企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略分析的主要方法

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

·

企業(yè)戰(zhàn)略的定義

·企業(yè)的使命與目標(biāo)

·企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的定義

目的

使命宗旨

終點(diǎn)經(jīng)營哲學(xué)

傳統(tǒng)概念目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略

途徑

現(xiàn)代概念途徑

美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮鬥的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和整體性。

明茲伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以計(jì)畫為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)畫的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)畫的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的（或計(jì)劃性）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。

事實(shí)上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)畫和突發(fā)應(yīng)變的組合?！皯?zhàn)略是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”[（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998]。企業(yè)的使命與目標(biāo)

企業(yè)的使命

·目的

·宗旨

·經(jīng)營哲學(xué)

企業(yè)的使命企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：

企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)範(fàn)圍。美國學(xué)者德魯克(PeterF.Drucker)認(rèn)為，提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什麼”，也就等價於提出了“企業(yè)的宗旨是什麼”。企業(yè)的業(yè)務(wù)範(fàn)圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對象、市場和技術(shù)幾個方面。

經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過企業(yè)對利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。

企業(yè)目的·自然壟斷行業(yè)、國有企業(yè)的多重目的問題。

產(chǎn)品、服務(wù)定位：1992年，諾基亞歸核化戰(zhàn)略；2002-2003年，諾基亞又一次調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品、服務(wù)定位：

·我國首都鋼鐵公司近年來將其非鋼產(chǎn)業(yè)部分的發(fā)展超過主業(yè)部分，特別是大大提高非鋼產(chǎn)業(yè)中高科技產(chǎn)業(yè)的比重。

顧客對象：·北方尼奧普蘭的顧客對象定位?！?/p>

深圳萬佳超市在沃爾瑪進(jìn)入後及時調(diào)整顧客對象。

·監(jiān)獄系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品是政府採購、系統(tǒng)內(nèi)使用還是面向市場？

市場：·燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場；逐步擴(kuò)大華北市場；全面開發(fā)全國市場；分期進(jìn)入國際市場。·超市：全球市場開發(fā)：沃爾瑪、家樂福等；全國市場開發(fā)：華聯(lián)、聯(lián)華；北京市場開發(fā)：順天府。·德成興業(yè)：牢牢鞏固海澱市場；全面開發(fā)北京市場；分期進(jìn)入華北市場；以點(diǎn)進(jìn)入典型城市。技術(shù)：

·90年代初，中國的錄相機(jī)技術(shù)被VCD技術(shù)取代。

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80年代初，沃爾瑪花4億美元買衛(wèi)星，“衛(wèi)星賣雞蛋”，截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上的投資達(dá)7億美元。高科技的運(yùn)用使一個傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展，它不僅使管理者隨時控制進(jìn)貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)行業(yè)管理理念的全新變革。

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廣東電信小靈通與ADSL。經(jīng)營哲學(xué)

·美國通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。

經(jīng)營哲學(xué)·海信公司的經(jīng)營哲學(xué)：海信公司總經(jīng)理明確提出，不把進(jìn)入世界500強(qiáng)作為該公司的主要目標(biāo)，他認(rèn)為，為了進(jìn)入世界500強(qiáng)，企業(yè)對銷售額的追求不亞於在計(jì)畫體制下對產(chǎn)值的追求。海信公司在這樣的經(jīng)營哲學(xué)指導(dǎo)下，實(shí)施“穩(wěn)健的財(cái)務(wù)制度”，資金周轉(zhuǎn)速度提高40%，杜絕庫存沉澱，7年來，產(chǎn)值擴(kuò)大25倍，利潤增長30倍。

·

利益相關(guān)者的利益均衡投資者——企業(yè)利潤最大化經(jīng)理——銷售額最大化員工——工資收入最大化、工作穩(wěn)定政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關(guān)係，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要條件。企業(yè)的目標(biāo)

企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對企業(yè)目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什麼，它將會是什麼，它應(yīng)該是什麼’引導(dǎo)出來。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，藉以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略?！?/p>

·戰(zhàn)略目標(biāo)

·長期目標(biāo)

·年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。長期目標(biāo)這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標(biāo)的計(jì)畫期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，並以市場佔(zhàn)有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標(biāo)這是指企業(yè)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在聯(lián)繫，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司宗旨與目標(biāo)·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標(biāo)

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京海澱科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司認(rèn)真貫徹國務(wù)院和北京市政府、海澱區(qū)政府建設(shè)中關(guān)村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展?fàn)I造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。公司以“IT精英理想居所”為開發(fā)理念，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)對社會的承諾，為中關(guān)村科技人員配備理想之家，同時為北京及外埠有志之士提供美好居所。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將充分運(yùn)用集團(tuán)公司的土地資源與資金優(yōu)勢，在市場競爭中培育核心競爭力，做大、做強(qiáng)、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，躋身於中國一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展京內(nèi)外市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；並在適當(dāng)時機(jī)，涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭用10年左右時間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營，集資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資於一體的、充分適應(yīng)市場競爭的大型企業(yè)集團(tuán)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)·2001-2003年，起步階段，以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時，借辦奧契機(jī)，運(yùn)用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢，在北京開發(fā)新專案，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)?！?004-2006年，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整合、市場開發(fā)）並進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)；·2007-2010年，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)，並積極拓展經(jīng)營管道，走多元化發(fā)展道路，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險能力，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營、高科技投資收益占總收益20%左右，使企業(yè)成為國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團(tuán)。

公司財(cái)務(wù)目標(biāo)·2001-2003年，平均每年開發(fā)建設(shè)*萬平方米，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，淨(jìng)利潤*萬元。?2004-2006年，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，淨(jìng)利潤*億元。?2007-2010年，總開發(fā)量*萬平方米，總投資量*億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，淨(jìng)利潤*億元。

北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司宗旨與目標(biāo)·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標(biāo)

