高級財務(wù)管理（第5版）企業(yè)集團的資金運籌

企業(yè)集團的資金運籌本章導讀中鼎集團創(chuàng)建于1980年,以機械基礎(chǔ)件和汽車零部件產(chǎn)品為主導。2007年,中鼎集團借殼飛彩股份,注入中鼎密封件等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),成立中鼎股份,成功上市。上市后,為占領(lǐng)高端密封件市場,中鼎集團以發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式進行再融資。2011年3月1日,中鼎股份的3億元可轉(zhuǎn)換債券在深交所掛牌交易,實際募得資金282988789.24元。2011年初,公司實施2010年度分紅派息方案,根據(jù)轉(zhuǎn)股條款,中鼎轉(zhuǎn)債的初始轉(zhuǎn)股價格調(diào)整到18.04元/股,對應(yīng)的回售條款觸發(fā)點為12.63元/股。2011年7月，連續(xù)多個交易日低于12.63元/股,公司面臨觸發(fā)回售條款的危險。2011年上半年期末公司的庫存資金僅有2.92億元。為化解回售壓力,公司利用可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行條款作為保護,下調(diào)轉(zhuǎn)股價格。中鼎轉(zhuǎn)債的轉(zhuǎn)股價格自10月17日起,由原來的18.04元/股調(diào)整為12.66元/股,相對應(yīng)的回售條款觸發(fā)價格順利下調(diào)到8.86元/股,回售危機暫時解除。2012年6月份開始,回售危機又連續(xù)多次爆發(fā)。2012年底,中鼎股份的股價一路跌破8元大關(guān)。為穩(wěn)定股價,中鼎股份采用增持、送股派息等手段穩(wěn)定股價,再次挺過窘境,保證公司轉(zhuǎn)債的順利運行。中鼎股份的案例反映出集團資金運籌的重要性,本章將對企業(yè)集團的資金運籌進行系統(tǒng)全面的介紹。本章學習目標掌握企業(yè)集團籌資管理掌握企業(yè)集團投資管理掌握企業(yè)集團分配管理掌握企業(yè)集團資本運營6.1企業(yè)集團籌資管理籌資是企業(yè)集團生存和發(fā)展的前提。一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等關(guān)注集團整體與集團成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)各項資本運用(包括各種權(quán)益資本和債務(wù)資本的運用)之間的關(guān)系。層層控股關(guān)系使得企業(yè)集團可以利用資本的杠桿作用——集團母公司以少量自有權(quán)益資本可以對更多的資本形成控制母公司一般要對子公司的負債比率做出限定,企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率的限定視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的特點而定企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理籌資是企業(yè)集團生存和發(fā)展的前提。一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等實行籌資權(quán)的集中化管理。

