企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃模板(完整版)課件

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程最新版整理ppt一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例1最新版整理ppt戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果要點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化、嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動(dòng)修訂，必須以對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢(xún)預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢(xún)、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預(yù)、“救火”公司業(yè)務(wù)的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略2最新版整理pptCEO和最高領(lǐng)導(dǎo)層的指導(dǎo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元規(guī)劃主要是一個(gè)討論過(guò)程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過(guò)程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到經(jīng)營(yíng)層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機(jī)遇做好準(zhǔn)備3最新版整理ppt戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和商品/經(jīng)營(yíng)中心在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要3.總部質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃2.中心/業(yè)務(wù)部制定部門(mén)戰(zhàn)略1.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以商品/經(jīng)營(yíng)中心規(guī)劃為例)1.商品/經(jīng)營(yíng)中心發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)商品/經(jīng)營(yíng)中心的影響分析3.本商品/經(jīng)營(yíng)中心現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本公司三年戰(zhàn)略(方案)6.公司三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)4最新版整理ppt戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查相關(guān)高層會(huì)議戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢(xún)/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司總部制訂公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年度計(jì)劃執(zhí)行示例5最新版整理ppt中心/業(yè)務(wù)部制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢(xún)會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各中心下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃期望及原則；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的發(fā)展方向和目標(biāo)相一致；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下提出公司戰(zhàn)略方向及目標(biāo)；匯總、收集中心負(fù)責(zé)人意見(jiàn)

參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢(xún)、形成初步戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正商品/經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本商品業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人質(zhì)詢(xún)會(huì)形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)提供輸入6最新版整理ppt中心/業(yè)務(wù)部制定部門(mén)發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績(jī)及戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，衡量業(yè)績(jī)表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級(jí)業(yè)績(jī)完成情況深入調(diào)查業(yè)務(wù)相關(guān)的新的戰(zhàn)略機(jī)遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當(dāng)期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)為最高領(lǐng)導(dǎo)層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標(biāo)制定中心戰(zhàn)略目標(biāo)確保戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程按照計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)業(yè)務(wù)部對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務(wù)部提供指導(dǎo)和幫助積極參與管理業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定對(duì)初步的業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略提出修改要求制定經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解制定本業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略審核各業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級(jí)最終戰(zhàn)略目標(biāo)及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層提供對(duì)業(yè)務(wù)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的分析意見(jiàn)形成公司戰(zhàn)略計(jì)劃保證各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃的質(zhì)量陳述經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略向最高領(lǐng)導(dǎo)層陳述業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略商品業(yè)務(wù)部7最新版整理ppt交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營(yíng)中心，由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營(yíng)中心由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受經(jīng)營(yíng)中心的審核各經(jīng)營(yíng)中心將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略，確保各經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元8最新版整理ppt各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同公司經(jīng)營(yíng)中心業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)群及業(yè)務(wù)單元組合投資分配大型發(fā)展機(jī)遇業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇9最新版整理ppt決定因素典型活動(dòng)范例決策的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限制機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)行業(yè)動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃聯(lián)合利華沃爾瑪麥當(dāng)勞**公司電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼幾乎不參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營(yíng)運(yùn)，以確保它們達(dá)標(biāo)無(wú)誤TE