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實(shí)現(xiàn)對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風(fēng)采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，努力成為中國客車製造業(yè)的中堅(jiān)力量。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將堅(jiān)定不移地實(shí)施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進(jìn)一步拓展國內(nèi)市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；並在適當(dāng)時機(jī)，進(jìn)軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進(jìn)取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛製造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運(yùn)營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資於一體的、充分適應(yīng)市場競爭的企業(yè)集團(tuán)。

公司戰(zhàn)略目標(biāo)·2003-2005年，調(diào)整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進(jìn)一步開拓國內(nèi)市場；同時，借辦奧契機(jī)，充分運(yùn)用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場，?！?006-2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（高速公路豪華大客車業(yè)務(wù)）為主，兩輪（低地板公交客車、中高檔系列客車）並進(jìn)”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營、高科技投資收益占總收益**%左右，成為國內(nèi)具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。

公司財(cái)務(wù)目標(biāo)·2003-2005年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛，總投資量**億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入**億元人民幣，淨(jìng)利潤**萬元。?2006-2008年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛；總投資量**億元人民幣，實(shí)現(xiàn)銷售收入**億元人民幣，淨(jìng)利潤**萬元。

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)到2010年的奮鬥目標(biāo)

服務(wù)北京、面向全國、融入世界，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，把學(xué)校建設(shè)成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎(chǔ)扎實(shí)、在國內(nèi)同類院校中具有一流水準(zhǔn)的財(cái)經(jīng)類大學(xué)。

企業(yè)戰(zhàn)略的層次

·公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)裏，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)裏，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

·業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(businessstrategy)

公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。

·職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如行銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。

公司戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素：

·經(jīng)營範(fàn)圍

經(jīng)營範(fàn)圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)畫與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

·資源配置

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水準(zhǔn)和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。

經(jīng)營範(fàn)圍案例·2000年，美國菲利浦·莫利斯公司在華子公司卡夫食品公司果斷放棄弱勢產(chǎn)品——鮮奶業(yè)務(wù)（賣給北京三元牛奶公司），調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)展固體飲料和餅乾?！?001年1月，深圳南油集團(tuán)將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)—六家加油站業(yè)務(wù)高價賣給中石化，重點(diǎn)發(fā)展其更具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)—港口物流和房地產(chǎn)。·1998年，摩托羅拉公司在華從BP機(jī)領(lǐng)域撤退，集中精力發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)?！?/p>

跨國公司近年來的戰(zhàn)略調(diào)整：歸核化，回歸核心主業(yè)，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中佔(zhàn)據(jù)最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與供應(yīng)者、購買者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如，諾基亞公司在中國的成功經(jīng)營，2002年年初帶動15家世界級的供應(yīng)商進(jìn)入北京“星網(wǎng)工業(yè)園”。

·資源配置案例

·以生產(chǎn)農(nóng)機(jī)為主的山東時風(fēng)公司在山東福田公司開拓新的經(jīng)營範(fàn)圍，進(jìn)入輕卡、轎車領(lǐng)域時，考慮到自身資源配置現(xiàn)狀，認(rèn)為自己在單缸發(fā)動機(jī)方面具有優(yōu)勢，沒有盲目跟著走，當(dāng)福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時，時風(fēng)公司抓住機(jī)遇，成為中國農(nóng)機(jī)行業(yè)中的龍頭老大。

·TCL公司進(jìn)入冰箱領(lǐng)域時，不得不考慮在售後服務(wù)方面與海爾公司的差距。

·1997年，中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題。1997年，中遠(yuǎn)的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題。

1960年開始廣大上青天

1997年中雜中油中集中散

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營範(fàn)圍的決策，在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。波特在1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎(chǔ)是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

·資源配置

競爭優(yōu)勢

被顧客覺察的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領(lǐng)先

範(fàn)圍

特定細(xì)集中

分市場

三種基本競爭戰(zhàn)略

縱向差異(verticaldifferentiation)。縱向差異是指所有消費(fèi)者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說，偏好次序是一致的。典型的例子是品質(zhì)。大多數(shù)人都同意：在價格相等的條件下，較高的品質(zhì)是更好的。橫向差異（Horizontaldifferentiation）。由於人們的偏好不同，對於某些特性，最優(yōu)選擇（給定價格相同）與特定消費(fèi)者有關(guān)。明顯的例子是對於顏色，另一個例子是對於地點(diǎn)。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。

競爭優(yōu)勢案例

·美國福特汽車公司與通用汽車公司不同競爭優(yōu)勢的定位。

·順天府超市成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位。

·格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

·海信的變頻空調(diào)?！ぜ嚨某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略。

資源配置案例

·格蘭仕根據(jù)自身資源狀況選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。。

·北京萬通商廈競爭優(yōu)勢定位調(diào)整。

·新天利公司競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換對資源配置的不同要求。

兩種優(yōu)勢混合的案例

·新東方從差異化戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。

·格蘭仕從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。

職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·資源配置

·協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營範(fàn)圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。

資源配置案例

2000億額度分配。

X1、X2、X3……X40Yi=A+BXi

∑Yi=∑A+∑BXi

2000=40A+B∑Xi

首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)科研工作定位@以提升我校科研競爭力為導(dǎo)向@以提高我校服務(wù)社會的水準(zhǔn)為宗旨

資源配置案例

中糧油、五礦的組織結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計(jì)。北京疾病防治中心的職務(wù)設(shè)計(jì)。

協(xié)同作用案例

·2001年水仙公司摘牌。

·2001年華遠(yuǎn)離開華潤。

企業(yè)戰(zhàn)略的管理

戰(zhàn)略管理過程

·戰(zhàn)略分析

·戰(zhàn)略選擇

·戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析

·企業(yè)使命與目標(biāo)

