工程項(xiàng)目組織與管理總結(jié)(精簡)

第一章概述第一節(jié)工程工程管理一、工程工程(一)工程工程的定義工程工程是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進(jìn)行投資和建設(shè)，并形成固定資產(chǎn)的各類工程，包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。(二)工程工程的特征1．工程工程具有一般工程的典型特征唯一性(2)一次性。每個(gè)工程工程都有其確定的終點(diǎn)，(3)工程目標(biāo)的明確性(4)相關(guān)條件的約束性工程工程與一般工程比擬，更具復(fù)雜性工程工程交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。工程工程組織的復(fù)雜性。工程工程環(huán)境的復(fù)雜性。二、工程工程投資建設(shè)周期及階段劃分工程工程投資建設(shè)周期可以劃分為四個(gè)階段：前期階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和投產(chǎn)運(yùn)營階段。三、工程工程管理的概念及內(nèi)涵工程工程管理的內(nèi)涵可從主體、課題和環(huán)境三個(gè)維度進(jìn)行分析。工程工程管理主體工程工程管理按行為主體分為工程內(nèi)部管理和外部管理。工程工程內(nèi)部管理是指工程業(yè)主、工程承包單位和工程管理效勞單位，對(duì)工程工程投資建設(shè)活動(dòng)實(shí)施的管理。工程工程外部管理是指各級(jí)政府部門按職能分工，對(duì)工程進(jìn)行的行政管理。業(yè)主方的工程管理是工程工程管理的核心。(二)工程工程管理的環(huán)境1．上級(jí)組織的影響2．社會(huì)經(jīng)濟(jì)，文化、政治，法律等方面的影響3.標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程的約束四、工程工程的主要利害關(guān)系者及其要求和期望(1)業(yè)主——投資少，收益高，時(shí)間短，質(zhì)量合格(2)咨詢部門——合理的報(bào)酬，松弛的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速?zèng)Q策，及時(shí)支付工作報(bào)酬。(3)承包商——優(yōu)厚的利潤，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動(dòng)，原材料和設(shè)備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時(shí)支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時(shí)提供效勞。(4)供給商——規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求合理。(5)生產(chǎn)運(yùn)營部門——按質(zhì)量要求，按時(shí)或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。(6)政府機(jī)構(gòu)——與整個(gè)國家的目標(biāo)、政策和立法相一致。(7)金融機(jī)構(gòu)——貸款平安，按預(yù)定日期支付，工程能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)。(8)公用設(shè)施——及時(shí)提出對(duì)效勞的要求，因工程工程建設(shè)的干擾降至最低限度。(9)社會(huì)公眾——工程建設(shè)期五污染及公害，在工程工程運(yùn)行期內(nèi)對(duì)外部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程工程有社會(huì)效益，產(chǎn)出品或提供的效勞質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理。(10)內(nèi)部各部門——松弛的工作進(jìn)度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物資資源。五、工程工程管理的知識(shí)體系1．PMBOKPMBOK的主要目的在于系統(tǒng)地定義和描述工程管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)工程管理專業(yè)通用的詞典，其中，“范圍、時(shí)間、質(zhì)量和本錢〞是工程管理的四個(gè)核心領(lǐng)域。PRINCE2PRINCE2中涉及8類管理要素(Component)、8個(gè)管理過程(Process)以及4種管理技術(shù)(Technology)。管理要素包括組織、方案、控制、工程階段、風(fēng)險(xiǎn)管理、在工程環(huán)境中的質(zhì)量、配置管理以及變更控制等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容。3．ICBICB要求國際工程管理人員必須具備的專業(yè)資質(zhì)包括7大類、60細(xì)項(xiàng)，如下：(1)根本工程管理：(2)方法和技術(shù)：(3)組織能力：(4)社會(huì)能力：(5)一般管理：(6)個(gè)人態(tài)度：(7)一般印象：PMBOK關(guān)注工程流程，PRINCE2關(guān)注于工程產(chǎn)品，ICB關(guān)注點(diǎn)是工程管理者的資質(zhì)與能力。第二節(jié)工程工程管理的根本原理工程工程管理的根本原理主要是：系統(tǒng)管理和過程控制。一、工程的系統(tǒng)管理原理(一)系統(tǒng)管理的理論根底是系統(tǒng)工程。〔二〕工程工程系統(tǒng)的總體框架工程工程系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。1．工程工程目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程工程工程目標(biāo)系統(tǒng)建立過程如圖1—4所示，包括工程工程構(gòu)思、識(shí)別需求、提出工程目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。(1)工程工程構(gòu)思。任何一個(gè)工程工程都是從構(gòu)思開始的，國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其開展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程工程，這就是工程工程構(gòu)思。(2)識(shí)別需求。在工程工程構(gòu)思的根底上，需要對(duì)工程工程投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性的目標(biāo)概念，使投資方的需求更加合理化。(3)提出工程目標(biāo)。通過對(duì)工程工程本身和工程工程環(huán)境的分析，確定符合實(shí)際情況的需求目標(biāo)。(4)建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程工程目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu)，將工程工程的總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級(jí)目標(biāo)，如此一直分解下去，形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成。二、工程工程的過程管理原理、工程工程工程的分類工程過程分為兩大類，一類是創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造工程產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，另一類是工程管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，它們的典型過程是啟動(dòng)‘方案一實(shí)施一檢查一處理，也可以把檢查和處理兩個(gè)過程合并起來叫控制過程。、工程工程的過程管理過程管理的理論根底是控制論?？刂?方案+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(1SO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方法。1．方案(Plan)2．實(shí)施(Do)3．檢查(Check)4．處理(Act)〔三〕工程工程過程的動(dòng)態(tài)控制動(dòng)態(tài)控制廣泛應(yīng)用于工程工程的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量控制等過程中。工程工程動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第三節(jié)工程工程的管理模式一、工程工程業(yè)主方管理模式業(yè)主自行管理模式業(yè)主委托管理模式工程管理效勞(ProjectManagement，PM)模式工程管理效勞是指從事工程工程管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程工程的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或假設(shè)干階段的管理和效勞。工程管理企業(yè)不直接與該工程工程的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。工程管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承當(dāng)相應(yīng)的管理責(zé)任。對(duì)于業(yè)主而言，使用PM模式能夠利用專業(yè)工程管理單位的管理經(jīng)驗(yàn)，有可能縮短工程工期，總本錢、進(jìn)度和質(zhì)量控制比傳統(tǒng)的施工合同更有效。但是，增加了業(yè)主的額外費(fèi)用；業(yè)主與設(shè)計(jì)單位之間通過工程管理單位進(jìn)行溝通，不利于提高溝通質(zhì)量；工程管理單位的職責(zé)不易明確。因而，主要用于大型工程或大型復(fù)雜工程，特別是業(yè)主的管理能力不強(qiáng)的情況。2．工程管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請(qǐng)工程管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)工程全過程進(jìn)行集成化管理。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供給商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主直接與施工單位和材料、設(shè)備供給商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理效勞的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC并沒有取代原有的工程前期工作和工程實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的工程前期工作和工程實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)。PMC缺點(diǎn)是業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用業(yè)不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。代理型CM模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這種模式采用的是階段性發(fā)包方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的CM方式工程負(fù)責(zé)人與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。在工程的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制工程的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一局部工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一局部工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；CM模式可分為代理型和風(fēng)險(xiǎn)型兩種：代理型業(yè)主直接與承包商簽訂合同，風(fēng)險(xiǎn)型是CM經(jīng)理直接與承包商簽訂合同。代理型CM模式，CM經(jīng)理作為業(yè)主代理，按照工程規(guī)模、效勞范圍和時(shí)間長短收取效勞費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)〔本錢補(bǔ)償合同〕。缺點(diǎn)：在明確整個(gè)工程的本錢之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和本錢做出保證?！