展，可以歸結(jié)于企業(yè)文化的作用。八、文化學派53第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變環(huán)境學派將注意力移到了組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略制定的影響。在他們的研究中，組織和領導成為被動成分，戰(zhàn)略成為組織受環(huán)境影響的被動反映。環(huán)境是戰(zhàn)略形成過程中的中心角色，而不僅是一種影響因素。組織必須適應這些環(huán)境力量，否那么會被“淘汰〞。在這一學派中，有兩種不同的開展方向。一種稱作“權(quán)變理論〞，它側(cè)重于研究企業(yè)在特別的環(huán)境條件下和面臨有限的戰(zhàn)略選擇時所作的預期反映。權(quán)變理論要求企業(yè)必須發(fā)揮主觀能動性，因為企業(yè)可以在一定的環(huán)境條件下，對環(huán)境的變化采取相應的對策以影響和作用于環(huán)境，爭取企業(yè)經(jīng)營的主動權(quán)。另一種稱作“規(guī)制理論〞，它強調(diào)企業(yè)必須適應環(huán)境，因為企業(yè)所處的環(huán)境往往是企業(yè)難以把握和控制的，因而企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須充分考慮環(huán)境的變化，了解和掌握環(huán)境變化的特點，只有如此，企業(yè)才能在適應環(huán)境的過程中找到自己的生存空間，并獲得進一步的開展。九、環(huán)境學派54第1章戰(zhàn)略管理導論第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略學派及演變結(jié)構(gòu)學派是其他學派的綜合，但它運用了自己的一個獨特視角。結(jié)構(gòu)學派與所有其他學派的一個根本區(qū)別在于，它提供了一種調(diào)和的可能，一種對其他學派進行綜合的方式。這一學派有兩個主要方面，即一方面把組織和組織周圍環(huán)境的狀態(tài)描述為結(jié)構(gòu)，另一方面把戰(zhàn)略形成過程描述為轉(zhuǎn)變。如果說結(jié)構(gòu)是一種存在狀態(tài)，那么，戰(zhàn)略制定就是從一個狀態(tài)到另一個狀態(tài)的轉(zhuǎn)變過程。換句話說，轉(zhuǎn)變是結(jié)構(gòu)的必然結(jié)果。結(jié)構(gòu)學派的重要人物是錢德勒，他于1962年出版的?戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)?中提出了企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)開展的四個階段：資源積聚階段、資源使用的合理化階段、連續(xù)開展階段和對擴張資源的使用合理化階段。對采取直線職能制的企業(yè)而言，這四個連續(xù)的階段表達了企業(yè)擴張和縱向一體化戰(zhàn)略；對采取事業(yè)部制的企業(yè)來說，這四個開展階段就是多樣化戰(zhàn)略的開展階段。在結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的關系上，錢德勒認為結(jié)構(gòu)總是追隨戰(zhàn)略的，即企業(yè)應該根據(jù)戰(zhàn)略的特性和需要設計自己的組織結(jié)構(gòu)形式，并隨著戰(zhàn)略的變化及時調(diào)整。由于企業(yè)的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略就不可能始終保持不變。戰(zhàn)略的變化必然帶動組織內(nèi)各項結(jié)構(gòu)關系的變化，因此組織變革是不可防止的。十、結(jié)構(gòu)學派55

第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程一、企業(yè)戰(zhàn)略二、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略四、三種戰(zhàn)略的比較企業(yè)的戰(zhàn)略，不僅要確定企業(yè)整體目標以及實現(xiàn)這些目標的方法，而且要確定企業(yè)內(nèi)每一層次、每一類業(yè)務以及每個部門的目標及其實現(xiàn)方法。因此，企業(yè)戰(zhàn)略一般分為三個層次，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略由企業(yè)的最高管理層制定，經(jīng)營戰(zhàn)略由企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部或經(jīng)營單位制定，職能戰(zhàn)略由各職能部門制定。對企業(yè)戰(zhàn)略進行層次劃分的意義在于既保持了企業(yè)方向和戰(zhàn)略的統(tǒng)一和整體性，使對企業(yè)資源的調(diào)動能最大限度地符合企業(yè)長期開展目標的要求，又能適應分權(quán)管理的要求，提高企業(yè)活動的靈活性，使決策更好地適應市場。56第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程戰(zhàn)略內(nèi)容應該做什么業(yè)務和怎樣去開展這些業(yè)務〔產(chǎn)品與市場領域、成長方向〕怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢〔競爭優(yōu)勢〕怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖〔協(xié)同效應〕公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略

