招聘流程及面試技巧培訓(xùn)教程

基于素質(zhì)能力的招聘流程及面試技巧

龍湖地產(chǎn)整理ppt內(nèi)容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用聯(lián)系—貫穿于各局部整理ppt練習(xí)：比較你的面試態(tài)度與專家的面試態(tài)度整理ppt內(nèi)容招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧整理ppt招聘中的常見誤區(qū)招聘的事情全權(quán)交給人事部，我們忙業(yè)務(wù)吧；公司中誰閑著誰就去面試吧；招聘選人憑感覺就可以了；現(xiàn)在市場上勞動力充裕得很，缺人登個廣告就可以了，隨時都應(yīng)者如潮；招聘中可以標(biāo)準(zhǔn)低一點，進(jìn)來后不勝任可以再去招；招聘面試的問題翻來覆去就那么幾個，簡單的很；……整理ppt基于對有著成功招聘體系和實踐公司的研究可以總結(jié)出招聘體系成功的驅(qū)動要素和原那么成功的招聘體系堅信好的招聘至關(guān)重要：如果一個公司希望有管理的優(yōu)勢就必須有有效的招聘知道你在尋找什么：那些認(rèn)同公司的目標(biāo)、文化并擁有成功的關(guān)鍵素質(zhì)的人知道到哪里去找到合適的候選人確保招聘活動和決策z在高績效的一線經(jīng)理的帶領(lǐng)之下成功的讓他人了解本公司的價值定位：我們能提供什么？整理ppt內(nèi)容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧整理ppt龍湖的甄選流程包括從簡歷篩選開始，經(jīng)過初試、復(fù)試、性格測試及進(jìn)行背景調(diào)查，到正式錄用全過程人力資源部進(jìn)行簡歷的初步篩選根據(jù)需要，初步篩選人員填寫?應(yīng)聘申請表?人力資源部綜合判斷是否進(jìn)入面試初試初試由主管或以上人員作為面試官初試為局部考察，考察的要素為通用素質(zhì)模型的四個方面初試可以由1-2人進(jìn)行，時間在30分鐘左右初試主要給出是否進(jìn)行復(fù)試的結(jié)論復(fù)試由部門經(jīng)理或以上的2-4人進(jìn)行復(fù)試為全面考察，考察的要素為通用素質(zhì)+職能素質(zhì)，也要考慮專業(yè)經(jīng)驗技能水平復(fù)試要做出是否錄用的決定吳總可以作為復(fù)試人員之一或復(fù)試之后進(jìn)行簡單面試通過初試的人員可安排進(jìn)行性格測試并根據(jù)專業(yè)情況進(jìn)行筆試性格測試和筆試的結(jié)果作為復(fù)試考官的參考依據(jù)，不獨立作為面試決策的依據(jù)對于重要崗位的人員、以及對面試中相關(guān)信息有疑問的人員，由人力資源部組織進(jìn)行背景調(diào)查決定錄用的崗位、薪酬水平等向錄用者發(fā)送?錄用通知書?包括職位、薪酬、福利、職業(yè)開展等信息，加強(qiáng)錄用者對公司信心篩選簡歷進(jìn)行初試進(jìn)行復(fù)試性格測試、筆試等背景調(diào)查正式錄用整理ppt明確初試及復(fù)試，區(qū)分不同的評估重點初試：局部評估復(fù)試：全面評估對于某些級別崗位，可以不經(jīng)過初試初試評估幾個重要的通用素質(zhì)問題：是不是某些素質(zhì)比另外的更重要？將面試分為初試和復(fù)試有什么好處？整理ppt龍湖地產(chǎn)素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購?fù)顿Y開展銷售工程研發(fā)……管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力整理ppt通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊管理系統(tǒng)性分析及解決問題開展他人影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向·團(tuán)隊協(xié)作·有效溝通邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行整理ppt內(nèi)容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧整理ppt將不同層級的素質(zhì)能力按其內(nèi)在關(guān)系縱向聯(lián)系起來就成為了招聘、面試的根底通用素質(zhì)能力管理自己管理任務(wù)管理他人高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨·戰(zhàn)略思考·變革管理·領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力·理性創(chuàng)新·系統(tǒng)性分析及解決問題有效溝通·影響能力·團(tuán)隊管理·開展他人盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行邏輯思維判斷客戶導(dǎo)向團(tuán)隊協(xié)作盡職敬業(yè)及自適能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力思考及解決問題能力溝通影響能力協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力整理ppt不同的人員甄選評估方法有不同的效度，面試只是一種評估方法，不是全部，必須與其它方法結(jié)合在一起完美的預(yù)測綜合評價中心〔以內(nèi)部開展提升為目的〕360度反響評估能力測試/工作案例實操綜合評價中心〔以甄選招聘為目的〕工作相關(guān)的個性測試/結(jié)構(gòu)化行為面試他人介紹非結(jié)構(gòu)化面試/經(jīng)驗?zāi)晗?教育背景年齡、星象學(xué)、筆跡法、隨機(jī)挑選興趣注：這里所講的評價中心一般包括性格測試、情景模擬、結(jié)構(gòu)化面試等手段Source:Smith(1988),Bernardin&Beatty(1987)1.0.90.80.70.60.50.40.30.20.10.0-.10效度整理ppt內(nèi)容提要招聘的重要性及人員甄選的一般性流程龍湖招聘面試流程面試評估表、評分對照表使用方法面試技巧應(yīng)用練習(xí)—貫穿于個局部整理ppt面試是什么及不是什么面試本身首要是一個信息收集的過程面試是一個雙向信息交流的過程面試是工作，不是娛樂面試是業(yè)務(wù)經(jīng)理的本職工作，而不是額外工作也不只是人力資源部的工作。面試是艱苦而有樂趣的工作，而不是輕松而乏味的工作。面試是個談話，但不是閑聊。面試是甄選的一局部，而不是全部。整理ppt四、面試技巧