按ㄖ屁暷Ｊ?004年7月16日，國務(wù)院正式批準(zhǔn)的《關(guān)于投資體制改革的決定》指出：對(duì)非經(jīng)營性政府投資工程加快推行“代建制〞，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的工程管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制工程投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位。“代建制〞是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)．工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理工程建設(shè)的模式?！按ㄖ屁暿且环N特殊的工程管理方式?！按ㄖ屁暢こ坦芾淼膬?nèi)容外，還包括工程籌劃，報(bào)批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防；市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理效勞單位等內(nèi)容。目前，“代建制〞的運(yùn)作模式主要有兩種。(1)“委托代理合同〞模式。由“工程法人〞(或“工程業(yè)主〞)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位〞，與“代建單位〞(受托方)簽訂“代建合同〞。由代建人代行工程業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程效勞商和承包商。工程建成后協(xié)助委托人組織工程的驗(yàn)收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，5、設(shè)計(jì)---管理模式二、工程工程融資管理模式1.BOTBOT有時(shí)也稱為“特許經(jīng)營權(quán)〞(Concession)方式，它是指某一財(cái)團(tuán)或假設(shè)干投資人作為工程的發(fā)起人，從一個(gè)國家的中央或地方政府獲得某項(xiàng)根底設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，在特許期屆滿時(shí)，整個(gè)工程由工程公司無償或以極低的名義價(jià)格移交給東道國地方政府。BOT是一種有限追索權(quán)的工程融資(Limited—recourseProjectFinancing)方式，貸款人只承當(dāng)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對(duì)工程發(fā)起人(工程公司)在一個(gè)規(guī)定的范圍、時(shí)間和金額上實(shí)現(xiàn)追索，即只能以工程自身的資產(chǎn)和運(yùn)行時(shí)的現(xiàn)金流作為歸還貸款的來源，而不能追索到工程以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如工程發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。2．PFI和PPP模式PFI／PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，向社會(huì)提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和效勞。PFI／PPP不同于私有化，公共部門作為效勞的主要購置者，或作為工程實(shí)施的法定控制者，扮演著重要角色，以保證公共利益的最終實(shí)現(xiàn)；PFI也有別于買斷經(jīng)營，買斷經(jīng)營方式中私人部門受政府的制約很少，是比擬完全的市場(chǎng)行為；與公共工程傳統(tǒng)的發(fā)包承包相比，PH中私營部門還要負(fù)責(zé)融資和經(jīng)營。BOT一般適用于贏利性公共設(shè)施工程，以便通過運(yùn)營期的收費(fèi)來歸還債務(wù)資金；而PFI和PPP為私營資本進(jìn)入非盈利性公共設(shè)施工程開辟了更廣闊的途徑，政府通過長期租用協(xié)議或建成后使用期的補(bǔ)貼等方式予以有力支持。三、工程工程的承發(fā)包管理模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即“設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造〞(Design—Bid—Build，DBB)模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承當(dāng)。該模式的核心組織為“業(yè)主一咨詢工程師一承包商〞。我國自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程工程管理經(jīng)驗(yàn)以來，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制〞、“建設(shè)監(jiān)理制〞、“合同管理制〞等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大局部工程工程采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待工程評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)根本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供給合同，由承包商與分包商和供給商單獨(dú)訂立分包及材料的供給合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的工程管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和平安控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，傳統(tǒng)的工程管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：1.優(yōu)點(diǎn)(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉；(2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，可控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比擬容易提出設(shè)計(jì)變更；(3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；(4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件〞)，有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。2．缺點(diǎn)(1)工程設(shè)計(jì)—招投標(biāo)—建造的周期較長，監(jiān)理工程師對(duì)工程的工期不易控制；(2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；(3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過程中對(duì)“可施工性〞(Constructability)考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；(4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。DB〔設(shè)計(jì)--建造〕模設(shè)DB模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)風(fēng)格整，也允許某些局部采用單價(jià)合同。承包商承當(dāng)大局部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程工程。設(shè)計(jì)由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計(jì)過程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障?？們r(jià)包干可能影響工程的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。EPC/T(設(shè)計(jì)-采購-施工／交鑰匙)模式EPC/T總承包又稱交鑰匙總承包，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承當(dāng)工程工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行效勞等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、平安、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙〞就可以運(yùn)行。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程工程。風(fēng)險(xiǎn)型CM模式DBO〔設(shè)計(jì)-施工-運(yùn)營〕模式該模式常用于污水處理領(lǐng)域四、工程工程管理模式的選擇第四節(jié)工程工程管理的開展趨勢(shì)一、工程工程管理思想層面的開展趨勢(shì)1、可持續(xù)開展思想日益成為工程管理的指導(dǎo)思想2、合作共贏、伙伴關(guān)系的理念與方式逐漸產(chǎn)生二、工程工程管理方法層面的開展趨勢(shì)1、工程工程多階段管理一體化趨勢(shì)日益明顯2、工程工程管理工作將更加職業(yè)化3、工程群管理擴(kuò)展了工程工程管理的工作領(lǐng)域4、私營部門參與公共根底設(shè)施建設(shè)成為一種重要趨勢(shì)5、廉潔管理成為工程工程管理的新內(nèi)容三、工程工程管理工具層面的新內(nèi)容國際上建設(shè)工程領(lǐng)域信息技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)表達(dá)出標(biāo)準(zhǔn)化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的特點(diǎn)。第二章工程工程主要參與方的工程管理第一節(jié)工程業(yè)主對(duì)工程的管理一、工程業(yè)主管理的目的和特點(diǎn)(一)工程業(yè)主的含義(二)業(yè)主管理的目的工程工程業(yè)主對(duì)工程工程進(jìn)行管理的主要目的是：(1)實(shí)現(xiàn)投資主體的投資目標(biāo)和期望。(2)努力使工程工程投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)。(3)保證工程工程建成后在工程功能和質(zhì)量上到達(dá)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。(三)業(yè)主管理的特點(diǎn)(1)業(yè)主對(duì)工程工程的管理代表了投資主體對(duì)工程的要求。(2)業(yè)主是對(duì)工程工程進(jìn)行全面管理的中心。按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)〞的原那么，業(yè)主在國家法規(guī)許可的范圍內(nèi)有充分的投資自主權(quán)。業(yè)主既是工程工程的決策者又是工程工程實(shí)施的主持者；既是未來收益的獲得者，也是可能風(fēng)險(xiǎn)的承當(dāng)者。(3)從管理方式上看，在工程建設(shè)過程中業(yè)主對(duì)工程工程的管理大都采用間接而非直接方式。二、業(yè)主管理的主要任務(wù)(一)工程決策階段的主要任務(wù)(1)對(duì)投資方向和內(nèi)容作初步設(shè)想。(2)選擇好咨詢機(jī)構(gòu)。(3)組織對(duì)工程工程建議書和可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)審，與有關(guān)投資者和貸款方進(jìn)行溝通，并落實(shí)工程建設(shè)相關(guān)條件。(4)根據(jù)工程建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和國家有關(guān)規(guī)定對(duì)工程進(jìn)行決策并報(bào)請(qǐng)有關(guān)部門審批、核準(zhǔn)或備案。(二)實(shí)施準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)(1)取得工程選址、資源利用、環(huán)境保護(hù)等方面的批準(zhǔn)文件，協(xié)商并取得原料、燃料、水、電等供給以及運(yùn)輸?shù)确矫娴膮f(xié)議文件。(2)明確勘察設(shè)計(jì)的范圍和設(shè)計(jì)深度，選擇有信譽(yù)和合格資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)單位進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)，簽訂合同，并進(jìn)行合同管理。