事業(yè)部戰(zhàn)略(經(jīng)營\競爭戰(zhàn)略)職能戰(zhàn)略

一、戰(zhàn)略管理層次57第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程〔一〕總體戰(zhàn)略〔公司戰(zhàn)略〕大中型企業(yè)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)中，它是最高層次的戰(zhàn)略。內(nèi)容：從公司的經(jīng)營開展方向→公司各種經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的利用→整個公司價值觀念、文化環(huán)境的建立?！捕辰?jīng)營單位戰(zhàn)略〔SBU經(jīng)營戰(zhàn)略〕經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的方案和行動，為整體目標效勞。經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域里有效競爭。要有效地控制資源的分配和使用；協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略?！踩陈毮懿块T戰(zhàn)略〔職能層戰(zhàn)略〕是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略方案，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。58第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程

戰(zhàn)略層次的互動過程公司戰(zhàn)略

導指

導指

建議

建議支持支持征詢征詢事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次的互動過程59第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程三個層次戰(zhàn)略的比較特點戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)級職能級性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補性對現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低60第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程依據(jù)三種戰(zhàn)略所涉及的戰(zhàn)略問題，上述三種戰(zhàn)略層次具備各自的特點。最高層次的戰(zhàn)略——企業(yè)戰(zhàn)略以價值為取向，以抽象概念為根底，與經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定和實施相比沒有那么具體。除此以外，它還有如下特點：風險性大，本錢高，預期收益高，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。這些特點是由企業(yè)戰(zhàn)略決策具有意義深遠性、未來性和革新性的本質(zhì)特征所決定的。除了前文提到的決策內(nèi)容以外，企業(yè)戰(zhàn)略決策有時還包括制定股利分配政策、開展的優(yōu)先順序、長期資金來源及籌措等問題。三種戰(zhàn)略的比較61第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程經(jīng)營戰(zhàn)略的特點介于企業(yè)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略特點之間。與企業(yè)戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風險性、較少的代價和不太高的預期收益；與職能戰(zhàn)略相比，其風險、本錢及預期收益又相對較高。處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，它具有作業(yè)性取向，需要考慮可操作性問題。它涉及決策問題的時間跨度比較短。由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風險小，所需代價(本錢)不高，所涉及的活動在企業(yè)范圍內(nèi)不需要很大的協(xié)調(diào)性。62第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程二、戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)未來開展方向制定和實施決策的動態(tài)管理過程。一個標準性的、全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分為四個階段，即確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇及評價階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。63第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設定目標戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制

學院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設定目標放在前面，有的把戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制合并為一個步驟。64第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程戰(zhàn)略管理過程-模型之二

任務和目標外部環(huán)境分析：機會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實施65第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程一般情況下分為七個步驟：⑥戰(zhàn)略實施與計劃企業(yè)價值觀和期望目的②目標企業(yè)使命①④戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略態(tài)勢分析⑤戰(zhàn)略評價與選擇③⑦戰(zhàn)略控制66第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程Strategic&financialobjectivesContinuedgrowthProvidingexceptionalcustomercareRemaininganefficient&qualityproducerOfferinghighvalueEffectivelymarketingMcDonald’sbrandonaglobalscale例：麥當勞的戰(zhàn)略目標67第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程例：麥當勞戰(zhàn)略具體內(nèi)容Adding700-900restaurantsannuallyUsingnewmenuitems,lowpricespecials,ExtraValueMealstopromotefrequentcustomervisitsBeinghighlyselectiveingrantingfranchisesChoosingsitesconvenienttocustomersFocusingonlimitedproductline&consistentqualityCarefulattentiontostoreefficiencyExtensiveadvertising&useofMcprefixHiringcourteouspersonnel;payinganequitablewage;&providinggoodtraining68第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：公司層面

