教你勇敢面對削價戰(zhàn)

勇敢面對削價戰(zhàn)沒有企業(yè)可以幸免于價格破壞者的攻擊。近期?斯隆管理評論?刊發(fā)策略參謀唐波特的文章,文章認為,對付價格攻擊最好的方法,就是了解他們的攻擊型態(tài),以及可能的情勢。更重要的是,管理者應該有自知之明,知道有哪些處理方式.并且以傷害最小的方法,將市場重新帶回理性競爭?！鸸粜蛻B(tài)作者以250家削價競爭公司為對象,研究范圍廣布高科技、快餐業(yè)、金融業(yè)以及零售業(yè)等產業(yè),分析其過去15年的變化,歸結出削價競爭公司慣用的四種策略:陽春法、掠奪法、改革法、改造法。一、陽春法采取陽春策略的公司,通常以低價提供陽春產品,打進市場。雖然產品僅具根本功能、提供的效勞也不見得方便,卻能吸引對價格最為敏感的消費者。不過陽春策略公司的市占率通常不太高,很少超過30%,更多公司只在15%以下。在效勞以及零售業(yè)中,最常見到陽春型的削價競爭者,特別是當市場中的老大仍然堅守傳統(tǒng)的生意模式,陽春型公司便會伺機而出。低價航空公司捷藍航空(JetBlueAirway)就是一例。該公司提供的航線有限,只在次級機場中來固,僅占美國國內航空市場的一小局部。另一例子那么是零售超市好市多。好市多只對會員開放,商品單價雖低,但可選擇的貨品種類卻不多,大概只是沃爾瑪或一般超市的一小局部而已。二.掠奪法采取掠奪法的公司,提供的單價低,商品品質也不輸給市場的領導企業(yè)。當然,要以低價提供高品質,掠奪者企業(yè)自有其"步數"。事實上,有時市場上的領導企業(yè)自會抬高產品價格,此時一些沒沒無聞的小公司便可趁機進入市場,低價產銷與領導品牌兼容的產品。如1990年代,IBM使得周邊廠商以低于其25%至50%的價格,推出兼容產品。通常,掠奪公司會與大型通路商合作,以省下廣告等花費。如乳品業(yè)里的典福食品(DeanFoods)、制造非處方藥品的佩利哥(Pen-igo)等。有些采用掠奪法的公司還會想方法以更省錢的方式制造產品。例如1980年至1990年代,鋼鐵業(yè)的諾可公司(NuSrC-F)就以廢鐵制成鋼筋條。還有些企業(yè)那么是仰賴政府補助。至于目前常見的外包方式,也是減低本錢的方法。掠奪型企業(yè)與陽春型公司很像,多是以價格敏感的顧客為主力客層。不過這只是第一步。一旦掠奪企業(yè)曰漸苗壯,他們還可吸引更多其他消費者。例如美國通信業(yè)巨人史普林特也是以低價競爭之姿打入電信市場,1987年該公司已贏得不少大客戶,開始挑戰(zhàn)龍頭AT&T的業(yè)務。三.改革法與陽春型或掠奪型企業(yè)不同的是,采取改革法的公司,不僅以降價做為招數,另外還推陳出新,揚棄市場領導企業(yè)的產品功能,以新的特色取而代之。之所以稱這類策略為"改革法",是指該類企業(yè)"改革"舊有的生意模式。最典型的例子就是亞馬遜書店。當傳統(tǒng)的書店想方法增加書店的附屬功能,提供更舒適的閱讀及購物環(huán)境時,亞馬遜卻以24小時無休,彈指之間異軍突起。又如達美樂比薩,那么是以快速的送貨模式受到消費者歡迎。改革者通常因為以下三種情況而崛起:一、消費者可以通過網絡訂購產品;二、消費者可以通過電話或網絡訂購,商家那么可郵寄送貨;三、當產品可以增添或縮減更多的功能或福利,而一些消費者也愿意放棄原本的功能,享受其它便利時。改革法策略除了可讓現有消費者眼睛一亮之外,也可以吸引新的使用者。因此,采取改革法,往往還可創(chuàng)造出新的市場區(qū)隔。四：改造法此策略之所以被稱為"改造法",是因為其破壞力更大,甚至會改變整個.產業(yè)情勢。采取改造策略的企業(yè)與改革型企業(yè)類似,除了降低價格外,還會.改良其它方面。不同的是,改造型企業(yè)并不以多增福利為號召,而是改變產品的功能或特色。這些殺手級"的企業(yè),包括玩具反斗城、家居倉庫(HomeDepot)、文具制造批發(fā)商Staple等。上述公司提供的產品不僅價格低廉,而且貨色相當齊全。只不過所在地點偏遠了點,顧客效勞可能也相對較少。另一例子是生產手機揚聲器的力波科技。該公司不僅改良產品,還創(chuàng)造出新的計價模式。過去通訊產業(yè)是以每個揚聲器的價值計價,現在卻是以揚聲器可傳輸多少功率來計算。