·外部環(huán)境分析（機(jī)會、威脅）

·內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略選擇

·提出戰(zhàn)略方案

·評估戰(zhàn)略方案

·選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實(shí)施

·制定實(shí)施計(jì)畫

·戰(zhàn)略實(shí)施

·戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析的主要方法

·PEST分析

·產(chǎn)業(yè)壽命週期分析

·產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（五種競爭力分析）

·戰(zhàn)略群體分析

·市場需求分析

·成功關(guān)鍵因素分析

·價值鏈

·

波士頓矩陣

·

SWOT·權(quán)力與利益相關(guān)者分析

PEST分析

P：政治與法律環(huán)境

E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境

S：社會文化自然環(huán)境

T：技術(shù)環(huán)境

外部環(huán)境的分析方法

定性方法定量方法

定性方法

·價值概況分析

·專家座談法

·德爾菲（Delphi)法

定量方法

·時間序列分析

·回歸分析

·博弈分析

產(chǎn)業(yè)壽命週期

·公司戰(zhàn)略的定位

·進(jìn)入方式選擇

·競爭戰(zhàn)略定位

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力

潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭

潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅

進(jìn)入障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·行為性障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·規(guī)模經(jīng)濟(jì)

·現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制

·現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢

·行為性障礙

·限制進(jìn)入定價

·進(jìn)入對方領(lǐng)域。

替代品的威脅

·兩種替代概念

·替代品的威脅

供應(yīng)者、購買者討價還價

·買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

·產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

·縱向一體化程度。

·資訊掌握的程度。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

·市場競爭結(jié)構(gòu)。

·伯川德模型。

市場結(jié)構(gòu)與競爭完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷伯川德（Bertrand）模型

這一簡單模型令人信服地證明了一個在企業(yè)價格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競爭?！币簿褪钦f，企業(yè)產(chǎn)品價格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價，企業(yè)沒有經(jīng)濟(jì)利潤，等同於完全競爭市場的結(jié)果。

亞非（Yoffie)六種力量模型

購買者互補(bǔ)品替代品供應(yīng)者潛在進(jìn)入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)集群(industrialcluster)：

產(chǎn)業(yè)集群是指產(chǎn)業(yè)之間縱向或橫向聯(lián)繫所形成的結(jié)合體，它包括核心產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)?？v向聯(lián)繫是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門之間的典型關(guān)係，而橫向聯(lián)繫是指核心產(chǎn)業(yè)部門與在技術(shù)市場上有互補(bǔ)關(guān)係的產(chǎn)業(yè)部門之間的聯(lián)繫。鑽石模型(industrialcluster)：

例：

從傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢角度分析，北京產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生產(chǎn)要素與市場需求兩個方面的優(yōu)勢與劣勢呈現(xiàn)出顯著的特點(diǎn)。但是，由於鑽石模型中後兩個要素以及首都城市功能的作用，這些優(yōu)勢與劣勢未必成為北京產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢。

·北京的人才教育科技優(yōu)勢在一些領(lǐng)域中未能造就北京企業(yè)的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢。

·儘管北京巨大的市場優(yōu)勢在某些領(lǐng)域中有效地拉動了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展（如通訊器材），但在另外一些產(chǎn)業(yè)卻未能起到相同的作用。

·商務(wù)成本不應(yīng)成為制約北京製造業(yè)發(fā)展的主要障礙。

傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論認(rèn)為，一國競爭力主要來源於勞動力、自然資源、金融資本等物質(zhì)稟賦的投入。然而，越來越多的例證顯示，生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢並不足以解釋國家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。例如，朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束時的韓國，資本奇缺，但卻建立了出口導(dǎo)向的鋼鐵、造船、汽車等資本密集產(chǎn)業(yè)；在資源有限、必須依賴進(jìn)口原料的義大利，小型、私人與鬆散的家庭企業(yè)構(gòu)成制鞋、紡織與珠寶等產(chǎn)業(yè)的骨幹，成為這些產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的動力溫床；荷蘭長年低溫、濕寒，卻每年出口鮮花高達(dá)10億美元，成為全球第一大鮮花出口國。

事實(shí)上，全球化移去了人為的貿(mào)易和投資壁壘，使傳統(tǒng)投入要素的產(chǎn)地變得不再重要，競爭力的大小也不再由先天承繼的自然條件所決定，公司因此也沒有必要設(shè)立在原料或者低成本的勞動力市場附近，而應(yīng)該選擇有利於生產(chǎn)率增長的地域。

市場需求分析

·

市場需求的影響因素

市場需求=人口×購買力×購買欲望

·

需求價格彈性

戰(zhàn)略群體分析一個戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面採用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認(rèn)同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群體；就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群體，它們採用特徵完全不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略群體案例

中國手機(jī)市場：

第一梯隊(duì)Motorola:29.7%；Nokia:27.1%

第二梯隊(duì)Siemens:9.5%；Samsung:6.4%；

Alcatel:3.3%；

Ericsson:2.7%

第三梯隊(duì)TCL:5.1%；Bird:2.8%；Kejian:2.0%

戰(zhàn)略群體

·它有助於很好地瞭解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地瞭解某一群體與其他群體間的不同。

·它有助於瞭解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群體轉(zhuǎn)向另一個群體的障礙。

·它有助於瞭解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。

·利用戰(zhàn)略群體圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。

成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。它們可能是一種價格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)組合，也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。價值鏈分析原料供應(yīng)生產(chǎn)加工成品儲運(yùn)市場行銷服務(wù)采購

技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎(chǔ)設(shè)施

利潤利潤支持活動基本活動價值鏈分析：

·

確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。雖然價值鏈的每項(xiàng)活動，包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。

·

明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)繫。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)繫，選擇或構(gòu)築最佳的聯(lián)繫方式對於提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。

·

明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價值活動之間的聯(lián)繫。價值活動的聯(lián)繫不僅存在於企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在於企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。

企業(yè)的核心能力

1990年，美國學(xué)者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英國學(xué)者哈梅爾(Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在於“管理層將公司範(fàn)圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合併為使各業(yè)務(wù)可以迅速適應(yīng)變化機(jī)會的能力?！?994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)於核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨(dú)特的資源與能力日益受到人們的關(guān)注，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”也成為流行的術(shù)語。

企業(yè)的核心能力核心能力（corecompetence）是20世紀(jì)90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀(jì)90年代的最新發(fā)展。企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說是：一個組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)於協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以複製模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高於競爭對手的價值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。

