企業(yè)管理課件

企業(yè)管理*企業(yè)定義企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等活動(dòng)的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算單位。它是擁有一定數(shù)量的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金，依照法律進(jìn)行登記，並得到批準(zhǔn)，在銀行開(kāi)設(shè)帳戶(hù)，具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。*企業(yè)屬性 1、商品型2、獨(dú)立性3、集團(tuán)性4、贏利性5、社會(huì)性*企業(yè)的分類(lèi)：按行業(yè)劃分按技術(shù)裝備水準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)分類(lèi)按財(cái)產(chǎn)組織形式和所承擔(dān)的法律責(zé)任劃分按規(guī)模劃分按所有制企業(yè)劃分： 國(guó)有企業(yè) 集體所有制企業(yè) 民營(yíng)企業(yè) 合資企業(yè)－中外合資、中外合作、外商獨(dú)資企業(yè) 股份制企業(yè)*企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展氏族公社 家庭組織形式 企業(yè)以血緣關(guān)係建立聯(lián)結(jié)仍然以血緣關(guān)係為基礎(chǔ)以雇傭關(guān)係為基生產(chǎn)力比較低下氏族生產(chǎn)以家庭為單位礎(chǔ)，以盈利為目?jī)?nèi)部簡(jiǎn)單分工的按從業(yè)人員的能力和特點(diǎn)分工形式上經(jīng)歷了：?jiǎn)为?dú)經(jīng)營(yíng)——合夥經(jīng)營(yíng)——股份公司——托拉斯股份公司發(fā)展導(dǎo)致了壟斷：先後經(jīng)歷了卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩*卡特爾Cartel由生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合組成，其成員企業(yè)一方面為了獲得利潤(rùn)而在價(jià)格、銷(xiāo)售市場(chǎng)、生產(chǎn)規(guī)模和其他方面簽訂協(xié)議，另一方面又保持其在商品經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的獨(dú)立性。*辛迪加Syndicate若干資本主義大企業(yè)建立的壟斷組織，參與企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品和採(cǎi)購(gòu)原料等業(yè)務(wù)，都由辛迪加總辦事處統(tǒng)一辦理，並按協(xié)議規(guī)定在參加者之間進(jìn)行分配。*托拉斯Trust若干性質(zhì)相同或有關(guān)聯(lián)的企業(yè)為了獨(dú)佔(zhàn)市場(chǎng)建立的壟斷組織。托拉斯本身就是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)組織，參加者在法律和業(yè)務(wù)上完全喪失獨(dú)立性。*康采恩Konzern

以實(shí)力最雄厚的壟斷企業(yè)為核心，把分屬於不同經(jīng)濟(jì)部門(mén)的許多企業(yè)聯(lián)合在一起組成，是壟斷組織中最複雜的一種形式。與托拉斯的區(qū)別在於：托拉斯是生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或與生產(chǎn)有密切聯(lián)繫的企業(yè)的聯(lián)合，而康采恩是由分屬於不同部門(mén)的企業(yè)聯(lián)合；托拉斯將企業(yè)融為一體，各參加企業(yè)完全喪失原有的獨(dú)立性，而參加康采恩的企業(yè)在形式上保持獨(dú)立；托拉斯式單個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，而參加康采恩的除單獨(dú)的企業(yè)外，還包括銀行和托拉斯。*股份制股份制是按一定的法定程式，通過(guò)發(fā)行股票籌集資金，建立法人企業(yè)（公司）對(duì)生產(chǎn)要素實(shí)行社會(huì)佔(zhàn)有聯(lián)合使用，從事生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，並按投資入股的份額參與企業(yè)的管理和分配的一種企業(yè)組織形式和財(cái)產(chǎn)制度。*1.管理學(xué)導(dǎo)言一.管理的概念二.管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計(jì)畫(huà)、組織（人事）、領(lǐng)導(dǎo)、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學(xué)說(shuō)史*1.管理學(xué)導(dǎo)言管理：是通過(guò)計(jì)畫(huà)、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)調(diào)人力、物力、財(cái)力等資源，以期有效地達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。效率(efficiency)效果(effectiveness)*PeterDrucker

名言DothingsrightDorightthingsDothingsfast*管理既是科學(xué),又是藝術(shù):如何理解?部分內(nèi)容是科學(xué),部分內(nèi)容是藝術(shù);經(jīng)過(guò)系統(tǒng)整理的管理知識(shí)是科學(xué),管理知識(shí)的應(yīng)用,亦即管理實(shí)踐是藝術(shù)認(rèn)知性的知識(shí)OR可編撰的知識(shí)(Codifiedknowledge)體驗(yàn)性的知識(shí)OR意會(huì)的知識(shí)Tacitknowledge)體驗(yàn)性或意會(huì)的知識(shí)如何學(xué)?如何教?*管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的科學(xué)性：

1、管理具有客觀規(guī)律性 （1）內(nèi)在規(guī)律

①整體性規(guī)律

②能動(dòng)性規(guī)律

③動(dòng)態(tài)性規(guī)律

④效益型規(guī)律

（2）外在規(guī)律的影響管理的藝術(shù)性：*管理的藝術(shù)性包括的內(nèi)容1）管理是善於用人的藝術(shù)?？h官用人2）管理是協(xié)調(diào)人際關(guān)係的藝術(shù)。安然公司、前思科公司老闆約翰.錢(qián)伯斯、IMB總裁郭士納3）管理是處理工作事務(wù)的藝術(shù)。運(yùn)籌時(shí)間的藝術(shù)提高效率的藝術(shù)杜邦公司幾代管理人的風(fēng)格及組織機(jī)構(gòu)的改革*杜邦公司的組織變革第一代 伊雷內(nèi)和維克托 第二代 亨利 第三代 尤金第四代 尤金的三位堂兄弟（集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)， 建立“執(zhí)行委員會(huì)”）第五代 多分部體制第六代 科普蘭讓位給馬可 “三頭馬車(chē)式”