—面試前

—面試中—面試后—其他整理ppt面試官的選擇及責(zé)任分配一般是求職者應(yīng)聘崗位的商界或同級人員在多人共同對一人進(jìn)行面試的時候要確定主面試官下級人員可以參與但不應(yīng)作為主面試官面試一個人時，最多可以有幾個人一起對其進(jìn)行面試？整理ppt面試前的閱讀簡歷和應(yīng)聘申請表時整個篩選過程中的重要環(huán)節(jié)可以大大減少面試中的時間浪費〔不然面試中會去問一些簡歷中本來有的信息〕?？梢杂械姆攀У卦O(shè)計問題，提高在面試中信息收集的效率。簡歷及應(yīng)聘申請表中的“硬〞信息可靠度較高。至少可以保證面試有一個良好的開端。通過閱讀簡歷及應(yīng)聘申請表，可以建立一個對應(yīng)聘者的初步印象。這個印象與實際見面時的感覺差距是珍貴的問題來源。對應(yīng)聘者來說也是個尊重。對于幾個人同時面試一個人的情況，大家共同討論一下簡歷和應(yīng)聘申請表更有必要?？梢苑乐乖诿嬖囍邪l(fā)生信息收集的方向性差異。整理ppt隨著業(yè)務(wù)經(jīng)理人力資源技能的提高，篩選?簡歷?及?應(yīng)聘申請表?將不僅是人力資源部的職責(zé)應(yīng)聘者不是很多的情況：二分法明顯不適宜的可進(jìn)一步考察的應(yīng)聘者很多的情況：三分法〔如在學(xué)校招聘中〕明顯不適宜的非常有希望的有待研究的/邊緣的整理ppt審閱簡歷及應(yīng)聘申請表后可以設(shè)計面試初試問題至少可以設(shè)計開始的問題〔在開場白之后的第一、二個有針對性的問題〕。良好的開端是成功的一半。在簡歷上將需進(jìn)一步澄清的事情標(biāo)注出來，比方說不熟悉的公司，求職者學(xué)習(xí)過程或工作中的間斷，職業(yè)方向的改變，跳槽記錄等。標(biāo)出那些很可能提供判斷依據(jù)的工作經(jīng)歷及個人愛好，在面試中進(jìn)一步挖掘，用于判斷求職者是否有我們所要求的優(yōu)秀品質(zhì)。標(biāo)出有關(guān)能力、業(yè)績、個性等方面的信息，面試時重點考察。同時也要規(guī)劃大致的面試時間。整理ppt面試過程中獲取信息的時間有限，要合理分配時間

開場白—建立默契2分鐘2分鐘3分鐘3分鐘收集信息23分鐘35分鐘47分鐘72分鐘提供信息/結(jié)束語5分鐘8分鐘10分鐘15分鐘30分鐘45分鐘60分鐘90分鐘

