華為公司財(cái)務(wù)共享制度的應(yīng)用研究

PAGEPAGE2華為公司財(cái)務(wù)共享制度的應(yīng)用研究摘要到優(yōu)勢(shì)，也要看清楚這個(gè)共享模式帶來的挑戰(zhàn)。了解華為公司在企業(yè)管理上的操作流程，財(cái)務(wù)的共享模式帶來的好處和挑戰(zhàn)，針對(duì)其，引出財(cái)務(wù)共享模式發(fā)展的意義以及發(fā)展的前景。引言1.1研究目的在于對(duì)華為公司財(cái)務(wù)共享制度的應(yīng)用情況的研究更加有實(shí)踐意義。1.2研究意義，1981年，全球首家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在美國(guó)福特公司成立，充分的驗(yàn)證，也給中小型企業(yè)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式帶來一定的啟示。企業(yè)在拓展發(fā)展規(guī)模的過程中，財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來了諸。財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施可以讓公司在加速擴(kuò)張中仍然能夠提高效率，減少成本的支出，提升，尋找存在的問題，提出切實(shí)可行的解決對(duì)策。進(jìn)一步突出財(cái)務(wù)共享模式在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢(shì)。2文獻(xiàn)綜述（2020）通過組織環(huán)境設(shè)計(jì)，可以明確財(cái)務(wù)共享中心與企業(yè)其他部門及財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部的權(quán)華為對(duì)于財(cái)經(jīng)管理的定位十分明確，即有效執(zhí)行核心財(cái)務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)平衡。[1]財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既是企業(yè)做大做強(qiáng)的自身需求，也是與企業(yè)管理提升活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)另一方面可以加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門管控能力，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。[2]在其論文中談到：“財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是以互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)為主要的依附載體，通過以標(biāo)準(zhǔn)化和戶滿意度和增加企業(yè)價(jià)值為主要目標(biāo)的新興財(cái)務(wù)管理模式”。[3]（2019）建立了“財(cái)務(wù)共享——財(cái)務(wù)流程再造——企業(yè)績(jī)效”的理論模型，對(duì)實(shí)行了財(cái)家企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，得出“財(cái)務(wù)共享集成性和及時(shí)性與企業(yè)績(jī)效之間均呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)系中存在部分中介效應(yīng)”的結(jié)論。[4]（2020）以財(cái)務(wù)共享模式作為樣本，研究其對(duì)公司帶來的經(jīng)濟(jì)后果，研究表明財(cái)務(wù)共享模式的建立有利于公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的改善和盈利能力的提升，并提升了公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。[5]認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心縱然有許多優(yōu)點(diǎn)，但也不是完美的，財(cái)務(wù)的集中處理和核算提高了風(fēng)險(xiǎn)，部門的內(nèi)部控制問題會(huì)影響到整個(gè)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的完整性；對(duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)來說，集中式的模式存在較。[6]認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心有著傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不可比擬的優(yōu)越性，但是也存在一定的短板，包括資相較于財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)共享中心以核算為目的的植物職能處于低端地位，很容易被忽視。[7]3華為公司建立財(cái)務(wù)共享制度的背景3.1華為公司簡(jiǎn)介華為公司1987年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理。在1990年的時(shí)候開始進(jìn)行自主研發(fā)。華為公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要涉及通信、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、手機(jī)、云服務(wù)以及為客戶提供與此相關(guān)的解決方案。目前華為萬員工，業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，服務(wù)30多億人口，聯(lián)合創(chuàng)新中心有36個(gè)，研究院14所。