教你勇敢面對削價(jià)戰(zhàn)

勇敢面對削價(jià)戰(zhàn)沒有企業(yè)可以幸免于價(jià)格破壞者的攻擊。近期?斯隆管理評論?刊發(fā)策略參謀唐波特的文章,文章認(rèn)為,對付價(jià)格攻擊最好的方法,就是了解他們的攻擊型態(tài),以及可能的情勢。更重要的是,管理者應(yīng)該有自知之明,知道有哪些處理方式.并且以傷害最小的方法,將市場重新帶回理性競爭?！鸸粜蛻B(tài)作者以250家削價(jià)競爭公司為對象,研究范圍廣布高科技、快餐業(yè)、金融業(yè)以及零售業(yè)等產(chǎn)業(yè),分析其過去15年的變化,歸結(jié)出削價(jià)競爭公司慣用的四種策略:陽春法、掠奪法、改革法、改造法。一、陽春法采取陽春策略的公司,通常以低價(jià)提供陽春產(chǎn)品,打進(jìn)市場。雖然產(chǎn)品僅具根本功能、提供的效勞也不見得方便,卻能吸引對價(jià)格最為敏感的消費(fèi)者。不過陽春策略公司的市占率通常不太高,很少超過30%,更多公司只在15%以下。在效勞以及零售業(yè)中,最常見到陽春型的削價(jià)競爭者,特別是當(dāng)市場中的老大仍然堅(jiān)守傳統(tǒng)的生意模式,陽春型公司便會(huì)伺機(jī)而出。低價(jià)航空公司捷藍(lán)航空(JetBlueAirway)就是一例。該公司提供的航線有限,只在次級機(jī)場中來固,僅占美國國內(nèi)航空市場的一小局部。另一例子那么是零售超市好市多。好市多只對會(huì)員開放,商品單價(jià)雖低,但可選擇的貨品種類卻不多,大概只是沃爾瑪或一般超市的一小局部而已。二.掠奪法采取掠奪法的公司,提供的單價(jià)低,商品品質(zhì)也不輸給市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。當(dāng)然,要以低價(jià)提供高品質(zhì),掠奪者企業(yè)自有其"步數(shù)"。事實(shí)上,有時(shí)市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)自會(huì)抬高產(chǎn)品價(jià)格,此時(shí)一些沒沒無聞的小公司便可趁機(jī)進(jìn)入市場,低價(jià)產(chǎn)銷與領(lǐng)導(dǎo)品牌兼容的產(chǎn)品。如1990年代,IBM使得周邊廠商以低于其25%至50%的價(jià)格,推出兼容產(chǎn)品。通常,掠奪公司會(huì)與大型通路商合作,以省下廣告等花費(fèi)。如乳品業(yè)里的典福食品(DeanFoods)、制造非處方藥品的佩利哥(Pen-igo)等。有些采用掠奪法的公司還會(huì)想方法以更省錢的方式制造產(chǎn)品。例如1980年至1990年代,鋼鐵業(yè)的諾可公司(NuSrC-F)就以廢鐵制成鋼筋條。還有些企業(yè)那么是仰賴政府補(bǔ)助。至于目前常見的外包方式,也是減低本錢的方法。掠奪型企業(yè)與陽春型公司很像,多是以價(jià)格敏感的顧客為主力客層。不過這只是第一步。一旦掠奪企業(yè)曰漸苗壯,他們還可吸引更多其他消費(fèi)者。例如美國通信業(yè)巨人史普林特也是以低價(jià)競爭之姿打入電信市場,1987年該公司已贏得不少大客戶,開始挑戰(zhàn)龍頭AT&T的業(yè)務(wù)。三.改革法與陽春型或掠奪型企業(yè)不同的是,采取改革法的公司,不僅以降價(jià)做為招數(shù),另外還推陳出新,揚(yáng)棄市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品功能,以新的特色取而代之。之所以稱這類策略為"改革法",是指該類企業(yè)"改革"舊有的生意模式。最典型的例子就是亞馬遜書店。當(dāng)傳統(tǒng)的書店想方法增加書店的附屬功能,提供更舒適的閱讀及購物環(huán)境時(shí),亞馬遜卻以24小時(shí)無休,彈指之間異軍突起。又如達(dá)美樂比薩,那么是以快速的送貨模式受到消費(fèi)者歡迎。改革者通常因?yàn)橐韵氯N情況而崛起:一、消費(fèi)者可以通過網(wǎng)絡(luò)訂購產(chǎn)品;二、消費(fèi)者可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)訂購,商家那么可郵寄送貨;三、當(dāng)產(chǎn)品可以增添或縮減更多的功能或福利,而一些消費(fèi)者也愿意放棄原本的功能,享受其它便利時(shí)。改革法策略除了可讓現(xiàn)有消費(fèi)者眼睛一亮之外,也可以吸引新的使用者。因此,采取改革法,往往還可創(chuàng)造出新的市場區(qū)隔。四：改造法此策略之所以被稱為"改造法",是因?yàn)槠淦茐牧Ω?甚至?xí)淖冋麄€(gè).產(chǎn)業(yè)情勢。采取改造策略的企業(yè)與改革型企業(yè)類似,除了降低價(jià)格外,還會(huì).改良其它方面。