整理ppt四、面試技巧

—面試前

—面試中—面試后—其他整理ppt開場白的目的是營造輕松的面談氣氛并讓求職者了解面試的進(jìn)程每個人可以將自己的開場白標(biāo)準(zhǔn)化問候求職者建立并保持目光接觸可以驗證求職者的姓名介紹自己及他人〔可以通過名片，多人參與面試可以由主面試官介紹〕微笑,放松向求職者介紹面試時間如何分配，并建立面試時由公司方主導(dǎo)來收集信息的基調(diào)向求職者介紹不同面試官的身份告訴求職者你會做簡單的記錄建立對求職者答復(fù)以下問題方式的期望〔如希望你以實際的例子來答復(fù)〕當(dāng)然這種方式不適合于那種非正式的面試問題：面試是要正式一點還是非正式一點好？整理ppt開場白樣例你好，請坐，你是…吧，歡送來到參加今天的面試。我是…，職務(wù)是〔如果有其他人的話，這是…，職務(wù)是，這是…，職務(wù)是〕。我們今天的面試大約…分鐘。面試的目的是為了更多地收集關(guān)于你的信息以判斷你是否適宜…面試的過程中會由我來主要問問題，其它幾位會不時地問一些問題。我們會在面試結(jié)束前留幾分鐘給你來問問題。在答復(fù)以下問題的時候，我希望您能盡量用具體的、您實際發(fā)生過的實例來答復(fù)以下問題。我們會適當(dāng)記錄，請您不必介意。我們問的有些問題可能不容易答復(fù)。你可以略作思考后再答復(fù)。另外如果有的問題你聽得不太理解，請直接提出來。那我們就開始吧。從你的簡歷里，我們看到…

整理ppt在面試進(jìn)行的過程中，面試官需要遵循一些根本原那么使求職者感覺輕松自然。問問題要有的放失，直接明確。尊重并鼓勵求職者。傾聽，做出積極反響。少說多聽，但要控制面試進(jìn)程。面試過程中只是收集信息，不做綜合判斷。記錄重要信息。整理ppt面試的核心是要收集信息，收集信息的兩個關(guān)鍵觀念是：關(guān)鍵行為事件面試，追問關(guān)鍵行為事件法(CriticalBehaviorEventInterview)-Car(context,action,result)-Star(situation/task,action,result)-當(dāng)時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果-關(guān)鍵追問probing-就是刨根問底-詳細(xì)地了解“當(dāng)時的情形，你采取的行動，取得的結(jié)果〞整理ppt完整的關(guān)鍵行為事件實例應(yīng)該包括3個方面信息，它通常需要通過追問才能實現(xiàn)當(dāng)時的情況怎么樣？CONTEXT/SITUATIONG&TASK-為什么要這么做？什么時候？在哪里？-主要的問題和困難在哪里？-有什么數(shù)字可以衡量當(dāng)時的情況嗎？-是你主動發(fā)現(xiàn)的這個問題還是領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)？…你做了什么？ACTION-你是怎么分析的？與誰一起做？-這個決定需要誰批準(zhǔn)？你是怎么說服其接受的？-你個人具體做了什么？-花費了多長時間？主要客服了哪些困難？…結(jié)果怎么樣？RESULT-有什么數(shù)字衡量？-客戶有什么反響？有沒有提供后續(xù)效勞？-有沒有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)？…整理ppt行為事件問題和假設(shè)性問題聯(lián)系：以下問題是行為事件問題還是假設(shè)性問題請給我們一個例子，說明貴公司某項業(yè)績假設(shè)你未參與其中的話就不會取得。如果你可以成為某種動物的話，你想成為什么動物？如果B和C向你反響關(guān)于A的評價相互矛盾，你會怎么辦？你為什么選擇歷史作為專業(yè)？請給我講一個你為自己設(shè)立的可實現(xiàn)的目標(biāo)或正在為之努力的目標(biāo)。你是怎樣被提升為銷售總監(jiān)職位的？請舉一例，說明你要深入分析某個問題，判斷什么是錯誤的，并采取一些行動。十年之后，你希望做到什么職位？當(dāng)你處于某個領(lǐng)導(dǎo)職位時，你覺得獲得他人合作的最有效的方法是什么？你的大學(xué)經(jīng)歷對你的職業(yè)開展有何作用？作為銷售總監(jiān)，你的主要責(zé)任是什么？你認(rèn)為你的最大的弱點是什么？進(jìn)入龍湖這樣的公司里，你覺得需要多長時間才可以取得成功。整理ppt對于面試官來說，面試過程中正確的使用身體語言也很重要應(yīng)當(dāng)采用的身體語言目光接觸向前傾斜距離適中、位置適宜〔面試官應(yīng)與求職者坐得距離多遠(yuǎn)比較適宜？〕應(yīng)防止的身體語言翹二郎腿打哈欠，伸懶腰將手摟著頭后雙臂交叉于胸前來回抖動大腿當(dāng)然有時也可以有策略地運用這些身體語言及情緒去向求職者傳遞一些信息整理ppt幾種需要注意到提問方式〔1〕求職者能用“是〞，“不是〞，“對〞等封閉式的答復(fù)舉例:面試官：你是不是在XX上的大學(xué)？求職者：是的。面試官：你在學(xué)校里是不是參加過一些課外活動？求職者：是的。面試官：你在課外有沒有做過一些零工？求職者：沒有。問題引導(dǎo)求職者給出希望得到的答案〔只要其不是“木頭〞，一定不會答錯〕舉例:面試官：你應(yīng)該知道，這種工作要求一個人很強(qiáng)的主動性，我們尋找具有積極進(jìn)取精神和開展?jié)摿Φ娜瞬?，你覺得自己是不是很有進(jìn)取精神呢？求職者：是的。面試官：在你所在的集體中，你是不是擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)？求職者：是的。