WallenbergBerkshireHathaway1、經(jīng)營(yíng)式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨(dú)立的共享技術(shù)共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模下達(dá)明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)知道業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略每季度進(jìn)行財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務(wù)單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)成果下達(dá)細(xì)致的戰(zhàn)略方向與目標(biāo)，審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資計(jì)劃和改善方法介入每月的財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)審核，并負(fù)責(zé)主要議題的決策1234戰(zhàn)略指導(dǎo)方針財(cái)務(wù)公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色10最新版整理ppt據(jù)對(duì)公司的了解，認(rèn)為公司總部應(yīng)采用何種模式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)1、經(jīng)營(yíng)式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在戰(zhàn)略規(guī)劃的開(kāi)始向各經(jīng)營(yíng)中心或業(yè)務(wù)單元下達(dá)較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)每年的收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)率利潤(rùn)空間凈現(xiàn)金流增長(zhǎng)率在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過(guò)質(zhì)詢(xún)及審核，提出修改要求并最終批準(zhǔn)各經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃舉例11最新版整理ppt內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略制訂財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)及能力三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)“五種力量對(duì)比”理論“SWOT”分析基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容12最新版整理ppt對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的“五種力量”理論決定供應(yīng)商力量大小的主要因素所供應(yīng)貨品/服務(wù)的差別程度供應(yīng)商變更成本是否存在替代品供應(yīng)商的市場(chǎng)份額采購(gòu)量對(duì)于供應(yīng)商是否重要該供應(yīng)貨品/服務(wù)占總成本的比例該供應(yīng)貨品/服務(wù)對(duì)下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢(shì)決定替代威脅性的主要因素替代品的價(jià)格轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的多少品牌的強(qiáng)弱顧客轉(zhuǎn)變成本是否資本密集獲得分銷(xiāo)渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的堅(jiān)固程度現(xiàn)有廠(chǎng)家的行為特點(diǎn)決定買(mǎi)方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力相對(duì)市場(chǎng)份額數(shù)量轉(zhuǎn)換成本信息豎向一體化的能力替代產(chǎn)品價(jià)格敏感性采購(gòu)總量產(chǎn)品差異性品牌對(duì)質(zhì)量感受的影響買(mǎi)方的利潤(rùn)決策者的動(dòng)機(jī)決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素行業(yè)增長(zhǎng)速度固定成本/附加價(jià)值能力利用率產(chǎn)品差異程度品牌認(rèn)知度轉(zhuǎn)換成本市場(chǎng)份額的集中與平衡信息復(fù)雜度競(jìng)爭(zhēng)者的背景退出成本2.新玩家3.買(mǎi)家4.替代產(chǎn)品1.供應(yīng)商5.行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度13最新版整理ppt機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益將如何變化造成行業(yè)劇變額潛在契機(jī)有那些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有什么舉動(dòng)？化工公司SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)對(duì)付威脅彌補(bǔ)弱點(diǎn)優(yōu)勢(shì)/弱點(diǎn)公司靠什么資產(chǎn)/能力來(lái)保持與加強(qiáng)目前的競(jìng)爭(zhēng)地位？削弱公司競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)/能力有那些？可用來(lái)作內(nèi)部能力評(píng)價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)分析從各種外部因素中找出潛在的機(jī)會(huì)于挑戰(zhàn)14最新版整理ppt基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額（損益表上部）如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值如何讓客戶(hù)認(rèn)為他們付出的價(jià)錢(qián)是合理的價(jià)值定位理解價(jià)值需求選定目標(biāo)選擇價(jià)值產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì)采購(gòu)制造提供價(jià)值交貨和收費(fèi)服務(wù)決定利益/價(jià)格比信息內(nèi)容宣傳價(jià)值廣告促銷(xiāo)及公關(guān)價(jià)值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù)（損益表中部）如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個(gè)行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何銷(xiāo)售（損益表下部）如何讓客戶(hù)理解我們的價(jià)值定位如何提升客戶(hù)對(duì)于我們的價(jià)值感受如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具15最新版整理ppt業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)2.公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析2.1.優(yōu)勢(shì)2.2.劣勢(shì)2.3.機(jī)會(huì)2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠(yuǎn)景(為何)3.2.產(chǎn)品和服務(wù)組合(何種)3.3.價(jià)值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長(zhǎng)階段(何時(shí))3.6.價(jià)值實(shí)現(xiàn)和能力獲取(如何)3.7.實(shí)施計(jì)劃3.8.機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)4.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)測(cè)4.1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4.2.損益預(yù)測(cè)4.3.現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)4.4.敏感性分析5.組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述1.市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1.1.市場(chǎng)供應(yīng)1.2.進(jìn)入壁壘1.3.市場(chǎng)需求1.4.替代品1.5.競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)1.6.政策影響16最新版整理ppt1、市場(chǎng)－主要供應(yīng)商主要供應(yīng)商市場(chǎng)份額供應(yīng)能力價(jià)格水平比較供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n。。。示意17最新版整理ppt進(jìn)入壁壘－進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度對(duì)企業(yè)能力的要求技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的要求品牌的要求獲得分銷(xiāo)渠道的難易成本優(yōu)勢(shì)的重要性行業(yè)自身保護(hù)程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)資本要求政策保護(hù)程度現(xiàn)有廠(chǎng)家行為特點(diǎn)高低低高示意18最新版整理ppt價(jià)值轉(zhuǎn)移分析