(3)及時(shí)辦理有關(guān)設(shè)計(jì)文件的審批工作。(4)組織落實(shí)工程建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補(bǔ)償及施工場(chǎng)地的平整等工作。(5)組織開展設(shè)備采購與工程施工招標(biāo)及評(píng)標(biāo)等工作，擇優(yōu)選定合格的承包商，并簽訂合同。(6)按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計(jì)人員在施工現(xiàn)場(chǎng)工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。(7)選派合格的現(xiàn)場(chǎng)代表，選定適宜的工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)。(三)工程實(shí)施階段的主要任務(wù)(1)需由業(yè)主出面辦理的各項(xiàng)批準(zhǔn)手續(xù)，如施工許可證，施工過程中可能損壞道路、管線、電力、通信等公共設(shè)施等方面，需取得法律、法規(guī)規(guī)定的申請(qǐng)批準(zhǔn)手續(xù)等。(2)協(xié)商解決施工所需的水、電、通信線路等必備條件。(3)解決施工現(xiàn)場(chǎng)與城鄉(xiāng)公共道路的通道，以及專用條款約定的應(yīng)由業(yè)主解決的施工場(chǎng)地內(nèi)主要交通干道，滿足施工運(yùn)輸?shù)男枰?4)向承包方提供施工場(chǎng)地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實(shí)。(5)聘請(qǐng)咨詢監(jiān)理機(jī)構(gòu)，催促監(jiān)理工程師及時(shí)到位，履行職責(zé)。(6)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工、監(jiān)理與施工等方面的關(guān)系，組織承包方和咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位進(jìn)行圖紙會(huì)審和設(shè)計(jì)交底。(7)確定水準(zhǔn)點(diǎn)和坐標(biāo)控制點(diǎn)，以書面形式交給承包方，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交驗(yàn)。(8)組織或者委托監(jiān)理工程師對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行審查。(9)協(xié)調(diào)處理施工現(xiàn)場(chǎng)周圍地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物，及有關(guān)文物、古樹等的保護(hù)工作，并承當(dāng)相應(yīng)費(fèi)用。(10)催促設(shè)備制造商按合同要求及時(shí)提供質(zhì)量合格的設(shè)備，并組織運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)。(11)催促檢查合同執(zhí)行情況，按合同規(guī)定及時(shí)支付各項(xiàng)款項(xiàng)，并協(xié)調(diào)好報(bào)告中出現(xiàn)的新問題和矛盾沖突。(四)竣工驗(yàn)收階段的主要任務(wù)(1)組織進(jìn)行試運(yùn)行。(2)組織有關(guān)方面對(duì)施工單位擬交付的工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收和工程決算。(3)辦理工程接收手續(xù)。(4)做好工程有關(guān)資料的接收與管理工作。(5)安排有關(guān)管理與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并及時(shí)接管。(6)進(jìn)一步明確工程運(yùn)營后與施工方、咨詢工程師等各方的關(guān)系。第二節(jié)政府對(duì)工程工程的管理一、政府管理的作用與特點(diǎn)(一)政府管理的作用(1)保證投資方向符合國家產(chǎn)業(yè)政策的要求。(2)保證工程工程符合國家經(jīng)濟(jì)開展社會(huì)規(guī)劃和環(huán)境與生態(tài)等的要求。(3)引導(dǎo)投資規(guī)模到達(dá)合理經(jīng)濟(jì)規(guī)模。(4)保證國家整體投資規(guī)模與外債規(guī)模在合理的可控制的范圍內(nèi)進(jìn)行。(5)保證國家經(jīng)濟(jì)平安與公共利益，防止壟斷。(二)政府管理的特點(diǎn)政府對(duì)工程工程的管理有以下特點(diǎn)：(1)具有較大的權(quán)威性。政府對(duì)工程管理的權(quán)威性要求政府對(duì)工程的管理不可隨意，任何指令都要慎重，以免產(chǎn)生副作用。(2)有較大的嚴(yán)肅性。政府的這些管理活動(dòng)不能朝令夕改，必須保持相當(dāng)?shù)膰?yán)肅性。(3)可采用的管理手段是最全面的。二、政府對(duì)工程管理的主要方面政府對(duì)工程管理主要表現(xiàn)在以下幾方面：(一)制定宏觀經(jīng)濟(jì)政策與相關(guān)開展規(guī)劃，引導(dǎo)和調(diào)控投資工程在國家開展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《工程申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確要求應(yīng)有“開展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)準(zhǔn)入分析〞一章，主要內(nèi)容有：(1)開展規(guī)劃分析。擬建工程是否符合有關(guān)的國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)開展總體規(guī)劃、專項(xiàng)規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃等要求，工程目標(biāo)與規(guī)劃內(nèi)容是否銜接和協(xié)調(diào)。(2)產(chǎn)業(yè)政策分析。擬建工程是否符合有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的要求。(3)行業(yè)準(zhǔn)人分析。工程建設(shè)單位和擬建工程是否符合相關(guān)行業(yè)準(zhǔn)人標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。(二)制訂相關(guān)規(guī)定，界定投資管理權(quán)限2004年7月，國務(wù)院下發(fā)了《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，對(duì)各類投資主體的管理權(quán)做出了明確規(guī)定。1．企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的工程對(duì)《政府核準(zhǔn)的投資工程目錄》(以下簡稱《目錄》)內(nèi)的企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的工程，政府主要從維護(hù)經(jīng)濟(jì)平安、合理開發(fā)利用資源、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷等方面進(jìn)行核準(zhǔn)。企業(yè)投資建設(shè)實(shí)行核準(zhǔn)制的工程，僅需向政府提交工程申請(qǐng)報(bào)告。外商投資工程，政府還要從市場(chǎng)準(zhǔn)入、資本工程管理等方面進(jìn)行核準(zhǔn)。其他不使用政府投資的建設(shè)工程無論規(guī)模大小，均實(shí)行備案制。企業(yè)不使用政府投資的建設(shè)工程的市場(chǎng)前景、經(jīng)濟(jì)效益、資金來源和產(chǎn)品技術(shù)方案等均由企業(yè)自主決策、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并依法辦理環(huán)境保護(hù)、土地使用、資源利用、平安生產(chǎn)、城市規(guī)劃等許可手續(xù)和減免稅確認(rèn)手續(xù)。對(duì)于企業(yè)使用政府補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸、貼息投資建設(shè)的工程，政府只審批資金申請(qǐng)報(bào)告。根本建立現(xiàn)代企業(yè)制度的特大型企業(yè)集團(tuán)，投資建設(shè)《目錄》內(nèi)的工程，可以按工程單獨(dú)申報(bào)核準(zhǔn)，也可編制中長期開展建設(shè)規(guī)劃，規(guī)劃經(jīng)國務(wù)院或國務(wù)院投資主管部門批準(zhǔn)后，規(guī)劃中屬于《目錄》內(nèi)的工程不再另行申報(bào)核準(zhǔn)，只需辦理備案手續(xù)。2．政府投資工程各類政府投資資金，包括預(yù)算內(nèi)投資、各類專項(xiàng)建設(shè)基金、統(tǒng)借國外貸款等。政府投資資金可分別采取直接投資、資本金注入、投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息等方式。政府以資本金注入方式投人的，要確定出資人代表。對(duì)于政府投資工程，采用直接投資和資本金注入方式的，從投資決策角度只審批工程建議書和可行性研究報(bào)告，除特殊情況外不再審批開工報(bào)告，同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格政府投資工程的初步設(shè)計(jì)、概算審批工作；采用投資補(bǔ)助、轉(zhuǎn)貸和貸款貼息方式的，只審批資金申請(qǐng)報(bào)告。(三)加強(qiáng)重要資源的管理1．對(duì)土地資源使用的管理2．對(duì)自然資源合理利用的管理3．對(duì)資金資源的管理在國家開展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《工程申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確規(guī)定，《工程申請(qǐng)報(bào)告》應(yīng)有“資源開發(fā)及綜合利用分析〞、“節(jié)能方案分析〞、“建設(shè)用地、征地拆遷及移民安置分析〞的章節(jié)，(四)維護(hù)經(jīng)濟(jì)平安在國家開展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《工程申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確規(guī)定，《工程申請(qǐng)報(bào)告》應(yīng)有“經(jīng)濟(jì)影響分析〞的章節(jié)，主要內(nèi)容包括：(1)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用效益或費(fèi)用效果分析。(2)行業(yè)影響分析。(3)區(qū)域經(jīng)濟(jì)影響分析。(4)宏觀經(jīng)濟(jì)影響分析。(五)優(yōu)化布局在國家開展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《工程申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確規(guī)定，《工程申請(qǐng)報(bào)告》應(yīng)有“社會(huì)影響分析〞的章節(jié)，主要內(nèi)容包括：(1)社會(huì)影響效果分析。(2)社會(huì)適應(yīng)性分析。(3)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)策分析。(六)環(huán)境保護(hù)(1)建設(shè)對(duì)環(huán)境有影響的工程，不管投資主體、資金來源、工程性質(zhì)和投資規(guī)模，應(yīng)當(dāng)依照《環(huán)境影響評(píng)價(jià)法》和《建設(shè)工程環(huán)境保護(hù)管理?xiàng)l例》的規(guī)定，進(jìn)行環(huán)境影響評(píng)價(jià)，向有審批權(quán)的環(huán)境保護(hù)行政主管部門報(bào)批環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件。(2)實(shí)行審批制的建設(shè)工程，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在報(bào)送可行性研究報(bào)告前完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件報(bào)批手續(xù)；實(shí)行核準(zhǔn)制的建設(shè)工程，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在提交工程申請(qǐng)報(bào)告前完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件報(bào)批手續(xù)；實(shí)行備案制的建設(shè)工程，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在辦理備案手續(xù)后和工程開工前完成環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件報(bào)批手續(xù)。