籌資權(quán)的集中化是指大額籌資的決策權(quán)集中在集團總部。其優(yōu)點是：可以減少債權(quán)人的部分風險,增大籌資的數(shù)額,增加籌資渠道,籌資方案容易被接受；符合規(guī)模經(jīng)濟,可以節(jié)約成本；有利于集團掌握各子公司的籌資情況,便于預(yù)算的編制。企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理籌資是企業(yè)集團生存和發(fā)展的前提。一般企業(yè)的籌資管理包括籌資總量的確定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等利用與集團模式改造相結(jié)合的方式籌集資金如在企業(yè)集團的半緊密層或松散層需要籌資時,核心層借機增大持股比例,改變集團的組織結(jié)構(gòu)狀況。發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢如集團成員相互籌資、相互抵押或擔保、相互租賃,以及利用債務(wù)重組的方式進行債務(wù)轉(zhuǎn)移等,甚至集團母公司出讓子公司部分股權(quán)而不改變其控股地位企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理某一企業(yè)集團中的數(shù)個公司同時與銀行發(fā)生貸款業(yè)務(wù)越來越多，而不同貸款對象的選擇最終導致集團的責任承擔程度不一樣理想模型：設(shè)有一家母公司為純粹控股公司，即除控股一家子公司外其他經(jīng)營性資產(chǎn)可忽略不計。該子公司還有一個債權(quán)人。一般模型：設(shè)母公司有兩家或兩家以上子公司，母公司自身也有經(jīng)濟業(yè)務(wù)，向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債權(quán)有擔保（這里指廣義的擔保，包括保證、抵押、質(zhì)押等）。企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理1.理想模型理想模型下的2個條件：籌資為生產(chǎn)經(jīng)營所需,并不改變投資結(jié)構(gòu)籌資為無擔保型。分析如下：由子公司貸款或發(fā)行債券,銀行(或債券持有人)作為債權(quán)人的地位和子公司原先的債權(quán)人的地位是相同的。如果該子公司經(jīng)營不善而破產(chǎn),銀行債權(quán)人(或債券持有人)與子公司的另一個債權(quán)人的清償順序相同,按債權(quán)比例獲得清償。假如由母公司進行貸款,由于母公司本身沒有業(yè)務(wù),其還款來源完全是子公司,如果該子公司經(jīng)營不善而破產(chǎn),母公司也將進行清算。母公司因不能按時清償?shù)狡趥鶆?wù)而申請破產(chǎn),銀行或債券持有人將與其他債權(quán)人一起按比例獲得子公司股權(quán),銀行或債券持有人的地位由母公司的債權(quán)人變成了子公司的投資人,但是如果子公司破產(chǎn),其清償順序在子公司原先的債權(quán)人之后。6.1企業(yè)集團籌資管理1.一般模型分析如下：母公司有兩家或兩家以上子公司。集團應(yīng)該由母公司或經(jīng)營狀況較好的子公司向銀行申請貸款或發(fā)行債券,然后通過各種方式向經(jīng)營狀況較差的子公司提供資金。母公司自身也有經(jīng)濟業(yè)務(wù)。大部分企業(yè)集團并不是純粹控股型,而是以處于生產(chǎn)和經(jīng)營主導地位的集團公司為核心。在這種情況下,母公司申請貸款或發(fā)行債券更容易為銀行所接受。向銀行申請的貸款或者發(fā)行的債券有擔保(這里指廣義的擔保,包括保證、抵押、質(zhì)押等)。6.1企業(yè)集團籌資管理1.一般模型例6-1：科爾伯特公司1989年通過將RJR公司分設(shè)為四個等級，籌集了250億美元的資金用于收購RJR納貝斯科公司?？茽柌毓镜慕?jīng)營收入都來自金字塔底層的公司，而大部分籌資活動卻是由其上級企業(yè)進行的。第一級控股公司——母公司Ｃ，在發(fā)行200多億美元的債券時抬高了大部分債券的購買價格。這些債券中有一部分是由母公司B（它擁有C公司）和母公司A（它擁有B公司）提供擔保的公開發(fā)行的債券，這部分債券處于階梯的頂端。這部分債券是否有很高的內(nèi)在風險？的確如此。6.1企業(yè)集團籌資管理1.一般模型例6-1（續(xù)）：母公司C表示1988年預(yù)計虧損超過5億美元(還不包括商譽的攤銷)。這樣的擔?？梢哉f根本沒有增加保險系數(shù),因為母公司A沒有任何來源于C公司所獲利潤之外的收益,并且它還直接或通過B公司間接承擔相當數(shù)額的債務(wù)(見圖6-1)?！