宏觀(guān)環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)市場(chǎng)及市場(chǎng)細(xì)分選擇客戶(hù)需求及其偏好分析技術(shù)趨勢(shì)分析

重大影響19最新版整理ppt宏觀(guān)環(huán)境與價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)

描述本領(lǐng)域中長(zhǎng)期市場(chǎng)發(fā)展和領(lǐng)域的變化趨勢(shì)客戶(hù)偏好變化趨勢(shì)；技術(shù)變化趨勢(shì)，對(duì)業(yè)界是否產(chǎn)生重要影響；行業(yè)壁壘是否在削減還是增加，對(duì)行業(yè)的影響有多大；法規(guī)是否發(fā)生重大變化，影響如何；新利潤(rùn)模式如何；對(duì)本公司影響如何20最新版整理ppt市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品421最新版整理ppt細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)（區(qū)域或者業(yè)務(wù)劃分等）項(xiàng)目20072008200920102011亞洲歐洲美洲非洲大洋州22最新版整理ppt市場(chǎng)需求–主要目標(biāo)客戶(hù)

主要客戶(hù)客戶(hù)的需求及需求要素公司1公司2公司3目前及未來(lái)購(gòu)買(mǎi)偏好示意結(jié)構(gòu)比率23最新版整理ppt客戶(hù)分析：購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)＆偏好變化分析客戶(hù)細(xì)分區(qū)域分布目前購(gòu)買(mǎi)偏好未來(lái)購(gòu)買(mǎi)偏好預(yù)測(cè)產(chǎn)品/服務(wù)應(yīng)對(duì)策略24最新版整理ppt客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析（電信設(shè)備提供商）

是什么客戶(hù)行為是什么市場(chǎng)規(guī)模有多大盈利性如何主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)識(shí)別需求購(gòu)買(mǎi)設(shè)備安裝設(shè)備運(yùn)行設(shè)備維護(hù)設(shè)備升級(jí)設(shè)備客戶(hù)運(yùn)營(yíng)商

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是什么客戶(hù)行為是什么市場(chǎng)規(guī)模有多大盈利性如何主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)

是什么客戶(hù)行為是什么市場(chǎng)規(guī)模有多大盈利性如何主要競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)25最新版整理ppt2、競(jìng)爭(zhēng)地位分析

競(jìng)爭(zhēng)格局分析標(biāo)竿企業(yè)近5年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析行業(yè)近5年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析26最新版整理ppt說(shuō)明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬(wàn)美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)市場(chǎng)需求–市場(chǎng)規(guī)模預(yù)測(cè)示意27最新版整理ppt競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)–市場(chǎng)占有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬(wàn)美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司228最新版整理ppt競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)–主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要對(duì)手主要產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)占有率主要客戶(hù)劣勢(shì)國(guó)際國(guó)內(nèi)示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6威脅技術(shù)優(yōu)勢(shì)29最新版整理ppt公司及其標(biāo)竿企業(yè)客戶(hù)選擇分析項(xiàng)目02年03年04年05年06年公司客戶(hù)階層銷(xiāo)售比重區(qū)域標(biāo)竿企業(yè)客戶(hù)階層銷(xiāo)售比重區(qū)域30最新版整理ppt替代品的威脅性分析–成本價(jià)格分析示意替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品1本公司產(chǎn)品替代品2替代品3替代品成本分析替代品價(jià)格分析不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅不構(gòu)成威脅構(gòu)成威脅31最新版整理ppt替代品威脅性分析－買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度用戶(hù)對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù)*市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對(duì)各替代品優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)價(jià)替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意32最新版整理ppt3、制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)存在的價(jià)值所在使命應(yīng)該振奮人心并具有挑戰(zhàn)性、但是又切合實(shí)際企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍回答“在一定時(shí)間內(nèi)承諾實(shí)現(xiàn)的可量化的結(jié)果”公司在未來(lái)的長(zhǎng)期時(shí)間內(nèi)達(dá)成的目標(biāo)和期望公司未來(lái)希望成為什么類(lèi)型的公司長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么回答“將來(lái)成為什么樣的組織和組織存在的理由使命愿景價(jià)值宗旨示意33最新版整理ppt產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng))我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)群？向這些客戶(hù)群提供服務(wù)的吸引力多大？產(chǎn)品地域客戶(hù)示意34最新版整理ppt經(jīng)營(yíng)范圍選擇