(3)由國務(wù)院投資主管部門核準(zhǔn)或?qū)徟慕ㄔO(shè)工程，或由國務(wù)院投資主管部門核報(bào)國務(wù)院核準(zhǔn)或?qū)徟慕ㄔO(shè)工程，其環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件原那么上由國家環(huán)境保護(hù)總局審批。對(duì)環(huán)境可能造成重大影響，并列入《國家環(huán)境保護(hù)總局審批環(huán)境影響評(píng)價(jià)的建設(shè)工程目錄》的建設(shè)工程，其環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件由國家環(huán)境保護(hù)總局審批。對(duì)環(huán)境可能造成輕度影響，且未列入《國家環(huán)境保護(hù)總局審批環(huán)境影響評(píng)價(jià)的建設(shè)工程目錄》的建設(shè)工程，其環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件由省級(jí)環(huán)境保護(hù)行政主管部門審批。(4)《國家環(huán)境保護(hù)總局審批環(huán)境影響評(píng)價(jià)的建設(shè)工程目錄》以外的其他建設(shè)工程的環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件的審批權(quán)限，由省級(jí)環(huán)境保護(hù)行政主管部門按照建設(shè)工程的環(huán)境影響程度，結(jié)合地方情況提出，報(bào)省級(jí)人民政府批準(zhǔn)。其中，化工、染料、農(nóng)藥、印染、釀造、制漿造紙、電石、鐵合金、焦炭、電鍍、垃圾燃燒等污染較重或涉及環(huán)境敏感區(qū)的工程的環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件，應(yīng)由地市級(jí)以上環(huán)境保護(hù)行政主管部門審批。(5)對(duì)國家明令淘汰和禁止開展的能耗物耗高、環(huán)境污染嚴(yán)重、不符合產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)準(zhǔn)人條件的建設(shè)工程的環(huán)境影響評(píng)價(jià)文件，各級(jí)環(huán)境保護(hù)行政主管部門一律不得受理和審批。在國家開展改革委員會(huì)關(guān)于實(shí)行核準(zhǔn)制的《工程申請(qǐng)報(bào)告通用文本》中明確規(guī)定，《工程申請(qǐng)報(bào)告》應(yīng)有“環(huán)境和生態(tài)影響分析〞一章，主要內(nèi)容包括：(1)環(huán)境和生態(tài)現(xiàn)狀。(2)生態(tài)環(huán)境影響分析。(3)生態(tài)環(huán)境保護(hù)措施。(4)地質(zhì)災(zāi)害影響分析。(5)特殊環(huán)境影響。第三節(jié)承包商對(duì)工程的管理一、承包商對(duì)工程管理的目的和特點(diǎn)(一)承包商對(duì)工程工程管理的根本含義承包商分為兩類，一類是指根據(jù)工程工程建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，由工程業(yè)主委托，經(jīng)雙方協(xié)商和履行一定的程序后，承接工程的建筑和安裝工程建設(shè)(有的包括設(shè)備安裝工程)的公司或其他法人組織，通常稱之為工程承包商；另一類是按委托合同承接設(shè)備生產(chǎn)制造(有的包括設(shè)備安裝工程)的生產(chǎn)廠家，通常稱之為設(shè)備承包商。本文中的承包商是泛指以上兩類承包商。(二)承包商管理的目的(1)保證承包的工程工程或設(shè)備制造在進(jìn)度與質(zhì)量上到達(dá)委托合同規(guī)定的要求。(2)追求自身收益的最大化。其根本目的都是為了保證其整體收益最大。(三)承包商對(duì)工程工程管理的特點(diǎn)承包商對(duì)工程工程管理的特點(diǎn)可以從不同的方面去總結(jié)，主要有以下幾點(diǎn)：(1)承包商的管理工作都是以固定場(chǎng)地為中心展開的。(2)以委托合同為根本要求。(3)管理直接作用于工程工程實(shí)體。(4)管理過程中資金投入相對(duì)巨大。90%(5)工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的最后控制階段。二、承包商管理的主要任務(wù)(一)工程承包商的主要任務(wù)(1)制訂施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量保證方案，經(jīng)監(jiān)理工程師審定后組織實(shí)施。(2)按施工方案組織施工，認(rèn)真組織好人力、機(jī)械、材料等資源的投入，并向監(jiān)理工程師提供年、季、月工程進(jìn)度方案及相應(yīng)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)報(bào)表。(3)按施工合同要求在工程進(jìn)度、本錢、質(zhì)量方面進(jìn)行過程控制，發(fā)現(xiàn)不合格項(xiàng)及時(shí)糾正。(4)遵守有關(guān)部門對(duì)施工場(chǎng)地交通、施工噪聲以及環(huán)境保護(hù)和平安生產(chǎn)等方面的管理規(guī)定，辦理相關(guān)手續(xù)。(5)按專用條款約定，做好施工現(xiàn)場(chǎng)地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物及有關(guān)文物、古樹等的保護(hù)工作。(6)保證施工現(xiàn)場(chǎng)清潔，使之符合環(huán)境衛(wèi)生管理的有關(guān)規(guī)定。(7)在施工過程中按規(guī)定程序及時(shí)、主動(dòng)、自覺接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查；提供業(yè)主和監(jiān)理工程師需要的各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的報(bào)表。(8)及時(shí)向委托方提交竣工驗(yàn)收申請(qǐng)報(bào)告，對(duì)驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行改良。(9)負(fù)責(zé)已完工程的保護(hù)工作。(10)向委托方完整、及時(shí)地移交有關(guān)工程資料檔案。(二)設(shè)備承包商的主要任務(wù)(1)按照合同約定，以規(guī)定的價(jià)格，在規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量和數(shù)量條件下提供設(shè)備，并做好現(xiàn)場(chǎng)效勞，及時(shí)解決有關(guān)設(shè)備的技術(shù)、質(zhì)量、缺損件等問題。(2)按照合同約定，完成設(shè)備的有關(guān)運(yùn)輸、保險(xiǎn)、包裝、設(shè)備調(diào)試、安裝、技術(shù)援助、培訓(xùn)等相關(guān)工作。(3)保證提交的設(shè)備和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與委托文件的要求一致。(4)保證業(yè)主在使用其所提供的設(shè)備時(shí)，不侵犯第三方的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)和工業(yè)設(shè)計(jì)權(quán)。(5)完成合同規(guī)定的其他工作。第四節(jié)銀行對(duì)貸款工程的管理一、銀行對(duì)貸款工程管理的目的和特點(diǎn)(一)銀行對(duì)貸款工程管理的根本含義為工程提供資金貸款的各金融機(jī)構(gòu)，從其所提供資金的平安性、流動(dòng)性、收益性等方面考慮，對(duì)工程進(jìn)行了解、評(píng)估、分析及控制等，是一種不完全意義上的工程管理。這類管理重點(diǎn)是對(duì)資金投入進(jìn)行評(píng)審和對(duì)資金投入與使用進(jìn)行控制和監(jiān)督，以及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制等。(二)銀行對(duì)貸款工程管理的目的因此銀行對(duì)貸款工程管理的目的主要是：1．保證資金的平安性2．流動(dòng)性3．效益性是商業(yè)銀行貸款的最終目的(三)銀行對(duì)貸款工程管理的特點(diǎn)(1)管理的主動(dòng)權(quán)隨著資金的投入而降低。(2)管理手段帶有更強(qiáng)的金融專業(yè)性。(3)以資金運(yùn)動(dòng)為主線進(jìn)行管理。二、銀行對(duì)貸款工程管理的主要內(nèi)容銀行對(duì)貸款工程的管理可大致分為貸前管理和貸后管理兩個(gè)階段。(一)貸前管理(1)受理借款人的借款申請(qǐng)。(2)進(jìn)行貸款根本調(diào)查。(3)進(jìn)行信用評(píng)價(jià)分析。(4)對(duì)借款人進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。(5)對(duì)貸款工程進(jìn)行評(píng)估。(6)制訂貸款的法律文件。(7)貸款審批。(8)貸款發(fā)放。在貸款的發(fā)放中還要注意嚴(yán)格執(zhí)行貸款的發(fā)放程序，并在出現(xiàn)以下情況時(shí)及時(shí)停止貸款的發(fā)放：①借款人不按借款合同規(guī)定的用途使用貸款；②不按借款合同的規(guī)定歸還本息；③國家或銀行規(guī)定的其他有關(guān)禁止行為。(二)貸后管理貸后管理是指提供貸款后，圍繞資金的歸還對(duì)企業(yè)或工程開展的有關(guān)工作。主要包括：1．貸后檢查2．貸款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警3．貸款歸還管理三、銀行對(duì)貸款工程的評(píng)估4．借款人財(cái)務(wù)狀況及償債能力評(píng)估主要包括資產(chǎn)負(fù)債分析，盈利能力分析，現(xiàn)金流量分析。主要評(píng)價(jià)指標(biāo)有：(1)償債能力分析：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債(2-1)速動(dòng)比率=(流動(dòng)資產(chǎn)-存貨)／流動(dòng)負(fù)債(2-2)(2)資本結(jié)構(gòu)分析：股東權(quán)益比率=(股東權(quán)益總額／資產(chǎn)總額)×100％(2-8)資產(chǎn)負(fù)債比率=(負(fù)債總額／資產(chǎn)總額)×100％(2-9)長期負(fù)債比率=(長期負(fù)倩／資產(chǎn)總額)×100％(2-10)股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率=(股東權(quán)益總額／固定資產(chǎn)總額)×100％(2-11)(5)投資收益分析：投資收益率=投資收益／平均投資額(2-25)(三)貸款方式分析主要包括：①信用貸款方式；②保證擔(dān)保貸款方式；③抵(質(zhì))押擔(dān)保貸款方式。第五節(jié)咨詢工程師對(duì)工程的管理一、咨詢工程師參與管理的目的和特點(diǎn)(二)咨詢工程師參與管理的目的(1)保障委托方實(shí)現(xiàn)其預(yù)期目標(biāo)。(2)按合同規(guī)定取得合法收入。(3)為咨詢工程師的自身創(chuàng)造良好的社會(huì)聲譽(yù)。(三)咨詢工程師參與管理的特點(diǎn)咨詢工程師參與管理的特點(diǎn)主要有：(1)咨詢工程師的工作是智力型工作。(2)咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化。(3)不直接建設(shè)工程工程實(shí)體。(4)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)性。(5)效勞的有償性。二、咨詢工程師參與管理的主要任務(wù)按工程工程進(jìn)行階段劃分，咨詢工程師參與管理的主要內(nèi)容有：(二)工程建設(shè)準(zhǔn)備階段(1)直接接受業(yè)主委托承當(dāng)勘察設(shè)計(jì)工作，或代理業(yè)主進(jìn)行工程的有關(guān)勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)工作。(2)協(xié)助業(yè)主或按業(yè)主委托完成工程進(jìn)度安排、質(zhì)量要求、資金控制及相應(yīng)協(xié)議的起草工作。(3)協(xié)助業(yè)主完成或接受業(yè)主委托進(jìn)行設(shè)備采購、施工招標(biāo)工作。(4)協(xié)助委托方完成好工程的有關(guān)設(shè)計(jì)文件及工程開工等報(bào)批工作。(5)按委托方要求和國家有關(guān)規(guī)定，做好工程設(shè)計(jì)內(nèi)容的調(diào)整與修改工作。