業(yè)務層面愿景公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)務單元戰(zhàn)略使命與目標開展戰(zhàn)略與業(yè)務方案69第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略制定政策,確定年度目標配置資源企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制70第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程企業(yè)目標公司策略〔CORPORATESTRATEGY〕企業(yè)策略〔BUSINESSSTRATEGY〕部門策略〔FUNCTIONALSTRATEGY〕管理決策體系71第1章戰(zhàn)略管理導論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略層次與過程四、戰(zhàn)略管理應遵循的原那么根據(jù)加拿大不列顛哥倫比亞大學學者斯蒂格利茨〔Stieglitz〕的研究：1．因應環(huán)境原那么2．全過程管理原那么3．整體最優(yōu)原那么4．全員參與原那么5．反響修正原那么72第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境概述第二節(jié)一般環(huán)境分析第三節(jié)行業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)運營環(huán)境分析第2章企業(yè)外部環(huán)境分析學習目的與提要通過本章的學習，學生應該理解并掌握企業(yè)宏觀環(huán)境因素分析、產(chǎn)業(yè)競爭性分析、競爭對手分析的內(nèi)容和方法，了解市場信號的含義。本章分四節(jié)來學習：73策略的形成的根本模式外在環(huán)境分析：確定潛在機會與威脅內(nèi)在環(huán)境分析：確定企業(yè)競爭優(yōu)勢與劣勢個人價值

策略社會與利益團體組織結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)策略的執(zhí)行MIGHTDOWANTTODOCANDOSHOULDDO74

第2章外部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境概述現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)，是解決企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和經(jīng)營目標三者之間的動態(tài)平衡問題，應依次研討。從系統(tǒng)論角度看，企業(yè)作為一個開放系統(tǒng)，是附屬于某個特定的社會乃至世界這一更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)。影響和制約企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的外部諸種因素的集合為環(huán)境。一、企業(yè)外部環(huán)境分析的意義：環(huán)境是企業(yè)生存開展的土壤和條件。影響企業(yè)內(nèi)部的管理關系造成了企業(yè)經(jīng)營管理的特色75第2章外部環(huán)境分析第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境概述戰(zhàn)略環(huán)境的特點是：1．對企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2．對企業(yè)的影響是長遠的、現(xiàn)在和未來的，而不是過去的。3．是動態(tài)的而不是靜止的。二、企業(yè)面臨的環(huán)境分為三個層次：宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境。宏觀環(huán)境因素可以概括為以下四類，即PESTPoliticalEconomicSocialTechnological〕76

PEST分析圖

第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析77

PEST分析圖APESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocialculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocuson

technologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence78政治與法律環(huán)境壟斷法律;環(huán)境保護法；稅法；外貿(mào)法規(guī)；政府穩(wěn)定性；對外來企業(yè)態(tài)度等。經(jīng)濟環(huán)境GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹;失業(yè)率;可支配收入；能源供應；成本水平等。社會文化環(huán)境人口統(tǒng)計；收入分配；生活方式演變；人們工作期望水平；教育水平；消費者習俗等。技術環(huán)境政府對研發(fā)投入；政府和行業(yè)對技術的重視；新技術開發(fā)；知識產(chǎn)權(quán)保護；折舊和報廢速度等。第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析79三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一)政治與法律環(huán)境因素分析指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規(guī)等。政治法律因素是指一個國家或地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。這些因素常對企業(yè)經(jīng)營活動具有現(xiàn)實和潛在的制約和影響。國家每出臺一項新政策，公布一條新法令，都會對企業(yè)產(chǎn)生或大或小的影響。有些政策法規(guī)可能會給企業(yè)提供一些新的經(jīng)營時機；有些那么會限制企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，甚至導致企業(yè)效率下降，影響到企業(yè)生存。

第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析80第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析1、政治因素分析

國家政治環(huán)境直接影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況。對于企業(yè)來說，很難預測國家政治環(huán)境的變化趨勢。政治環(huán)境因素一旦影響到企業(yè)，會使企業(yè)發(fā)生非常迅速的變化。企業(yè)領導者需要具備較高的政治素質(zhì)，保持高度的政治敏感性，隨時關注并認真理解、執(zhí)行黨和國家的各項方針、政策、法規(guī)，從而為企業(yè)的開展制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略。81第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析政治環(huán)境分析主要分析的因素有：

(1)企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況。(2) 執(zhí)政黨所要推行的根本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。政府往往通過各種法律、政策來保護消費者和環(huán)境，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，引導投資方向。政府對企業(yè)行為的影響。作為供給者，政府擁有無法比較的自然資源、土地和國家儲藏等。它的決定與偏好極大地影響著一些企業(yè)的戰(zhàn)略。作為購置者，政府很容易培育、維持、增強、消除許多市場時機，如政府采購。各種政治性團體。一方面，這些政治性團體會對國家政治環(huán)境施加影響，政府的決策會適應這些力量；另一方面，這些團體也可以對企業(yè)施加影響，如訴諸法律、利用傳播媒介等。因此，企業(yè)有可能花費時間、財力與各種利益集團抗爭。