封閉式問題已經(jīng)給出答案的問題/誘導(dǎo)式問題整理ppt幾種需要注意到提問方式〔2〕連珠炮，同時問幾個相關(guān)的問題，可用作求職者相當(dāng)放松的情況下，因為他/她得記得答復(fù)幾個問題。舉例：在你任職期間，你的主要責(zé)任和主要任務(wù)是什么？哪項是關(guān)鍵職責(zé)？多重性問題為收集素質(zhì)相關(guān)的信息做最后的努力舉例：我們需要具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人才，請你選一個最能說明你領(lǐng)導(dǎo)能力的例子講一講?！敖^望式〞問題與“絕望式〞問題相似。在面試即將結(jié)束時，給求職者最后一個時機(jī)。同時暗示面試即將結(jié)束。舉例：在接下來的兩分鐘里，你能不能談一些我沒有談到，但你認(rèn)為我應(yīng)該知道的你所取得的關(guān)鍵成績。收尾問題整理ppt不應(yīng)該犯的兩個錯誤面試官說得太多面試官占用率大局部時間：聽得少〔面試官非常健談；〕習(xí)慣于處在支配、權(quán)威的地位；不習(xí)慣于聆聽他人；不知道該怎樣面試不贊成求職者的觀點不贊成意味著：“你說得不對〞舉例：面試官：你為什么選擇了這所大學(xué)求職者：我父母都是這所大學(xué)畢業(yè)的，他們鼓勵我報考它，所以我就選擇了它面試官：我覺得要是你根據(jù)這所大學(xué)的教育質(zhì)量，而不是父母的意愿來選擇，也許會更好些整理ppt收集信息過程中要記錄能夠表現(xiàn)素質(zhì)能力的重要行為信息，作為評估判斷的依據(jù)要確認(rèn)你為關(guān)鍵能力素質(zhì)收集到了足夠依據(jù)，并已經(jīng)記錄。盡量為每項“素質(zhì)能力〞收集2個以上實例根據(jù)。面試初試：至少確?？疾焓占?項素質(zhì)〔盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力、思考及解決問題能力、協(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力〕的行為信息，如果可能也可以順便收集其它素質(zhì)相關(guān)的證據(jù)。面試復(fù)試：確保收集到所有素質(zhì)的行為信息：通用素質(zhì)+職能素質(zhì)。如果記錄技巧缺乏，影響面試進(jìn)程，可以只做簡單記錄。如果你記性好，可以面試結(jié)束后再記錄。在多人面試的時候，非主面試官應(yīng)多做記錄。整理ppt有效傳達(dá)公司的信息，以增加對求職者尤其是有希望的求職者的吸引力也很重要合上文件以正式說明你已問完問題詢問求職者需要一些什么信息以幫助他/她判斷本公司是不是他們想工作的地方一些標(biāo)準(zhǔn)的、根本信息應(yīng)該在面試前就讓求職者知道〔如公司歷史、工作責(zé)任、薪酬福利制度、職業(yè)開展時機(jī)〕這是向極有希望被供職的求職者透露意向的好時機(jī)，但注意不要承諾任何事，面試只是獲取有效的信息整理ppt四、面試技巧

—面試前—面試中—面試后整理ppt面試過程只是收集信息的重要環(huán)節(jié)之一，要和其它途徑收集到的信息做出綜合判斷個人簡歷、應(yīng)聘申請表面試初試、復(fù)試筆試、性格測試等背景調(diào)查評估依據(jù)的主要來源：綜合各方面的依據(jù)再做判斷整理ppt如果是小組面試，需要各自獨立評估后再討論作出一致的決定忘掉不同面試官的級別，確保是多人評估而不是一個人評估提高每個面試官的獨立判斷能力如果你不試著去做判斷，你的判斷能力就不會提高！整理ppt招聘甄選是個主觀的過程，加之面試官面試技能不一定非常純熟，難免會做出不盡客觀的決策一些典型的決策錯誤：光環(huán)效應(yīng)中庸無意識的偏見〔還不如有意識到偏見〕倉促做出決定共同經(jīng)歷〔面試官與應(yīng)試者有相同的經(jīng)歷或相似的背景〕！保持清醒、明智的態(tài)度，確保你是最評估求職者的真實能力整理ppt招收比我們更優(yōu)秀的人！整理ppt龍湖人力資源根底體系溝通及培訓(xùn)

