打造高效團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力課件

第二天：打造高效團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力1關(guān)于高效團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力的幾點(diǎn)思考正方的觀點(diǎn)反方的觀點(diǎn)執(zhí)行力=絕對(duì)服從執(zhí)行力=創(chuàng)造性工作執(zhí)行力關(guān)注的是細(xì)節(jié)執(zhí)行力關(guān)注的是結(jié)果與流程改善管理者在下屬失誤時(shí)應(yīng)立即干預(yù)管理者在下屬失誤時(shí)允許下屬自行調(diào)整本質(zhì)關(guān)注點(diǎn)授權(quán)模式執(zhí)行力建立的基礎(chǔ)是利益持續(xù)能力執(zhí)行力建立的基礎(chǔ)是契約2關(guān)于高效團(tuán)隊(duì)的游戲紙牌游戲3企業(yè)為何需要打造高效團(tuán)隊(duì)與執(zhí)行力

創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期昌盛期領(lǐng)導(dǎo)與市場危機(jī)組織與人力資源危機(jī)分權(quán)與集團(tuán)化危機(jī)轉(zhuǎn)型期文化危機(jī)轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期發(fā)展期與成熟期，企業(yè)所面臨的最大的問題是：企業(yè)如何強(qiáng)化內(nèi)功，加強(qiáng)執(zhí)行能力4技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個(gè)人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個(gè)人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的高效團(tuán)隊(duì)的三維視角三角形的三個(gè)頂點(diǎn)表明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原則的要素5高效團(tuán)隊(duì)的基本要素為數(shù)不多的成員互補(bǔ)的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對(duì)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的基本要素進(jìn)行詳細(xì)討論并提出相關(guān)問題。為了評(píng)價(jià)所在小組，對(duì)問題進(jìn)行深入思考找出進(jìn)行改進(jìn)的實(shí)際可行的想法是很值得的。6高效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)之一是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會(huì)議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個(gè)人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否有可能，也有必要再分下一級(jí)小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但實(shí)際上很可能再分出一些下級(jí)團(tuán)隊(duì)，而不是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用。因?yàn)槿羧藬?shù)較多，則很難達(dá)成共識(shí)，相互間較難配合以采取有效的行動(dòng)。需關(guān)注的問題7高效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)之二團(tuán)隊(duì)中的每一種技能都是為完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)所必需的能互濟(jì)余缺的技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人和發(fā)展人之間取得平衡8高效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)之三這個(gè)目的是否包含了大于近期目標(biāo)的更為廣泛而深刻的理想這個(gè)目的是否獨(dú)立于更大組織的目的，還是一個(gè)個(gè)人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個(gè)目的團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常提起這個(gè)目的,并開拓它的潛在含義這個(gè)目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團(tuán)隊(duì)成員是否認(rèn)為其目的是重要的,即便它并不令人激動(dòng)需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標(biāo)是這個(gè)目的整體的一部分兩者的結(jié)合對(duì)業(yè)績是重要的9所使用的工作方法是否具體、明確；每個(gè)人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標(biāo)成就這種方法能否利用和增強(qiáng)所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對(duì)實(shí)際工作作出同樣的貢獻(xiàn)這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進(jìn)行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時(shí)進(jìn)行修正和改進(jìn)高效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)之四需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個(gè)具體方面以及如何能把個(gè)人的技能與提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達(dá)成一致10你們個(gè)人和大家是否都愿意為團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)品負(fù)起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進(jìn)步是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都感到對(duì)所有的衡量指標(biāo)負(fù)有責(zé)任是否所有的團(tuán)隊(duì)成員都明確什么是他們的個(gè)人責(zé)任，什么是他們大家共同應(yīng)負(fù)的責(zé)任有沒有“團(tuán)隊(duì)只會(huì)失敗”的感覺高效團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)之五需關(guān)注的問題團(tuán)隊(duì)承擔(dān)責(zé)任乃是我們對(duì)自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個(gè)方面支持團(tuán)隊(duì)的保證：責(zé)任和信任相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)目的和方法的質(zhì)量11何為真正的團(tuán)隊(duì)群體績優(yōu)團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)12團(tuán)隊(duì)的業(yè)績曲線團(tuán)隊(duì)的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時(shí)能干到多好，以及它的做法會(huì)不會(huì)有效業(yè)績影響偽團(tuán)隊(duì)潛在團(tuán)隊(duì)真正團(tuán)隊(duì)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)效用工作組13或許有重大業(yè)績?cè)隽恳蠡驒C(jī)會(huì)成員之間的相互影響抵消了每個(gè)成員的個(gè)人業(yè)績，也沒有產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個(gè)人的潛力成員并不真正想實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)或群體業(yè)績有重大業(yè)績?cè)隽啃枰?，也確實(shí)想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標(biāo)或產(chǎn)品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績?cè)隽啃枰?，也確實(shí)想改善其業(yè)績成果成員之間有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、目標(biāo)和工作方法而彼此負(fù)責(zé)具有團(tuán)隊(duì)具有的一切特點(diǎn)，同時(shí)能對(duì)成員的個(gè)人成長和成功給予極大支持團(tuán)隊(duì)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)人能力的總和工作組偽團(tuán)隊(duì)潛在的團(tuán)隊(duì)真正的團(tuán)隊(duì)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)沒有重大的業(yè)績?cè)隽恳蟪蓡T之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗(yàn)或看法，也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個(gè)人盡職盡則上沒有實(shí)際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業(yè)績目標(biāo)或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品不同群體的特點(diǎn)14工作組和團(tuán)隊(duì)的差異強(qiáng)有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人負(fù)責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個(gè)人的工作產(chǎn)品通過有效的會(huì)議運(yùn)行通過工作組對(duì)他人的間接影響來評(píng)定其效率（如企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績）討論決策和代表作用（團(tuán)隊(duì)）成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用個(gè)人負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合團(tuán)隊(duì)自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵(lì)進(jìn)行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會(huì)議通過評(píng)價(jià)集體的工作產(chǎn)品直接評(píng)定業(yè)績（團(tuán)隊(duì)成員）共同討論，共同決策，也共同做實(shí)事工作組團(tuán)隊(duì)15領(lǐng)導(dǎo)者需要的九種遞進(jìn)能力管理哲學(xué)個(gè)人魅力專業(yè)能力合理授權(quán)遠(yuǎn)景規(guī)劃使用人才管理境界以身作則制度得當(dāng)激勵(lì)下屬16領(lǐng)導(dǎo)者的第六重領(lǐng)導(dǎo)境界自己干，下屬無事干。