82第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析法律是政府用來管理企業(yè)的一種手段。隨著市場經(jīng)濟的開展，政府以往所采取的行政管理手段將變?yōu)橹饕ㄟ^法律形式來貫徹執(zhí)行，政府將依法行政。這些法律法規(guī)的作用是雙重的：一方面，它們對企業(yè)的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業(yè)的合理競爭與正當權(quán)利。因此這是企業(yè)戰(zhàn)略必須考慮的一個重要因素。2、法律因素分析

83第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析法律環(huán)境分析主要分析的因素有(1)法律標準，特別是和企業(yè)經(jīng)營密切相關的經(jīng)濟法律法規(guī)。(2) 國家司法執(zhí)法機關。企業(yè)的法律意識。企業(yè)的法律意識是法律觀和法律思想的總稱，是企業(yè)對法律制度的認識和評價。企業(yè)的法律意識，最終都會物化為一定性質(zhì)的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構(gòu)成每個企業(yè)不得不面對的法律環(huán)境。(4) 國際法所規(guī)定的國際法津環(huán)境和目標國的國內(nèi)法律環(huán)境。

這一環(huán)境因素中還包括國際政治形勢及其變化，主要包括：國際政治局勢、國際關系、目標國的國內(nèi)政治環(huán)境等。對一個開放的國家來說，國際政治形勢的影響是顯而易見的。84第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析〔二〕經(jīng)濟環(huán)境因素分析

指構(gòu)成企業(yè)生存和開展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟開展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體。現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，在制定經(jīng)營戰(zhàn)略之前，企業(yè)應對其所處的經(jīng)濟環(huán)境有一個非常清楚的了解和認識。企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由經(jīng)濟體制、經(jīng)濟開展水平、社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟政策、社會購置力、消費者收入水平和支出模式、消費者儲蓄和信貸等要素構(gòu)成。85第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析1、企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境的構(gòu)成

經(jīng)濟體制是指國家經(jīng)濟的組織形式。經(jīng)濟體制規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟部門之間的關系。并通過一定的管理手段和方法，調(diào)控或影響社會經(jīng)濟流動的范圍、內(nèi)容和方式等?！?〕經(jīng)濟體制經(jīng)濟開展水平是指一個國家經(jīng)濟開展的規(guī)模、速度和所到達的水準。反映一個國家經(jīng)濟開展水平常用指標有國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟開展速度、經(jīng)濟增長狀況等?！?〕經(jīng)濟開展水平86第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析〔3〕社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)經(jīng)濟政策是指國家、政黨制定的一定時期內(nèi)實現(xiàn)國家經(jīng)濟開展目標的戰(zhàn)略和策略，它包括綜合性的全國經(jīng)濟開展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞開工資政策、對外貿(mào)易政策等。〔4〕經(jīng)濟政策87第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析社會購置力是指一定時期內(nèi)社會各方面用于購置產(chǎn)品的貨幣支付能力。國民收入的使用主要由消費和儲蓄兩局部構(gòu)成。其中，消費局部又分為個人消費和社會消費，前者形成居民購置力，后者形成社會集團購置力。市場規(guī)模歸根結(jié)底取決于購置力的大小。調(diào)查社會購置力水平，要注意國家經(jīng)濟政策和分配政策帶來的居民購置力變化，注意不同地區(qū)居民貨幣收入的變動情況?！?〕社會購置力消費者支出模式取決于消費者的收入水平。隨著消費者人均收入的增長，消費者用于購置食品方面的支出比重會有所下降，而用于耐用消費品、服裝、交通、教育、旅游、娛樂、衛(wèi)生保健等方面的支出比重會上升。調(diào)查消費者支出模式，除要考慮消費者收入水平外，還要考慮不同國家和地區(qū)的生活習慣、價值觀念以及所處的家庭生命周期不同階段等因素?！?〕消費者收入水平和支出模式88第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析

消費者儲蓄，可以減少當前消費，增加未來的消費。在一定時期內(nèi)，消費者儲蓄水平直接影響到消費者的本期貨幣支出和潛在購買力水平。所以，消費者儲蓄的增減變動會引起市場需求規(guī)模和結(jié)構(gòu)的變動，從而對企業(yè)的營銷活動產(chǎn)生影響。消費者儲蓄情況，受政策變動、利率變動、通貨膨脹水平等因素的影響?！?〕消費者儲蓄和信貸89第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析