不同的是,改造型企業(yè)并不以多增福利為號召,而是改變產(chǎn)品的功能或特色。這些殺手級"的企業(yè),包括玩具反斗城、家居倉庫(HomeDepot)、文具制造批發(fā)商Staple等。上述公司提供的產(chǎn)品不僅價(jià)格低廉,而且貨色相當(dāng)齊全。只不過所在地點(diǎn)偏遠(yuǎn)了點(diǎn),顧客效勞可能也相對較少。另一例子是生產(chǎn)手機(jī)揚(yáng)聲器的力波科技。該公司不僅改良產(chǎn)品,還創(chuàng)造出新的計(jì)價(jià)模式。過去通訊產(chǎn)業(yè)是以每個(gè)揚(yáng)聲器的價(jià)值計(jì)價(jià),現(xiàn)在卻是以揚(yáng)聲器可傳輸多少功率來計(jì)算。最后使用該種揚(yáng)聲器的廠商發(fā)現(xiàn),可因此省下近40%的本錢,力波科技的產(chǎn)品因此橫掃市場。象力波科技這樣的改造型攻擊者,使用的是前所未見的技術(shù)或方法,市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)因此難以提防?！鸩季址垂ルm然價(jià)格破壞者有上述優(yōu)勢,但難免也有弱點(diǎn)。弱點(diǎn)之一,就是如何引起顧客的注意。不管這些公司采用的是哪一種方法,都得在初期投下不少金錢,打響知名度,否那么至少也要在清費(fèi)者心中留下一點(diǎn)印象。通常對價(jià)格敏感的消費(fèi)者也很善變,總是不斷尋找低價(jià)商品。由于價(jià)格破壞者的致勝關(guān)鍵離在于價(jià)格廉價(jià),它們甚至常常灌輸消費(fèi)者"本公司最廉價(jià)"的觀念。不過相對地,公司得付出高額的行銷費(fèi)用,同時(shí)削減其它方面的本錢,才能平衡。除此之外,價(jià)格破壞者必須堅(jiān)守"薄利多銷"的原那么,才足以獲利。更槽糕的是,價(jià)格破壞者為了降低價(jià)格,通常會(huì)減少商品的局部功能、方便性或是可靠性,因此只能吸引局部消費(fèi)者,特別是經(jīng)濟(jì)上較為弱勢的一群,難以獲得群眾青睞,以致于無法達(dá)成足以賺錢的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。相對的,市場領(lǐng)導(dǎo)品牌有以下優(yōu)勢:首先,市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)所提供的商品是群眾最喜愛的。另外,領(lǐng)導(dǎo)品牌已有一定市場規(guī)模,如果降價(jià)促銷或是提供產(chǎn)品優(yōu)惠,也只會(huì)略增本錢。甚至在降價(jià)肉搏戰(zhàn)中,領(lǐng)導(dǎo)品牌還是可從其它部門的利潤中,彌補(bǔ)升高的本錢或是減少的獲利。面臨削價(jià)競爭戰(zhàn)時(shí),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是,如何在適當(dāng)反響之際,又能將獲利極大化。以下是市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)可以采取的幾個(gè)策略:無視、封鎖挑戰(zhàn)者,或是以降價(jià)、增加預(yù)算彈性、產(chǎn)品優(yōu)惠等方式,提高本身的價(jià)值。一、無視價(jià)格破壞者由于某些價(jià)格破壞者缺乏擴(kuò)充產(chǎn)品線的資源,例如原料,因此終究只能分得市場一小杯羹?；谶@項(xiàng)理由,許多市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)干脆采取不為價(jià)格破壞者煩心的態(tài)度。例如在加拿大及美國的知名采礦企業(yè)葛雷蒙,多年前也曾遇到過來勢洶洶的低價(jià)競爭者。然而,這位市場新秀最后卻因?yàn)樵掀焚|(zhì)過差,而被市場淘汰。有時(shí)縱使價(jià)格破壞者得到廉價(jià)的原料,但因?yàn)闆]有足夠經(jīng)費(fèi)可進(jìn)一步擴(kuò)展,還是終至失敗。確實(shí)有不少挑戰(zhàn)者由于無法平衡獲利,最后落入財(cái)務(wù)窘境。事實(shí)上,價(jià)格破壞者的產(chǎn)品魅力來自售價(jià)遠(yuǎn)低于領(lǐng)導(dǎo)品牌。一旦兩者價(jià)格差距拉近,廉價(jià)的魅力也就褪色,消費(fèi)者也不會(huì)有動(dòng)力轉(zhuǎn)換品牌。而且,如果維持低價(jià),企業(yè)的利潤可能極微。這也是零售商通常不認(rèn)為價(jià)格破壞者能構(gòu)成威脅的原因。幾年前,網(wǎng)絡(luò)先鋒集團(tuán)(webvan)挾網(wǎng)絡(luò)魅力崛起,號稱消費(fèi)者毋須出門,也可在家購物。然而比起其它連鎖零售商,webvan的價(jià)格幾乎一模一樣。