(6)業(yè)主委托的其他工作，如征地、周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。三、咨詢工程師的工作階段咨詢工程師的工作階段可分為三個(gè)局部：咨詢?nèi)蝿?wù)的取得，咨詢工程的組織與實(shí)施，咨詢工作的總結(jié)。第三章工程工程綜合管理第一節(jié)概述一、工程工程綜合管理的目的工程工程綜合管理最根本的特點(diǎn)是整體優(yōu)化性和動(dòng)態(tài)開展性。二、工程工程綜合管理的根本原那么以工程工程綜合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心堅(jiān)持系統(tǒng)視角、綜合集成的管理理念堅(jiān)持持續(xù)提高工程管理績效，實(shí)現(xiàn)工程的動(dòng)態(tài)管理三、工程工程綜合管理的目標(biāo)體系〔一〕工程工程綜合管理的目標(biāo)體系的概念工程工程綜合管理的目標(biāo)體系由成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)構(gòu)成的目標(biāo)系統(tǒng)。工程的成果性目標(biāo)在工程實(shí)施過程中常被分解為工程具體的功能性要求，是工程全過程的主導(dǎo)目標(biāo)。約束性目標(biāo)又稱為限制性條件，是實(shí)施工程成果性目標(biāo)的客觀條件和約束條件的統(tǒng)稱，是實(shí)施工程過程中必須遵守的條件，從而成為工程實(shí)施過程中管理的主要目標(biāo)。構(gòu)成工程工程管理的三大直接績效目標(biāo)可以歸結(jié)為：進(jìn)度、質(zhì)量和本錢。工程工程綜合管理目標(biāo)體系的特征多元性〔2〕相關(guān)性〔3〕均衡性〔4〕層次性〔5〕動(dòng)態(tài)性第二節(jié)工程工程綜合管理的實(shí)現(xiàn)過程工程工程綜合管理的實(shí)現(xiàn)過程是一種有方案、有秩序的動(dòng)態(tài)管理過程，包括工程綜合管理方案的制訂、方案的實(shí)施和變更控制。一、工程工程綜合管理方案的制訂工程工程綜合管理方案的含義工程工程方案是工程工程管理組織根據(jù)所確定的工程目標(biāo)，對(duì)工程實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作所做的方案安排。工程工程方案的作用：(1)作為指導(dǎo)工程實(shí)施的根本依據(jù)，是實(shí)施工程工程管理的根底性工作。(2)通過制訂工程工程方案，預(yù)測(cè)所確定的工程工程管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。(3)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)工程工作的指導(dǎo)性文件，促進(jìn)工程相關(guān)各方之間的協(xié)調(diào)和溝通，提高整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)合作能力。(4)確定關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查內(nèi)容、范圍和時(shí)間等。(5)確定進(jìn)度度量和工程工程控制的時(shí)間基準(zhǔn)線?！捕彻こ坦こ叹C合管理方案的制訂(1)工程工程方案應(yīng)由工程經(jīng)理會(huì)同有關(guān)工程管理組織自上而下、自下而上共同制訂，這樣才能構(gòu)建出一個(gè)好的工程工程方案，也有利于工程工程管理班子對(duì)工程工程的整體理解及指導(dǎo)方案的實(shí)施。(2)工程工程方案的制訂應(yīng)通過分析和評(píng)價(jià)有關(guān)內(nèi)部和外部、歷史和現(xiàn)今的信息，匯總并協(xié)調(diào)各種方案，評(píng)估和預(yù)測(cè)未來可能的開展情況，從而建立一個(gè)連貫的、協(xié)調(diào)一致的有關(guān)完成工程工程任務(wù)方案的綜合性工程工程方案，并以此來指導(dǎo)工程工程的實(shí)施和控制。(3)工程工程方案通常要在多個(gè)方案中進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和篩選，最終形成一個(gè)可行的——能夠?qū)嵤┎⒌竭_(dá)預(yù)期目標(biāo)，最優(yōu)的——實(shí)現(xiàn)資源最正確配置的方案。二、工程工程方案的實(shí)施與控制2．工程工程方案實(shí)施與控制的根本方法(1)建立方案實(shí)施的監(jiān)測(cè)記錄體系和統(tǒng)計(jì)報(bào)告制度。(2)對(duì)偏差進(jìn)行分析。(3)采取措施糾正偏差。三、工程工程方案的變更控制2．變更控制的原那么(1)原先定義好的工程范圍和整體目標(biāo)要求必須不斷地保持。(2)在制定工程方案時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析，在進(jìn)度安排上留有適當(dāng)余地，在費(fèi)用安排上考慮一定的不可預(yù)見費(fèi)，這樣就可以減少方案變更的幾率。盡量減少變更帶來的影響。能微調(diào)就微調(diào)，能局部調(diào)整就局部調(diào)整。(4)建立嚴(yán)格的變更評(píng)審和批準(zhǔn)程序。重大變更必須取得業(yè)主同意。(5)變更評(píng)審前要與有關(guān)部門進(jìn)行反復(fù)協(xié)商溝通。第三節(jié)工程工程的績效評(píng)價(jià)一、工程工程績效與績效評(píng)價(jià)的概念二、績效評(píng)價(jià)的作用(1)確保業(yè)主獲知工程工程進(jìn)展?fàn)顩r，滿足業(yè)主檢查工程工程進(jìn)展情況的需求。(2)進(jìn)一步確認(rèn)工程組織對(duì)工程工程承諾的實(shí)現(xiàn)程度。(3)作為預(yù)測(cè)工程建設(shè)終結(jié)績效的依據(jù)。(4)盡早發(fā)現(xiàn)工程實(shí)施的問題，以便提前采取措施。(5)作為考核工作成果，實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。三、績效目標(biāo)和評(píng)價(jià)時(shí)間的設(shè)定(一)績效目標(biāo)的設(shè)定工程績效目標(biāo)是在特定時(shí)間用特定指標(biāo)表示期望結(jié)果的一種明確狀態(tài)，成為工程績效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定績效目標(biāo)的要求是：1．工程績效目標(biāo)必須準(zhǔn)確化、具體化、定量化2．繢效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)當(dāng)是合理的和可到達(dá)的(二)評(píng)價(jià)時(shí)間的設(shè)定2．定期評(píng)價(jià)四、工程績效評(píng)價(jià)方法關(guān)鍵績效指標(biāo)法平衡計(jì)分卡法贏得值法贏得值法EVM最初是美國國防部于1967年首次確立的。用贏得值法進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制，根本參數(shù)；已完工作預(yù)算費(fèi)用、方案工作預(yù)算費(fèi)用、已完工作實(shí)際費(fèi)用。評(píng)價(jià)指標(biāo)：費(fèi)用偏差CV、進(jìn)度偏差SV、費(fèi)用績效指數(shù)CPI、進(jìn)度績效指數(shù)SPI。工程評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算結(jié)果績效評(píng)價(jià)結(jié)論費(fèi)用CV=0;CPI=1費(fèi)用按方案投入績效CV>0;CPI>1費(fèi)用投入比方案結(jié)余評(píng)價(jià)CV<0;CPI<1費(fèi)用投入比方案超支進(jìn)度SV=0;SPI=1進(jìn)度按方案進(jìn)行績效SV>0;SPI>1進(jìn)度比方案提前評(píng)價(jià)SV<0;SPI<1進(jìn)度比方案拖后采用贏得值法可以定性定量的判斷進(jìn)度和費(fèi)用的執(zhí)行結(jié)果。第四節(jié)工程工程的溝通管理一、概述(一)工程工程溝通管理的含義和形式1、工程工程溝通的重要性(1)為工程的決策和方案提供信息。(2)作為組織和控制管理過程的依據(jù)和手段。(3)是改善人際關(guān)系，構(gòu)建工程管理團(tuán)隊(duì)必不可少的條件。(4)是工程管理人員成功進(jìn)行工程管理的重要手段。2、工程工程溝通的形式按照是否需要反響：雙向溝通和單向溝通按信息流向：垂直溝通〔按組織層次上下之間溝通〕、橫向溝通〔同層次的組織單元之間的溝通〕、網(wǎng)絡(luò)狀溝通。按溝通媒介：語言溝通、非語言溝通按溝通范圍：工程內(nèi)部溝通、外部溝通按正式程度：正式溝通〔工程手冊(cè)、各種書面文件、協(xié)調(diào)會(huì)議〕、非正式溝通二、工程工程溝通的主要內(nèi)容三、消除溝通障礙溝通障礙主要來自五個(gè)方面發(fā)送者的障礙〔語言障礙、發(fā)送者個(gè)人問題、心理和個(gè)性問題〕信息傳遞障礙接收者的障礙組織內(nèi)部固有的障礙反響的無視第四章工程工程范圍管理第一節(jié)工程工程范圍管理的概念和范圍界定一、工程工程范圍管理概念工程工程范圍管理是指確保工程組織做且只做成功完成工程所需做的全部工作，從而實(shí)現(xiàn)工程預(yù)期目標(biāo)的管理過程。工程工程范圍管理的內(nèi)容包括范圍定義、范圍確認(rèn)和范圍的變更控制。如圖4—1所示為工程工程范圍管理的主要過程。二、工程工程范圍界定、范圍界定的目的范圍定義的目的如下：(1)提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性；(2)確定在履行合同義務(wù)期間對(duì)工程進(jìn)行測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，即：劃分的獨(dú)立單元要便于進(jìn)度測(cè)量，目的是及時(shí)計(jì)算已發(fā)生的工程費(fèi)用；(3)明確劃分各局部的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。(二)范圍定義的依據(jù)業(yè)主需求文件是定義工程范圍最重要的依據(jù)。其主要描述擬建工程所具有的性質(zhì)和規(guī)模，建成后必須滿足的使用功能，以及工程主要的構(gòu)成單元。如一個(gè)工程的構(gòu)成單元可能包括生產(chǎn)工藝、辦公、倉儲(chǔ)、廠內(nèi)運(yùn)輸?shù)取?、其他利益先關(guān)者的需求3．工程約束條件4．工程其他階段的結(jié)果5．歷史資料6．各種假設(shè)(三)范圍界定的方法一般采用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)對(duì)工程工程的范圍進(jìn)行定義。1．工作分解結(jié)構(gòu)的概念和目的(1)工作分解結(jié)構(gòu)的概念。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是以可交付成果為對(duì)象，將工程劃分為較小和更便于管理的工程單元，一直將可交付成果分解到工作包和作業(yè)小組，每下降一個(gè)層次意味著對(duì)工程工作更詳細(xì)的說明。通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而到達(dá)控制整個(gè)工程目標(biāo)。不同的可交付成果會(huì)有不同層次的分解，為了到達(dá)易于管理的目的，有些可交付成果可能只需分解到第二層次，有些那么需要分解到更多層次。工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足各級(jí)別的工程參與者的需要。工作分解結(jié)構(gòu)可與工程組織結(jié)構(gòu)有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于工程經(jīng)理根據(jù)各個(gè)工程單元的技術(shù)要求，賦予工程各部門和各職員相應(yīng)的職責(zé)。同時(shí)，工程方案人員也可以對(duì)WBS中的各個(gè)單元進(jìn)行編碼，以滿足工程控制的各種要求。例如，對(duì)大型工程工程，在實(shí)施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑纸鉃榱?jí)。一級(jí)為工程工程；二級(jí)為單項(xiàng)工程；三級(jí)為單位工程；四級(jí)為分局部項(xiàng)工程；五級(jí)為工作包；六級(jí)為作業(yè)或工序。第一級(jí)工程工程由多個(gè)單項(xiàng)工程組成，這些單項(xiàng)工程之和構(gòu)成整個(gè)工程工程。每個(gè)單項(xiàng)工程又可以分解成單位工程(第二級(jí))，這些單位工程之和構(gòu)成該單項(xiàng)工程。以此類推，一直分解到第六級(jí)(或認(rèn)為適宜的等級(jí))。一般地，前三級(jí)由業(yè)主做出規(guī)定，更低級(jí)別的分解那么由承包商完成并用于對(duì)承包商的施工進(jìn)度進(jìn)行控制。