1971年科普蘭讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)*管理的特性：管理學(xué)是一門(mén)綜合性學(xué)科。管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)。管理學(xué)是一門(mén)不精確的學(xué)科。管理學(xué)有著系統(tǒng)的觀念。管理學(xué)是一門(mén)軟科學(xué)。管理的二重性。（來(lái)源於生產(chǎn)過(guò)程）*2管理學(xué)說(shuō)史泰勒與科學(xué)管理法約爾、韋伯與一般行政管理行為科學(xué)的出現(xiàn)：霍桑研究等系統(tǒng)方法權(quán)變方法*早期的管理思想(第一階段)原始社會(huì):狩獵古代埃及:金字塔的建造古巴比倫:國(guó)王漢穆拉比頒佈的法典古希臘:學(xué)者瑟諾芬的論述我國(guó)古代:孫子兵法“田忌賽馬”古羅馬:中央集權(quán)帝國(guó)蘇格蘭:政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密<國(guó)富論>英國(guó):查爾斯.巴貝奇提出勞動(dòng)分工的7條高效率原因*

泰勒的科學(xué)管理(第二階段)弗雷德裏克.溫斯羅.泰勒著作:<工廠管理><計(jì)件工資制><科學(xué)管理原理>泰勒認(rèn)為生產(chǎn)效率低下的原因:1.工人方面的主觀原因2.管理方面的落後guanlixue*泰勒的觀點(diǎn)和方法:1樹(shù)立新的管理哲學(xué)2按科學(xué)管理原則辦事,注重管理和工作的科學(xué)性。科學(xué)管理四原則3.重視人的本性.1.差別計(jì)件工資制度.2.職能工長(zhǎng)制度.guanlixue*科學(xué)管理四原則1.對(duì)工人勞動(dòng)的的每種要素都要指定科學(xué)的工作方法並以此來(lái)取代陳舊的憑經(jīng)驗(yàn)工作的方法.2.對(duì)工人用科學(xué)的挑選,培訓(xùn)和教育來(lái)取代工人自選工作和摸索自學(xué),以便提高工人的工作技能.3.用與工人合作來(lái)取代勞資雙方的對(duì)立.4.用管理者與工人責(zé)任共擔(dān)來(lái)取代過(guò)分推卸責(zé)任給工人.guanlixue*其他代表人物吉爾佈雷斯夫婦弗蘭克.吉爾佈雷斯莉蓮.吉爾佈雷斯哈林頓.愛(ài)默森亨利.甘特guanlixue**法約爾的一般管理理論1法約爾與泰勒重視的層面不同.2管理的一般原則:1勞動(dòng)分工 8適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)2權(quán)力與責(zé)任 9跳板原則3紀(jì)律 10秩序4統(tǒng)一指揮 11公平5統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 12保持人員穩(wěn)定6個(gè)人利益服從集體利益 13首創(chuàng)精神7合理的報(bào)酬 14人員的團(tuán)結(jié)guanlixue,jiaocai*科學(xué)管理理論體系

環(huán)境因素 目的 定額管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理 計(jì)畫(huà)與執(zhí)行分開(kāi)生產(chǎn)效率低下 差別計(jì)件工資制 理論 職能工長(zhǎng)制 基礎(chǔ) 精神革命科學(xué)工作方法管理制度提高生產(chǎn)效率經(jīng)濟(jì)人假設(shè)*梅奧的人群關(guān)係論(第三階段)霍桑實(shí)驗(yàn)梅奧的人群關(guān)係學(xué)說(shuō)W1 W2 W3 S1W4 W5 W6 S2W7 W8 W9 S3I1I2I-檢察員W-接線工S-焊接工jiaocai*組織與管理者正式組織：依據(jù)法律或規(guī)章，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而正式設(shè)計(jì)的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛(ài)好、共同利益關(guān)係等自發(fā)形成的社會(huì)交往系統(tǒng)。*梅奧及其人際關(guān)係學(xué)說(shuō)職工是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”，必須從社會(huì)系統(tǒng)的角度看待職工。企業(yè)中存在非正式組織。企業(yè)管理者要樹(shù)立新型的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重提高職工的滿(mǎn)足感。職工的個(gè)人情況工作場(chǎng)所情況guanlixue*梅奧的結(jié)論行為和情緒是密切相關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢(qián)因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。*思考題1.管理者與普通員工有什麼不同?如何評(píng)價(jià)管理者管理工作的有效性?2.如果你是一個(gè)管理者,當(dāng)你的下屬做事讓你感到不放心時(shí),你通常是如何處理的?3.如何理解管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)?如何才能有效地掌握管理的藝術(shù)性?xún)?nèi)容?4.如何理解管理者應(yīng)該旅行的基本職能?*主要參考書(shū)波特(M.porter)《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980年波特(M.porter)《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1985年德魯克(P.Druker)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年波特(M.porter)《戰(zhàn)略－純而簡(jiǎn)》1993年B.J.Nalebuff:《Co-opetition》,1996年其他參考書(shū)會(huì)在相關(guān)內(nèi)容仲介紹。*管理職能法約爾：計(jì)畫(huà)（Plan）組織（Organize）指揮（Command）協(xié)調(diào)（Coordinate）控制（Control）哈羅德.孔茨：計(jì)畫(huà)、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制今天簡(jiǎn)化為：計(jì)畫(huà)、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制*3管理職能計(jì)畫(huà):為組織確定任務(wù)、宗旨、目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略、措施、程式；以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表和預(yù)算。組織:根據(jù)組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，並為不同崗位配置人力資源的過(guò)程；領(lǐng)導(dǎo):對(duì)組織成員施加影響，以推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；控制:衡量和糾正下屬活動(dòng)，以保證事態(tài)發(fā)展符合計(jì)畫(huà)要求的過(guò)程。*管理職能實(shí)現(xiàn)組織宣稱(chēng)的目的計(jì)畫(huà)確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略以及開(kāi)發(fā)份計(jì)畫(huà)以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織決定需要做什麼，怎麼做，由誰(shuí)做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決衝突控制對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)畫(huà)完成導(dǎo)致*成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)畫(huà)和控制；溝通：交流例行資訊，處理文書(shū)工作；人力資源管理：人員配備、培訓(xùn)、激勵(lì)、調(diào)節(jié)衝突；網(wǎng)路聯(lián)繫：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)及外界交往等。*成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網(wǎng)路聯(lián)繫19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網(wǎng)路聯(lián)繫

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

溝通

44%HR26%傳統(tǒng)管理

19%有效的管理者網(wǎng)路聯(lián)繫

11%

*管理層次與每種職能的時(shí)間分佈

組織24%計(jì)畫(huà)15%領(lǐng)導(dǎo)51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計(jì)畫(huà)18%組織33%領(lǐng)導(dǎo)36%計(jì)畫(huà)28%組織36%領(lǐng)導(dǎo)22%控制14%*計(jì)畫(huà)職能目標(biāo) 例如走路試驗(yàn)的例子一、宗旨和使命是確定組織目標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)二、目標(biāo)的分類(lèi)