？

????客戶(hù)選擇和價(jià)值定位價(jià)值獲取/利潤(rùn)模式范圍組織架構(gòu)5年后現(xiàn)在戰(zhàn)略控制

？

????35最新版整理ppt價(jià)值定位客戶(hù)群1客戶(hù)群2客戶(hù)群3客戶(hù)群4技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道客戶(hù)群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位示意36最新版整理ppt公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析之一優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)示意37最新版整理ppt公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析之二示意等待機(jī)會(huì)優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關(guān)注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實(shí)施舉措可能的收益價(jià)值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)實(shí)施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結(jié)果舉措1舉措2舉措3舉措438最新版整理ppt對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤(rùn)投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷(xiāo)售收入凈現(xiàn)值市場(chǎng)占有率期權(quán)價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工能力以財(cái)務(wù)方面為主以里程碑為主以行為／活動(dòng)為主激勵(lì)理念利潤(rùn)第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面作幾個(gè)小規(guī)模的投資以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)正通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長(zhǎng)和現(xiàn)金流示意39最新版整理ppt成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng))利潤(rùn)我們能保持并提高在中國(guó)市場(chǎng)的占有率嗎？我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率？我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群？我們應(yīng)該進(jìn)入/擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品？我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品？新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守階段2發(fā)展新興的產(chǎn)品階段3建立可行方案時(shí)間(年)示意40最新版整理ppt價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–價(jià)值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)我們應(yīng)當(dāng)涉足價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關(guān)注其中的某些部分？?jī)r(jià)值鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？?jī)r(jià)值鏈重點(diǎn)制造重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)哪種技術(shù)?是否大規(guī)模進(jìn)入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶(hù)潛力，如何進(jìn)行有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)？什么是最有效的銷(xiāo)售手段和渠道？提供何種服務(wù)，針對(duì)什么類(lèi)型的客戶(hù)？示意41最新版整理ppt價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制造關(guān)鍵成功因素

示意42最新版整理ppt價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–所需能力**公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺(tái)營(yíng)運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購(gòu)并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專(zhuān)利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷(xiāo)售與服務(wù)示意43最新版整理ppt價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng))–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關(guān)鍵合同供貨關(guān)系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購(gòu)并技術(shù)1內(nèi)部自建分拆/出售示意技術(shù)2技術(shù)344最新版整理ppt具體的實(shí)施計(jì)劃1、確定組織結(jié)構(gòu)， 戰(zhàn)略方向及投入對(duì)建議進(jìn)行修改并決定組織結(jié)構(gòu)確定戰(zhàn)略方向與產(chǎn)品組合確認(rèn)投資預(yù)算及支持2、建立業(yè)務(wù)發(fā)展確定詳細(xì)人員編制及薪酬招聘并確定關(guān)鍵管理人員完成隊(duì)伍組建2009主要活動(dòng)責(zé)任人20077891011127891011121234562008舉例45最新版整理ppt機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求技術(shù)成熟時(shí)間供貨商的支持機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)可能的對(duì)策全球化的沖擊示意政府對(duì)政策的變化46最新版整理ppt4、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極財(cái)務(wù)戰(zhàn)略公司投資戰(zhàn)略是什么：擴(kuò)大或者縮小對(duì)外投資規(guī)模；適度控制還是積極開(kāi)展公司并購(gòu)；嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)投資進(jìn)度還是急劇擴(kuò)張固定資產(chǎn)投資規(guī)模?；I資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴(lài)債權(quán)融資還是股權(quán)融資并舉；是預(yù)留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務(wù)擴(kuò)張；低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費(fèi)用支出達(dá)成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對(duì)成本戰(zhàn)略；