雖然webvan吸引了局部喜愛嘗鮮的消費(fèi)者,但顧客人數(shù)仍缺乏以支持其本錢架構(gòu)。最后webvan非但未能獲利,反而還吃掉原有資本。二.封鎖價(jià)格破壞者當(dāng)價(jià)格破壞者已經(jīng)無法被無視時(shí),有些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)那么會(huì)封鎖挑戰(zhàn)者。通常市場領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)運(yùn)用其大企業(yè)及經(jīng)濟(jì)規(guī)模的優(yōu)勢,威脅供應(yīng)商或是通路商,不得與價(jià)格破壞者做生意。不過,這些威脅方式,必須在法律限度內(nèi),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也需要了解采取這種策略可能會(huì)有的影響。光學(xué)家眼鏡公司(OptOInertrists)生產(chǎn)的隱形眼鏡,大約占了市場銷售量的一半。一些供應(yīng)商就是因?yàn)椴桓业米镞@家大客戶,拒絕供貨給其它隱形眼鏡直銷商。法律有時(shí)也會(huì)造成價(jià)格破壞者進(jìn)入市場的障礙。例如1980年時(shí),美國鋼鐵業(yè)以及其它相關(guān)工業(yè),就曾促使美國國際貿(mào)易委員會(huì)把在市場傾銷產(chǎn)品的同業(yè),拒絕于美國市場之外。專利以及商標(biāo)也可有效阻絕價(jià)格破壞者,總部位于密西根州的制藥公司Perrigo過去就曾屢次被指控仿制知名品牌。三.提供更多優(yōu)惠如果價(jià)格破壞者無法創(chuàng)造更多的市場區(qū)隔,反而一步步吃掉領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)原有的市占率大餅,此時(shí)市場的老大哥就得考慮調(diào)整產(chǎn)品線的價(jià)值主張。在價(jià)格破壞者與市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的價(jià)格落差少于20%,而且領(lǐng)導(dǎo)者有能力增加讓消費(fèi)者眼睛為之一亮的功能或福利時(shí),此方法最有效。位于美國弗言尼亞州的購物中心米爾,面臨眾多打出低價(jià)牌的競爭者,推出"娛樂購物中心"設(shè)想,讓購物中心具有更多功能及健康福利。譬如該公司使得購物更加方便(如設(shè)立電子小站,讓顧客可以訂購難以在貨架上找到的商品)。不過最讓人矚目的新福利,還是使購物經(jīng)驗(yàn)更有趣,例如某些運(yùn)動(dòng)商品店會(huì)在店內(nèi)設(shè)置靶場、釣魚池、腳踏車道、渭輪游樂場等。另一些企業(yè)那么想方法再包裝產(chǎn)品功能或是重新調(diào)配處方。例如寶潔(P&G)進(jìn)一步改良可丟棄式的超薄尿布。除此之外,增添購物的便利及優(yōu)惠,也可贏得消費(fèi)者的心。服飾業(yè)者香蕉共和國擊退網(wǎng)絡(luò)同業(yè)的方法,就是推出免費(fèi)的假日送貨效勞。四、降低價(jià)格面對價(jià)格破壞者,市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)最后一個(gè)可以守住的堡壘便是價(jià)格了。但是應(yīng)該降到多低的價(jià)格?理論上來說,如果可以降到與價(jià)格破壞者同樣低價(jià)的程度,一定可以搶回所有的顧客。因?yàn)檎摦a(chǎn)品功能、方便性、可靠性,這些市場領(lǐng)導(dǎo)晶牌都比價(jià)格破壞者略勝一籌。問題是,很少有市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)愿意如此犧牲產(chǎn)品售價(jià)。1980年代時(shí),機(jī)械設(shè)備制造商開拓重工為了擊退挑戰(zhàn)者小松企業(yè),決定將彼此的價(jià)格差距拉近至10%;AT&T也同樣調(diào)降長途電話費(fèi),使其與Sprint、MCI的價(jià)格差不到10%。不過當(dāng)1990年代時(shí),康柏電腦面對后起的電腦業(yè)者,卻不得不把價(jià)風(fēng)格降30%。當(dāng)價(jià)格破壞者來勢洶洶,甚至連消費(fèi)者都認(rèn)為其與市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的產(chǎn)品,在功能、方便性與可靠性上,已經(jīng)難分上下時(shí),也就是市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必須在價(jià)格上決戰(zhàn)的時(shí)候了?！