在1998年開始，華為公司就把觸角探向了世界的核心市場(chǎng)歐美。發(fā)展到2001年，華為公司與俄羅斯國(guó)家電信部門簽署了上千萬設(shè)備供應(yīng)合同。歐美市場(chǎng)已然成為華為業(yè)務(wù)開展的重點(diǎn)，不僅創(chuàng)新業(yè)務(wù)的首單落在了歐洲，華為公司的全球能力中心、財(cái)務(wù)中心及風(fēng)險(xiǎn)控制中心也設(shè)在了歐洲。3.2華為公司建立財(cái)務(wù)共享制度的背景介紹初期華為公司的財(cái)務(wù)部門不僅承擔(dān)了大量的會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，還同時(shí)兼具了財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)合作伙伴在2000年的時(shí)候，華為還沒有建立SSE系統(tǒng)，所有的費(fèi)用報(bào)銷都是紙面單據(jù)傳遞，每個(gè)會(huì)計(jì)的桌面都是單據(jù)如山，會(huì)計(jì)人員每天的工作就是在成堆的單據(jù)中翻找出需要自己處理的?？上攵瑫?huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作的繁重與工作效率的低下也是有原因的。這種在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)上花費(fèi)大量時(shí)間精力，不僅不能對(duì)公司業(yè)務(wù)的深入分析，也對(duì)公司的規(guī)模拓展帶來了阻礙。增加，并且總賬的數(shù)據(jù)質(zhì)量很低。建立優(yōu)質(zhì)高效的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，使子，提升了整個(gè)公司財(cái)務(wù)體系的實(shí)力。4華為公司財(cái)務(wù)共享制度的應(yīng)用現(xiàn)狀4.1華為公司財(cái)務(wù)共享制度的實(shí)施過程4.1.1設(shè)計(jì)規(guī)劃IBM的幫助下建，對(duì)本公司進(jìn)行了充分的調(diào)研、分析、研究，整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)劃由總部的運(yùn)營(yíng)部為主力，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門多次討論溝通，對(duì)人事，審計(jì)，財(cái)務(wù)，投資等12個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行了深入分析和研究，最終確定了總部的財(cái)務(wù)共享信息規(guī)劃方案。立財(cái)務(wù)共享中心的整個(gè)過程中采取了兩個(gè)方案：運(yùn)行一家擁有獨(dú)立的共享服務(wù)。這些子公司根據(jù)自身的實(shí)際情況和共享服務(wù)實(shí)施的總要求，梳理自己的想法，確立具體的方案，組織推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，最終將財(cái)務(wù)共享實(shí)行。直接吸收實(shí)施得到成效后，開始對(duì)公司進(jìn)行大規(guī)模的改革，根據(jù)每個(gè)階段遇到的不同問題，分階段的改變管理制度。于是華為公司在統(tǒng)一信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)組年至2007年，華為公司陸續(xù)規(guī)劃了一系列變革：實(shí)施“制度、流程、表格、編碼”統(tǒng)一的四統(tǒng)一項(xiàng)目。為ERP全球?qū)嵤┑娜柯涞?，統(tǒng)一海外核算系統(tǒng)，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一了體系規(guī)范。搭建起全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程和會(huì)計(jì)科目體系。在統(tǒng)一的信息基礎(chǔ)上，逐漸建成了七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，建立了全球共享的財(cái)務(wù)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。4.1.2運(yùn)營(yíng)實(shí)施第二，華為公司將所有財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行了系統(tǒng)流程化的梳理，將重復(fù)的，簡(jiǎn)單的，共同的流程都規(guī)劃到財(cái)務(wù)共享中心，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行歸納總結(jié)，制定規(guī)范的操作流程，共同推進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。第三，華為通過建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目體系將數(shù)據(jù)編碼標(biāo)準(zhǔn)化。數(shù)據(jù)編碼的統(tǒng)一性，使會(huì)計(jì)成為跨部門，跨地區(qū)，成果；還同時(shí)降低了數(shù)據(jù)處理難度，便于財(cái)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息進(jìn)行再加工，加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)信息的集中管控。模式不僅提升了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的效率，還為后來的財(cái)務(wù)機(jī)器人處理系統(tǒng)做下了鋪墊。