Topslaes型領(lǐng)導(dǎo)者往往是行業(yè)內(nèi)的專家，雖然已經(jīng)擁有了領(lǐng)導(dǎo)的職位，但是自己的角色還沒有完全轉(zhuǎn)變過來，習(xí)慣于自己操刀上陣,結(jié)果搞得自己焦頭爛額，下屬又一肚子怨言。由于沒有給下屬足夠的鍛煉機(jī)會(huì)，五流領(lǐng)導(dǎo)者下屬的能力也少能有所發(fā)展。17領(lǐng)導(dǎo)者明白領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)的核心不在于和下屬一起來做具體的工作，所以，將自己定位在監(jiān)督下屬工作上。不足的地方是，沒有有效地對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)，下屬做工作的內(nèi)在積極性不高，領(lǐng)導(dǎo)者就像監(jiān)工。領(lǐng)導(dǎo)者的第五重領(lǐng)導(dǎo)境界自己不干，下屬干。

督工型18領(lǐng)導(dǎo)者通過自己身先士卒地干來帶動(dòng)下屬一起干，下屬能夠得到一定程度的激勵(lì)。但是，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍往往更為廣泛，偶爾和下屬一起干可以，經(jīng)常和下屬一起干，就會(huì)忽略其他重要職責(zé)，如戰(zhàn)略思考、外部關(guān)系的處理等。領(lǐng)導(dǎo)者的第四重領(lǐng)導(dǎo)境界自己干，下屬跟著干。狼王型19領(lǐng)導(dǎo)者的第三重領(lǐng)導(dǎo)境界自己不干，下屬玩命干