最后使用該種揚聲器的廠商發(fā)現,可因此省下近40%的本錢,力波科技的產品因此橫掃市場。象力波科技這樣的改造型攻擊者,使用的是前所未見的技術或方法,市場領導企業(yè)因此難以提防?！鸩季址垂ルm然價格破壞者有上述優(yōu)勢,但難免也有弱點。弱點之一,就是如何引起顧客的注意。不管這些公司采用的是哪一種方法,都得在初期投下不少金錢,打響知名度,否那么至少也要在清費者心中留下一點印象。通常對價格敏感的消費者也很善變,總是不斷尋找低價商品。由于價格破壞者的致勝關鍵離在于價格廉價,它們甚至常常灌輸消費者"本公司最廉價"的觀念。不過相對地,公司得付出高額的行銷費用,同時削減其它方面的本錢,才能平衡。除此之外,價格破壞者必須堅守"薄利多銷"的原那么,才足以獲利。更槽糕的是,價格破壞者為了降低價格,通常會減少商品的局部功能、方便性或是可靠性,因此只能吸引局部消費者,特別是經濟上較為弱勢的一群,難以獲得群眾青睞,以致于無法達成足以賺錢的經濟規(guī)模。相對的,市場領導品牌有以下優(yōu)勢:首先,市場領導企業(yè)所提供的商品是群眾最喜愛的。另外,領導品牌已有一定市場規(guī)模,如果降價促銷或是提供產品優(yōu)惠,也只會略增本錢。甚至在降價肉搏戰(zhàn)中,領導品牌還是可從其它部門的利潤中,彌補升高的本錢或是減少的獲利。面臨削價競爭戰(zhàn)時,領導企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是,如何在適當反響之際,又能將獲利極大化。以下是市場領導企業(yè)可以采取的幾個策略:無視、封鎖挑戰(zhàn)者,或是以降價、增加預算彈性、產品優(yōu)惠等方式,提高本身的價值。一、無視價格破壞者由于某些價格破壞者缺乏擴充產品線的資源,例如原料,因此終究只能分得市場一小杯羹。基于這項理由,許多市場領導企業(yè)干脆采取不為價格破壞者煩心的態(tài)度。例如在加拿大及美國的知名采礦企業(yè)葛雷蒙,多年前也曾遇到過來勢洶洶的低價競爭者。然而,這位市場新秀最后卻因為原料品質過差,而被市場淘汰。有時縱使價格破壞者得到廉價的原料,但因為沒有足夠經費可進一步擴展,還是終至失敗。確實有不少挑戰(zhàn)者由于無法平衡獲利,最后落入財務窘境。事實上,價格破壞者的產品魅力來自售價遠低于領導品牌。一旦兩者價格差距拉近,廉價的魅力也就褪色,消費者也不會有動力轉換品牌。而且,如果維持低價,企業(yè)的利潤可能極微。這也是零售商通常不認為價格破壞者能構成威脅的原因。幾年前,網絡先鋒集團(webvan)挾網絡魅力崛起,號稱消費者毋須出門,也可在家購物。然而比起其它連鎖零售商,webvan的價格幾乎一模一樣。雖然webvan吸引了局部喜愛嘗鮮的消費者,但顧客人數仍缺乏以支持其本錢架構。最后webvan非但未能獲利,反而還吃掉原有資本。二.封鎖價格破壞者當價格破壞者已經無法被無視時,有些領導企業(yè)那么會封鎖挑戰(zhàn)者。通常市場領導者會運用其大企業(yè)及經濟規(guī)模的優(yōu)勢,威脅供應商或是通路商,不得與價格破壞者做生意。不過,這些威脅方式,必須在法律限度內,領導企業(yè)也需要了解采取這種策略可能會有的影響。光學家眼鏡公司(OptOInertrists)生產的隱形眼鏡,大約占了市場銷售量的一半。一些供應商就是因為不敢得罪這家大客戶,拒絕供貨給其它隱形眼鏡直銷商。法律有時也會造成價格破壞者進入市場的障礙。例如1980年時,美國鋼鐵業(yè)以及其它相關工業(yè),就曾促使美國國際貿易委員會把在市場傾銷產品的同業(yè),拒絕于美國市場之外。專利以及商標也可有效阻絕價格破壞者,總部位于密西根州的制藥公司Perrigo過去就曾屢次被指控仿制知名品牌。三.提供更多優(yōu)惠如果價格破壞者無法創(chuàng)造更多的市場區(qū)隔,反而一步步吃掉領導企業(yè)原有的市占率大餅,此時市場的老大哥就得考慮調整產品線的價值主張。在價格破壞者與市場領導企業(yè)的價格落差少于20%,而且領導者有能力增加讓消費者眼睛為之一亮的功能或福利時,此方法最有效。位于美國弗言尼亞州的購物中心米爾,面臨眾多打出低價牌的競爭者,推出"娛樂購物中心"設想,讓購物中心具有更多功能及健康福利。譬如該公司使得購物更加方便(如設立電子小站,讓顧客可以訂購難以在貨架上找到的商品)。