資源集聚戰(zhàn)略：是針對(duì)拳頭產(chǎn)品重點(diǎn)投入還是產(chǎn)品線(xiàn)全面開(kāi)發(fā)；是資源投入重點(diǎn)區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場(chǎng)；營(yíng)運(yùn)資本提升戰(zhàn)略：全力通過(guò)精細(xì)化運(yùn)作提升應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)作效率，還是為了支撐業(yè)務(wù)增長(zhǎng)進(jìn)行粗放式管理，是否考慮與應(yīng)付賬款效率進(jìn)行匹配財(cái)務(wù)管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財(cái)務(wù)管理組織體系和人員是否與財(cái)務(wù)管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務(wù)發(fā)展。47最新版整理ppt五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)損益表收入銷(xiāo)量總收入毛利率營(yíng)業(yè)利利潤(rùn)率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資營(yíng)業(yè)營(yíng)運(yùn)資本變動(dòng)自由現(xiàn)金流(FCF)20072008200920102005示意48最新版整理ppt對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析基本假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…樂(lè)觀(guān)假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…悲觀(guān)假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)份額價(jià)格…時(shí)間樂(lè)觀(guān)估計(jì)基本估計(jì)悲觀(guān)估計(jì)利潤(rùn)49最新版整理ppt5、組織結(jié)構(gòu)要求組織結(jié)構(gòu)概述醫(yī)藥業(yè)務(wù)單元示意崗位職責(zé)描述職位匯報(bào)關(guān)系使命崗位職責(zé)參與的關(guān)鍵流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需能力經(jīng)營(yíng)流程概述50最新版整理ppt公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容－種子業(yè)務(wù)舉例**公司戰(zhàn)略以蔬菜種子（苗）生產(chǎn)繁衍為切入點(diǎn)同時(shí)有選擇地進(jìn)入大田作物的優(yōu)種業(yè)務(wù)，進(jìn)入種子/生物技術(shù)領(lǐng)域通過(guò)與各地種子公司合作獲得種子（苗）的銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)權(quán)，在自有渠道未能覆蓋地區(qū)選用代理擴(kuò)大影響以山東、江蘇為起點(diǎn)，建立蔬菜等經(jīng)濟(jì)作物種子（苗）生產(chǎn)基地，中期則根據(jù)生物、基因種子的選擇，選擇省份建立新的大？？作物基因種子生產(chǎn)基地通過(guò)得到縣（或地、市）級(jí)政府的支持，與當(dāng)?shù)胤N子公司（或其他合適的合作伙伴）聯(lián)合經(jīng)營(yíng)種子生產(chǎn)基地財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)到2005年年收入達(dá)到19億人民幣蔬菜市場(chǎng)份額內(nèi)貿(mào)省：15%代銷(xiāo)?。?%玉米市場(chǎng)份額內(nèi)貿(mào)省：14%代銷(xiāo)?。?%現(xiàn)金流量0.9億元市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中國(guó)種子市場(chǎng)在2003年規(guī)模為660億人民幣政府對(duì)大田作物種子管控嚴(yán)重，但對(duì)經(jīng)濟(jì)作物及科研單位自己的研究成果還放開(kāi)各地種子公司體制轉(zhuǎn)型，但主要為區(qū)域性經(jīng)營(yíng)，整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足政策鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)與企業(yè)科技成果產(chǎn)業(yè)化，為**公司與科研機(jī)構(gòu)合作創(chuàng)造了更好的政策環(huán)境與機(jī)遇**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析優(yōu)勢(shì)大企業(yè)，資金雄厚與政府良好的關(guān)系專(zhuān)業(yè)管理人才企業(yè)知名度高較強(qiáng)的市場(chǎng)意識(shí)劣勢(shì)目前缺乏經(jīng)營(yíng)種子業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有相關(guān)的銷(xiāo)售渠道缺乏技術(shù)實(shí)力，缺乏有競(jìng)爭(zhēng)性的新品種組織結(jié)構(gòu)及能力要求需要高效的組織結(jié)構(gòu)建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質(zhì)、技術(shù)能力強(qiáng)的人員51最新版整理ppt年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)會(huì)議目的：為公司年度最重要的管理會(huì)議，對(duì)各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，提出修改意見(jiàn)，以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源、海外業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，海外集團(tuán)總裁(列席)，各商品/經(jīng)營(yíng)中心副總裁，及各中心下屬業(yè)務(wù)部總經(jīng)理(只在質(zhì)詢(xún)本中心規(guī)劃時(shí)出席)時(shí)間：九月上旬，三天(在公司以外的會(huì)議地點(diǎn)，以避免干擾)會(huì)議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會(huì)議規(guī)則各中心呈報(bào)中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢(xún)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各中心需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：各中心以及業(yè)務(wù)部的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢(xún)及對(duì)質(zhì)詢(xún)的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢(xún)對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各中心規(guī)劃有質(zhì)詢(xún)權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)時(shí)間(小時(shí))11.54X510.5