1、按層次分類(lèi)

2、按時(shí)間分類(lèi)

3、按內(nèi)容分類(lèi)*三、目標(biāo)的作用與要求作用1.支配組織活動(dòng)的作用2.指導(dǎo)計(jì)畫(huà)編制的作用3.激勵(lì)人員士氣的作用目標(biāo)要達(dá)到的要求1.目標(biāo)必須是先進(jìn)的。2.目標(biāo)必須是可實(shí)現(xiàn)的。3.目標(biāo)必須是具體化的。4.目標(biāo)必須有明確的時(shí)間期限。*計(jì)畫(huà)一、計(jì)畫(huà)的概念二、計(jì)畫(huà)工作的特點(diǎn)whenwhowherewhathow三、計(jì)畫(huà)的作用與要求計(jì)畫(huà)的作用 1.計(jì)畫(huà)是管理者進(jìn)行指揮的依據(jù)2.計(jì)畫(huà)是管理者實(shí)施控制的標(biāo)準(zhǔn)3.計(jì)畫(huà)是降低未來(lái)不確定性的手段4.計(jì)畫(huà)是提高效率與效益的工具5.計(jì)畫(huà)是激勵(lì)人員士氣的武器*計(jì)畫(huà)的要求1.計(jì)畫(huà)必須具有可行性2.計(jì)畫(huà)要有明確的指導(dǎo)性3.計(jì)畫(huà)要有足夠的預(yù)見(jiàn)性4.計(jì)畫(huà)要有突出的目的性*計(jì)畫(huà)的分類(lèi)一、長(zhǎng)期、中期和短期計(jì)畫(huà)二、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)計(jì)畫(huà)三、綜合、專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)案計(jì)畫(huà)四、指令性計(jì)畫(huà)和指導(dǎo)性計(jì)畫(huà)*計(jì)畫(huà)工作過(guò)程與目標(biāo)管理計(jì)畫(huà)工作的一般程式描述組織使命和宗旨評(píng)估當(dāng)前情況制定計(jì)畫(huà)目標(biāo)估量現(xiàn)狀和目標(biāo)間的差距預(yù)測(cè)未來(lái)情況制定計(jì)畫(huà)方案5W2H實(shí)施計(jì)畫(huà)方案實(shí)施結(jié)果評(píng)估制定應(yīng)急計(jì)畫(huà)*戰(zhàn)略計(jì)畫(huà)的制定彼得.德魯克提出了新的制定計(jì)畫(huà)程式：我們的企業(yè)是什麼？我們的企業(yè)將會(huì)成為什麼樣子？顧客尚未滿(mǎn)足的需求是什麼？我們的企業(yè)應(yīng)該是什麼樣子的？有計(jì)畫(huà)地淘汰什麼？必須做些什麼新事情？何時(shí)做？將一切轉(zhuǎn)化為行動(dòng)！描述組織的使命與宗旨制定戰(zhàn)略計(jì)畫(huà)戰(zhàn)略實(shí)施*專(zhuān)案計(jì)畫(huà)技術(shù)專(zhuān)案的界定行動(dòng)分解行動(dòng)統(tǒng)籌專(zhuān)案計(jì)畫(huà)過(guò)程專(zhuān)案的界定描述專(zhuān)案的重要性預(yù)測(cè)專(zhuān)案的最終成果描述專(zhuān)案目標(biāo)行動(dòng)分解識(shí)別完成目標(biāo)所需採(cǎi)取的行動(dòng)分析每項(xiàng)行動(dòng)的時(shí)間及資源需求制定應(yīng)急計(jì)畫(huà)行動(dòng)統(tǒng)籌確定各項(xiàng)行動(dòng)間的相互依存關(guān)係編制甘特圖分派職責(zé)計(jì)畫(huà)的完善*專(zhuān)案界定示例專(zhuān)案：在1998年10月到1998年12月間為ABC公司完成關(guān)於客戶(hù)對(duì)公司產(chǎn)品滿(mǎn)意程度的調(diào)研專(zhuān)案，經(jīng)費(fèi)為5萬(wàn)元。專(zhuān)案的最終成果：向ABC公司領(lǐng)導(dǎo)提交一份高質(zhì)量的調(diào)研報(bào)告。專(zhuān)案的總體目標(biāo)：在2月的時(shí)間裏，用4萬(wàn)元的費(fèi)用，完成並提交公司領(lǐng)導(dǎo)一份數(shù)據(jù)翔實(shí)、結(jié)論鮮明、可作為決策參考的調(diào)研報(bào)告。專(zhuān)案的階段性目標(biāo)：1.利用15天的時(shí)間，瞭解公司的產(chǎn)品，查閱公司相關(guān)資料，向有關(guān)專(zhuān)家諮詢(xún)，在此基礎(chǔ)上完成調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)工作。此階段的費(fèi)用控制在3000元以?xún)?nèi)。2.用10天的時(shí)間，隨機(jī)選取30位顧客，對(duì)初步設(shè)計(jì)的調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行試探性調(diào)查，修改完善調(diào)查問(wèn)卷，最後列印出1000份調(diào)查問(wèn)卷。費(fèi)用控制在5000元以?xún)?nèi)。3.聘請(qǐng)10位調(diào)查人員，在20天內(nèi)完成調(diào)查工作，並保證獲得800份有效問(wèn)卷。費(fèi)用為25000元。4.將調(diào)查數(shù)據(jù)錄入電腦，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理分析，在此基礎(chǔ)上，編寫(xiě)完成最終調(diào)研報(bào)告。此階段任務(wù)在10天內(nèi)完成，費(fèi)用為5000元。*戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神日益重要的戰(zhàn)略計(jì)畫(huà)戰(zhàn)略管理層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略*戰(zhàn)略管理過(guò)程步驟一:確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略步驟二：分析環(huán)境步驟三：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅步驟四：分析組織的資源步驟五：識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)步驟六：重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)步驟七：制定戰(zhàn)略步驟八：實(shí)施戰(zhàn)略步驟九：評(píng)價(jià)結(jié)果Betmax

與VHF之爭(zhēng)*公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略框架穩(wěn)定性戰(zhàn)略(StabilityStrategy)增長(zhǎng)戰(zhàn)略(GrowthStrategy)收縮戰(zhàn)略(RetrenchmentStrategy)組合戰(zhàn)略(CombinationStragety)公司業(yè)務(wù)組合矩陣(波士頓諮詢(xún)集團(tuán))***事業(yè)層戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略框架防禦者(Defender)探索者(Prospector)分析者(Analyzer)反映者(Reactor)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略*驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的力量潛在加入者供應(yīng)方購(gòu)買(mǎi)方替代品產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有對(duì)手*潛在進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)的抗衡進(jìn)入壁壘?眾多的競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模經(jīng)濟(jì)?勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者垂直一體化?