蟻后型領(lǐng)導(dǎo)者深深懂得調(diào)動(dòng)下屬積極性的重要，能夠熟練地運(yùn)用各種激勵(lì)的藝術(shù)來實(shí)現(xiàn)組織和領(lǐng)導(dǎo)者自己的目標(biāo)。在二流的領(lǐng)導(dǎo)者手下工作，下屬雖然累，但高興，感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己的尊重和重視，對(duì)未來也充滿美好的期待。由于，下屬工作積極性高，盡心盡責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者根本不用花很多的精力來監(jiān)督下屬的工作，可以騰出更多的時(shí)間來思考未來的發(fā)展方向，應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化。20領(lǐng)導(dǎo)者由于用人得當(dāng)，激勵(lì)制度設(shè)計(jì)合理，根本不用具體做什么，機(jī)構(gòu)照樣運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。一流的領(lǐng)導(dǎo)者具有組織內(nèi)外公認(rèn)的超人魅力和威望，他們的存在本身對(duì)組織和下屬就是一種精神支柱和激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者的第二重領(lǐng)導(dǎo)境界典型的無為而治的領(lǐng)導(dǎo)者。

唐僧型21超一流的領(lǐng)導(dǎo)者雖然人已經(jīng)去世，但精神和思想?yún)s永存。超一流的領(lǐng)導(dǎo)者在活著的時(shí)候，塑造了良好組織文化，凝練了一套管理的哲學(xué)思想。其思想指導(dǎo)著繼承者繼續(xù)前進(jìn)，使組織保持持久地卓越。例如：日本松下的創(chuàng)始人：松下幸之助。領(lǐng)導(dǎo)者的第一重領(lǐng)導(dǎo)境界不朽的領(lǐng)導(dǎo)者。圣人型22確立團(tuán)隊(duì)要求核心組招集關(guān)鍵的人團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)定義目標(biāo)和范圍識(shí)別技能團(tuán)隊(duì)發(fā)布團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)終止慶賀成功重新指派團(tuán)隊(duì)

成員回顧和學(xué)習(xí)對(duì)照目標(biāo)衡量成就角色分類改進(jìn)流程及時(shí)培訓(xùn)評(píng)估團(tuán)隊(duì)行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)演練沖突管理確定團(tuán)隊(duì)

運(yùn)作指南確定方向決定責(zé)任制還

是自制的團(tuán)隊(duì)定義角色和職責(zé)團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練監(jiān)控進(jìn)度與目標(biāo)

的對(duì)比情況打造高效團(tuán)隊(duì)之旅23建立高效團(tuán)隊(duì)的六個(gè)相關(guān)維度Inserttext適合的團(tuán)隊(duì)成員標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程共同的價(jià)值觀持續(xù)改進(jìn)的能力危機(jī)管理能力將隱形文化轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性文化是建立高效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)24衡量團(tuán)隊(duì)成員的四大標(biāo)準(zhǔn)過去的經(jīng)歷現(xiàn)在的匹配度未來的發(fā)展前途共同的價(jià)值觀25團(tuán)隊(duì)成員的冰山模型26適合的團(tuán)隊(duì)成員某公司對(duì)于適合自己公司成員的KPI指標(biāo)設(shè)定27標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程顧客需求產(chǎn)品/服務(wù)輸出活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3高效的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)注有效輸出；關(guān)注顧客的需求和滿意；關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；員工28共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心是團(tuán)隊(duì)成員間就其應(yīng)用于工作中的共同價(jià)值觀和原則達(dá)成一致。目標(biāo)和工作共識(shí)個(gè)人行為29共同目標(biāo)共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標(biāo)肯定環(huán)互不相容低調(diào)&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標(biāo)否定環(huán)建設(shè)性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標(biāo)準(zhǔn)

2、分散的反對(duì)意見

3、交換相關(guān)來源的意見

4、表明個(gè)人觀點(diǎn)

5、合并想法相互協(xié)作相互競爭共同的價(jià)值觀30持續(xù)改進(jìn)的能力???循環(huán)P：計(jì)劃確定目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)的方法C：檢查原因分析結(jié)果評(píng)估D：執(zhí)行具體執(zhí)行溝通教導(dǎo)A：總結(jié)糾正措施預(yù)防機(jī)制VISION31危機(jī)應(yīng)對(duì)能力方案1132457896方案2方案3A/B/C方案系統(tǒng)---A，正常狀態(tài)下