24小時(shí)需提前準(zhǔn)備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達(dá)的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各中心戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各中心規(guī)劃修改要求的要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃科跟蹤進(jìn)度，總裁最終審批示例52最新版整理ppt各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)中心/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其中心或業(yè)務(wù)部短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)中心或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀(guān)？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門(mén)“代筆”的！53最新版整理ppt年度質(zhì)詢(xún)過(guò)程半天到一天的會(huì)議2-5個(gè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，6個(gè)公司級(jí)經(jīng)理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務(wù)單元的會(huì)議，偶爾參加小業(yè)務(wù)單元的會(huì)議每個(gè)業(yè)務(wù)群總裁和公司級(jí)高級(jí)經(jīng)理參加的每年2天的戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)每年一次，CEO花一天時(shí)間審核27個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)舉例54最新版整理ppt第一層面核心業(yè)務(wù)第二層面新業(yè)務(wù)第三層面未來(lái)機(jī)會(huì)石油DDDAAABBBCCC化肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經(jīng)營(yíng)中心化工GGGHHHIIIEEEFFF貿(mào)易R(shí)RROOOPPPQQQ公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，在投資和時(shí)間上保持平滑公司總體戰(zhàn)略舉措

55最新版整理ppt成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素以經(jīng)營(yíng)單位為中心效益驅(qū)動(dòng)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)通過(guò)真正的對(duì)話(huà)來(lái)進(jìn)行56最新版整理ppt1、應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃具有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位客戶(hù)產(chǎn)品與服務(wù)地理位置技能與經(jīng)營(yíng)水平競(jìng)爭(zhēng)者掌握其業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的重要職能負(fù)責(zé)制訂其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)公司負(fù)有利潤(rùn)效益的責(zé)任，及完成經(jīng)營(yíng)效益財(cái)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)績(jī)方面的目標(biāo)在集團(tuán)公司政策允許下?lián)碛嘘P(guān)鍵性的財(cái)務(wù)和人員決策權(quán)研究與發(fā)展生產(chǎn)銷(xiāo)售分銷(xiāo)損益平衡表現(xiàn)金流量重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)損益57最新版整理ppt2、效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃“整個(gè)過(guò)程是通過(guò)下層組織對(duì)董事會(huì)的責(zé)任和承諾來(lái)策動(dòng)的，以期在增長(zhǎng)方面成為同類(lèi)22家公司中的領(lǐng)先者，同時(shí)在股權(quán)回報(bào)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率，和對(duì)股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成就?！薄暗谝徊匠绦蚴潜M量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)，通常應(yīng)在稅后經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)?！薄胺旨t取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)?！薄拔覀兾瘟艘粋€(gè)‘利潤(rùn)沙皇’來(lái)監(jiān)督50個(gè)部門(mén)的情況，并以此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高?！薄安块T(mén)目標(biāo)可通過(guò)月度董事會(huì)來(lái)監(jiān)控。”58最新版整理ppt3、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色愛(ài)默生 “每年我都花一半的時(shí)間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動(dòng)?！报CCharlesKnight可口可樂(lè) 經(jīng)理們每半年要花3天的時(shí)間和總經(jīng)理以及高級(jí)管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃積極參與業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程創(chuàng)造一個(gè)嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)環(huán)境要求可信度/檢查通用電器 “你要么做好，要么走人?！报CJackWelchIBM “天那，現(xiàn)在我得直接面對(duì)這個(gè)家伙了?！报C員工評(píng)價(jià)總經(jīng)理GerstnerTextron Hardymon和Campbell都作很詳細(xì)的記錄，第二年的會(huì)就以檢查記錄的舉措的完成情況開(kāi)始的AlliedSignal Bossidy在每次質(zhì)詢(xún)會(huì)后都發(fā)信總結(jié)每個(gè)人的“保證”59最新版整理ppt3、首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來(lái)源自己制定企業(yè)使命和長(zhǎng)期目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略的制定制定過(guò)程分配支持資源（戰(zhàn)略規(guī)劃小組，人員，咨詢(xún)顧問(wèn)）積極參與解決問(wèn)題溝通戰(zhàn)略部門(mén)/業(yè)務(wù)單元董事會(huì)資本市場(chǎng)“杰克很早就有了清晰的目標(biāo)，然后立即就把這個(gè)目標(biāo)清楚地傳達(dá)給我們?！报CGE的高級(jí)經(jīng)理“在60天里，我和大約5,000個(gè)員工談了話(huà)?！