產(chǎn)品差別化程度低產(chǎn)品差別化?

過(guò)剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)手成本?高固定成本政府政策?高退出障礙預(yù)期的報(bào)復(fù)*賣(mài)方控制價(jià)格能力買(mǎi)方控制價(jià)格能力供應(yīng)方相對(duì)集中?

買(mǎi)方相對(duì)集中供應(yīng)方的產(chǎn)品居於?

買(mǎi)方在管道方面居於壟壟斷地位斷地位供應(yīng)方形成可信?買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)手成本的前向一體化威脅?

買(mǎi)方形成可信的後向供應(yīng)方產(chǎn)品有差別一體化威脅或已建立了轉(zhuǎn)手成本?

買(mǎi)方擁有全面的資訊*選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（格蘭仕微波爐）

Cost—Leadership差異化戰(zhàn)略/別具一格戰(zhàn)略（MaryKayCosmetics）

Differentiation專(zhuān)一化戰(zhàn)略

Focus**組織職能組織結(jié)構(gòu)：描述組織的框架結(jié)構(gòu)三種成分 複雜性(Complexity)

正規(guī)化(Formalization)

集權(quán)化(Centralization) (Decentralization)*組織設(shè)計(jì)的基本概念勞動(dòng)分工高生產(chǎn)化低低勞動(dòng)分工高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響*統(tǒng)一指揮職權(quán)與職責(zé)傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：職權(quán)指的是管理職位所固有的發(fā)佈命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力?，F(xiàn)代的觀點(diǎn)：