鞍l(fā)行者和債券持有人之間簽訂的合同是一場無窮無盡的‘貓和老鼠’游戲,并且發(fā)行者扮演了貓的角色……如果債券持有人被所謂的不動產(chǎn)抵押債券、有擔保債券或其他的精心設(shè)計愚弄,法庭是很少進行干預(yù)的。”因此,能夠在契約條款中找到漏洞的公司通?？梢圆桓度魏未鷥r地利用這些漏洞。6.1企業(yè)集團籌資管理1.一般模型科爾伯特公司融資結(jié)構(gòu)圖6.1企業(yè)集團籌資管理分拆上市的概念界定分拆上市是指一家公司(母公司)以其所控制權(quán)益的一部分注冊成立一個獨立的子公司,再將該子公司在本地或境外資本市場上市。廣義的分拆上市包括已上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團將部分業(yè)務(wù)從母公司獨立出來單獨上市;狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者某個子公司獨立出來,另行招股上市。企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理分拆上市對企業(yè)集團融資的影響從母公司角度看,通過分拆出讓股權(quán)可以獲得大量的現(xiàn)金。改善母公司的資產(chǎn)流動性是分拆上市的一個重要動因。研究結(jié)果表明,分拆前母公司的現(xiàn)金流量越緊張,其分拆出讓的子公司股權(quán)比例就越高。從子公司角度看,分拆上市為子公司打開了從資本市場直接融資的渠道,更好地滿足了其項目投資需求。分拆出去的子公司可以從外部籌集資本,資本來源將不再僅限于母公司這一渠道,即不再完全依賴母公司其他業(yè)務(wù)收益所產(chǎn)生的現(xiàn)金流。企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.1企業(yè)集團籌資管理分拆上市時應(yīng)該注意的問題不可視分拆上市為“圈錢”工具。分拆業(yè)務(wù)的市盈率不可低于母公司。不可動搖母公司的獨立上市地位。不可忽視母公司與子公司現(xiàn)金流量的平衡。不可忽視股權(quán)稀釋帶來的外來威脅。不可沿用舊的管理模式和經(jīng)營機制。企業(yè)集團母子公司債務(wù)籌資安排分析分拆上市企業(yè)集團籌資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展企業(yè)集團的投資可分為集團內(nèi)的生產(chǎn)性投資和集團發(fā)展的戰(zhàn)略性投資。前者是單體企業(yè)或中小型投資考慮的重點；在戰(zhàn)略性投資當中,企業(yè)集團核心企業(yè)對內(nèi)投資，是增強企業(yè)集團凝聚力的有力手段;核心企業(yè)對外投資,即進行企業(yè)兼并和收購,是企業(yè)集團擴張的重要手段。投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理從母子公司角度分別評價投資項目以母公司為評價主體。符合財富最大化的財務(wù)管理目標。以子公司或者投資項目本身為評價主體。強調(diào)當?shù)仨椖康膱蟪攴鲜拐麄€集團合并的收益最大的目標。分別以子公司為主體和以母公司為主體進行評價。企業(yè)集團財務(wù)管理的目標是多元的、復雜的,這取決于構(gòu)成公司和公司環(huán)境的投資集團和非投資集團的不同意愿。為了保證企業(yè)集團的整體利益和子公司的利益,應(yīng)從兩個方面進行評價:一是以子公司為評價主體;二是以母公司為評價主體。投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理結(jié)合具體情況選擇投資評價標準在某些領(lǐng)域,為了保證企業(yè)集團的總體利益,集團總部要確定統(tǒng)一的投資評價標準;在另一些領(lǐng)域,集團總部可根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)等來決定不同的投資評價標準。從集團全局的角度對投資項目進行功能定位同一個項目在企業(yè)集團這個群體中可能會有不同的功能定位。子公司投資時確立的功能定位可能與母公司的規(guī)劃不一致，當發(fā)生矛盾時,必須從集團全局的角度對投資項目進行功能定位。投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理關(guān)于初始現(xiàn)金流量。一個投資項目的初始投資額,通常是按投資在廠房、機器設(shè)備等項目上花費的實際支出加需要墊支的營運資金來確定的關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量?？