不過最讓人矚目的新福利,還是使購物經驗更有趣,例如某些運動商品店會在店內設置靶場、釣魚池、腳踏車道、渭輪游樂場等。另一些企業(yè)那么想方法再包裝產品功能或是重新調配處方。例如寶潔(P&G)進一步改良可丟棄式的超薄尿布。除此之外,增添購物的便利及優(yōu)惠,也可贏得消費者的心。服飾業(yè)者香蕉共和國擊退網絡同業(yè)的方法,就是推出免費的假日送貨效勞。四、降低價格面對價格破壞者,市場領導企業(yè)最后一個可以守住的堡壘便是價格了。但是應該降到多低的價格?理論上來說,如果可以降到與價格破壞者同樣低價的程度,一定可以搶回所有的顧客。因為論產品功能、方便性、可靠性,這些市場領導晶牌都比價格破壞者略勝一籌。問題是,很少有市場領導企業(yè)愿意如此犧牲產品售價。1980年代時,機械設備制造商開拓重工為了擊退挑戰(zhàn)者小松企業(yè),決定將彼此的價格差距拉近至10%;AT&T也同樣調降長途電話費,使其與Sprint、MCI的價格差不到10%。不過當1990年代時,康柏電腦面對后起的電腦業(yè)者,卻不得不把價風格降30%。當價格破壞者來勢洶洶,甚至連消費者都認為其與市場領導企業(yè)的產品,在功能、方便性與可靠性上,已經難分上下時,也就是市場領導企業(yè)必須在價格上決戰(zhàn)的時候了?！鹉阋箲?zhàn)到底嗎但在決定不惜動用一切資源,迎戰(zhàn)價格破壞者之前,都應該先捫心自問:我要打這場仗嗎?在奮戰(zhàn)之前,先想一想,是什么樣的動機,讓這些價格破壞者愿意挑戰(zhàn)市場。以下歸納出三種動機。第一個是過高的產品價格。一個產業(yè)的價格假設是過高,通常使得整體需求低落。就拿殯葬業(yè)來說,經過幾年市場合并,幸存的幾家大型企業(yè)使得殯葬價格居高不下,以致于顧客寧愿采用較為廉價的火葬,而不愿意土葬。賀卡市場也有同樣問題,1990年代時,賀卡公司積極提高價錢,最后,民眾每人購置卡片的平均數量節(jié)節(jié)下滑。第二個動機來自于找尋產品的通路商,特別是市場領導企業(yè)不愿讓通路商銷售該企業(yè)產品之時。例如1980年代的個人電腦市場。當時一些大品牌只以直銷或是交給特定電腦經銷商的方式販賣電腦,一般群眾商場根本拿不到貨。這樣的缺口為價格破壞者大開方便之門,低價電腦商樂意供貨給這些群眾商場來銷售。第三個動機是市場領導者本身過高的本錢結構。為了要支撐本錢結構,市場領導企業(yè)必須提高產品價格,顧客的價值也因此升高,為了要滿足這些珍貴的顧客,商家又必須提供更多的優(yōu)惠。本錢以及價格就在這樣的旋渦里不斷循環(huán),直到有一天采取"陽春法"或是"掠奪法"策略的價格破壞者出現,解構了原本的產品型態(tài)或是提供更便宣的商品?！鹂紤]壯士斷腕的策略企業(yè)如果遭遇以上情況,還是有不少解決之道。例如內部本錢結構過高時,市場領導企業(yè)可以想方法重新區(qū)隔市場。對于愿意花錢購置產品的顧客,可以訂定與本錢相符的價格或是優(yōu)惠。但是對于比較吝于付出代價的顧客,那么可以降低產品價格、削減優(yōu)惠。為了防止不斷面臨這類戰(zhàn)爭,市場領導企業(yè)應該認真檢視一下市場的動力,以及本身的營運。通常經過自我檢討,商家會發(fā)現-些難以克服的根本問題。如果真有這種情形,與其還擊,市場領導企業(yè)還不如見好就收。市場領導企業(yè)可以選擇,只放棄本錢結構中可能出問題的局部。例如自行車的領導品牌浩飛企業(yè),經過多年與亞洲低價廠商纏斗之后,終于在1999年關掉制造部門,將這局部的功能外包給本錢較為低廉的供應商,只專注于設計、行銷以及銷售業(yè)務。另一個選項是放棄低價產品,特別是那些核心顧客群不會購置的商品。1980年代末期,百貨公司的領導企業(yè)五月百貨旗下有多種品牌,從最高級的"洛泰"到一些廉價成衣。后來考慮到這些低價商品,例如"卡朵"、"冒險",敵不過低價廠商的競爭,該公司決定出售這些廉價品牌。市場領導企業(yè)也可考慮不再效勞某些客層。1990年當價格破壞者一步步蠶食長途電話市場時,AT&T決定放棄低價客戶,并且開始收取每個月的最低通話費,甚至試著引導局部客戶采用預付電話卡。在一些較為極端的情形中,一些領導企業(yè)甚至是完全地從市場中退出。1980年代中期,所羅門兄弟證券在市政債務市場上呼風喚雨,然而該公司逐漸