公司治理結(jié)構(gòu)公司策略規(guī)劃人力資源策略

組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)文化

人力資源及組織結(jié)構(gòu)人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序30246665489712全面薪酬體系

1.薪酬理念及哲學(xué)

2.全面薪酬結(jié)構(gòu)

3.高管薪酬

4.長期激勵保留績效管理

1.績效管理理念及流程

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

3.績效，績效+潛力評估

4.低績效管理工作分析

1.職業(yè)分析及描述

2.職業(yè)序列及等級

3.職務(wù)及職稱體系

4.人力資源規(guī)劃培訓(xùn)與發(fā)展體系

1.培訓(xùn)發(fā)展理念及策略

2.晉升輪崗體系

3.入職培訓(xùn)體系

4.知識管理體系招聘及人員配置

1.招聘及人員配置策略

2.雇主形象定位

3.招聘流程及方法人員標(biāo)準(zhǔn)

1.通用素質(zhì)能力

2.職能通用素質(zhì)

3.關(guān)鍵崗位素質(zhì)

4.領(lǐng)導(dǎo)力定義整理ppt建議龍湖在6個月內(nèi)采取的行動〔040622報告〕溝通及培訓(xùn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源策略：

在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的人力資源策略組織結(jié)構(gòu)：

在明確發(fā)展策略的基礎(chǔ)上選擇合適的組織結(jié)構(gòu)（層級不應(yīng)過多）企業(yè)文化：

延長勞動合同期限；明確相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn);澄清工作壓力問題招聘及人員配置體系：

1.引入基于素質(zhì)模型的人員甄選辦法

2.指定雇主形象宣傳的策略和計劃

3.招聘流程及方法

人力資源組織保障;對管理人員進(jìn)行人力資源管理觀念培訓(xùn)

人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序

工作分析：明確崗位描述的寫法、用法，撰寫必要的（著重于基層員工）崗位0

素質(zhì)模型：建立人才標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)模型）31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：建立職業(yè)等級體系；對員工進(jìn)行基于素質(zhì)能力的人員發(fā)展需求評估（職業(yè)興趣、優(yōu)缺點、發(fā)展計劃），建立基于素質(zhì)能力的培訓(xùn)課程體系，開發(fā)龍湖特有的關(guān)鍵課程（人員管理、領(lǐng)導(dǎo)力等）67669績效管理體系：利用素質(zhì)模型對員工進(jìn)行績效管理（正規(guī)的360度反饋方法）全面薪酬體系：改善與中層經(jīng)理就薪酬、獎金進(jìn)行的溝通整理ppt建議龍湖在6個月至兩年內(nèi)采取的行動〔040622報告〕溝通及培訓(xùn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源策略：

組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)文化：

引進(jìn)更有效的員工敬業(yè)度/滿意度調(diào)查工具

人力資源及組織保障：培養(yǎng)合格的人力資源總監(jiān)人力資源管理信息系統(tǒng)邏輯順序

工作分析：引入崗位評估方法對崗位內(nèi)部相對價值進(jìn)行評估，形成崗位等級體系0

素質(zhì)模型：31245培訓(xùn)與發(fā)展體系：

改進(jìn)員工入職培訓(xùn)及早期發(fā)展體系

引進(jìn)科學(xué)有效的培訓(xùn)需求分析方法

對高層引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力教練69績效管理體系：規(guī)范績效管理體系（引入關(guān)鍵績效指標(biāo)，改進(jìn)績效與薪酬的掛鉤方式）；引入工作和發(fā)展計劃制度全面薪酬體系：規(guī)范薪酬體系（建立基于職業(yè)等級體系的薪酬體系）；改善對于薪酬、獎金的溝通方法；引入有特色的福利項目招聘及人員配置體系：