紤]東道國的政治、經(jīng)濟政策對企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量的影響投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理關(guān)于初始現(xiàn)金流量。一個投資項目的初始投資額,通常是按投資在廠房、機器設(shè)備等項目上花費的實際支出加需要墊支的營運資金來確定的關(guān)于營業(yè)現(xiàn)金流量?？紤]東道國的政治、經(jīng)濟政策對企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量的影響投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理關(guān)于終結(jié)現(xiàn)金流量。清算價值法：將有關(guān)的固定資產(chǎn)清理變賣,墊支的營運資金收回,就能確定終結(jié)現(xiàn)金流量。適用于投資項目的壽命終了,不能再繼續(xù)營業(yè)的項目收益現(xiàn)值法：根據(jù)尚可使用的年限、每年產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量和適當?shù)馁N現(xiàn)率,把投資項目繼續(xù)使用的收益轉(zhuǎn)化為項目終了時的現(xiàn)值,以此現(xiàn)值作為終結(jié)現(xiàn)金流量。適用于經(jīng)營期限終了,但項目還能繼續(xù)使用的投資項目。投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量。如果是以母公司作為評價主體，所采用的現(xiàn)金流量必須是匯回母公司的現(xiàn)金流量。關(guān)于匯回母公司的現(xiàn)金流量,有如下一些問題需要說明:投資項目現(xiàn)金流量中可匯回額的確定問題。現(xiàn)金流量換算中的匯率選擇問題。一般而言,選用匯回現(xiàn)金流量時的匯率進行折算。關(guān)于納稅調(diào)整問題。關(guān)于母公司原出口額喪失的調(diào)整問題。投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2：一家總部設(shè)在A國的跨國公司將在B國進行一項投資。A國一家跨國公司準備在B國建立一家獨資子公司,生產(chǎn)和銷售B國市場上急需的電子設(shè)備。該項目的固定資產(chǎn)需投資12000萬B元,另需墊支營運資金3000萬B元。采用直線法計提折舊,項目使用壽命為5年,5年后固定資產(chǎn)殘值預(yù)計為2000萬B元。5年中每年的銷售收入為8000萬B元,付現(xiàn)成本第1年為3000萬B元,以后隨著設(shè)備陳舊,將逐年增加修理費400萬B元。B國企業(yè)所得稅稅率為30%,A國企業(yè)所得稅稅率為34%。如果B國子公司把稅后利潤匯回A國,則在B國繳納的所得稅可以抵減A國的所得稅。B國投資項目產(chǎn)生的稅后凈利可全部匯回A國,但折舊不能匯回,只能留在B國補充有關(guān)的資金需求。A國母公司每年可從B國子公司獲得1500萬B元的特許費及原材料銷售利潤。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2（續(xù)）：A國母公司和B國子公司的資本成本均為10%。投資項目在第5年年底出售給當?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營,估計售價為9000萬B元在投資項目開始時,匯率為800B元∶1A元。預(yù)計B元相對A元將以3%的速度貶值。各年年末的預(yù)計匯率詳見表6-1。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2（續(xù)）：表6-1各年年末的預(yù)計匯率年份計算過程匯率（B元/A元）0—800.001800×(1+3%)824.002800×(1+3%)2848.723800×(1+3%)3874.184800×(1+3%)4900.415800×(1+3%)5927.42要求:根據(jù)以上資料分別以B國子公司和A國母公司為主體評價投資方案是否可行。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-2投資項目的營業(yè)現(xiàn)金流量單位:萬B元例6-2（續(xù)）：(1)以B國子公司為主體進行評價。第一,計算該投資項目的營業(yè)現(xiàn)金流量,詳見表6-2。年份12345銷售收入(1)80008000800080008000付現(xiàn)成本(2)30003400380042004600折舊(3)20002000200020002000稅前凈利潤(4)=(1)-(2)-(3)30002600220018001400所得稅(5)=(4)×30%900