宏觀經(jīng)濟運行狀況可通過一系列的指標來反映，如經(jīng)濟增長率、就業(yè)水平、物價水平、通貨膨脹率、匯率、國際收支情況、利息率等。2、反映宏觀經(jīng)濟運行狀況的指標國民經(jīng)濟運行狀況及其趨勢是宏觀經(jīng)濟環(huán)境的根底。一般來說，國民生產(chǎn)總值增長速度快，居民用于個人消費的支出會相應增加，從而提供了開辟新市場或開辦新企業(yè)的機遇。反之，居民個人消費會有所減少，不利于企業(yè)的開展。企業(yè)主要應該了解國民經(jīng)濟目前處于什么階段——是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整期，經(jīng)濟低速增長期，還是高速增長期，并具體分析有關的經(jīng)濟指標，如國民生產(chǎn)總值、國民收入、國家預算收入水平及其分配的狀況等?！?〕國民經(jīng)濟運行狀況及其趨勢90第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析一方面利率直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇。因為利率較低利于企業(yè)實施企業(yè)合并或兼并戰(zhàn)略，利率較高那么不利于企業(yè)采用積極進取的增長戰(zhàn)略。另一方面，利率還會直接影響著企業(yè)的銷售市場狀況。例如較低的長期利率對零售業(yè)十分有利，因為這意味著鼓勵居民的短期消費；從消費角度講，較高的長期利率對建筑業(yè)或汽車制造業(yè)有利，因為它鼓勵居民購置長期耐用消費品?！?〕利率(利息率)對大多數(shù)企業(yè)而言，通貨膨脹是一個不利因素，因為它導致了企業(yè)經(jīng)營的各種本錢(如購置原料費用、勞務費用、工資等)相應增加。同時，長期的通貨膨脹既抑制企業(yè)的開展，又會促使政府采取放慢增長速度的緊縮政策，影響整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境。但對某些企業(yè)來說，較高的通貨膨脹率也可能是一種機遇?！?〕通貨膨脹率91第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析匯率是一國貨幣購置力的表現(xiàn)形式。在國際市場上，它直接影響企業(yè)本錢，并進而影響企業(yè)國際戰(zhàn)略的制定。一般而言，如果本國貨幣購置力較高，企業(yè)傾向于購置外國的產(chǎn)品與原材料，或到國外投資，開辦獨資企業(yè)或合營企業(yè)。反之，如果本國貨幣購置力較低，那么會降低企業(yè)到海外投資、貿(mào)易或開發(fā)新市場的熱情。〔4〕匯率

經(jīng)濟環(huán)境因素中還包括：居民收入因素，它可進一步細分為名義收入、實際收入、可支配收入以及可隨意支配收入等；消費支出模式和生活費用；經(jīng)濟體制；金融制度等。

企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境分析就是要對以上的各個要素進行分析，運用各種指標準確分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)的影響，從而制定出正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。92(三)社會環(huán)境因素分析社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為標準、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析社會文化環(huán)境是指一個國家或地區(qū)人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統(tǒng)、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準那么作為行動的指南。社會文化因素對企業(yè)有著多方面的影響，其中有些是直接的，有些是間接的，最主要的是它能夠極大地影響社會對產(chǎn)品的需求和消費。特別是外貿(mào)出口產(chǎn)品，如果對出口國家的社會文化環(huán)境了解得不深、不透，就會影響產(chǎn)品銷路。93第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析