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級(jí)都有其重要目的：第一級(jí)一般用于授權(quán)，第二級(jí)用于編制工程預(yù)算，第三級(jí)編制里程碑事件進(jìn)度方案，這三個(gè)級(jí)別是復(fù)合性的工作，與具體的職能部門無關(guān)。再往下的三個(gè)級(jí)別那么用于承包商的施工控制。工作包或工作應(yīng)分派給某個(gè)人或某個(gè)作業(yè)隊(duì)伍，由其唯一負(fù)責(zé)。工作分解結(jié)構(gòu)將工程依次分解成較小的工程單元，直到滿足工程控制需要的最低層次，這就形成了一種層次化的“樹〞狀結(jié)構(gòu)。這一樹狀結(jié)構(gòu)將工程合同中規(guī)定的全部工作分解為便于管理的獨(dú)立單元，并將完成這些單元工作的責(zé)任賦予相應(yīng)的具體部門和人員，從而在工程資源與工程工作之間建立了一種明確的目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，這就形成了一種職能責(zé)任矩陣。如圖4-2所示。(2)工作分解結(jié)構(gòu)的目的。將整個(gè)工程劃分為相對(duì)獨(dú)立的、易于管理的較小的工程單元，以定義工程工作范圍，這是WBS的最主要目的。2．工作分解結(jié)構(gòu)的建立工作分解結(jié)構(gòu)包括了工程所要實(shí)施的全部工作，建立工作分解結(jié)構(gòu)就是將工程實(shí)施的過程、工程的成果和工程組織有機(jī)地結(jié)合在一起。工作分解結(jié)構(gòu)劃分的詳細(xì)程度要視具體的工程而定。建立工作分解結(jié)構(gòu)需要完成以下工作：(1)識(shí)別可交付成果與有關(guān)工作；(2)確定工作分解結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)與編排；(3)將工作分解結(jié)構(gòu)的上層分解到下層的組成局部；(4)對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)組成局部進(jìn)行編碼；(5)核實(shí)工作分解的程度是否必要和已經(jīng)滿足控制要求。根據(jù)工程的總目標(biāo)和階段性目標(biāo)，將工程的最終成果和階段性成果進(jìn)行分解，列出到達(dá)這些目標(biāo)所需的硬件(如設(shè)備、各種設(shè)施或結(jié)構(gòu))和軟件(如信息資料或效勞)，它實(shí)際上是對(duì)子工程或工程的組成局部進(jìn)一步分解形成的結(jié)構(gòu)圖表，其主要技術(shù)是按工程內(nèi)容進(jìn)行工程分解。這一過程簡述如下：1)識(shí)別工程的主要組成局部：從兩方面考慮，一是可作為獨(dú)立的交付成果，一是便于工程實(shí)施管理(即考慮如何管理每個(gè)組成局部)。2)確定所分解的每一單元是否可以“恰當(dāng)〞地估算費(fèi)用和工期，能夠獨(dú)立控制。不同的單元可以有不同的分解級(jí)別，這就是“恰當(dāng)〞的含義。3)識(shí)別每一可交付成果的組成單元：這些單元在完成后可產(chǎn)生切實(shí)的、有形的成果，以便實(shí)施進(jìn)度測(cè)量。4)證實(shí)分解的正確性。3．參照類似工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔四)范圍定義的結(jié)果1．工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)定義了工程工程的全部范圍，未包括在工作分解結(jié)構(gòu)中的工作那么不屬于該工程的工作范圍。工作分解結(jié)構(gòu)中的級(jí)別越低，對(duì)工程可交付成果的描述越詳細(xì)。第二節(jié)工程工程范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是工程業(yè)主正式接收工程可交付成果的過程。此過程要求對(duì)工程在執(zhí)行過程中完成的各項(xiàng)工作進(jìn)行及時(shí)的檢查，保證正確、滿意地完成合同規(guī)定的全部工作。如果工程提前終止，范圍確認(rèn)過程也應(yīng)確定和正式記錄工程完成的水平和程度。范圍確認(rèn)不同于質(zhì)量控制，范圍確認(rèn)表示了業(yè)主是否接收完成的可交付成果，而質(zhì)量控制那么關(guān)注完成的可交付成果是否滿足技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量要求。如果不是合同工作范圍內(nèi)的內(nèi)容即使?jié)M足質(zhì)量要求也可能不為業(yè)主所接收。一、范圍確認(rèn)的依據(jù)(一)完成的可交付成果(二)工程合同文件尤其注意描述變更工作的各種文件，這些文件是對(duì)原合同相關(guān)文件的修改和更新，在對(duì)已完成的工作進(jìn)行檢查時(shí)，要依據(jù)最新版本的文件。(三)評(píng)價(jià)報(bào)告(四)工作分解結(jié)構(gòu)二、范圍確認(rèn)的方法(1)試驗(yàn)。(2)專家評(píng)定。(3)第三方評(píng)定。第三節(jié)工程工程范圍變更控制在工程實(shí)施期間，工程合同賦予業(yè)主有權(quán)在合同范圍內(nèi)對(duì)工程進(jìn)行變更，這是一個(gè)慣例。一、范圍變更控制的依據(jù)范圍變更控制的主要依據(jù)包括工程合同文件、進(jìn)度報(bào)告和變更令。(一)工程合同文件在總承包工程或施工工程合同中，涉及工作范圍描述的是業(yè)主需求文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和圖紙。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)(Specifications)規(guī)定了提供效勞方在履行合同義務(wù)期間必須遵守的國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作范圍以及工程業(yè)主的其他技術(shù)要求。業(yè)主提供的設(shè)計(jì)圖紙，以工程語言描述了需要完成的工程工作，簡單而直觀。但其缺陷是當(dāng)一個(gè)工程被劃分成多個(gè)合同時(shí)，無法從圖紙上區(qū)分各個(gè)合同的具體內(nèi)容。即頒發(fā)給某一承包商的圖紙，圖紙上的內(nèi)容并不一定全部是該承包商必須完成的工作。由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和圖紙都涉及工作范圍，就有可能產(chǎn)生模糊不清或矛盾，此時(shí)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)先于圖紙(Drawinss)。即當(dāng)兩者發(fā)生矛盾時(shí)，以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的內(nèi)容為準(zhǔn)。(二)進(jìn)度報(bào)告(三)變更令二、工程工作范圍變更控制系統(tǒng)(一)申請(qǐng)變更咨詢工程師、業(yè)主和承包商均可對(duì)合同工作范圍提出變更請(qǐng)求。咨詢工程師提出變更，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中存在某些缺陷而需要對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包商完成。承包商提出的工作范圍變更主要是考慮便于施工，同時(shí)也考慮在至少滿足工程現(xiàn)有功能的前提下，可以降低費(fèi)用和縮短工期。承包商提出變更請(qǐng)求，除說明變更原因外，還必須說明變更對(duì)工程產(chǎn)生的影響(主要指變更后可能增加的費(fèi)用額以及對(duì)工程使用功能和質(zhì)量的影響)。業(yè)主提出變更，那么常常是為了提高工程的使用功能和質(zhì)量要求。(二)審查和批準(zhǔn)變更對(duì)工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與工程業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，在達(dá)成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。工程業(yè)主可以在一定程度上授予咨詢工程師批準(zhǔn)變更的權(quán)力，這里所說的“一定程度〞是指由于變更使工程費(fèi)用增加的金額或?qū)е鹿て谘娱L的天數(shù)。如某工程規(guī)定，如果一次變更使工程增加的費(fèi)用低于10萬美元，工期延長少于3天，工程師可自己決定是否批準(zhǔn)變更，不必事先與業(yè)主協(xié)商；如果費(fèi)用變更在10萬美元以上，工期延長在3天以上，那么必須報(bào)業(yè)主審批。咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原那么如下：(1)變更后的工程不能降低使用標(biāo)準(zhǔn)；(2)變更工作在技術(shù)上可行；(3)業(yè)主同意支付變更費(fèi)用；(4)變更工作對(duì)總工期的影響不大。(三)編制變更文件和發(fā)布變更令變更文件一般由變更令和變更令附件構(gòu)成。在實(shí)施工程之前，咨詢工程師應(yīng)確定變更令的標(biāo)準(zhǔn)格式，以便在發(fā)生變更時(shí)使用。變更令通常包括如下內(nèi)容：(1)變更令編號(hào)和簽發(fā)變更令的日期。(2)工程名稱和合同號(hào)。(3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明：(4)先前變更產(chǎn)生的累計(jì)費(fèi)用額，此次變更增加或減少的費(fèi)用額，累計(jì)總變更費(fèi)用額。2．變更令附件變更令附件一般包括變更工作的工程量表、設(shè)計(jì)資料、設(shè)計(jì)圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件。(四)承包商向咨詢工程師發(fā)出對(duì)變更工作要求額外支付的意向通知我國《建設(shè)工程施工合同示范文本》關(guān)于變更估價(jià)的規(guī)定是：“承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更工程價(jià)款的報(bào)告，經(jīng)工程師確認(rèn)后調(diào)整合同價(jià)款……〞?！俺邪嗽陔p方確定變更后14天內(nèi)不向工程師提出變更工程價(jià)款的報(bào)告時(shí)，視為該項(xiàng)變更不涉及合同價(jià)款的變更。〞因此，承包商提出變更工程價(jià)款的報(bào)告是開始變更估價(jià)的前提條件。按照PIDIC合同條件，必須在發(fā)出以下通知之一后，才進(jìn)行變更工作的估價(jià)，否那么不予估價(jià)：(1)由承包商將其對(duì)變更工作索取額外費(fèi)用或變更費(fèi)率和價(jià)格的意圖通知咨詢工程師。(2)由咨詢工程師將其改變費(fèi)率和價(jià)格的意圖通知承包商。(五)變更工作的估價(jià)1．咨詢效勞合同中變更工作的估價(jià)根據(jù)世界銀行咨詢效勞合同標(biāo)準(zhǔn)文本，咨詢效勞的采購有兩種計(jì)價(jià)方式：對(duì)復(fù)雜的咨詢效勞采購采用基于時(shí)間的計(jì)價(jià)方式；其他那么采用總價(jià)計(jì)價(jià)方式。(1)基于時(shí)間的計(jì)價(jià)方式。基于時(shí)間的計(jì)價(jià)方式合同是對(duì)每一提供咨詢效勞的咨詢工程師根據(jù)其提供效勞的時(shí)間計(jì)算咨詢費(fèi)用。當(dāng)發(fā)生變更時(shí)，用咨詢工程師的工作時(shí)間變化量乘以單價(jià)，即可估算變更費(fèi)用。但最終由于變更產(chǎn)生的費(fèi)用，不應(yīng)超過咨詢效勞合同中規(guī)定的咨詢效勞費(fèi)用的上限。(2)總價(jià)方式。在雙方簽訂總價(jià)方式的咨詢效勞合同時(shí)，業(yè)主要求咨詢公司按其要求對(duì)咨詢效勞的總價(jià)進(jìn)行分解，列明提供效勞的咨詢工程師的人月費(fèi)率和其他支出，并作為附件列入雙方簽訂的合同。在發(fā)生咨詢效勞范圍變更時(shí)，以此附件中列明的費(fèi)率進(jìn)行變更工作的估價(jià)。2．工程施工承包合同中確定變更工作費(fèi)率(單價(jià))或價(jià)格的程序工程施工承包合同中確定變更工作費(fèi)率(單價(jià))或價(jià)格的程序如下：(1)采用合同中規(guī)定的費(fèi)率和價(jià)格進(jìn)行變更工作的估價(jià)。這里所說的費(fèi)率和價(jià)格，對(duì)單價(jià)合同是指工程量清單中填寫的費(fèi)率和價(jià)格；對(duì)總價(jià)合同，那么指專門用于對(duì)變更進(jìn)行估價(jià)的費(fèi)用一覽表中所列的費(fèi)率。(2)如合同中未包括適用于該變更工作的費(fèi)率和價(jià)格，那么應(yīng)在合理的范圍內(nèi)使用合同中的費(fèi)率和價(jià)格作為估價(jià)的根底。