執(zhí)行雇主形象宣傳的策略和計劃6786整理ppt在過去三年里我們做了一些什么？人力資源管理現(xiàn)狀評估〔04年第二季度〕人員標(biāo)準(zhǔn)及人力資源盤點〔04年第三季度〕仕官生的招聘體系〔04、05、06年三次〕中高層人員外聘體系〔05年年中到現(xiàn)在〕集團(tuán)組織架構(gòu)的建立〔06年初到現(xiàn)在〕領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊更替〔06年初到現(xiàn)在〕企業(yè)文化更新〔06年中〕職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系薪酬體系的改革〔06年初正式實施〕績效考核體系的引入〔06年下半年開始引入〕人力資源策略的明確〔07年上半年〕人員標(biāo)準(zhǔn)的二次更新〔現(xiàn)在〕整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt附件一：集團(tuán)職業(yè)等級體系整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效，管理素質(zhì)能力比管理動機(jī)、性格更可操作容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效〔尤其是對管理及中高層人員〕可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)開展，與高績效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，難以評估，難以改變，與搞績效無必然聯(lián)系技能知識行為習(xí)慣動機(jī)/價值觀個人特質(zhì)/性格特征素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形式整理ppt素質(zhì)模型建立的框架現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人期望素質(zhì)能力分類體系及素質(zhì)能力庫龍湖地產(chǎn)素質(zhì)模型外部基準(zhǔn)比較戰(zhàn)略與文化需求23514整理ppt引入素質(zhì)模型的價值素質(zhì)模型的價值將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操控的管理工具明確、統(tǒng)一、全面化人才語言提高員工自我認(rèn)知在企業(yè)文化與個人績效之間搭建具體的聯(lián)系提高招聘的有效性、培訓(xùn)的針對性提高人員管理及績效管理的有效性整理ppt通用素質(zhì)能力要求分為：全員通用，管理及中高級專業(yè)人員，高層領(lǐng)導(dǎo)三個層次通用素質(zhì)能力“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人〞自適應(yīng)力?系統(tǒng)性分析及解決問題改進(jìn)創(chuàng)新能力?開展他人團(tuán)隊管理?影響能力盡職敬業(yè)?結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行學(xué)習(xí)能力?團(tuán)隊協(xié)作客戶導(dǎo)向?有效溝通高層領(lǐng)導(dǎo)管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用全員通用素質(zhì)能力整理ppt每個職能還會有1-3個通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力行政計財工程造價采購發(fā)展?fàn)I銷…研發(fā)甲方能力工程師精神導(dǎo)演能力甲方能力研究精神整理ppt附件二：通用素質(zhì)能力培訓(xùn)版

附件三：龍湖地產(chǎn)員工通用素質(zhì)能力手冊整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt素質(zhì)模型在招聘體系中的體系通用素質(zhì)能力

管理自己管理任務(wù)管理他人有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人高層領(lǐng)導(dǎo)人員通用素質(zhì)能力管理及中高級專業(yè)技術(shù)人員通用全員通用素質(zhì)能力?自適應(yīng)力?改進(jìn)創(chuàng)新?系統(tǒng)性分析及解決問題?影響能力?團(tuán)隊管理?開展他人?盡職敬業(yè)?學(xué)習(xí)能力?結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行?客戶導(dǎo)向?有效溝通?團(tuán)隊協(xié)作盡職敬業(yè)/自適應(yīng)力思考及解決問題能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力客戶向?qū)贤ㄓ绊懩芰f(xié)作及領(lǐng)導(dǎo)能力整理ppt附件四：招聘面試評估表例如