企業(yè)的核心能力

何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的獨(dú)特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專家將其稱為“偷不走

”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力)。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。

企業(yè)的核心能力“capabilities”與“competence”都是西方文獻(xiàn)用於描述“能力”的概念，有些學(xué)者認(rèn)為二者是一致的，如美國西北大學(xué)教授戴維·貝贊可（DavidBesanko）等在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“corecompetence”的概念強(qiáng)調(diào)的是“capabilities”；也有些學(xué)者則認(rèn)為，二者是兩個層次的概念，美國學(xué)者亞曆克斯·米勒（AlexMiller）在《戰(zhàn)略管理》一書中指出：“(TangibleAssets+IntangibleAssets)×Capabilities=Competencies→CompetitiveAdvantages”，在這裏，“capabilities”與“competence”顯然是兩個概念。這兩個詞譯成中文都是“能力”，而且“corecapabilities”與“corecompetence”在西方文獻(xiàn)中都頻頻出現(xiàn)。

跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢世界著名的管理大師德魯克（P.Drucker）在20世紀(jì)80年代初曾指出，今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多種市場的多元化經(jīng)營的企業(yè)。美國大企業(yè)20世紀(jì)50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在70年代達(dá)到高峰，80年代進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)企業(yè)實(shí)施歸核化（Refocusing）戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國晚5-8年，90年代中期才陸續(xù)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略；在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機(jī)中的1988年才開始實(shí)施歸核化戰(zhàn)略；而日本的大企業(yè)至今只有少數(shù)企業(yè)實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。

跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢歸核化戰(zhàn)略的要旨是：1、把公司的業(yè)務(wù)歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；2、把經(jīng)營重點(diǎn)放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上；3、強(qiáng)調(diào)核心能力的培育、維護(hù)和發(fā)展；4、重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。

財(cái)務(wù)、會計(jì)、資訊技術(shù)、人力資源新產(chǎn)品開發(fā)市場行銷生產(chǎn)經(jīng)營配送服務(wù)

從價值鏈角度看，研究開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場行銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問題；而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r值鏈中的一個重要組成部分，它是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的製造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售後服務(wù)的方式與特點(diǎn)，因此，從供應(yīng)鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重於生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào)。

波士頓矩陣

市場增長率1.0相對市場份額10%明星問題現(xiàn)金牛瘦狗市場增長率＝（當(dāng)年市場容量－上年市場容量）/上年市場容量相對市場佔(zhàn)有率＝本企業(yè)某業(yè)務(wù)的市場份額/該業(yè)務(wù)中最大競爭對手的市場份額

SWOT分析

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這裏，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)

劣勢優(yōu)勢

機(jī)會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防禦型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

市場迅速增長象限Ⅱ戰(zhàn)略象限Ⅰ戰(zhàn)略

1、集中制定某一經(jīng)營領(lǐng)域1、集中於某單一經(jīng)營領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略2、縱向一體化（假如它能加

2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合併強(qiáng)企業(yè)的競爭地位）

3、縱向一體化3、相關(guān)多樣化經(jīng)營

4、多樣化經(jīng)營

5、放棄競爭地位弱競爭地位強(qiáng)象限Ⅲ戰(zhàn)略象限Ⅳ戰(zhàn)略

1、重新制定某一經(jīng)營領(lǐng)域1、相關(guān)多樣化經(jīng)營的集中戰(zhàn)略2、不相關(guān)多樣化經(jīng)營

2、與競爭對手合併，以加強(qiáng)3、通過合資經(jīng)營進(jìn)入新的競爭地位經(jīng)營領(lǐng)域

3、縱向一體化4、縱向一體化（假如它能加

4、多樣化經(jīng)營強(qiáng)企業(yè)的競爭地位）

5、回收、分離5、單一的集中經(jīng)營

6、清理市場緩慢增長

企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖

權(quán)力與利益相關(guān)者企業(yè)主要利益相關(guān)者企業(yè)利益相關(guān)者利益追求利益相關(guān)者利益矛盾與均衡利益相關(guān)者的權(quán)力來源

企業(yè)主要利益相關(guān)者內(nèi)部利益相關(guān)者

投資者經(jīng)理員工外部利益相關(guān)者

政府貸款人供應(yīng)者與購買者社會公眾

企業(yè)利益相關(guān)者利益追求

投資者——企業(yè)利潤最大化經(jīng)理——企業(yè)銷售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化

利益相關(guān)者的權(quán)力來源

·

對關(guān)鍵資源的控制

·

在管理層次中的地位

·

個人素質(zhì)與影響

·

參與或影響決策的能力

·

聯(lián)合程度

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

·發(fā)展戰(zhàn)略

·撤退戰(zhàn)略

·基本競爭戰(zhàn)略

·定價戰(zhàn)略

·中小企業(yè)戰(zhàn)略

·國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。

方向

·產(chǎn)品市場的擴(kuò)張

·企業(yè)邊界的延展途徑

·內(nèi)部發(fā)展

·外部發(fā)展（購並）

·戰(zhàn)略聯(lián)盟

產(chǎn)品市場的擴(kuò)張（Ansoff矩陣）產(chǎn)品

現(xiàn)有產(chǎn)品

新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場市場滲透與集中產(chǎn)品改進(jìn)與革新市場開發(fā)相關(guān)多元化不相關(guān)多元化

企業(yè)邊界延展

·

橫向一體化（煉鋼廠A與煉鋼廠B）

·

縱向一體化（煉鋼廠A與採礦或軋鋼）

·

相關(guān)多元化（煉鋼廠A與煉鋁廠）

·

不相關(guān)多元化（軋鋼與電子廠）

煉鋼採礦煉鋼廠A煉鋼廠B煉鋁廠軋鋼廠電子廠購並戰(zhàn)略

購並戰(zhàn)略的動機(jī)