鹉阋箲?zhàn)到底嗎但在決定不惜動(dòng)用一切資源,迎戰(zhàn)價(jià)格破壞者之前,都應(yīng)該先捫心自問:我要打這場仗嗎?在奮戰(zhàn)之前,先想一想,是什么樣的動(dòng)機(jī),讓這些價(jià)格破壞者愿意挑戰(zhàn)市場。以下歸納出三種動(dòng)機(jī)。第一個(gè)是過高的產(chǎn)品價(jià)格。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)格假設(shè)是過高,通常使得整體需求低落。就拿殯葬業(yè)來說,經(jīng)過幾年市場合并,幸存的幾家大型企業(yè)使得殯葬價(jià)格居高不下,以致于顧客寧愿采用較為廉價(jià)的火葬,而不愿意土葬。賀卡市場也有同樣問題,1990年代時(shí),賀卡公司積極提高價(jià)錢,最后,民眾每人購置卡片的平均數(shù)量節(jié)節(jié)下滑。第二個(gè)動(dòng)機(jī)來自于找尋產(chǎn)品的通路商,特別是市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不愿讓通路商銷售該企業(yè)產(chǎn)品之時(shí)。例如1980年代的個(gè)人電腦市場。當(dāng)時(shí)一些大品牌只以直銷或是交給特定電腦經(jīng)銷商的方式販賣電腦,一般群眾商場根本拿不到貨。這樣的缺口為價(jià)格破壞者大開方便之門,低價(jià)電腦商樂意供貨給這些群眾商場來銷售。第三個(gè)動(dòng)機(jī)是市場領(lǐng)導(dǎo)者本身過高的本錢結(jié)構(gòu)。為了要支撐本錢結(jié)構(gòu),市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)必須提高產(chǎn)品價(jià)格,顧客的價(jià)值也因此升高,為了要滿足這些珍貴的顧客,商家又必須提供更多的優(yōu)惠。本錢以及價(jià)格就在這樣的旋渦里不斷循環(huán),直到有一天采取"陽春法"或是"掠奪法"策略的價(jià)格破壞者出現(xiàn),解構(gòu)了原本的產(chǎn)品型態(tài)或是提供更便宣的商品。○考慮壯士斷腕的策略企業(yè)如果遭遇以上情況,還是有不少解決之道。例如內(nèi)部本錢結(jié)構(gòu)過高時(shí),市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)可以想方法重新區(qū)隔市場。對于愿意花錢購置產(chǎn)品的顧客,可以訂定與本錢相符的價(jià)格或是優(yōu)惠。但是對于比較吝于付出代價(jià)的顧客,那么可以降低產(chǎn)品價(jià)格、削減優(yōu)惠。為了防止不斷面臨這類戰(zhàn)爭,市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真檢視一下市場的動(dòng)力,以及本身的營運(yùn)。通常經(jīng)過自我檢討,商家會(huì)發(fā)現(xiàn)-些難以克服的根本問題。如果真有這種情形,與其還擊,市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)還不如見好就收。市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)可以選擇,只放棄本錢結(jié)構(gòu)中可能出問題的局部。例如自行車的領(lǐng)導(dǎo)品牌浩飛企業(yè),經(jīng)過多年與亞洲低價(jià)廠商纏斗之后,終于在1999年關(guān)掉制造部門,將這局部的功能外包給本錢較為低廉的供應(yīng)商,只專注于設(shè)計(jì)、行銷以及銷售業(yè)務(wù)。另一個(gè)選項(xiàng)是放棄低價(jià)產(chǎn)品,特別是那些核心顧客群不會(huì)購置的商品。1980年代末期,百貨公司的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)五月百貨旗下有多種品牌,從最高級的"洛泰"到一些廉價(jià)成衣。后來考慮到這些低價(jià)商品,例如"卡朵"、"冒險(xiǎn)",敵不過低價(jià)廠商的競爭,該公司決定出售這些廉價(jià)品牌。市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也可考慮不再效勞某些客層。1990年當(dāng)價(jià)格破壞者一步步蠶食長途電話市場時(shí),AT&T決定放棄低價(jià)客戶,并且開始收取每個(gè)月的最低通話費(fèi),甚至試著引導(dǎo)局部客戶采用預(yù)付電話卡。在一些較為極端的情形中,一些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)甚至是完全地從市場中退出。1980年代中期,所羅門兄弟證券在市政債務(wù)市場上呼風(fēng)喚雨,然而該公司逐漸