---B，出現(xiàn)偏差如何補(bǔ)救---C，危機(jī)狀態(tài)下32

確定迫切的重點(diǎn)和方向根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個(gè)性選擇特別關(guān)注最初的見面或行動(dòng)建立一些明確的行為規(guī)則提出和抓住幾個(gè)有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn)多花時(shí)間在一起開拓積極反饋、承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)的能力總結(jié)：建立高效團(tuán)隊(duì)的共同方法33發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性是管理創(chuàng)新的核心目標(biāo)和任務(wù)

懸殊的對(duì)比美國學(xué)者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的員工每天只需發(fā)揮自己20~30%的能力，就足以保住飯碗。但若充分調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可以發(fā)揮60~70%。人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮與效率34執(zhí)行力的本質(zhì)執(zhí)行力的本質(zhì)是如何使員工在標(biāo)準(zhǔn)流程中發(fā)揮創(chuàng)造力35100%執(zhí)行超越執(zhí)行巔峰執(zhí)行第一層次第二層次第三層次中高層團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行三部曲KeepPerformanceIndicator基層36執(zhí)行主動(dòng)性的級(jí)別

１、等著被叫去做２、問應(yīng)該作什么３、提出建議,采取最終行動(dòng)４、采取行動(dòng)，但馬上提出建議５、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)

6、自己行動(dòng)，參與團(tuán)隊(duì)協(xié)作

7、積極行動(dòng)，完善團(tuán)隊(duì)協(xié)作37知識(shí)（Knowledge）：做什么（whatto）技巧（

skill）：如何做（howto）意愿（Desire）：想要做（wantto）知識(shí)技巧意愿習(xí)慣改善執(zhí)行的四個(gè)方向?qū)嵺`場38(一)執(zhí)行意愿篇39

執(zhí)行的意愿

執(zhí)行意愿是執(zhí)行力的基礎(chǔ)要素執(zhí)行之戒商樂未起調(diào)先定-軍訓(xùn)40個(gè)人需求產(chǎn)生心理緊張挫折動(dòng)機(jī)未滿足需求結(jié)果行為緊張消除滿足需求一執(zhí)行的動(dòng)機(jī)Ｖideo１Ｖideo２41不得不必須愿意渴望情境再現(xiàn)價(jià)值觀的選擇痛苦

快樂

二需求的創(chuàng)造接受預(yù)期結(jié)果的作用Ｖideo３Ｖideo４42共產(chǎn)黨最成功的法寶有一條就是科學(xué)的獎(jiǎng)懲:如火線提拔、就地免職就是最及時(shí)的獎(jiǎng)懲打土豪分田地就是最現(xiàn)實(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)農(nóng)民翻身當(dāng)家作主人是目標(biāo)的激勵(lì)樓上樓下、電燈電話是愿景的激勵(lì)當(dāng)前公司推進(jìn)的利潤中心、責(zé)任中心、目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理、紅白票制度、季度增長提成、年度利潤分享、股票期權(quán)制度等就是短中長期相結(jié)合的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。

43分粥制度由下而上的突破由上而下的要求44

有七個(gè)人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。

一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。

后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。

然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。

三、約定的力量45執(zhí)行指標(biāo)的約定（承諾）崗位責(zé)任書/其他（孫悟空的契約）標(biāo)準(zhǔn)參考（行業(yè)、地域、人群）責(zé)權(quán)利對(duì)等法則46(二)執(zhí)行知識(shí)篇47

“執(zhí)行”即是“做”，對(duì)執(zhí)行力通俗的理解是“執(zhí)行并完成任務(wù)的能力”，比較學(xué)院化的理解是“執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力”。由此，可以從兩個(gè)不同層次去理解“執(zhí)行力”：１）個(gè)人執(zhí)行力，個(gè)人執(zhí)行力表現(xiàn)為員工“執(zhí)行并完成任務(wù)”的能力。２）企業(yè)執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力整體上是體現(xiàn)在企業(yè)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。