报CBossidy首席執(zhí)行官自己領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃制定過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)經(jīng)理直接向領(lǐng)導(dǎo)層回報(bào)首席執(zhí)行官親自負(fù)責(zé)主要的公司戰(zhàn)略的檢查60最新版整理ppt4、由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程“部門(mén)總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示–因他們必須事必躬親?！薄坝?jì)劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的?！薄叭绻阍L(fǎng)問(wèn)過(guò)我們第一線(xiàn)上的人，你會(huì)知道他們對(duì)我們程序的嚴(yán)格性是很支持的?！薄拔覀儗?duì)第一線(xiàn)上的人的工作方法充分信任，不必逐項(xiàng)檢查?！?1最新版整理ppt4、經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)主持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)組建專(zhuān)門(mén)的小組負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略的制定從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人制定本中心的整體發(fā)展方向培養(yǎng)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人從公司整體考慮協(xié)助制定公司戰(zhàn)略不是獨(dú)立于公司總部的實(shí)體的“首席執(zhí)行官”近年來(lái)扁平化的組織結(jié)構(gòu)給業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人越來(lái)越大的自主權(quán)業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)人就象總裁的合伙人一樣與其共同工作62最新版整理ppt5、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中“我們的最高層五巨頭每月碰一次面，確定長(zhǎng)期性的議題并開(kāi)展下一步戰(zhàn)略?！薄拔覀兊淖罡呖偛煤徒?jīng)營(yíng)主管，以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議?！薄肮究偛玫膮⑴c將樹(shù)立很大的決心和激勵(lì)...為最佳樣板樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)?！薄拔覀儼褍r(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA)，但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動(dòng)?！?3最新版整理ppt6、優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來(lái)制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并加以評(píng)估”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾，其中之一就是強(qiáng)大的信息流?！啊泵總€(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績(jī)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，及重大新舉措?！啊泵總€(gè)部門(mén)必須提供基本信息，并相應(yīng)提供：行業(yè)結(jié)構(gòu)信息，顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析，機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料?！啊蔽艺J(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式，確保信息的落實(shí)，且得到正確的落實(shí)?！?4最新版整理ppt7、通過(guò)真正的對(duì)話(huà)來(lái)進(jìn)行”最高執(zhí)行總裁每次開(kāi)完其50個(gè)部門(mén)計(jì)劃會(huì)議后，會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁(yè)的報(bào)告，內(nèi)中總結(jié)了他對(duì)計(jì)劃的觀(guān)點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目?！啊眱r(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語(yǔ)言?！啊泵磕甏禾?，我們經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與BobAllen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計(jì)劃?！啊蔽覀兊慕?jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對(duì)話(huà)、與他們的人員對(duì)話(huà)–內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。“65最新版整理ppt一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法目錄三、對(duì)案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例66最新版整理ppt案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法公司背景殼牌(石油和能源)在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開(kāi)的情況下，希望從以石油業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等新領(lǐng)域的公司，重新確定優(yōu)勢(shì)地位公司電器(傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務(wù))世界最多元化的巨型公司，通過(guò)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程不斷修正原有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，從而創(chuàng)造了難以置信的持續(xù)增長(zhǎng)神話(huà)67最新版整理ppt案例分析之一：殼牌公司公司基本情況第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)盡管規(guī)模龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但是公司充滿(mǎn)活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名，并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開(kāi)拓者主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（1999年）凈利潤(rùn)：76億美元銷(xiāo)售收入：1,500億美元資本投資：95億美元債務(wù)資本比率：18%投資資本回報(bào)率：12.1%其它員工總數(shù)：96,000人全球市場(chǎng)：135個(gè)國(guó)家或地區(qū)