附件五：面試評分對照表例如整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt附件六：基于職業(yè)等級體系的全面薪酬體系整理ppt全面報酬體系構(gòu)成元素職級保障薪酬年終固定薪酬浮動薪酬5-910.33效益獎或績效獎410.25效益獎或績效獎310.16效益獎或績效獎1-2，S10.08效益獎或績效獎X10銷售人員績效獎金基本福利補(bǔ)充/獎勵福利養(yǎng)老失業(yè)工傷醫(yī)療/大病生育住房休假意外傷害/體檢交通/車補(bǔ)貼通訊/午餐補(bǔ)貼優(yōu)惠購房生日、節(jié)日問候長期激勵隨著公司的發(fā)展而引入非現(xiàn)金獎勵1.新人成長獎2.最佳服務(wù)印象獎3.管理創(chuàng)新獎4.最佳技能獎5.最佳進(jìn)步獎6.優(yōu)秀教練獎7.夢幻組合獎8.總經(jīng)理特別獎9.優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理獎10.全勤獎11.老鷹團(tuán)隊獎總回報總收入現(xiàn)金薪酬福利長期鼓勵非財政回報整理ppt員工薪酬構(gòu)成明細(xì)年保障收入薪資加扣項浮動薪酬各種補(bǔ)貼年保障收入可能通過以下形式發(fā)放：月根本工資年終發(fā)放的年保障收入半年獎金〔局部業(yè)務(wù)單元有〕加班費〔3級以下人員適用〕月度獎金〔4級以下人員適用〕扣處分月效益獎〔局部業(yè)務(wù)單元有〕年效益獎其它獎項車貼交通補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼誤餐補(bǔ)貼整理ppt構(gòu)成因素影響因素管理要素年保障薪酬浮動薪酬根本福利補(bǔ)充、獎勵福利非現(xiàn)金鼓勵市場崗位、職級績效+潛力公司效益員工績效達(dá)標(biāo)水平市場慣例崗位、職級、司齡政府政策公司文化、策略員工參與及榮譽(yù)感崗位設(shè)置外部競爭力績效+潛力評估公司獲利能力員工績效慣例合法性外部競爭力獲利能力文化及價值觀認(rèn)同度整理ppt龍湖全面薪酬管理理念通過內(nèi)部職業(yè)等級體系來實現(xiàn)內(nèi)部公平性保持實現(xiàn)“選人先于優(yōu)于育人〞策略的外部競爭性“績效+潛力決定保障收入水平〞表達(dá)投資員工開展的遠(yuǎn)見性“績效評估決定浮動收入〞表達(dá)策略執(zhí)行和員工鼓勵的有效性對中高層人員及骨干操心員工的長期鼓勵性促成集團(tuán)、地區(qū)、業(yè)態(tài)、團(tuán)隊、個人的協(xié)作性現(xiàn)在未來+優(yōu)化人力資本效益整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt附件七：地區(qū)公司績效指標(biāo)體系整理ppt績效評估〔及奉獻(xiàn)評估〕的共同語言績效評估定義在一個考核階段隨著時間的退役，在各種工作/任務(wù)中，其結(jié)果表現(xiàn)A+杰出工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是前所未有的。與大多數(shù)員工相比總是出類拔萃A優(yōu)秀工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)超過要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是公認(rèn)明顯的。勝出大多數(shù)員工B滿意工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是積極的。與大多數(shù)員工相同C部分滿意（待改進(jìn)）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)部分達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是有限的。不如大多數(shù)員工D不滿意（調(diào)整、約束或淘汰）工作/任務(wù)完成結(jié)果和行為表現(xiàn)很少或沒有達(dá)到要求/期望，同時給組織帶來的影響/貢獻(xiàn)是消極的。落后的整理ppt績效+潛力綠化率權(quán)重設(shè)置定義理想比例合格比例年度保障收入增加比例對內(nèi)對外11.0勝任此級別工作并有較大發(fā)展?jié)摿Ρ绕渌就瑣徫蝗藛T能監(jiān)理明顯競爭優(yōu)勢15%10%大于平均增長20.75勝任本級別工作，有一定的跨職能跨職能模塊靈活性,重點改進(jìn)后還有進(jìn)一步發(fā)展不能建立明顯競爭優(yōu)勢不會導(dǎo)致競爭劣勢40%30%略大于平均增長30.25勝任本崗位工作，到其它崗位的靈活性一般，但進(jìn)一步發(fā)展的潛力及其有限沒有競爭優(yōu)勢；憑借團(tuán)隊內(nèi)其他人沒有競爭劣勢；在可見的未來內(nèi)會造成競爭劣勢30%45%等于或接近平均增長40.5有潛力勝任現(xiàn)崗但目前還不能勝任或不合適有競爭劣勢，但有改善的余地（通過經(jīng)驗積累或換到其它崗位）10%10%等于或接近平均增長50不勝任現(xiàn)崗，也不具備發(fā)展提高的潛力能明顯導(dǎo)致競爭劣勢，也不具備發(fā)展提高的潛力5%5%不增加或減少60信息不足，目前難以判斷或者缺崗信息不足，目前難以判斷不計入不計入適度增長綠化率57.5%48.75%整理ppt“績效+潛力決定保障收入水平“表達(dá)投資員工的遠(yuǎn)見性績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，評估是否其它工作或環(huán)境更加適合中堅力量，15-20%謹(jǐn)慎規(guī)劃下個崗位，多給予指導(dǎo)、點撥，確保薪酬競爭力最正確者，10-15%方案多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚績效不佳者，15-20%，警告，明確改進(jìn)要求，無迅速改進(jìn)者應(yīng)剝離出組織或降級表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，應(yīng)減少管理職責(zé)，可考慮剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%應(yīng)重點開發(fā)、培訓(xùn)，精化為中堅力量失敗者，-5%盡快剝離出組織表現(xiàn)尚可者，25-30