一制度重要還是流程重要48二、執(zhí)行要求的三個(gè)階段

事流程崗位人明確準(zhǔn)確精確標(biāo)準(zhǔn)化明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確49三、執(zhí)行管控中的三原則價(jià)值原則、公平原則、成長原則50執(zhí)行中的游戲舉例1）：我在吃飯（執(zhí)行主程序）吃到一半時(shí)，某人叫我（執(zhí)行子程序A），話正說到一半，電話又響了起來（執(zhí)行子程序B），我只要先接完電話，再和某人把話說完，最后把飯吃完（我這飯吃得也夠累的了）。舉例2）：今天計(jì)劃砍一顆樹砍樹----斧子----磨石----街道----開車----加油開車----加油----輪胎----錢包----銀行----

目標(biāo)困惑癥-----精確目標(biāo)聚焦法則51(三)執(zhí)行技能篇52關(guān)于執(zhí)行力的六個(gè)方面愿景管理高效溝通授權(quán)管理財(cái)務(wù)管理信息管理節(jié)點(diǎn)控制1.2.3.4.5.6.53節(jié)點(diǎn)控制（每個(gè)階段的結(jié)果要求）檢查保障（每個(gè)結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)）考核（獎(jiǎng)懲）檢查（督促）標(biāo)準(zhǔn)化流程節(jié)點(diǎn)控制54時(shí)間明確準(zhǔn)確精確標(biāo)準(zhǔn)化明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確明確準(zhǔn)確結(jié)果節(jié)點(diǎn)一節(jié)點(diǎn)二節(jié)點(diǎn)三節(jié)點(diǎn)四節(jié)點(diǎn)控制的量化指標(biāo)55中日韓每月的業(yè)績

每周的報(bào)表（準(zhǔn)A級(jí)客戶匯總表）每天的日?qǐng)?bào)表（拜訪客戶數(shù)量/類別）歐美企業(yè)每半年的ECDP定位每三個(gè)月的預(yù)估

每個(gè)月的BOT及業(yè)績指標(biāo)每個(gè)禮拜的訂單確認(rèn)和庫存查詢每個(gè)KA的需求反饋（定期的沙龍和培訓(xùn)互動(dòng)）節(jié)點(diǎn)控制的舉例說明56愿景管理的三合一公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略57愿景管理的三合一企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展所帶來的機(jī)遇三位一體相互支撐部門目標(biāo)員工目標(biāo)對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，機(jī)遇量化成的指標(biāo)，數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相匹配58

你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動(dòng)的20%

同理心溝通59Thecounterparttoallislistening.說對(duì)話討論溝通的四種方式60“注意聆聽有兩個(gè)很好的理由：唯有聆聽能幫助你了解事實(shí)。此外，一般人只對(duì)注意聆聽他的人有反應(yīng)?！瘪雎爩W(xué)習(xí)的價(jià)值聆聽的代價(jià)聆聽別人——可以增強(qiáng)我的工作能力聆聽顧客——可以建立我的事業(yè)聆聽我的同仁，員工——可以改進(jìn)我的產(chǎn)品。聆聽的品質(zhì)聆聽顧客的話（內(nèi)部/外部）聆聽聆聽的層次注意聆聽選擇性聆聽61基本原則－－下處方前必須先診斷－－了解是來自于傾聽主要思維－－我需要去傾聽因?yàn)槲业募僭O(shè)是我不完全了解。－－如果我先傾聽來了解他人，那他人才會(huì)更深入的去了解我。傾聽的藝術(shù)聽力測試62有效的溝通什么是溝通？一個(gè)有目的地提供信息、說服和反饋的溝通過程

一個(gè)雙向的過程，它不僅包括說也包括聽

傳送者

編碼

通道

解碼

接收者

溝通模型

信息信息信息信息反饋63圣人聖老組宗的藝術(shù)耳朵聽嘴巴問王者64Ignoring 忽視PretendListening 假裝聽SelectiveListening: 選擇性傾聽AttentiveListening: 留意的聽EmpathicListening: 同理心傾聽傾聽的五個(gè)層次65聽的層次最低是“聽而不聞”：如同耳邊風(fēng)，有聽沒有到，完全沒聽進(jìn)去；其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反應(yīng)其實(shí)是心不在焉；第三是“選擇的聽”：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動(dòng)消音過濾掉；第四是“專注的聽”：某些溝通技巧的訓(xùn)練會(huì)強(qiáng)調(diào)“主動(dòng)式”、“回應(yīng)式”的聆聽，以復(fù)述對(duì)方的話表示確實(shí)聽到，即使每句話或許都進(jìn)入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得懷疑；第五是“同理心的傾聽”：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反應(yīng)，根本不是想了解對(duì)方。所以同理心的傾聽的出發(fā)點(diǎn)是為了“了解”而非為了“反應(yīng)”，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。66什么是同理心