權(quán)力的五種來(lái)源和基礎(chǔ)：強(qiáng)制的、獎(jiǎng)賞的、合法的、專(zhuān)家的、感召力的。*職權(quán)與權(quán)力對(duì)照權(quán)力核心職權(quán)層次研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)職能*管理跨度（SpanofControl）各層次人員數(shù)高層低層組織層次1234567假定跨度為4人1416642561024假定跨度為8人186451240964096*組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法機(jī)械式與有機(jī)式組織*嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)係 *合作（縱向的和橫向的）*固定的職責(zé) *不斷的調(diào)整的職責(zé)*高度的正規(guī)化 *低度的正規(guī)比*正式的溝通管道 *非正式的溝通管道*集權(quán)的決策 *分權(quán)的決策機(jī)械式組織有機(jī)式組織*技術(shù)與結(jié)構(gòu)瓊.伍德沃德（ＪｏａｎＷｏｏｄｗａｒｄ）缺陷：僅限於製造業(yè)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特徵低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式*查爾斯．佩羅常規(guī)技術(shù)（象限Ｉ）工程技術(shù)（象限ＩＩ）手藝技術(shù)（象限ＩＩＩ）非常規(guī)技術(shù)（象限ＩＶ）任務(wù)可變性少量例外很多例外問(wèn)題可分析性確定的可系統(tǒng)分析的確定的難以分析的*組織結(jié)構(gòu)反映文化價(jià)值觀你的權(quán)力傾向如何？觀點(diǎn)不贊同贊同極不贊同基本不贊同兩可基本贊同極為贊同1與人打交道的最好方式是告訴他們想聽(tīng)的話。2當(dāng)你要某人為你做事時(shí)，最好說(shuō)明要求的真實(shí)理由而不是似乎更好的理由3完全信任他人的人只會(huì)自找麻煩4不在這走些捷徑是很難趕到前面的5可以最萬(wàn)無(wú)一失的假定，所有的人都有邪惡的念頭，只要時(shí)機(jī)得當(dāng)，他就會(huì)暴露無(wú)遺6一個(gè)人只能採(cǎi)取合乎道義的行動(dòng)7大多數(shù)人本質(zhì)上是好的8對(duì)撒謊決不能原諒9大多數(shù)人對(duì)父親的死亡比對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)的喪失更容易忘記。10一般而言，人們不受強(qiáng)迫是不會(huì)賣(mài)力工作的。11111111112222222222333333333344444444445555555555*機(jī)械式組織設(shè)計(jì)選擇職能型結(jié)構(gòu)直線制 直線職能制業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)*職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1.專(zhuān)業(yè)化和效率;2.易於部門(mén)內(nèi)部的溝通;3.強(qiáng)化了職能人員的權(quán)威;4.簡(jiǎn)化了培訓(xùn).缺點(diǎn):1.追求職能目標(biāo)而忽略全局利益;2.沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全責(zé);3.部門(mén)間溝通困難;4.不能為未來(lái)的高層經(jīng)理提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)*分部型組織好時(shí)冷藏食品分部總裁好時(shí)巧克力美國(guó)分部總裁好時(shí)軟糖分部總裁好時(shí)加拿大分部總裁好時(shí)國(guó)際分部總裁董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官*有機(jī)式組織設(shè)計(jì)選擇簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)路結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任務(wù)小組委員會(huì)結(jié)構(gòu)*簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)Simplestructure簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)是指它是低複雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人手中的“扁平”組織，通常只有兩三個(gè)縱向?qū)哟?，有一個(gè)鬆散的員工隊(duì)伍簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)在所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快速、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確主要缺陷：隨著規(guī)模的增大，決策制定變得緩慢決策風(fēng)險(xiǎn)極大*業(yè)主兼經(jīng)理營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員營(yíng)業(yè)員收款員簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的組織圖*矩陣結(jié)構(gòu)MatrixStructure側(cè)重強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品部門(mén)化結(jié)果的責(zé)任感與職能專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)的組織結(jié)構(gòu)提供了可以同時(shí)確保對(duì)結(jié)果的高度負(fù)責(zé)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)性的一種有機(jī)設(shè)計(jì)手段矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了雙重指揮鏈，在橫向的傳統(tǒng)職能部門(mén)基礎(chǔ)上增加縱向產(chǎn)品部門(mén)化的因素專(zhuān)案經(jīng)理對(duì)專(zhuān)案小組成員行使有關(guān)專(zhuān)案的執(zhí)行權(quán)力職能經(jīng)理享有員工晉升、工薪建議和年度評(píng)價(jià)的決策權(quán)專(zhuān)案經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常保持溝通，並協(xié)調(diào)他們對(duì)所屬共同員工提出的要求*矩陣式組織結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)建築設(shè)計(jì)室結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室?guī)r土設(shè)計(jì)室財(cái)務(wù)人事專(zhuān)案A專(zhuān)案B專(zhuān)案C設(shè)備設(shè)計(jì)室*會(huì)計(jì)採(cǎi)購(gòu)合同管理製造設(shè)計(jì)工程人事專(zhuān)案A專(zhuān)案B專(zhuān)案C專(zhuān)案D設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組製造組製造組製造組製造組合同組合同組合同組合同組採(cǎi)購(gòu)組採(cǎi)購(gòu)組採(cǎi)購(gòu)組採(cǎi)購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組人事組人事組人事組人事組某航空公司的矩陣組織*矩陣制結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：能促進(jìn)一系列複雜而獨(dú)立的專(zhuān)案取得協(xié)調(diào)保留將職能專(zhuān)家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性，兼收職能部門(mén)化和產(chǎn)品部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)，而回避它們的缺點(diǎn)矩陣的主要缺點(diǎn)：職能經(jīng)理與專(zhuān)案經(jīng)理之間的關(guān)係並不是由規(guī)則和程式確定的，而是經(jīng)由兩者相互協(xié)商、而這就容易產(chǎn)生權(quán)力鬥爭(zhēng)是否採(cǎi)用矩陣結(jié)構(gòu)，要求管理者首先妥善地權(quán)衡利弊*矩陣結(jié)構(gòu)的細(xì)分臨時(shí)性一個(gè)專(zhuān)案小組只在該專(zhuān)案的壽命週期記憶體在永久性矩陣產(chǎn)品小組相對(duì)說(shuō)來(lái)存在相當(dāng)一段時(shí)間*網(wǎng)路結(jié)構(gòu)NetworkStructure一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行製造、分銷(xiāo)、行銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)網(wǎng)路結(jié)構(gòu)是小型組織的一個(gè)可行的選擇網(wǎng)路結(jié)構(gòu)的變種——業(yè)務(wù)外包，大型組織也適用網(wǎng)路結(jié)構(gòu)的管理者將他們的大部分時(shí)間花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)係上*獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)諮詢(xún)公司廣告代理韓國(guó)工廠代理銷(xiāo)售商經(jīng)理小組網(wǎng)路結(jié)構(gòu)*Nike’sNetworkNike’sCoreCompetencies:R&DandMarketingDevelopingSourcesDevelopedProducersRetailersRetailersVolumeProducers*網(wǎng)路性組織的評(píng)價(jià)適合於需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化作出迅速反應(yīng)的行業(yè)適合於那些製造活動(dòng)需要某種低廉生產(chǎn)要素的公司網(wǎng)路組織的優(yōu)越性：節(jié)約生產(chǎn)要素和各種資源，以較少的資本推動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)靈活性極強(qiáng)網(wǎng)路組織的缺陷缺乏傳統(tǒng)組織所具有的緊密控制力網(wǎng)路組織所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取*有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-任務(wù)小組任務(wù)小組結(jié)構(gòu)（Taskforcestructure）又稱(chēng)團(tuán)隊(duì)，是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，用來(lái)完成某種特定的、明確規(guī)定的複雜任務(wù)，可以看作是臨時(shí)性矩陣的一種簡(jiǎn)版給機(jī)械式組織輔以某種有機(jī)式的特徵，也會(huì)給典型機(jī)械式結(jié)構(gòu)增加一些靈活性*委員會(huì)結(jié)構(gòu)（Committeestructure）將多個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和背景結(jié)合起來(lái)，跨越職能界限地處理一些問(wèn)題的組織形式臨時(shí)性委員會(huì)：通常等同於任務(wù)小組，主要用於解決特定的問(wèn)題永久性委員會(huì)：成員隸屬於某職能部門(mén)，定期或不定期地一起分析問(wèn)題，提出建議或決策，協(xié)調(diào)或者監(jiān)控專(zhuān)案的進(jìn)行委員會(huì)是將各職能部門(mén)的投入聚合在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的手段有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)-委員會(huì)*職務(wù)設(shè)計(jì)（JobDesign）選擇職務(wù)專(zhuān)業(yè)化職務(wù)輪換職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化工作團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間選擇壓縮工作周彈性工作時(shí)間職務(wù)分擔(dān)應(yīng)急工電子通信*人力資源管理環(huán)境人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識(shí)的能幹的員工績(jī)效考評(píng)職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關(guān)係能長(zhǎng)期保持高績(jī)效的能幹的、傑出的員工*甄選：甄選的基礎(chǔ)（預(yù)見(jiàn)）接受拒絕正確的決策錯(cuò)誤的決策錯(cuò)誤地接受正確的決策人員甄選決策後來(lái)工作績(jī)效表現(xiàn)成功不成功*甄選手段申請(qǐng)表筆試績(jī)效模擬測(cè)試工作抽樣面談履歷調(diào)查體格檢查*職業(yè)發(fā)展高 績(jī)效水準(zhǔn) 低探索期建立期職業(yè)中期職業(yè)後期衰退期5101520355070*管理生涯成功要領(lǐng)審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù)做好工作展現(xiàn)正確的形象瞭解權(quán)力結(jié)構(gòu)獲得對(duì)組織資源的控制保持可見(jiàn)度不要在最初的職務(wù)上停留太久找個(gè)導(dǎo)師支持你的上司保持流動(dòng)性考慮橫向發(fā)展****領(lǐng)導(dǎo)職能行為的基礎(chǔ)組織行為學(xué)的焦點(diǎn)組織象一座冰山 可見(jiàn)的部分：戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策與程式、結(jié) 構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈 隱藏的部分：態(tài)度、知覺(jué)、群體規(guī)範(fàn)、非正 式交往、人際的和群體間的衝突*態(tài)度態(tài)度與一致性認(rèn)知失調(diào)理論*個(gè)性根據(jù)個(gè)性特質(zhì)預(yù)測(cè)行為控制點(diǎn)權(quán)威主義馬基雅維裏主義自尊自我監(jiān)控冒險(xiǎn)性個(gè)性與工作的匹配現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)性*霍蘭德的個(gè)性類(lèi)型與職業(yè)範(fàn)例類(lèi)型個(gè)性特點(diǎn)職業(yè)範(fàn)例現(xiàn)實(shí)型——偏好需要技能、力量、協(xié)調(diào)性的體力活動(dòng)害羞、真誠(chéng)、持久、穩(wěn)定、順從、實(shí)際機(jī)械師、鑽井操作工、裝配線工人、農(nóng)場(chǎng)主研究型——偏好需要思考、組織和理解的活動(dòng)分析、創(chuàng)造、好奇、獨(dú)立生物學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、數(shù)學(xué)家、新聞?dòng)浾呱鐣?huì)型——偏好能夠幫助和提高別人的活動(dòng)社會(huì)、友好、合作、理解會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)理、銀行出納員、檔案管理員傳統(tǒng)型——偏好規(guī)範(fàn)、有序、清楚明確的活動(dòng)順從、高效、實(shí)際、缺乏想像力、缺乏靈活性法官、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)係專(zhuān)家、小企業(yè)主企業(yè)型——偏好那些能夠影響他人和獲得權(quán)力的活動(dòng)自信、進(jìn)取、精力充沛、盛氣淩人畫(huà)家、音樂(lè)家、作家、室內(nèi)裝飾家藝術(shù)型——偏好需要?jiǎng)?chuàng)造性表達(dá)的、模糊、且無(wú)規(guī)則可循的活動(dòng)富於想像力、無(wú)序、雜亂、理想、情緒化、不實(shí)際*研究型（I）現(xiàn)實(shí)型（R）傳統(tǒng)型（C）藝術(shù)型（A）社會(huì)型（S）企業(yè)型（E）*知覺(jué)影響知覺(jué)的因素主觀因素的影響被觀察目標(biāo)的特點(diǎn)知覺(jué)物體或事件的背景歸因理論區(qū)別性一致性一貫性判斷他人時(shí)常走的捷徑有選擇的接受假設(shè)相似性刻版印象暈輪效應(yīng)*****控制傾向自我評(píng)估