·避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會

·獲得協(xié)同效果

·克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力

·企業(yè)利益相關(guān)者的購並動機(jī)購並戰(zhàn)略的原則

·價值評估的要求

·對被購並企業(yè)的要求

·對購並企業(yè)的要求

·新的協(xié)同要求

購並動機(jī)分析（一）

避開進(jìn)入障礙，迅速進(jìn)入（案例）

·2000年山東“三聯(lián)”公司購並“鄭百文”

·中國啤酒企業(yè)的市場開發(fā)

·美國IBM公司1995年購並蓮花軟體

購並動機(jī)分析（二）

獲得協(xié)同效果

·作用力“聚焦”

中信實(shí)業(yè)購並中廣電

·作用力量的擴(kuò)張

超市擴(kuò)張中軟體共用。新疆石河子墾區(qū)電視臺。

·作用力質(zhì)的昇華

藍(lán)劍購並國有企業(yè)。在“雙缺口”不存在條件下，中國引進(jìn)外國資本的作用。

購並動機(jī)分析（三）

減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力（案例）

2001年“華潤”啤酒購並四川“藍(lán)劍”。

1998年美國波音與麥道的合併。

購並動機(jī)分析（四）

企業(yè)利益相關(guān)者的不同動機(jī)

·政府推動。（北京叉車總廠購並北京“二通”）

·經(jīng)理：企業(yè)快速擴(kuò)張；減少不良業(yè)績。

·員工：獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

·股東：通過市場機(jī)制制約經(jīng)理的行為。

購並原則分析（一）

價值評估的要求（案例）

·１９９５年ＩＢＭ購並蓮花軟體。

·

跨國公司對中國國有企業(yè)的價值評估與國內(nèi)評估的差距。

·２００１年１月中石化購並“深南油”６家加油站。

購並原則分析（二）

對被購並企業(yè)的要求

被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。

·北人在９０年代後期在北海、雲(yún)南的購並。

被收購企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購後的企業(yè)發(fā)展。

·燕京啤酒對被購並企業(yè)的“五項(xiàng)基本原則”：市場前景良好（品牌知名度、市場佔(zhàn)有量）；設(shè)備可改造性；良好水資源；原領(lǐng)導(dǎo)班子強(qiáng)有力；地方政府支持力度大。

·海爾的吃“休克魚”思想。

購並原則分析（三）

對購並企業(yè)自身的要求

購並企業(yè)是否有能力發(fā)揚(yáng)被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購並企業(yè)的弱點(diǎn)，也是保證購並成功的關(guān)鍵因素之一。

·藍(lán)劍購並13家國有企業(yè)的成功。

·菲利浦·莫裏斯公司購並七喜的失敗原因。

·院校購並比較

購並原則分析（四）

新的協(xié)同要求

即使購並方與被購並方都能達(dá)到要求，兩家企業(yè)的合併還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問題。新的協(xié)同問題可能發(fā)生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關(guān)的兩個方面——企業(yè)文化的融合與利益相關(guān)者利益再分配問題。

·2001年9月，華遠(yuǎn)與華潤發(fā)生裂變。

·1998年世界最著名的汽車公司梅塞德斯·賓士和克萊斯勒並購，組成新公司——戴姆勒·克萊斯勒集團(tuán)，到2001年呈現(xiàn)出大量問題。

查爾斯·漢迪（CharlesHandy）對企業(yè)文化從理論上做過分類：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。四種文化特點(diǎn)差異很大，相互融合需要一個很長的磨合過程。

特別值得注意的是被購並企業(yè)中的原有雇員在新的所有者支配之下其基本權(quán)益的喪失對企業(yè)長期經(jīng)濟(jì)效率的負(fù)面影響。

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)用條件：

·

產(chǎn)業(yè)處於不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

·

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

·

企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小於企業(yè)進(jìn)入後的收益。

克服進(jìn)入障礙的能力：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷管道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。（2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域後，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域後，有利於發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售管道、公司形象、威脅防禦等，從而對進(jìn)入者的現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有有利的影響，那麼，即使新業(yè)務(wù)僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進(jìn)入也是可行的。

撤退戰(zhàn)略

·原因

·方式

·困難撤退戰(zhàn)略的原因

主動原因

·大企業(yè)戰(zhàn)略重組；

·小企業(yè)短期行為

被動原因

·行業(yè)走下坡路；

·企業(yè)失去競爭優(yōu)勢撤退戰(zhàn)略的方式

·緊縮與集中

·轉(zhuǎn)向

·放棄

緊縮與集中：緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中於短期效益，採取補(bǔ)救措施挽救利潤下滑，主要涉及採取補(bǔ)救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

·機(jī)制變革?！へ?cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略?！は鳒p成本戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。

·重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)?！ふ{(diào)整行銷策略，在價格、廣告、管道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。放棄放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。

·

特許經(jīng)營

·

分包

·

賣斷

·

管理層與杠桿收購

·

拆產(chǎn)為股

·

資產(chǎn)互換

·

股權(quán)證撤退戰(zhàn)略的困難

·對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷

·退出障礙

·產(chǎn)權(quán)改革的困難

對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷湯普森(Thompson,JL)於1989年提出了一個詳盡的清單，這一清單對於增強(qiáng)對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況判斷的能力會有一定幫助。（1）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命週期以及今後利潤和發(fā)展趨勢。（2）分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會。（3）識別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。（4）尋找一個願出合理價格的買主。（5）放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。（6）關(guān)於成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者一家廠場，是否比在微利下仍然維持運(yùn)轉(zhuǎn)合算？特別是，退出的障礙是否較大，而成本高昂？（7）準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。（8）用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會。（9）企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。（10）尋找合適的買主。應(yīng)否公開尋找買主？如何審查買主？應(yīng)留意買主是否會因購入企業(yè)的業(yè)務(wù)而對企業(yè)餘下業(yè)務(wù)構(gòu)成競爭威脅。

退出障礙

退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素：·

固定資產(chǎn)的專用性程度·

退出成本·

內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)繫·

感情障礙·

政府與社會約束

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)——科斯（Coase）定理——

經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本觀點(diǎn)：通過市場可以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置；——