2013年雖然財(cái)務(wù)有了統(tǒng)一的IT和組織，。華為公司請(qǐng)來了專業(yè)人員，幫助華為公司建立了財(cái)務(wù)作用體系，讓業(yè)務(wù)員清楚自己的哪些信息是務(wù)，共同解決問題。財(cái)務(wù)共享中心。華為公司財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)再造流程就是對(duì)公司的總賬管理，資產(chǎn)管理，應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款管理以及報(bào)銷費(fèi)用管理等進(jìn)行處理和再造。得業(yè)務(wù)信息更加方便管理，方便統(tǒng)計(jì)。線上填制完成后，華為公司將所有業(yè)務(wù)整合掃入共同的影像系統(tǒng)，交入相應(yīng)的財(cái)務(wù)部門去審核，最后整體匯入財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)接網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)執(zhí)行操作指令，方便后期對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢索。供財(cái)務(wù)信息，降低運(yùn)營(yíng)成本，業(yè)務(wù)的透明化與流程化也更方便管理。略核心都加強(qiáng)到企業(yè)的流程設(shè)計(jì)中來，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來助推作用。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門分別審核發(fā)送至財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)審核崗復(fù)核對(duì)接網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)執(zhí)行操作指令2005年，華為公司在IBM。在“四大項(xiàng)目”統(tǒng)一的下，華為公司為后期的發(fā)展提供了基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持。華為公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享制度后，管理模式也在隨著不同的管理階段進(jìn)行調(diào)整和完善。4.2.1啟動(dòng)IFS財(cái)經(jīng)變革IFS財(cái)經(jīng)改革。華為公司從建立財(cái)務(wù)共享中心以來，實(shí)行的都是高度中央集權(quán)制的管理模式，隨著公司的規(guī)模擴(kuò)大，其機(jī)構(gòu)的臃腫問題，效率低下等問題日益突出。于是華為公司在新的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的保證“共享的首要目標(biāo)不是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，因此共享制度的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該配合業(yè)務(wù)布局來設(shè)置。IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們將合格的財(cái)務(wù)規(guī)范流程植入到華為公，使得財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員得到更好的對(duì)接。華為公司將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)進(jìn)行深度融合，財(cái)務(wù)深入業(yè)升財(cái)務(wù)專業(yè)流程的效率。4.2.2實(shí)行財(cái)務(wù)內(nèi)控置的管理程序和措施。華為公司主管人員將注意力都集中在計(jì)劃中的一些主要因素上，而不是每個(gè)階段的每個(gè)細(xì)通過梳理影響財(cái)務(wù)報(bào)告結(jié)果業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵活動(dòng)，建立營(yíng)模式，使得華為在保留業(yè)務(wù)層面的數(shù)據(jù)時(shí)，同時(shí)能夠做到業(yè)務(wù)監(jiān)控。4.2.3實(shí)施RFID物聯(lián)資產(chǎn)方案RFID物聯(lián)資產(chǎn)管理方案。RFID技術(shù)可在幾分鐘內(nèi)完成對(duì)全球固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)以。RFID技術(shù)加快對(duì)了對(duì)固定資產(chǎn)的整合和統(tǒng)計(jì)，大大節(jié)省了業(yè)務(wù)人員的管理時(shí)間和精力，也使得4.2.3實(shí)施財(cái)務(wù)作業(yè)體系踐過程。華為公司的成功本質(zhì)上可以說是管理體系的成功。華為公司將財(cái)務(wù)管理部門劃分成八大管理部門，將員工的薪酬待遇，日常業(yè)務(wù)開銷報(bào)銷劃分成兩個(gè)部門，將應(yīng)收，應(yīng)付，總賬劃分成三個(gè)部門，剩余的三個(gè)部門就是共享中心，報(bào)告中心和會(huì)計(jì)政策中心。財(cái)務(wù)共享中心分布全球領(lǐng)域占據(jù)七大財(cái)務(wù)共享中心。華為公司將財(cái)務(wù)部門進(jìn)行細(xì)化管理，管理上不僅帶來了方便，業(yè)績(jī)上也有顯著的成效。4.3實(shí)施財(cái)務(wù)共享對(duì)華為公司財(cái)務(wù)績(jī)效的影響4.3.1實(shí)施財(cái)務(wù)共享建設(shè)不同階段的效益從華為公司整體制度的發(fā)展階段看，華為公司在1998年至2010年可以看作為系統(tǒng)成長(zhǎng)階段。