A B1賺大錢(qián)在很大程度上取決於能否1晉升來(lái)自於刻苦的工作和持之以恆碰上好運(yùn)氣。2我發(fā)現(xiàn)我的學(xué)習(xí)刻苦程度與獲得2很多時(shí)候老師對(duì)我的評(píng)價(jià)似乎很隨的分?jǐn)?shù)常常是密切相關(guān)的。機(jī)。3離婚率的數(shù)字表明越來(lái)越多的人3婚姻在很大程度上是一種賭博。不打算為他們的婚姻付出努力。4認(rèn)為一個(gè)人可以真正改變其他人4只要我是正確的，我就能夠讓別人的基本態(tài)度這種想法是很愚蠢的。信服。5我得以升遷的運(yùn)氣實(shí)在比任何人5在我們的社會(huì)中，一個(gè)人今後能否都小。獲得權(quán)利取決於他的能力。6如果你知道如何與別人打交道，6我不會(huì)對(duì)其他人的行為方式造成影則會(huì)很容易領(lǐng)導(dǎo)別人。響。7我取得的成績(jī)是我自己努力的7有時(shí)我覺(jué)得對(duì)於自己的成績(jī)我毫無(wú)辦法。結(jié)果，運(yùn)氣幾乎或根本不起作用。8如果別人能聽(tīng)我的所言，像我這樣8相信一個(gè)人真正能夠在很大程度上影響社會(huì)的人能夠改變世界的進(jìn)程。的進(jìn)程只是一種願(yuàn)望而已。9發(fā)生在我身上的許多事在很大程度9我是自己命運(yùn)的主人。上可能源與機(jī)遇。10與人打交道時(shí)一種需要實(shí)踐的技能10如何取悅他人更像是一種只可意會(huì)不可言傳的事。*得分為1：1B\2A\3A\4B\5B\6A\7A\8A\9B\10A8~10:高度內(nèi)部控制中心6~7:中度內(nèi)部控制中心5：混合的3~4：中度外部控制中心1~2：高度外部控制中心內(nèi)部控制得分高：相信自己控制著命運(yùn)外部控制得分高：相信人生中的成就都是靠運(yùn)氣或機(jī)會(huì)。*群體什麼是群體？?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。基本的群體概念角色規(guī)範(fàn)和遵從（所羅門(mén).阿希SolomonAsch的實(shí)驗(yàn)）地位系統(tǒng)群體規(guī)模群體內(nèi)聚力*xABC*激勵(lì)員工什麼是動(dòng)機(jī)？早期激勵(lì)理論需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要*X理論和Y理論（道格拉斯.麥格雷戈）激勵(lì)-保健理論（弗雷德裏克.赫茨伯格FrederickHerzberg）激勵(lì)因素 保健因素

成就 監(jiān)督 承認(rèn) 公司政策 工作本身 與監(jiān)督者的關(guān)係 責(zé)任 工作條件 晉升 工資 成長(zhǎng) 同事關(guān)係 個(gè)人生活 與下屬的關(guān)係 地位 保障*當(dāng)代激勵(lì)理論三種需要理論（成就、權(quán)力、歸屬）目標(biāo)設(shè)定理論強(qiáng)化理論公平理論期望理論*領(lǐng)導(dǎo)泰德.特納*管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論事務(wù)型與變革型的領(lǐng)導(dǎo)*有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)1.自信 ：有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們自己的判斷和能力有充分的自信。2.遠(yuǎn)見(jiàn)：他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來(lái)定會(huì)比現(xiàn)狀更美好。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。3.清楚表述目標(biāo)的能力：他們能夠明確地陳述目標(biāo)，以使其他人都能夠明白。這種清晰的表達(dá)表明了對(duì)下屬需要的瞭解，然後，它可以成為一種激勵(lì)的力量。4.對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念：他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈的奉獻(xiàn)精神，願(yuàn)意從事高冒險(xiǎn)性的工作，承受高代價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。5.不循規(guī)蹈矩的行為：他們的行為被認(rèn)為是新穎的，反傳統(tǒng)的，反規(guī)範(fàn)的。當(dāng)獲得成功時(shí)，這些行為令下屬們驚詫而崇敬。6.作為變革的代言人出現(xiàn)：他們被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。7.環(huán)境敏感性：他們能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境約束和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。*控制職能什麼是控制？