市場失靈：企業(yè)外部性行為，“個體理性導(dǎo)致集體非理性”；——

福利經(jīng)濟(jì)學(xué)（庇古Pigou）：靠政府克服企業(yè)外部性行為；——

政府失靈（成本大；效率低）——

科斯定理

養(yǎng)牛種麥5元＞2元4元＞2元3元＞2元2元=2元1元＜2元

科斯（Coase)定理

不管財(cái)產(chǎn)權(quán)利歸誰所屬，只要產(chǎn)權(quán)能界定清晰，市場的運(yùn)作力會應(yīng)運(yùn)而生，使資源使用達(dá)到最高效率，外部傷害可以被內(nèi)化。

基本競爭戰(zhàn)略波特的基本競爭戰(zhàn)略·差異化戰(zhàn)略·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略·集中戰(zhàn)略“戰(zhàn)略鐘”

競爭優(yōu)勢

被顧客覺察的獨(dú)特性低成本優(yōu)勢

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領(lǐng)先

範(fàn)圍

特定細(xì)集中

分市場

三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略·競爭定位：P198表6-1·動機(jī)：對付五種競爭力·應(yīng)用條件：產(chǎn)品、市場、內(nèi)部組織·風(fēng)險：

基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略

成本驅(qū)動力(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢來源)：規(guī)模或範(fàn)圍經(jīng)濟(jì);要素成本;生產(chǎn)率（學(xué)習(xí)曲線）;產(chǎn)品—工藝設(shè)計(jì);生產(chǎn)能力利用程度;交易的組織形式;重點(diǎn)集聚等。收益驅(qū)動力(差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢來源):產(chǎn)品的物理特性;公司或銷售商提供的服務(wù)或互補(bǔ)產(chǎn)品的數(shù)量和特性;與產(chǎn)品銷售或交貨相關(guān)的特性;有關(guān)使顧客形成對產(chǎn)品性能感性認(rèn)識或使用成本期望的特性;對產(chǎn)品的主觀想像.

基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略動機(jī)與優(yōu)勢：對付行業(yè)五種競爭力@在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢@形成和提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙@增強(qiáng)與購買者和供應(yīng)者討價還價的能力@降低替代品的威脅

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力

潛在進(jìn)入者供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略應(yīng)用條件：產(chǎn)品、市場、內(nèi)部組織@產(chǎn)品壽命週期不同階段的戰(zhàn)略適用性@產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)狀況與戰(zhàn)略適用性(如格蘭仕)@消費(fèi)者對產(chǎn)品的價格、差異程度的敏感性與戰(zhàn)略適用性@搜尋型、經(jīng)驗(yàn)型商品與戰(zhàn)略適用性基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險：@技術(shù)的變化可能使過去用於降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷(如西服製作)。@產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水準(zhǔn)設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。@顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。@採用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略降低價格,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩餘,不足以抵消採用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認(rèn)可的價值,而為消費(fèi)者提供的消費(fèi)者剩餘，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。(床罩空調(diào))@為降低成本而採用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過於專一化，適應(yīng)性差。

基本競爭戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險：@企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。@市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。@競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略競爭定位集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品和服務(wù)。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略動機(jī)與優(yōu)勢由於採用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標(biāo)市場上實(shí)施成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵禦產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，由於集中戰(zhàn)略避開了在大範(fàn)圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對於一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對於大企業(yè)來說，採用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面衝突，使企業(yè)處於一個競爭的緩衝地帶。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略應(yīng)用條件

@購買者群體之間在需求上存在著差異。@目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力。

@在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手採用類似的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略風(fēng)險

@由於狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險，從而又會導(dǎo)致在較寬範(fàn)圍經(jīng)營的競爭對手與採取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了企業(yè)在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。@由於技術(shù)進(jìn)步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費(fèi)偏好變化等多方面的原因，目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎(chǔ)也就失掉了。@以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手採取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標(biāo)市場中找到了可以再細(xì)分市場，並以此為目標(biāo)來實(shí)施集中戰(zhàn)略，從而使原來實(shí)施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。

基本競爭戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略鐘”低價低值（集中成本領(lǐng)先）1低價（成本領(lǐng)先）23高值低價（混合）

4

高值（差異化）

5

高值高價（集中差異化）678失敗的戰(zhàn)略低

價格

高顧客認(rèn)可價值

高

低企業(yè)定價戰(zhàn)略成本導(dǎo)向定價需求導(dǎo)向定價競爭導(dǎo)向定價需求導(dǎo)向定價可銷價倒推理解價值需求差別定價（價格歧視）

一級價格歧視（完全價格歧視）二級價格歧視（通過買者的自我選擇機(jī)制實(shí)現(xiàn)）三級價格歧視（多市場價格歧視）價格歧視的原理逆彈性法則（以膠捲為例）中國彈性大低價美國彈性小高價P1Q1

P2Q2

P1Q1<P2Q2

P’1Q’1P3Q3

P’1Q’1<P3Q3

競爭導(dǎo)向定價（一）市場結(jié)構(gòu)與競爭完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷競爭導(dǎo)向定價（二）伯川德（Bertrand）模型

這一簡單模型令人信服地證明了一個在企業(yè)價格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復(fù)完全競爭?！币簿褪钦f，企業(yè)產(chǎn)品價格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價，企業(yè)沒有經(jīng)濟(jì)利潤，等同於完全競爭市場的結(jié)果。競爭導(dǎo)向定價（三）如何解開伯川德悖論？伯川德模型的條件兩家企業(yè)產(chǎn)品無差異兩家企業(yè)成本無差異（C1=C2）兩家企業(yè)都能面對整個市場（生產(chǎn)能力無約束）完全資訊靜態(tài)博弈（完全資訊動態(tài)；不完全資訊靜態(tài)；不完全資訊動態(tài)）競爭導(dǎo)向定價（四）企業(yè)對付價格競爭的手段