華為公司在1998年3的數(shù)據(jù)顯示不同時(shí)期華為公司的銷售2002年卻出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。2001年銷售收入為225億元，僅比上年增長(zhǎng)不到6%，是次發(fā)展階段增長(zhǎng)最低的一次。在2002年華為公司銷售收入為221億元，相比于去年降低了下降了4億元，出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的形式。負(fù)增長(zhǎng)的局面讓華為公司的組織層意識(shí)到自己判斷的錯(cuò)誤，華為公司再次請(qǐng)顧問公司對(duì)公司組織進(jìn)行設(shè)計(jì)，促使2005年建立財(cái)務(wù)共享中心初期，銷售收入達(dá)到了453億，增長(zhǎng)了29%。2006年至2010年銷售收入分別增長(zhǎng)了45%，41%，34%，31%，39%，增長(zhǎng)速度雖有所放緩，但保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。年至2016年華為公司用于員工總支出和研究開發(fā)的總支出，占總營(yíng)業(yè)23%-29%，13%-15%之間。營(yíng)業(yè)收入在實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)部控制過程中，同比增長(zhǎng)率同步上升。華為公司面進(jìn)行投入和改革，使其看似獨(dú)立又相互聯(lián)系，這是華為公司值得學(xué)習(xí)的地方。4.3.2實(shí)施財(cái)務(wù)共享制度現(xiàn)階段的成果2017年至2020年經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，華為公司在2020年實(shí)現(xiàn)了收入和利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。2020年銷售收入達(dá)3.8%，凈利潤(rùn)646億元人民幣，同比增長(zhǎng)3.2%。2020年華為公司業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?，在疫情和美?guó)政府的施壓下，主要的海外收入大幅下降。華為公司根據(jù)現(xiàn)階段的發(fā)展情況，進(jìn)一步制定新的發(fā)展制度。華為公司從2005年至2020年財(cái)務(wù)共享制度從建設(shè)到逐步完善，華為公司財(cái)務(wù)部門從公司逐步分離，形成一個(gè)規(guī)模大且獨(dú)立，又與總公司保持密切聯(lián)系的部門。華為公司財(cái)務(wù)部門有著“三天出月度財(cái)務(wù)報(bào)告初稿，五天出月度財(cái)170多個(gè)部門，這對(duì)整體化的操作要求很高。而華為公司恰恰就是利用了共享時(shí)差的優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了7*24小時(shí)循環(huán)結(jié)賬的機(jī)制。共享中心通過相170多個(gè)系統(tǒng)，每個(gè)小時(shí)可以處理4000萬行數(shù)據(jù)。華為共享中心通過不間斷的定期結(jié)算，可以及時(shí)高效的獲取130多個(gè)代表處的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。5個(gè)時(shí)區(qū)的7個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，都要接受這里的指揮調(diào)度，，華為公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球核算實(shí)時(shí)可視，為6秒鐘，準(zhǔn)確率高達(dá)99.97%。5華為公司財(cái)務(wù)共享制度實(shí)施的成功因素分析從華為公司實(shí)施不同制度的不同階段帶來的收益的分析，華為自創(chuàng)立以來在銷售收入上保持著近乎完美的增長(zhǎng)500強(qiáng)，這33年的奮斗歷程有很多值得學(xué)習(xí)，借鑒的地方。5.1團(tuán)隊(duì)合作理念強(qiáng)1990年初華為公司現(xiàn)金流出現(xiàn)了最緊張的時(shí)期，華為公司不得已采用了“打白。但是華為公司并不是正真的“打白條”，對(duì)員工開空頭支票，而是將無法及時(shí)兌現(xiàn)的司這樣的工作理念是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)的核心。5.2善于學(xué)習(xí)和改革華為公司善于總結(jié)，在每個(gè)制度的發(fā)展階段都會(huì)有新的問題產(chǎn)生，但是華為公司沒有立即采取盲目的改革，因?yàn)樽晕腋母镉兄薮蟮慕M織慣性和阻力，華為公司在每個(gè)制度實(shí)施前，都會(huì)請(qǐng)來專業(yè)人士對(duì)公司當(dāng)下的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行判斷，總結(jié)，再預(yù)測(cè)。華為公司在制度的改革上，用發(fā)展的眼光去看待問題，每個(gè)制度的制定都具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)也是華為公司的一大發(fā)展優(yōu)勢(shì)。在發(fā)展初期，華為公司雖然發(fā)展很快，業(yè)務(wù)面很廣，但是沒有規(guī)范的管理流程，導(dǎo)致華為公司業(yè)務(wù)一度進(jìn)入混亂狀態(tài)。華為公司在專業(yè)人員的指導(dǎo)下，明白其工作重心全部花費(fèi)在重復(fù)的事情1997年到美國(guó)進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且邀請(qǐng)了IBM幫助華為公司進(jìn)行改革。