價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區(qū)，其價值觀是不同的。1．價值觀

文化傳統(tǒng)是一個國家或地區(qū)在較長歷史時期內(nèi)所形成的一種社會習慣，它是影響活動的一個重要因素。2．文化傳統(tǒng)94第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析近一二十年來，社會環(huán)境方面的變化日趨加快，這些變化打破了傳統(tǒng)習慣。使人們開始重新審視自己的信仰、追求和生活方式，影響著人們的穿著款式、消費傾向、業(yè)余愛好，以及對產(chǎn)品與效勞的需求，從而使企業(yè)面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代社會開展的主要傾向之一，就是人們對物質(zhì)生活的要求越來越高。一方面，人們已從“重義輕利〞轉(zhuǎn)向注重功利和實惠，有些人甚至走到唯利是圖的地步；產(chǎn)品的更新?lián)Q代日益加速；日益增長的物質(zhì)需求給企業(yè)開展創(chuàng)造了外部條件。另一方面，隨著物質(zhì)水平的提高，人們正在產(chǎn)生更加強烈的社交、自尊、信仰、求知、審美、成就等高層次需求。人們希望從事能夠發(fā)揮自己才能的工作，使自己的潛力得到充分的發(fā)揮。3．社會開展趨向95第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析在當代物質(zhì)豐富的條件下，人們購置商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求〞的觀念。4．消費者心理在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供給者、產(chǎn)品銷售人員及其他與企業(yè)有關的階層。這些階層對企業(yè)的期望是不同的。例如，股東集團評價戰(zhàn)略的標準主要是看投資回報率、股東權(quán)益增長率等；企業(yè)工作人員評價戰(zhàn)略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環(huán)境的舒適程度等；消費者那么主要關心企業(yè)產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、效勞態(tài)度等；至于政府機構(gòu)，它們評價企業(yè)的立足點主要是看企業(yè)經(jīng)營活動是否符合國家的政策、法規(guī)和有關各項行政規(guī)章制度。5．社會各階層對企業(yè)的期望96第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析6．人口因素人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有重大影響。例如，人口總數(shù)直接影響著社會生產(chǎn)總規(guī)模；人口的地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了社會需求結(jié)構(gòu)，進而影響社會供給結(jié)構(gòu)和企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數(shù)及其結(jié)構(gòu)的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產(chǎn)規(guī)模等。97第2章外部環(huán)境分析第二節(jié)企業(yè)一般環(huán)境分析98