780660540420稅后凈利潤(6)=(4)-(5)2100182015401260980營業(yè)現(xiàn)金流量(7)=(1)-(2)-(5)=(3)+(6)410038203540326029806.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-3投資項目現(xiàn)金流量計算表單位:萬B元例6-2（續(xù)）：第二,計算該項目的全部現(xiàn)金流量,詳見表6-3。年份012345固定資產(chǎn)投資-12000

營運資金墊支-3000

營業(yè)現(xiàn)金流量

41003820354032602980終結(jié)現(xiàn)金流量

9000現(xiàn)金流量合計-150004100382035403260119806.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-4投資項目凈現(xiàn)值計算表單位:萬B元第四,以子公司為主體做出評價。該投資項目凈現(xiàn)值為4208萬B元,說明是一個比較好的投資項目,可以進行投資。年份各年的凈值(1)現(xiàn)值系數(shù)(PVIF10%,n)(2)現(xiàn)值(3)=(1)×(2)12345410038203540326011980

0.9090.8260.7510.6830.62137273155265922277440未來報酬的總現(xiàn)值 19208減:初始投資 15000凈現(xiàn)值 4208例6-2（續(xù)）：第三,計算該項目的凈現(xiàn)值,詳見表6-4。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2（續(xù)）：(2)以A國母公司為主體進行評價。第一,計算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。子公司匯回的股利可視為母公司的投資收益,應(yīng)按A國稅法納稅,但已在B國納稅的部分可以抵減A國所得稅。因此,要在考慮兩國所得稅的情況下對股利產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行調(diào)整,詳見表6-5。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2（續(xù)）：年份12345匯回股利(1)2100182015401260

980匯回股利折算成稅前利潤(2)30002600220018001400B國所得稅(3)

900

780

660

540

420(以上單位為萬B元)

匯率(4)824

848.72874.18900.40927.42(以下單位為萬A元)

匯回股利(5)=(1)/(4)2.552.141.761.401.06匯回股利折算成稅前利潤(6)=(2)/(4)3.643.062.522.001.51A國所得稅(7)=(6)×34%1.241.040.860.680.51B國所得稅(8)=(3)/(4)1.090.920.760.600.45向A國實際繳納所得稅(9)=(7)-(8)0.150.120.100.080.06稅后股利(10)=(5)-(9)2.402.021.661.321.00表6-5股利現(xiàn)金流量所得稅調(diào)整表6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-6特許費及原材料銷售所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量例6-2（續(xù)）：第二,計算因增加特許費及原材料銷售利潤所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,詳見表6-6。年份12345特許費收入及原材料銷售利潤(萬B元)1500

1500

1500

1500

1500

匯率824

848.72874.18900.40927.42特許費收入及原材料銷售利潤(萬A元)1.821.771.721.671.62所得稅(34%)(萬A元)0.620.600.580.570.55稅后現(xiàn)金流量(萬A元)1.201.171.141.101.076.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-7項目現(xiàn)金流量表單位:萬A元例6-2（續(xù)）：第三,計算A國母公司的現(xiàn)金流量。為此,要先把初始現(xiàn)金流量和終結(jié)現(xiàn)金流量折算為A元。初始現(xiàn)金流量為15000萬B元,折算為A元為18.75萬A元(15000/800)。終結(jié)現(xiàn)金流量為9000萬B元,折算成A元為9.7萬A元。下面通過表6-7計算A國母公司的現(xiàn)金流量。年份012345初始現(xiàn)金流量-18.75

營業(yè)現(xiàn)金流量

稅后股利

2.402.021.661.321.00特許費收入及原材料銷售利潤(稅后)