在專業(yè)的咨詢公司的幫助下，對(duì)咨詢公司給予信任和權(quán)力，對(duì)于討論后的變革方案華為公司全面按照其執(zhí)行。在改革的過程中，華為公司沒有急于求成，將改革視為一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過程，實(shí)行先僵化后優(yōu)化再固化，先全面吸收，最后轉(zhuǎn)化為適合自己發(fā)展的業(yè)務(wù)流程。5.3重視研發(fā)創(chuàng)新華為公司不僅在管理制度上重于改革，在科技研發(fā)的態(tài)度上也十分積極。截止2020年底，全球共持有有效授權(quán)萬件，超過90%的專利為發(fā)明專利。不論是初期發(fā)展的艱難時(shí)期，還是去年嚴(yán)峻的形勢(shì)下，華為公司從來4華為公司每年對(duì)研發(fā)費(fèi)用的投入都是呈上升趨勢(shì)。例如2020年華為研發(fā)總費(fèi)用為1418.93元，占銷售收入的比重15.9%。至此，近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過7200億元。華為公司在2020年從事10.5萬名，占公司總?cè)藬?shù)的53.4%。華為公司保持著業(yè)務(wù)連續(xù)性，保持著未來強(qiáng)健持續(xù)發(fā)展的能力。5.4完善的信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)共享中心是建立在一個(gè)完整的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)上，財(cái)務(wù)共享中心能夠更好的運(yùn)作，離不開背后強(qiáng)大的信息系開信息系統(tǒng)的搭建。6華為公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享制度中存在的問題圖5的數(shù)據(jù)看出華為公司財(cái)務(wù)共享制度帶來的成效是利大于弊的。財(cái)務(wù)共享制度的建設(shè)解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的問題，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合方面得到大的提升。但是財(cái)務(wù)共享制度發(fā)展過程并不是一帆風(fēng)順，華為公司財(cái)務(wù)共享制度更偏向于集中集權(quán)管理，過度的集權(quán)管理，快速的制度更新以及依賴于互聯(lián)運(yùn)行等方式，給華為公司帶來新的問題。6.1高度集權(quán)化管理增加了溝通成本對(duì)分公司財(cái)務(wù)的集中管理產(chǎn)生了高度集權(quán)的問題。6.2華為公司員工離職率較高對(duì)財(cái)務(wù)人員新的要求。高標(biāo)準(zhǔn)高要求，會(huì)使一部分老員工無法適應(yīng)改革制度，導(dǎo)致離職率升高。6.3財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)較大財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)和網(wǎng)絡(luò)安全問題，通常存在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，組織構(gòu)架風(fēng)險(xiǎn)不可避免的。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，由于在運(yùn)行過程中設(shè)計(jì)到了企業(yè)的敏感問題，給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)帶來阻力7完善華為公司財(cái)務(wù)共享制度的建議建議。7.1不斷更新信息系統(tǒng)降低溝通成本170多個(gè)地區(qū)，那么公司與公司之間的溝通媒介就很重要。溝通媒介的選擇在很大程度上可以降低溝通成本。溝通媒介在業(yè)務(wù)層面，技術(shù)層面，管理層面來改變溝通機(jī)制。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本條件之一是要有一個(gè)統(tǒng)一有效的信息系統(tǒng)，企業(yè)把所有的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)數(shù)據(jù)庫，并通過媒介傳輸，這個(gè)媒介就是信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享中心隨著企業(yè)的發(fā)展在不停的發(fā)展，其信息系統(tǒng)也要更新發(fā)展，要及時(shí)與財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)匹配。7.2對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和鼓勵(lì)機(jī)制少。現(xiàn)在更多的企業(yè)更傾向于復(fù)合型人才，不僅僅要懂財(cái)務(wù)，還要懂得管理，懂得業(yè)務(wù)。會(huì)計(jì)人員的轉(zhuǎn)型是必然，AI技術(shù)就成為了企業(yè)的考慮定更好的學(xué)習(xí)模式。7.3加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控風(fēng)險(xiǎn)防控在公司發(fā)展中是很重要的部分。華為公司每年都會(huì)根據(jù)自己各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)來研究相關(guān)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)很健全。華為公司的財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)行過程中，