①非價格手段

·

產(chǎn)品差異化

·

成本領(lǐng)先

·

科學(xué)投資決策競爭導(dǎo)向定價（五）②價格手段

·

價格合謀

·

跟隨領(lǐng)先者定價

·容納與合謀

·限制進(jìn)入定價

囚徒困境：個體理性導(dǎo)致集體非理性

乙

坦白抵賴甲坦白坦白抵賴-8，-80，-10-10，0-1，-1中小企業(yè)戰(zhàn)略·零散行業(yè)戰(zhàn)略分析·新興行業(yè)戰(zhàn)略分析零散行業(yè)戰(zhàn)略分析

零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)佔(zhàn)有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在於經(jīng)濟(jì)活動的許多領(lǐng)域中，如服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。零散行業(yè)戰(zhàn)略分析造成產(chǎn)業(yè)零散的原因

進(jìn)入障礙低市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模零散行業(yè)戰(zhàn)略分析零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇克服零散——獲得成本優(yōu)勢@連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

@技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)

增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度專門化——目標(biāo)集聚

零散行業(yè)戰(zhàn)略分析謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱@避免尋求支配地位@保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力@避免過分集權(quán)化@瞭解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費(fèi)用@避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析

新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會變化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會的水準(zhǔn)。例如，電訊、電腦、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物；典當(dāng)行是我國解放前的老產(chǎn)業(yè)，隨著改革開放的發(fā)展它又成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)。

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析共同的結(jié)構(gòu)特徵@技術(shù)的不確定性@戰(zhàn)略的不確定性@成本的迅速變化@萌芽企業(yè)和另立門戶@首次購買者

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇@塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)@正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性@處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機(jī)會與風(fēng)險@選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)與領(lǐng)域國際化經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司的定義

＠以地區(qū)分佈為標(biāo)準(zhǔn)＠以所有權(quán)為標(biāo)準(zhǔn)＠以企業(yè)規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)＠以全球戰(zhàn)略和動機(jī)為標(biāo)準(zhǔn)＠聯(lián)合國對跨國公司的定義跨國公司的定義比較有權(quán)威性的定義是聯(lián)合國跨國公司中心1977-1986年起草的《跨國公司行為守則草案》（該草案至今尚未獲得聯(lián)合國大會通過）中的提法：“本守則中使用的‘跨國公司’一詞是指由在兩個或更多國家的實(shí)體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實(shí)體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個決策體系下運(yùn)營，以便通過一個或更多決策中心制定協(xié)調(diào)的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實(shí)體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個或更多的實(shí)體能夠?qū)ζ渌麑?shí)體的活動施行有效的影響，特別是與其他實(shí)體分享知識、資源和責(zé)任?！?/p>

根據(jù)聯(lián)合國有關(guān)機(jī)構(gòu)的解釋，聯(lián)合國跨國公司委員會對跨國公司的定義，基於以下幾點(diǎn)理由：1、囊括了所有行業(yè)的各種規(guī)模和不同的海外經(jīng)營比重的企業(yè)，可以避免發(fā)生任何遺漏；2、可以直接利用現(xiàn)成的多數(shù)國家政府公佈的有關(guān)資料；3、該定義充分吸收了其他國際機(jī)構(gòu)有關(guān)檔中的說法，並以此為基礎(chǔ)作了綜合、補(bǔ)充和完善；4、在發(fā)展中國家東道國看來，任何在其境內(nèi)的外國企業(yè)都是外資企業(yè)，它們並不關(guān)心這些外資企業(yè)在國外擁有多少子公司。

鑒於本書的研究範(fàn)圍和目的，本書採用聯(lián)合國跨國公司中心在《跨國公司行為守則草案》中對跨國公司所界定的相當(dāng)包容的定義。但是應(yīng)該看到，具有典型意義的跨國公司在規(guī)模、跨越國界的程度、企業(yè)所有權(quán)、以及全球戰(zhàn)略等諸方面，仍然具有區(qū)別於一國企業(yè)的顯著的特徵?？鐕拘袨檎摚缐艛鄡?yōu)勢理論

(MonopolisticAdvantageTheory)

＠區(qū)位理論(LocationTheory)

＠產(chǎn)品壽命週期理論

(ProductLifeCycleTheory)

＠內(nèi)部化理論

(InternalizationTheory)＠國際生產(chǎn)折衷理論

(TheEclecticTheoryofInternationalProduction)

跨國公司行為論寡占市場（即寡頭壟斷市場）的反應(yīng)

＠海默論跨國企業(yè)的寡頭壟斷反應(yīng)行為＠尼克博克的“寡占反應(yīng)理論”

發(fā)展中國家對外直接投資理論的探討＠投資發(fā)展週期理論＠小規(guī)模技術(shù)理論＠技術(shù)地方化理論＠技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論＠人力資本理論＠投資誘發(fā)要素組合理論

投資發(fā)展週期理論鄧寧根據(jù)人均國民生產(chǎn)總值大小劃分了四個經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，處於不同階段的國家對外直接投資的地位也不同。處於第一階段的是人均GNP低於400美元的最窮的發(fā)展中國家，這些國家企業(yè)缺乏所有權(quán)優(yōu)勢，且內(nèi)部化能力也很低，幾乎沒有對外直接投資。同時，這些國家缺少區(qū)位優(yōu)勢，投資環(huán)境差，引進(jìn)外資規(guī)模也很小。該國對外直接投資淨(jìng)額為負(fù)值。處於第二階段的是人均GNP在400-2000美元之間的發(fā)展中國家，這些國家的企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢雖有所增長，但仍很有限，對外直接投資只能維持在一個較低的水準(zhǔn)上。隨著本國投資環(huán)境改善，開始出現(xiàn)較強(qiáng)的區(qū)位優(yōu)勢，從而吸引越來越多的外商直接投資。這一階段對外直接投資淨(jìng)額仍為負(fù)值，且負(fù)值有增加的趨勢。