第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境中的微觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容主要是本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)的關系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及其競爭性決定了行業(yè)的競爭原那么和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略。一、產(chǎn)業(yè)競爭性分析——波特的五種力量模型二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析——戰(zhàn)略集團分析法三、戰(zhàn)略選擇及評價四、戰(zhàn)略實施及控制產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要從兩方面入手：一是分析產(chǎn)業(yè)中競爭的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)所具有的潛在盈利空間，常用的工具是波特提出的“五種力量模型〞；二是弄清該產(chǎn)業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異，以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關系，常用工具是戰(zhàn)略集團分析法。99第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境研究思路⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒌行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關鍵因素是什么？100第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析環(huán)境分析的步驟101第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析美國哈佛大學的著名戰(zhàn)略學家、研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的專家邁克爾?波特教授，為企業(yè)分析競爭局面提供了一條清晰的思路。按照波特教授的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不只限于在原有競爭對手之間進行，而是存在著五種根本的競爭力量，即新參加者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)的競爭、替代品的威脅、供給商的討價還價能力和買方的討價還價能力，這五種競爭力量之間相互影響，相互制約，形成了行業(yè)中的競爭結(jié)構(gòu)，如圖2-2所示。通過行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以了解本企業(yè)在行業(yè)中所處的競爭地位、所具有的競爭優(yōu)劣勢等，以便企業(yè)制定出戰(zhàn)勝各種競爭力量的根本對策。一、產(chǎn)業(yè)競爭性分析—波特的五種力量模型102波特的五種根本競爭力量模型第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析103這五種根本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力。在競爭劇烈的行業(yè)中，不會有一家企業(yè)能獲得驚人的收益。隨著行業(yè)中競爭的不斷加劇，會導致投資收益率下降，直至趨于最低的收益率水平。假設投資收益率長期處于較低水平，投資者將會把資本抽出投入到其他行業(yè)，直至現(xiàn)有企業(yè)停止經(jīng)營。反之，在競爭相對緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益，這會刺激資本流入該行業(yè)，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)也會增加投資。所以，行業(yè)競爭力量的綜合強度也決定著資本的流向。所謂新參加者也稱潛在進入者，可以是新創(chuàng)辦的企業(yè)，也可以是由于實現(xiàn)多元化經(jīng)營而新進入本行業(yè)的企業(yè)。新參加者往往帶來新的生產(chǎn)能力和充裕的資源，與現(xiàn)有企業(yè)爭奪市場份額和利潤，從而對現(xiàn)有企業(yè)的生存和開展形成巨大的威脅。我們把這種威脅稱為進入威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的還擊強度。(一)新參加者的威脅104第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析1．進入障礙進入障礙是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和需付出的代價。如果一個產(chǎn)業(yè)的進入障礙比較高，新參加者的參加就比較困難，對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之那么威脅較大。一般而言，決定進入障礙上下的主要因素有以下幾種。(1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品的本錢隨生產(chǎn)規(guī)模(產(chǎn)量水平)的增加而降低。規(guī)模經(jīng)濟會迫使?jié)撛谶M入者不得不面臨兩難的選擇：要么以大的生產(chǎn)規(guī)模進入該產(chǎn)業(yè)，結(jié)果是大量投資引致市場整個投入量增加，利益分配格局劇烈變化，從而導致該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的強烈抵抗；要么以小的生產(chǎn)規(guī)模進入，結(jié)果是產(chǎn)品本錢過高造成競爭劣勢。這兩種情況都會使?jié)撛谶M入者望而卻步。105第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析(2) 產(chǎn)品差異優(yōu)勢。這是指原有企業(yè)通過長期的廣告宣傳、用戶效勞和產(chǎn)品質(zhì)量等獲得的市場信譽和用戶忠誠。產(chǎn)品差異形成的進入障礙，迫使新進入者必須在產(chǎn)品開發(fā)、廣告宣傳和用戶效勞等方面進行大量的投資，才有可能樹立自己的信譽，并從原有企業(yè)手中奪取用戶，取得一定的市場份額。(3) 資金需求。資金需求是企業(yè)進入某產(chǎn)業(yè)所需的物資和貨幣的總量。新參加者想要進入一個新的行業(yè)，并在競爭中獲勝，不僅需要大量的資金，而且需要冒失敗的風險，由此形成了進入障礙。不同的行業(yè)，對資金的需求量是不同的，像采礦業(yè)、計算機業(yè)、汽車業(yè)等對資金的需求量很大，使一般企業(yè)難以進入。106第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析(4)銷售渠道。進入者在進入新產(chǎn)業(yè)時面臨著與以往不同的產(chǎn)品分銷途徑與方式，一個產(chǎn)業(yè)原有的分銷渠道已經(jīng)為現(xiàn)有企業(yè)效勞，新進入者要進入該產(chǎn)業(yè)銷售渠道，就必須通過價格折扣、降低付款條件及廣告合作等方法來說服原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品，這樣做勢必減少新進入者的利潤，從而形成了進入障礙。特別是對于那些與現(xiàn)有企業(yè)建立了長期關系甚至是專營關系的銷售渠道來說，進入壁壘更高，因此新進入者有時不得不投入巨資去開辟一條新的銷售渠道。(5)轉(zhuǎn)換本錢。轉(zhuǎn)換本錢是指購置者變換供給者所付出的一次性成本。