(3)如咨詢工程師認(rèn)為合同中沒有適用于該變更工作的費(fèi)率和價(jià)格，那么在與業(yè)主和承包商進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮f(xié)商后，由咨詢工程師和承包商議定適宜的費(fèi)率和價(jià)格。(4)如雙方在協(xié)商后未達(dá)成一致意見，那么咨詢工程師應(yīng)確定他認(rèn)為適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率和價(jià)格，并相應(yīng)地通知承包商，同時(shí)將一份副本呈交業(yè)主。在最終確定費(fèi)率和價(jià)格之前，咨詢工程師應(yīng)確定暫行費(fèi)率和價(jià)格以便有可能作為暫付款，在當(dāng)月簽發(fā)的支付證書中支付給承包商。對(duì)施工承包合同，如果承包商已按咨詢工程師的指令實(shí)施變更工作，咨詢工程師應(yīng)將已完成的變更工作或局部完成的變更工作的費(fèi)用，參加合同總價(jià)中，同時(shí)列入當(dāng)月的支付證書中支付給承包商。有的合同那么明確規(guī)定：只有在完成全部變更工作后，才支付變更工作的費(fèi)用，這對(duì)承包商不利。第五章工程工程管理的組織第一節(jié)工程管理組織的作用與構(gòu)成一、工程管理組織的作用與影響因素(一)組織的含義通常認(rèn)為工程管理組織具有兩個(gè)方面的含義：一是作為名詞概念的工程工程的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照一定的體制、部門設(shè)置、層次劃分及職責(zé)分工而構(gòu)成的有機(jī)體；二是作為動(dòng)詞概念的組織管理過程，即為到達(dá)一定目標(biāo)，運(yùn)用組織所賦予的權(quán)力，對(duì)所需的資源進(jìn)行合理配置，以有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。不管是哪一種含義，其核心都是處理好組織內(nèi)成員之間，成員與職責(zé)、任務(wù)，成員與資源之間的關(guān)系。工程工程管理組織可以是一個(gè)公司，也可以是一個(gè)專業(yè)工程部，還可能是為完成某一工程而成立起來的工程團(tuán)隊(duì)。(二)工程管理組織的作用工程管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認(rèn)識(shí)。從組織與工程目標(biāo)關(guān)系的角度看，工程管理組織的根本作用是通過組織活動(dòng)，會(huì)聚和放大工程組織內(nèi)成員的力量，保證工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要表達(dá)在以下幾個(gè)方面：1．合理的管理組織可以提高工程團(tuán)隊(duì)的工作效率2．管理組織的合理確定，有利于工程目標(biāo)的分解與完成3．合理的工程組織可以優(yōu)化資源配置，防止資源浪費(fèi)4．良好的工程組織工作有利于平衡工程組織的穩(wěn)定與調(diào)整5．工程工程的開展需要大量的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)(三)影響工程組織的因素對(duì)工程工程組織的影響因素包括影響工程組織結(jié)構(gòu)形式的形成和影響工程組織管理過程兩個(gè)方面。其影響因素表現(xiàn)為社會(huì)因素和組織內(nèi)部因素。1．社會(huì)因素(1)國際通行的工程管理方法與慣例。(2)國家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與工程相關(guān)的管理制度。(3)工程的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式。(4)工程管理的范圍以及工程的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。2．組織內(nèi)部的因素(1)上級(jí)組織的管理模式與制度。工程的管理組織結(jié)構(gòu)形式與組織工作方式實(shí)際上是上級(jí)組織的管理模式與制度在某一工程管理中的具體表達(dá)。(2)上級(jí)組織要求的工程管理方式。(3)上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)層及各部門之間的運(yùn)作方式。組織領(lǐng)導(dǎo)及成員的素質(zhì)。二、工程工程管理組織體系的構(gòu)成工程工程管理組織體系包括工程的直接管理和效勞支持兩個(gè)子系統(tǒng)，每個(gè)子系統(tǒng)又包含了承當(dāng)相應(yīng)的各項(xiàng)管理內(nèi)容的組織單元。工程工程直接管理子系統(tǒng)與效勞支持子系統(tǒng)是緊密聯(lián)系、相互依存、不可分割的。后者為前者提供效勞，提供人力、物力、財(cái)力及信息等方面的支持，離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向，后者離開前者就無工作目標(biāo)與存在價(jià)值。在實(shí)際工作中，直接管理子系統(tǒng)與效勞支持子系統(tǒng)有時(shí)不能界定得十分清楚，局部模塊可能是合而為一的，例如有時(shí)工程費(fèi)用管理與財(cái)務(wù)管理放在一個(gè)部門中，溝通管理與綜合管理合而為一等。三、工程咨詢工程管理組織的技術(shù)支持(一)管理與社會(huì)技術(shù)支持的關(guān)系(1)充分利用社會(huì)的技術(shù)支持，有利于提高社會(huì)對(duì)工程工程的參與程度，有助于取得社會(huì)的理解和支持。(2)工程工程的管理組織隨著社會(huì)的變化而變化。(3)合理利用社會(huì)的技術(shù)支持，有利于提高工程工程的整體水平，降低綜合本錢。(三)社會(huì)技術(shù)支持的管理社會(huì)技術(shù)支持系統(tǒng)的管理是各式各樣的，對(duì)于工程工程來說，主要采取以下形式：與專業(yè)機(jī)構(gòu)的交流與聯(lián)系，專家網(wǎng)絡(luò)、專家?guī)斓慕ⅲ约皩＜椅瘑T會(huì)和參謀體系的設(shè)立等。隨著社會(huì)分工的細(xì)化，各種專業(yè)機(jī)構(gòu)逐步形成和開展起來。從各專業(yè)技術(shù)研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，到經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)分析、各類管理等專業(yè)機(jī)構(gòu)等無所不在。在工程工程的開發(fā)與建設(shè)過程中，及時(shí)與這些機(jī)構(gòu)建立必要的聯(lián)系，進(jìn)行必要的交流是十分重要的：2．松散的專家網(wǎng)絡(luò)松散的專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的把握關(guān)鍵是掌握幾個(gè)與社會(huì)上的專家有一定聯(lián)系的關(guān)鍵“結(jié)點(diǎn)〞，掌握這些結(jié)點(diǎn)，也就掌握了專家網(wǎng)絡(luò)。3．專家?guī)煜到y(tǒng)松散的專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有時(shí)在時(shí)間與專家質(zhì)量上難以保證工程的需要。為此，工程管理單位特別是工程咨詢單位往往建立自己的專家?guī)煜到y(tǒng)。4．專家委員會(huì)專家委員會(huì)是高一層次的專家支持系統(tǒng)，也是在管理與組織上更加正規(guī)的專家系統(tǒng)。專家委員會(huì)的成員往往是各方面具有較高資歷和豐富經(jīng)驗(yàn)的專家與學(xué)者。專家委員會(huì)往往承當(dāng)其所在組織的某項(xiàng)工作內(nèi)容，如重大工程的審定、重大方案的審查等。為保證專家委員會(huì)工作的成效，在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)兼職或?qū)Ｂ毜脑O(shè)立一些部門或人員從事專家委員會(huì)的事務(wù)工作，如議題的安排、會(huì)議的通知、有關(guān)材料的準(zhǔn)備等。5．參謀體系相對(duì)于專家委員會(huì)來說，參謀體系是屬于半松散的高級(jí)專家系統(tǒng)。擔(dān)任參謀的往往是資歷較深或德高望重的專家或社會(huì)人士。參謀體系可以是單一的，也可以以參謀委員會(huì)形式出現(xiàn)。參謀們往往不像專家委員會(huì)那樣有特定的工作，而只是在特定的場(chǎng)合與時(shí)機(jī)才出現(xiàn)，如組織中特別重大的事件等。在許多組織機(jī)構(gòu)中參謀往往沒有發(fā)揮到專家的作用，取而代之的是陪襯作用，這也是工程管理當(dāng)中要盡可能防止的問題。第二節(jié)工程管理組織結(jié)構(gòu)確實(shí)定一、工程管理組織的根本原理(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會(huì)減少；部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最根本形式是把組織的總體任務(wù)分解成假設(shè)干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為根底形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種根本形式是按組織(公司或其他機(jī)構(gòu))自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成假設(shè)干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。4．管理幅度(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素：1)管理工作的性質(zhì)。管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4—8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8—15人為宜。2)管理者與被管理者的工作能力。如果管理者的工作能力(如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比擬豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，那么上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。3)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。4)層次內(nèi)信息傳遞效率。如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。5)管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性。如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電工程部、水電工程部、核電工程部、新能源工程部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，那么其管理幅度那么可以大一些，反之那么應(yīng)小一點(diǎn)。6)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。7)得到協(xié)助的有力程度。8)經(jīng)營形勢(shì)和開展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和開展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的開展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。5．管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與方案的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排工程活動(dòng)、組織落實(shí)工程方案的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢(shì)必要降低管理幅度，同樣管理跨度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的根本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，那么管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，那么管理層次就會(huì)增加。(二)部門劃分的方法工程工程組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程工程管理當(dāng)中，既有單一的工程管理，也有多工程管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的工程管理，也可能存在于多工程管理。