%保持在原地原級，給予認(rèn)可，可用平移等方法來保持工作積極性中堅力量，15-20%給予可促進(jìn)其開展的崗位或職責(zé)，確保薪酬競爭力2414333622高中低555能力潛力低中高績效現(xiàn)狀評估結(jié)果年度調(diào)薪資格年中年底1√√2√√3個別人√4根據(jù)實際情況√5Xx6根據(jù)實際情況根據(jù)實際情況整理ppt附件八：紅綠燈圖示意版本整理ppt新舊薪酬結(jié)構(gòu)體系實例職等薪級年保障收入3級3.101450003.091400003.081350003.071300003.061250003.051200003.041150003.031100003.021050003.011000002級2.10950002.09900002.08850002.08800002.07750002.06700002.05650002.04600002.03600002.02550002.0150000調(diào)整前的薪酬體系調(diào)整后的薪酬體系職等區(qū)間值年保障收入5級最高值300000中值250000最低值2000004級最高值280000中值200000最低值1200003級最高值156000中值120000最低值840002級最高值104000中值80000最低值560001級最高值80000中值50000最低值200001級2級3級整理ppt員工年保障收入調(diào)整機(jī)理——調(diào)薪矩陣示意圖績效+潛力評估原個人等級工資與對應(yīng)工資中值的比之K(CR值）CR<72%72%≤CR<82%82%≤CR<94%94%≤CR<106%106%≤CR<118%118%≤CR<128%128%≤CR1240%230%220%210%200%180%160%2180%160%150%140%130%120%100%3120%100%100%100%90%80%80%4120%100%80%60%0%0%0%50%0%0%0%0%-10%-20%60%0%0%0%0%0%0%員工個人調(diào)整時要參考其CR值，原那么上CR值越小，同等條件下，調(diào)薪比例越高。調(diào)薪矩陣中的百分比指的是公司當(dāng)時下達(dá)指導(dǎo)調(diào)薪比例的倍數(shù)，如：某員工年度綜合評價結(jié)果為2，CR值為80%，所在組織的指導(dǎo)調(diào)薪比例為10%，那么該員工的個人調(diào)薪比例為：10%x160%=16%。根據(jù)調(diào)薪矩陣和指導(dǎo)比例計算出來的個人調(diào)薪比例是一個參考值，原那么上我們會再設(shè)置一個浮動范圍，比方設(shè)定為上下20%，那么針對上面員工的指導(dǎo)調(diào)薪比例為16%x〔1±20%〕。整理ppt效益獎主要取決于績效評估結(jié)果〔例如〕績效系數(shù)配置一般來說，績效等級越高，績效系數(shù)越大。為了管理需要，5級以上員工和4級以下員工可以分別配置績效系數(shù)。業(yè)績評估5級及以上系數(shù)4級及一下系數(shù)A+32A21.5B1.01.0C0.50.5D00整理ppt地區(qū)總經(jīng)理職能負(fù)責(zé)人制定5級及以上員工的薪酬方案給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審批4級及以下員工的調(diào)薪結(jié)果職能模塊負(fù)責(zé)人地區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理制定本職能4級及以下及員工的薪酬方案應(yīng)總經(jīng)理要求參與5級及以上員工的薪酬方案制定應(yīng)職能負(fù)責(zé)人要求參與4級及以下員工的薪酬方案制定協(xié)助總經(jīng)理制定5級及以上員工的薪酬方案協(xié)助總經(jīng)理給出4級及以下員工調(diào)薪分配比例審核5級及以上全體員工和集團(tuán)總部4級及以下員工的薪酬方案協(xié)助集團(tuán)總經(jīng)理經(jīng)理制定各類人員的調(diào)薪分配比例定期回憶各地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)，并做年度調(diào)整建議審批5級及以上全體員工的薪酬方案審批各類人員的薪酬結(jié)構(gòu)變化整理ppt內(nèi)容人力資源管理定位、策略及根底體系概述職業(yè)等級體系領(lǐng)導(dǎo)力定義及素質(zhì)模型招聘體系全面薪酬體系績效管理體系學(xué)習(xí)開展及人員配置體系政策管理人力資源組織體系及人力資源電子信息系統(tǒng)組織管理企業(yè)文化、員工關(guān)系及溝通整理ppt因為行業(yè)不同等原因，學(xué)習(xí)開展體系在不同企業(yè)會稍有差異，但優(yōu)秀企業(yè)的高效學(xué)習(xí)開展體系都具有以下共同特征公司提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)、路徑及政策，員工自動自發(fā)內(nèi)部的造血機(jī)制能自動地、源源不斷地產(chǎn)生有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者最優(yōu)秀的人員能夠保存在公司內(nèi)部絕大局部員工都在其所勝任的崗位上人才標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，并與公司策略緊密相關(guān)人員決策是基于明確的人才標(biāo)準(zhǔn)，摒除論資排及裙帶關(guān)系形成了大量自有的、專有的知識沉淀整理ppt培訓(xùn)開展策略—長期選拔先于重于培訓(xùn)，先精心選拔，后重點培訓(xùn)、開展1注重事業(yè)心的選拔、維護(hù)和開展2適速開展，運用適中、有市場競爭力的節(jié)奏3職業(yè)開展方向的早期確定，大局部員工在職能方向開展4中高層人才集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一選拔、培養(yǎng)、配置5整理ppt工業(yè)企業(yè)習(xí)慣將其職能分為核心職能與支持職能，這兩種職能對培養(yǎng)人來說起著不同的作用

注：核心不等于更重要是價值鏈的一個環(huán)節(jié)是形成核心競爭力能力主體沒有這個職能，公司不可能運作投資開展、研發(fā)、工程、營銷、造價采購的一局部、物業(yè)、工程負(fù)責(zé)人。總