它包括重新訓練業(yè)務人員、增加新設備、調(diào)整檢測工具等引起的本錢，甚至還包括中斷原供給關系的心理本錢等。這一切都會造成購置者對變換供給者的抵抗。進入者要想進入，就必須花費大量的時間和推出特殊的效勞來消除行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)客戶的這種抵抗心理。107第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析108第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析原有企業(yè)對進入者的態(tài)度和反響，直接影響到進入的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入者進入某一產(chǎn)業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的還擊和報復措施，如在規(guī)模、價格、廣告等方面加以遏制。這為新進入者增加了成功的難度。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)在以下幾種情況下會對新進入者進入本產(chǎn)業(yè)反響強烈。(1)現(xiàn)有企業(yè)資源條件充足，有能力對新進入者進行強烈的還擊和報復。2．現(xiàn)有企業(yè)的還擊強度(2)現(xiàn)有企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)退出壁壘較高，該企業(yè)深深陷于該產(chǎn)業(yè)，且資產(chǎn)的流動性較低。(3)產(chǎn)業(yè)增長速度緩慢，吸收新進入者的能力有限。在這種情況下，新進入者勢必要侵蝕現(xiàn)有企業(yè)的市場份額和利潤，所以它們必然會進行強烈的還擊和報復。109第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析在同一個行業(yè)內(nèi)部，存在著眾多生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)，被稱為同業(yè)企業(yè)。同業(yè)企業(yè)之間始終存在著競爭。不過，其競爭的劇烈程度往往因行業(yè)不同而不同，有的行業(yè)比較緩和，有的行業(yè)非常劇烈。影響其競爭劇烈程度的主要因素有以下幾個方面。(二)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在同一個行業(yè)中，生產(chǎn)相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)越多，競爭就越劇烈。每一個企業(yè)為了在有限的市場中占領更大的份額，獲取更多的利潤，必然會在價格、質(zhì)量、效勞等方面與對手展開劇烈的競爭，從而使整個行業(yè)的利潤水平隨之降低。1．同業(yè)企業(yè)的數(shù)量和力量比照如果同業(yè)企業(yè)之間實力相差不大，處于相持不下的局面，這時，為了爭奪市場和在行業(yè)中的主導地位，各企業(yè)之間的競爭也會趨向劇烈，這將導致行業(yè)的不穩(wěn)定。如果一個行業(yè)內(nèi)僅有一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)處于支配地位，行業(yè)市場集中度高，那么領導企業(yè)可通過價格領導制等方式在行業(yè)中起協(xié)調(diào)作用并建立行業(yè)秩序。110第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析同業(yè)企業(yè)之間的產(chǎn)品，如果差異性小，標準化、通用化水平高，那么用戶的轉(zhuǎn)換本錢較低，容易導致企業(yè)之間劇烈的競爭。反之，假設同業(yè)企業(yè)之間的產(chǎn)品差異性比較大，各具特色，各自擁有不同的市場和用戶，這時用戶的轉(zhuǎn)換本錢高，企業(yè)間的競爭就不會太劇烈。一個行業(yè)在不同的壽命周期階段，其開展的速度也往往不同。當行業(yè)的開展處于成長階段，其開展速度比較快，由于市場的不斷擴大和企業(yè)生存空間的加大，每個企業(yè)都可以較容易地在市場中找到自己的位置，因此企業(yè)考慮更多的是如何集中精力更好更快地開展壯大自己，而不會過多考慮競爭對手的情況，從而使企業(yè)間的競爭相對緩和。假設行業(yè)處于成熟期，市場增長緩慢，這時，各企業(yè)為了保證自身的生存，必然導致你死我活的競爭。2．行業(yè)開展的速度3．產(chǎn)品的差異化程度與用戶的轉(zhuǎn)換本錢111第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析固定本錢高的產(chǎn)業(yè)迫使企業(yè)要盡量充分利用其生產(chǎn)能力，以降低單位產(chǎn)品本錢。當生產(chǎn)能力利用缺乏時寧愿降價以擴大銷量也不愿使生產(chǎn)能力閑置，家電行業(yè)企業(yè)、汽車制造行業(yè)都是如此。另一種情況與產(chǎn)品的庫存本錢問題有關。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不容易儲存或庫存本錢較高(如一些鮮活農(nóng)副產(chǎn)品)，當產(chǎn)量過剩時企業(yè)就可能會不擇手段地出貨。這兩種情況都必然導致行業(yè)競爭加劇。4．固定本錢和庫存本錢5．行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力的增加幅度112第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析6．退出障礙退出障礙是指企業(yè)在退出某個產(chǎn)業(yè)時需要克服的障礙和付出的代價，主要包括以下方面：①具有高度專門化的資產(chǎn)，其清算價值低或轉(zhuǎn)換本錢高。②退出的費用高。如高額的勞動合同違約費、員工安置費、設備備件費。③已建立某種戰(zhàn)略協(xié)同關系。如果企業(yè)退出，就會破壞這種協(xié)同關系，影響企業(yè)的產(chǎn)品形象、市場營銷能力以及分享設備的能力等。④心理因素。如退出產(chǎn)業(yè)會影響員工的忠誠度，經(jīng)營者對個人事業(yè)前途充滿畏懼等。⑤政府和社會限制。如政府因擔憂增加失業(yè)人數(shù)、影響區(qū)域經(jīng)濟開展等，有時候會出面勸阻或反對企業(yè)退出該產(chǎn)業(yè)。上述種種因素，都給企業(yè)退出某產(chǎn)業(yè)造成了障礙，如果退出障礙比較高，那么即使經(jīng)營不善的企業(yè)也要繼續(xù)維持下去(競爭者的數(shù)目很難減少)，從而加劇了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。113第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析

當本行業(yè)中生產(chǎn)的產(chǎn)品存在替代品時，生產(chǎn)替代品的企業(yè)會給本行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)帶來了一定的競爭壓力。替代品的競爭壓力越大，對現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越大。決定替代品壓力大小的主要因素有如下幾個方面。(三)替代品的威脅114第2章外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析1．替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價值/價格比(RelativeValue/Price，RVP)所謂相對價值價格比，是指替代品價值價格比與現(xiàn)有產(chǎn)品價值價格比的比值，而一個產(chǎn)品的價值價格比是指提供給用戶的價值與用戶為它支付的價格之比。一般來講，替代品及現(xiàn)有產(chǎn)品的價格是比較容易