職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分根底，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、根底設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使工程人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與工程運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一工程的工程公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的工程有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。2．程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐指?，將程序劃分成可識(shí)別的假設(shè)干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程工程管理公司部門劃分：市場(chǎng)開發(fā)部、工程設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。3．業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法，就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的工程劃人一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電工程部、電子工程部、農(nóng)林工程部等。這種分類方法也可能是按某具體工程進(jìn)行劃分，例如XX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)工程管理人員的工程分析與管理能力，缺乏是對(duì)于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往是一個(gè)多工程的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)工程管理公司等。4．區(qū)域劃分法需要注意的是，實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工工程部、紡織工程部、財(cái)務(wù)管理部、北歐工程部等。(三)職務(wù)確實(shí)定與分析2．職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型(JCM)提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架，。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述(稱為核心維度)：(1)技能多樣性。(2)任務(wù)同一性。(3)任務(wù)重要性。(4)自主性。(5)反響。前三個(gè)方面的特性(技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性)，決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反響，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。二、工程工程管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原那么(一)管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)對(duì)于工作量小、時(shí)間緊的工程可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對(duì)于工作量大、工程周期長的工程可能采取工程式的組織結(jié)構(gòu)等。2．承當(dāng)工程任務(wù)公司的管理水平和對(duì)工程的管理要求公司的管理水平和對(duì)工程管理的要求直接影響了工程組織結(jié)構(gòu)的選擇。3．委托方的要求4．工程的資源情況5．國家的有關(guān)法規(guī)(二)管理組織設(shè)計(jì)確定的原那么傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原那么主要包括：目標(biāo)原那么：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；相符原那么：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原那么：權(quán)限與職責(zé)要對(duì)稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原那么：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原那么：對(duì)于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；專業(yè)化原那么：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能；組織階層原那么與控制幅度原那么。新的組織設(shè)計(jì)原那么，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原那么。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原那么。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及根本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的根本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元；最后，在分工的根底上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉〞設(shè)計(jì)原那么。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉〞環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反響四類職能部門。(4)最正確幅度與層次原那么。按照不同組織的具體情況確定合理與最正確的管理幅度與層次，研究兩者的最正確匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原那么。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等)等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長的時(shí)間過程，組織的調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對(duì)上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。三、工程工程管理組織的建立步驟工程管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：2．確定工程工作內(nèi)容3．確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容4．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元(部門)、相互關(guān)系框架等。5．工作崗位與工作職責(zé)確定6．人員配置7．工作流程與信息流程8．制訂考核標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)工程管理組織結(jié)構(gòu)的根本形式〔重點(diǎn)〕按目前國際上通行的分類方式，工程工程組織結(jié)構(gòu)的根本形式可以分成職能式、工程式、矩陣式和復(fù)合式。一、職能式(一)職能式的組織結(jié)構(gòu)工程職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最根本的，也是目前使用比擬廣泛的工程組織結(jié)構(gòu)形式。職能式工程管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式，一種是將一個(gè)大的工程按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成假設(shè)干個(gè)子工程，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。具體地說，在公司高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成工程協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門內(nèi)人員，完成工程的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到工程團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時(shí)是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事工程工作。工程可能只工作一段時(shí)間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，工程領(lǐng)導(dǎo)或工程經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。如圖5-5所示。職能式的另一種形式就是對(duì)于一些中小工程，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)工程專業(yè)特點(diǎn)，直接將工程安排在公司某一職能部門內(nèi)在這種情況下工程團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。如圖5-6所示。(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(1)工程團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。(2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與工程工作任務(wù)的平衡中去安排力量。(3)當(dāng)工程工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，工程的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。(4)工程團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于工程專業(yè)技術(shù)問題的解決。(5)有利于公司工程開展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作根底，所以工程管理的開展不會(huì)因工程團(tuán)隊(duì)成員的流失而產(chǎn)生過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式結(jié)構(gòu)具有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：(1)工程管理沒有正式的權(quán)威性。由于工程團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門與工程團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對(duì)于職能部門來說，工程團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。(2)工程團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將工程的工作視為額外工作，對(duì)工程的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對(duì)工程的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的影響。(3)對(duì)于參與多個(gè)工程的職能部門，特別是具體到個(gè)人來說，不容易安排好在各工程之間投入力量的比例。(4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。工程的開展空間容易受到限制。二、工程式(一)工程式的組織結(jié)構(gòu)形式工程式組織結(jié)構(gòu)形式就是將工程的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由工程組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)工程的主要工作的一種組織管理模式。工程的具體工作主要由工程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。工程的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。如圖5-7所示。(二)工程式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)工程式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：(1