1.201.171.141.101.07終結(jié)現(xiàn)金流量

9.70現(xiàn)金流量合計-18.753.603.192.802.4211.776.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點表6-8項目凈現(xiàn)值計算表單位:萬A元例6-2（續(xù)）：第四,計算該項目的凈現(xiàn)值,詳見表6-8。年份各年的凈值(1)現(xiàn)值系數(shù):PVIF10%,n(2)現(xiàn)值(3)=(1)×(2)123453.603.192.802.4211.770.9090.8260.7510.6830.6213.272.642.101.657.31未來報酬的總現(xiàn)值 16.97減:初始投資 18.75凈現(xiàn)值 -1.786.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點例6-2（續(xù)）：第五,以母公司為主體做出評價。從母公司的角度來看,該投資方案的凈現(xiàn)值為1.78萬A元,說明投資項目效益不好,故不能進行投資。這一示例說明,采用的評價主體不一樣,得出的結(jié)論也可能不一樣。究竟是否應(yīng)該進行投資,取決于財務(wù)經(jīng)理對待評價主體的態(tài)度。如果財務(wù)經(jīng)理認為應(yīng)以國外進行投資的子公司為評價主體,則此項目可行;反之,如果財務(wù)經(jīng)理認為應(yīng)以A國母公司為評價主體,則此項目不可行。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點多元化經(jīng)營概述投資多元化,也稱多元化經(jīng)營,是指一個企業(yè)在兩個或更多的行業(yè)從事經(jīng)營活動,主要是同時向不同的行業(yè)市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。按照多元化程度的差異,可以把實行多元化經(jīng)營的企業(yè)分為四種類型:單項業(yè)務(wù)型,指企業(yè)一項產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售收入總額的95%以上主導產(chǎn)品型,指企業(yè)一項產(chǎn)品的銷售收入占其銷售收入總額的70%~95%,即企業(yè)集中大部分力量生產(chǎn)一種主導產(chǎn)品,同時生產(chǎn)部分其他產(chǎn)品,在有限的市場上集中精力競爭。這是大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略。相關(guān)聯(lián)多元化型,指多元化擴展到相關(guān)的領(lǐng)域,沒有一個單項產(chǎn)品能占銷售總額的70%。無關(guān)聯(lián)多元化型,指企業(yè)進入與原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點企業(yè)集團多元化經(jīng)營的動機進攻型動機促成的多元化經(jīng)營。在某一領(lǐng)域獲得成功的企業(yè)受到社會的廣泛關(guān)注,會有很多其他領(lǐng)域的機會擺在它們面前,同時,它們往往認為運用相同的模式可以在其他領(lǐng)域取得成功。防御型動機促成的多元化經(jīng)營。一般認為多元化經(jīng)營可以分散經(jīng)營風險,這成為實施多元化經(jīng)營的一個主要動機。以上兩大類動機的產(chǎn)生是企業(yè)集團內(nèi)外部影響因素發(fā)生作用的結(jié)果。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點企業(yè)集團多元化經(jīng)營的外部影響因素市場需求飽和成本提高或銷售價格降低到難以承受的程度。政府的反壟斷措施遏制了大企業(yè)在某一領(lǐng)域的大規(guī)模發(fā)展,使其不得不進行多元化經(jīng)營。社會需求的多樣化是現(xiàn)代生活水平提高的標志,優(yōu)秀的企業(yè)善于迎合這一趨勢,主動開發(fā)相關(guān)的市場,引導需求的形成。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點企業(yè)集團多元化經(jīng)營的內(nèi)部影響因素企業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮作用。管理者力圖分散企業(yè)的經(jīng)營風險。在某些情況下,企業(yè)業(yè)績與原先的戰(zhàn)略目標有較大的差距,也是迫使企業(yè)進行多元化經(jīng)營的原因之一。企業(yè)集團在技術(shù)、資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位,以及疏密有致的多層次組織結(jié)構(gòu),也使多元化易于實現(xiàn)。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點多元化戰(zhàn)略的一般分類技術(shù)相關(guān)型。如日本中央玻璃公司以化工技術(shù)把玻璃化學產(chǎn)品和化肥聯(lián)系起來。市場相關(guān)型。如同時生產(chǎn)膠片、攝像機、影印機的企業(yè)集團。市場技術(shù)相關(guān)型。日本的松下、索尼等許多大型企業(yè)集團實行的都是這一戰(zhàn)略。非相關(guān)型。如美國的杜邦公司除了經(jīng)營化學工業(yè)產(chǎn)品,還進入制藥、食品、化妝品、紡織、冶金、電子、運輸、飯店等行業(yè)。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點多元化經(jīng)營的風險與障礙資源配置過于分散。多元化發(fā)展必然導致將有限的資源分散于每一個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)選擇誤導。采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是受到某投資領(lǐng)域收益率比較高的誘惑而進入該領(lǐng)域的。