同理心（empathy）是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進(jìn)而做到相互理解、關(guān)懷和情感上的融洽。

同理心就是將心比心，同樣時(shí)間、地點(diǎn)、事件，把當(dāng)事人換成自己，也就是設(shè)身處地去感受、去體諒他人。671）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培養(yǎng)的。

3）缺乏同理心的人是無法表達(dá)相互關(guān)懷、理解，達(dá)到融洽的人際關(guān)系。認(rèn)識(shí)同理心68中堅(jiān)力量如何溝通？上級(jí)需要你：

支持 執(zhí)行指令 了解下屬情況 為領(lǐng)導(dǎo)分憂 提供信息盡責(zé)，尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持傾聽、詢問、響應(yīng)、有效定期匯報(bào)工作，自我嚴(yán)格管理理解，敢挑重?fù)?dān)，提出建議及時(shí)給予反饋，溝通信息69中堅(jiān)力量如何溝通？

關(guān)心支持指導(dǎo)理解重視給予指示及時(shí)的反饋給予協(xié)調(diào)幫助解決問題，給予認(rèn)可信任在職輔導(dǎo)、反饋、考核傾聽、讓下屬傾訴授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可清楚的指令，不多頭領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)詢問、問候、了解需要與困難定期給下屬工作上的反饋溝通、調(diào)解、解決沖突下屬需要你：70授權(quán)管理管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團(tuán)

隊(duì)被授權(quán)和具

有能動(dòng)性與員工共享責(zé)任義務(wù)關(guān)注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達(dá)到一種新的

針對(duì)團(tuán)隊(duì)績效考評(píng)

而定義的成功，而

不是針對(duì)個(gè)人成就

的成功在決策時(shí)愿意

承擔(dān)明確的風(fēng)

險(xiǎn)責(zé)任共享管理的

責(zé)任義務(wù)假定可為個(gè)人的

職業(yè)生涯發(fā)展負(fù)

責(zé)員工行為71授權(quán)管理監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者檢查促進(jìn)指揮、管理教練、協(xié)調(diào)告訴建議、指導(dǎo)提供資源參與團(tuán)隊(duì)一起確認(rèn)和保護(hù)所需的資源解決問題顧問、建議關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊(duì)以外工作以獲得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊(duì)成員共獲成功監(jiān)督者或管理者個(gè)人將針對(duì)其成為團(tuán)隊(duì)環(huán)境下的教練/領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估其就緒狀況，接受能力，才干72轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

５個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性１、等著被叫去做２、問應(yīng)該作什么３、提出建議,采取最終行動(dòng)４、采取行動(dòng)，但馬上提出建議５、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)——主動(dòng)性的最高級(jí)授權(quán)管理734四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的發(fā)展層次與不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高工作能力高工作意愿高工作能力變動(dòng)的工作意愿部分工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿階段四授權(quán)型階段三支持型階段二教練型階段一指揮型

發(fā)展后期發(fā)展中下屬發(fā)展層次授權(quán)管理74授權(quán)技能授權(quán)的好處：

1、騰出更多時(shí)間，發(fā)揮管理職能

2、減少瓶頸

3、激勵(lì)員工、使下屬有成就感，全身的投入工作

4、發(fā)展下屬，培養(yǎng)下屬嘗試新工作，解決新難題

5、彌補(bǔ)管理者的不足之處。授權(quán)管理75

訂立任務(wù)：目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則、要求、工作時(shí)的決策范圍

選賢任能：三類：經(jīng)驗(yàn)豐富資歷很久、切忌干涉他們的工作，監(jiān)督有經(jīng)驗(yàn)但缺乏自信心，不時(shí)給予支持和監(jiān)管有潛質(zhì)需要學(xué)習(xí)，要有足夠的支持和指導(dǎo)

落