監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證他們按計(jì)畫(huà)進(jìn)行並糾正各種重要偏差的過(guò)程?？刂频闹匾钥刂频倪^(guò)程衡量如何衡量衡量什麼比較採(cǎi)取管理行動(dòng)總結(jié)*控制的類(lèi)型前饋控制同期控制回饋控制控制的焦點(diǎn)人員財(cái)務(wù)作業(yè)資訊組織績(jī)效*資訊控制系統(tǒng)什麼是管理資訊系統(tǒng)資訊與組織中的資訊交流正式與非正式的資訊交流資訊交流的方向交流網(wǎng)路鏈型Y型輪型環(huán)型全通道型*交流網(wǎng)路和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)交流網(wǎng)路鏈型Y型輪型環(huán)型全通道型速度中中快慢快準(zhǔn)確性高高高低中領(lǐng)導(dǎo)者的湧現(xiàn)中中高無(wú)無(wú)士氣中中低高高*管理資訊系統(tǒng)的演變過(guò)程第一階段：集中數(shù)據(jù)處理第二階段：面向管理的數(shù)據(jù)處理第三階段：分佈式終端用戶(hù)計(jì)算第四階段：交互網(wǎng)路下一階段：專(zhuān)家系統(tǒng)和蜂窩通訊*利用資訊系統(tǒng)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)美國(guó)航空公司菲爾德夫人公司沃爾瑪聯(lián)邦捷運(yùn)公司*管理資訊系統(tǒng)如何改變管理者的工作直接參與決策能力組織設(shè)計(jì)權(quán)力*組織與環(huán)境的互動(dòng)與管理一.組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)係二.環(huán)境對(duì)組織的影響三.分析環(huán)境 （一）識(shí)別環(huán)境的不確定性程度（美國(guó)學(xué)者鄧肯）環(huán)境複雜程度（II）低-中程度不確定性1.大量的外部環(huán)境要素，而且要素不相似。2.要素維持不變或緩慢變化（IV）高不確定性1.大量外部環(huán)境要素，而且要素不相似。2.要素常常變化且不可預(yù)測(cè)（I）低不確定性1.外部環(huán)境要素少，而且要素相似。2.要素維持相同或慢慢變化（III）高-中程度不確定性1.少量外部環(huán)境要素，而且要素相似。2.要素常常變化且不可預(yù)測(cè)複雜簡(jiǎn)單穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動(dòng)態(tài)）*（二）時(shí)刻關(guān)注組織的具體環(huán)境邁克爾.波特：“五種力量模型”潛在的新進(jìn)入者賣(mài)方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)買(mǎi)方替代品*內(nèi)、外部環(huán)境綜合分析SWOT分析：最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)S：StrengthsW:WeaknessO:OpportunitiesT:Threats內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)*產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與產(chǎn)業(yè)需求分析1.

產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段：新興產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略:結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的不確定成長(zhǎng)期產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略衰退期產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2.產(chǎn)業(yè)需求分析*

行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略諸方面專(zhuān)業(yè)化程度，品牌知名度，推動(dòng)與拉動(dòng),管道的選擇，產(chǎn)品品質(zhì)；縱向整合；成本狀況；服務(wù)；價(jià)格政策；杠桿；與母公司的關(guān)係；與本國(guó)或東道國(guó)的關(guān)係。戰(zhàn)略集團(tuán)的定義戰(zhàn)略集團(tuán)分析戰(zhàn)略集團(tuán)及企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目標(biāo)假設(shè)現(xiàn)行戰(zhàn)略潛在能力反應(yīng)目標(biāo)是什麼目標(biāo)忠實(shí)度現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距自身、對(duì)手行業(yè)趨勢(shì)主動(dòng)行動(dòng)？對(duì)我們戰(zhàn)略的反應(yīng)*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力快速反應(yīng)的能力：適應(yīng)變化能力：外部注意力及判斷；資源--現(xiàn)金儲(chǔ)備、借貸能力、尚未推出的新產(chǎn)品持久競(jìng)爭(zhēng)能力：管理層的一致性增長(zhǎng)潛力：人力資源、資本、戰(zhàn)略能力*宏觀環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行週期政府的政策環(huán)境保護(hù)勢(shì)力的興起來(lái)自網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)*組織設(shè)計(jì)的基本理念組織結(jié)構(gòu)的有效性：對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的貢獻(xiàn)沒(méi)有一種絕對(duì)美好的結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性：*組織的構(gòu)成要素結(jié)構(gòu)程式文化*組織設(shè)計(jì)一.組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)1.幅度與層次2.部門(mén)劃分與職責(zé)確定3.專(zhuān)業(yè)化與分工4.指揮連5.權(quán)力的配置*常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式

簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)(適用單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng))

職能制(適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng))

職能制+分公司(適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營(yíng))

事業(yè)部制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng))

矩陣制(適用專(zhuān)案為中心的經(jīng)營(yíng))

控股公司制(適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng))*簡(jiǎn)單職能式結(jié)構(gòu)總裁研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)製造計(jì)畫(huà)財(cái)務(wù)人事銷(xiāo)售*矩陣式組織結(jié)構(gòu)（中興通訊）系統(tǒng)集成部開(kāi)發(fā)一部開(kāi)發(fā)二部測(cè)試部財(cái)務(wù)人事專(zhuān)案A專(zhuān)案B專(zhuān)案C開(kāi)發(fā)三部*矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)責(zé)任相對(duì)明晰：有人為最終產(chǎn)品負(fù)責(zé);便於部門(mén)間的協(xié)調(diào);維持專(zhuān)業(yè)劃分,有人對(duì)專(zhuān)家技能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé);專(zhuān)案經(jīng)理和職能經(jīng)理易於產(chǎn)生權(quán)力之爭(zhēng);放棄統(tǒng)一指揮的原則,下屬適應(yīng)困難;模糊性增加,導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加;*機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的層次關(guān)係?

弱化的層次關(guān)係嚴(yán)格的程式和規(guī)則?

縱向與橫向的合作固定的職責(zé)?

不斷調(diào)整的職責(zé)正式的溝通管道?

非正式的溝通管道集權(quán)的決策?

分權(quán)的決策高度的正規(guī)化?