投資發(fā)展週期理論處於第三階段的是人均GNP在2000-4750美元之間的國家，這時本國所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化能力明顯增強(qiáng)，對外直接投資也相應(yīng)增長，其發(fā)展速度可能超過引進(jìn)國外直接的發(fā)展速度，但對外直接投資淨(jìng)額仍為負(fù)值，不過數(shù)額日益減少。處於第四階段的是人均GNP在4750美元以上的國家，其擁有強(qiáng)大的所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化能力，同時善於利用國外的區(qū)位優(yōu)勢，對外直接投資額明顯大於引進(jìn)外資額，且差額不斷擴(kuò)大，因此對外直接投資額為正值，並呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大的趨勢。

人力資本理論

新古典理論認(rèn)為，發(fā)展中國家的資本/勞動比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小於發(fā)達(dá)國家，即發(fā)展中國家資本的邊際產(chǎn)品要高於發(fā)達(dá)國家，因此資本的合理流向應(yīng)從發(fā)達(dá)國家到發(fā)展中國家。盧卡斯（Lucas，1990）認(rèn)為，新古典理論忽略了國家與國家之間勞動者的品質(zhì)差異。因?yàn)榘l(fā)達(dá)國家的勞動中可能含有大量的發(fā)展中國家所無法比擬的人力資本因素，如根據(jù)克魯伊格（Krueger）1968年的測算，美國或加拿大一個工人的生產(chǎn)力大約相當(dāng)於印度或加納五個工人的生產(chǎn)力。所以，發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的資本/勞動比率的差異並不像新古典理論假設(shè)的那樣，發(fā)達(dá)國家國家的資本邊際報酬仍有可能高於發(fā)展中國家，這就為資本由發(fā)展中國家流向發(fā)達(dá)國家提供了一種理論上的解釋.

投資誘發(fā)要素組合理論

該理論的核心觀點(diǎn)是：任何形式的對外直接投資都是在投資直接誘發(fā)要素和間接誘發(fā)要素的組合作用下而發(fā)生的。

投資誘發(fā)要素組合理論

所謂直接誘發(fā)要素，主要是指各類生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、資源、管理及資訊知識等。直接誘發(fā)要素既可存在於投資國，也可存在於東道國。如果投資國擁有技術(shù)上的相對優(yōu)勢，可以誘發(fā)其對外直接投資，將該要素轉(zhuǎn)移出去。反之，如果投資國沒有直接誘發(fā)要素的優(yōu)勢，而東道國卻有這種要素的優(yōu)勢，那麼投資國可以通過對外直接投資方式來利用東道國的這種要素。如一些發(fā)展中國家通過向技術(shù)先進(jìn)的國家投資，在當(dāng)?shù)亟⒏呒夹g(shù)分公司或研究開發(fā)機(jī)構(gòu)，將其作為科研開發(fā)和引進(jìn)新技術(shù)、新工藝和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的前沿陣地；或者與東道國聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中直接學(xué)習(xí)別國先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，從而獲得一般的技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式得不到的高新技術(shù)。由此可見，東道國的直接誘發(fā)要素同樣也能誘發(fā)和刺激投資國的對外直接投資。

投資誘發(fā)要素組合理論

間接誘發(fā)要素是指除直接誘發(fā)要素以外的其他誘發(fā)對外直接投資的因素，主要包括三個方面：（1）投資國政府誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如鼓勵性投資政策和法規(guī)、政府與東道國的協(xié)議和合作關(guān)係等。（2）東道國誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如東道國政局穩(wěn)定；吸引外資政策優(yōu)惠；基礎(chǔ)設(shè)施完善；涉外法規(guī)健全等。（3）全球性誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如經(jīng)濟(jì)生活國際化以及經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域化、集團(tuán)化的發(fā)展；科技革命的發(fā)展及影響；國際金融市場利率和波動等。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略市場進(jìn)入與開發(fā)戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略全球資源尋求戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

市場進(jìn)入與開發(fā)戰(zhàn)略出口許可證交易（技術(shù)授權(quán)；特許經(jīng)營）對外直接投資（合資；全股子公司）對外證券投資非股權(quán)安排BOT（建設(shè)—運(yùn)營—轉(zhuǎn)移）海外生產(chǎn)（分包）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)方式而建立的一種較為穩(wěn)固的合作關(guān)係，並在某些領(lǐng)域採取協(xié)作行動。合併或兼併就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式合資企業(yè)(JointVentures)。

相互持股投資(EquityInvestments)。

功能性協(xié)議(FunctionalAgreement)。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略·全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指跨國公司向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，並在較有利的國家中集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效益，以獲得高額利潤?！ざ鄧就粱瘧?zhàn)略

多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)施多國本土化戰(zhàn)略的公司首先在其自己的國內(nèi)市場開發(fā)產(chǎn)品，然後把產(chǎn)品提供給國外的子公司進(jìn)行銷售或改造。

國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

國際戰(zhàn)略：從多國本土化到全球化戰(zhàn)略演進(jìn)過程

·獨(dú)立子公司戰(zhàn)略。建立獨(dú)立的海外子公司和接受多國本土化戰(zhàn)略是一致的。在東道國設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的子公司，母子公司之間的聯(lián)繫主要通過所有權(quán)來控制。子公司擁有很大的自主權(quán)，可與當(dāng)?shù)毓?yīng)商和分包商建立廣泛聯(lián)繫，可雇用當(dāng)?shù)厝?，可在?dāng)?shù)亟栀J。子公司服務(wù)於一個獨(dú)立的市場，並效仿母公司的生產(chǎn)組織?！ず唵我惑w化戰(zhàn)略。通過尋求外部資源，將東道國的區(qū)位優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為跨國公司的經(jīng)營優(yōu)勢，把“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”變?yōu)閲H生產(chǎn)經(jīng)營的一部分。母公司通過對子公司的所有權(quán)或通過與當(dāng)?shù)毓镜姆枪蓹?quán)安排——分包製造合同，來控制外源化生產(chǎn)。這些子公司或分包公司已植於母公司的價值鏈中，通常已不能獨(dú)立存在。因此，在公司的許多