資料來(lái)源：殼牌公司68最新版整理ppt 資料來(lái)源: 殼牌公司股東母公司集團(tuán)控股公司殼牌石油（荷蘭）殼牌石油（英國(guó)）業(yè)務(wù)公司(100)服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)）勘探開(kāi)發(fā)石油產(chǎn)品天然氣與電力殼牌化工可再生能源專(zhuān)業(yè)服務(wù)在135個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)RD石油(荷蘭)60%殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易(英國(guó))40%殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)69最新版整理ppt殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)半傳統(tǒng)的流程：集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策，并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略半動(dòng)態(tài)的流程：集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心，從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。長(zhǎng)期性和短期性：集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃（最長(zhǎng)達(dá)50年）。在短期規(guī)劃方面，業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。嚴(yán)密而靈活的組織：公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法，允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位，戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話(huà)和采訪(fǎng)70最新版整理ppt區(qū)域協(xié)調(diào)員和總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)所有國(guó)家和地區(qū)的活動(dòng)。所有的董事經(jīng)理均為服務(wù)業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理，他們直接向集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)匯報(bào)。所有的董事經(jīng)理地位平等，同屬于集團(tuán)總部，協(xié)助集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略。專(zhuān)業(yè)服務(wù)專(zhuān)家（職能部門(mén)經(jīng)理）提供向集團(tuán)諸如財(cái)務(wù)、法律和信息系統(tǒng)等的建議和專(zhuān)業(yè)知識(shí)支持。未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)是由來(lái)自各公司的具備未來(lái)眼光的“精英”組成的非常設(shè)專(zhuān)家組織，他們通過(guò)定期的集團(tuán)戰(zhàn)略會(huì)議和公司內(nèi)部出版物的形式參與戰(zhàn)略規(guī)劃。它所有的成員均來(lái)自于組織結(jié)構(gòu)中最高的三個(gè)層次。并且充分鼓勵(lì)地區(qū)/國(guó)家分公司的經(jīng)理和總經(jīng)理提出意見(jiàn)和建議。集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)（GMD）定期召開(kāi)會(huì)議，研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油（荷蘭）常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油（英國(guó)）執(zhí)行董事會(huì)的成員，由殼牌石油（荷蘭）和殼牌石油（英國(guó)）的董事會(huì)任命。殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法資料來(lái)源：殼牌公司；公開(kāi)發(fā)表的殼牌管理層的講話(huà)和采訪(fǎng)71最新版整理ppt公司的基本情況世界上最著名的全球多元化公司之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來(lái)源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)