低度的正規(guī)化*影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（A）控制的成本與收益速度與變革的重要性創(chuàng)造何種組織文化：

競(jìng)爭(zhēng)還是合作秩序、穩(wěn)定、服從、尊重權(quán)力還是創(chuàng)新、變革、靈活、冒險(xiǎn)、自主、成長(zhǎng)*影響組織結(jié)構(gòu)選擇的主要權(quán)變因素（B）環(huán)境:動(dòng)態(tài)性;異質(zhì)性;容量戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先;產(chǎn)品差別化技術(shù):單件生產(chǎn);大批量生產(chǎn);連續(xù)生產(chǎn)規(guī)模:規(guī)模提高,專(zhuān)業(yè)化和正規(guī)化提高人員素質(zhì)*不同結(jié)構(gòu)下管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)1.機(jī)械式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)在於規(guī)則、程式、制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施重點(diǎn)：避免僵化，提高適應(yīng)變化的能力避免結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新的抑制2.有機(jī)式結(jié)構(gòu)難點(diǎn)：資訊非對(duì)稱(chēng)、資訊的不完全道德風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任感的缺乏重點(diǎn)：通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度、收入分配政策、福利制度、培訓(xùn)等培養(yǎng)長(zhǎng)期行為

*多元化的定義1.低度多元化:

單一產(chǎn)品:95%以上的銷(xiāo)售總額來(lái)自同一產(chǎn)品;

主導(dǎo)產(chǎn)品:70-95%的銷(xiāo)售總額來(lái)自同一產(chǎn)品;2.中等程度多元化:

相關(guān)多元化:公司銷(xiāo)售總額的70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品,

而且各個(gè)產(chǎn)品之間在技術(shù),生產(chǎn),管道等方面具有相互

聯(lián)繫的特徵;3.高度多元化:

非相關(guān)多元化:公司銷(xiāo)售額的70%以上來(lái)自不同產(chǎn)品,

而且公司產(chǎn)品之間沒(méi)有任何聯(lián)繫.*

相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)

適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制總裁計(jì)畫(huà)R&D人力資源行銷(xiāo)財(cái)務(wù)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部*以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)結(jié)構(gòu)總裁計(jì)畫(huà)研開(kāi)人力資源行銷(xiāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部*非相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)總裁計(jì)畫(huà)法律人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部*資源激勵(lì)管理者動(dòng)機(jī)資本市場(chǎng)和

經(jīng)理人市場(chǎng)公司治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程(如組織結(jié)構(gòu))多元化戰(zhàn)略公司經(jīng)濟(jì)效益*單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)多元化程度經(jīng)濟(jì)效益*虛擬式結(jié)構(gòu)（網(wǎng)路結(jié)構(gòu)）管理群體研究開(kāi)發(fā)廣告代理商國(guó)外的工廠拿傭金的銷(xiāo)售代表核心技術(shù)、部件的製造能力*組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展的定義組織變革與發(fā)展的動(dòng)因組織發(fā)展的內(nèi)容組織變革與發(fā)展的程式與方法組織變革與發(fā)展的阻力組織變革與發(fā)展的阻力的消除*組織變革與發(fā)展組織變革:組織對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)係進(jìn)行調(diào)整，以期更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。組織變革的阻力：利益衝突：對(duì)已有權(quán)力關(guān)係的威脅；對(duì)已有資源分配方式的威脅；對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的威脅

結(jié)構(gòu)慣性；對(duì)不確定性的規(guī)避。*組織變革失敗的原因

?

在公司各層管理人員還沒(méi)有形成危機(jī)感、緊迫感的時(shí)候，就開(kāi)始實(shí)施變革；未能建立起強(qiáng)有力的聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);

低估了設(shè)想、目標(biāo)的作用;

設(shè)想、目標(biāo)的宣傳效果不佳;

對(duì)阻撓新設(shè)想付諸實(shí)施的之中障礙聽(tīng)之任之;

未能創(chuàng)造短期效益;

過(guò)早宣佈獲得成功;

不重視使改革意識(shí)紮根於企業(yè)文化之中.*如何實(shí)現(xiàn)有效的變革形成緊迫感,危機(jī)感;建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì);努力構(gòu)思新設(shè)想，制定相應(yīng)戰(zhàn)略;傳播變革設(shè)想;授權(quán)各級(jí)員工採(cǎi)取行動(dòng);創(chuàng)造短期效益;鞏固成果，深化改革;雇用、提拔和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人;使新結(jié)構(gòu)、新系統(tǒng)在組織文化中制度化.*領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)社會(huì)特性樂(lè)於助人；真誠(chéng)；寬容；平易近人；幽默；謙虛；義氣慷慨智慧特徵思維敏捷反應(yīng)迅速堅(jiān)決果斷；科學(xué)頭腦視野開(kāi)闊聰明持之以恆目光遠(yuǎn)大*領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)印象形成的中心品質(zhì)聰明、熟練、勤奮、熱情、堅(jiān)決、實(shí)幹、縝密聰明、熟練、勤奮、冷漠、堅(jiān)決、實(shí)幹、縝密順從、軟弱、膚淺、無(wú)野心、淺薄、熱情順從、軟弱、膚淺、無(wú)野心、淺薄、冷漠愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、為人熱情愚蠢、淺薄、不拘小節(jié)、不明大體、待人冷漠*領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)社會(huì)刻板印象投射效應(yīng)首因效應(yīng)近因效應(yīng)*領(lǐng)導(dǎo)的行為基礎(chǔ)光環(huán)效應(yīng)選擇性知覺(jué)印象整飾*態(tài)度個(gè)體在認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成的相對(duì)穩(wěn)定的情感和行為意向。費(fèi)斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)論：*態(tài)度轉(zhuǎn)變模型傳達(dá)者交流的資訊目標(biāo)靶環(huán)境權(quán)威性與原有態(tài)度個(gè)性：自尊自信參考群體動(dòng)機(jī)的差距對(duì)自己觀點(diǎn)的信奉事先警告關(guān)係恐懼喚起智力強(qiáng)化渙散*人類(lèi)行為的基本模式刺激需要?jiǎng)訖C(jī)目標(biāo)*馬斯洛的需要層次論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重的需要愛(ài)與歸屬的需要安全的需要

生理的需要*赫茨伯格的雙因素理論保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等激勵(lì)因素：如成長(zhǎng)、責(zé)任、挑戰(zhàn)性的工作等傳統(tǒng)觀點(diǎn)：滿(mǎn)意-------------不滿(mǎn)意赫氏的觀點(diǎn)：滿(mǎn)意------------沒(méi)有滿(mǎn)意不滿(mǎn)意----