技術(shù)壁壘和人才壁壘。新進入者無法取得或掌握關(guān)鍵技術(shù),這種壁壘多存在于高新技術(shù)、醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)。成本壁壘和顧客忠誠度壁壘。已存在的企業(yè)在原材料、能源、零部件供應(yīng)商等方面使新加入者處于不利地位。抵制性壁壘和政策性壁壘。大規(guī)模進入某一產(chǎn)業(yè),原有企業(yè)會做出強烈反應(yīng),它們往往利用在該領(lǐng)域經(jīng)營的優(yōu)勢發(fā)起競爭,有時甚至不惜代價地遏制新加入者。6.2企業(yè)集團投資管理投資的現(xiàn)金流量計算投資的決策實例投資多元化企業(yè)集團投資管理的重點多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績國外研究表明,無關(guān)聯(lián)多元化使企業(yè)集團所有者與高層管理者進入不熟悉的經(jīng)營領(lǐng)域,決策的延誤和失誤概率大大增加。財務(wù)管理方面的分析針對的是多元化經(jīng)營帶來的經(jīng)營風險、融資便利和稅收利益等問題,并研究這些因素對股東利益的最終影響。企業(yè)的長期發(fā)展取決于是否擁有核心競爭力,而核心競爭力的形成同企業(yè)所從事的經(jīng)營領(lǐng)域有密切的關(guān)系,所以,實行專業(yè)化經(jīng)營,將主要精力集中于最熟悉、最具實力的經(jīng)營領(lǐng)域,是增強企業(yè)競爭力的最有效途徑。6.3企業(yè)集團分配管理企業(yè)集團的分配管理重心為集團中利益協(xié)調(diào)與激勵機制問題。企業(yè)集團的收益分配又是對集團股東和成員企業(yè)的資本投資、專業(yè)協(xié)作的評價與報答,是企業(yè)集團資金和其他聯(lián)結(jié)紐帶的必然延伸。企業(yè)集團分配管理的基本原則是,既要平等互利、協(xié)調(diào)發(fā)展,又要打破“大鍋飯”,真正起到激勵作用。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點分配是企業(yè)集團財務(wù)管理中又一個重要問題,科學的分配制度能夠合理調(diào)節(jié)各方面利益關(guān)系,保證企業(yè)集團順利發(fā)展。6.3企業(yè)集團分配管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的概念與形式。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格包括集團內(nèi)部投資中心或利潤中心的不同原材料、產(chǎn)品和品牌等無形資產(chǎn);作用范圍不但影響企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)費用計量,還影響企業(yè)的外部交易費用(如采購費用、銷售費用、稅收、管理費用等)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格主要有下面幾種形式:以實際成本為基礎(chǔ)確定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。以標準成本為基礎(chǔ)確定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。以市場價格為基礎(chǔ)確定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點分配是企業(yè)集團財務(wù)管理中又一個重要問題,科學的分配制度能夠合理調(diào)節(jié)各方面利益關(guān)系,保證企業(yè)集團順利發(fā)展。6.3企業(yè)集團分配管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的組織層次。制定企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應(yīng)當考慮交易雙方在企業(yè)集團組織層次中的具體位置。以母子公司體制為主體,企業(yè)集團核心層與成員企業(yè)分別建立控股、參股、協(xié)作關(guān)系,形成三個層次,第一層次為企業(yè)集團的核心層,以下依次為緊密層、半緊密層和松散層,最終組建成為企業(yè)集團。企業(yè)集團的核心層負責整個集團的投資方向、重要人事任免、分配制度制定等重大決策,并對各成員企業(yè)實施監(jiān)督,是集團的決策中心。緊密層由集團內(nèi)的專業(yè)子集團或?qū)I(yè)總公司構(gòu)成,是經(jīng)營主體,一般是集團的利潤中心。企業(yè)集團的緊密層與非緊密層和松散層之間的中間產(chǎn)品價格的制定及執(zhí)行情況,直接影響集團成員企業(yè)間利益分配的合理性。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點6.3企業(yè)集團分配管理內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與企業(yè)集團的稅收籌劃。為減輕稅負而設(shè)計的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可以實現(xiàn)成員企業(yè)之間的利潤轉(zhuǎn)移,降低企業(yè)集團整體稅負。成員企業(yè)之間通過以下業(yè)務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,影響各成員企業(yè)的成本和利潤:通過零部件、產(chǎn)成品的銷售價格影響產(chǎn)品成本和利潤在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間收取較高或較低的運輸費、保險費、傭金等以轉(zhuǎn)移利潤通過關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的固定資產(chǎn)購置價格和使用期限影響產(chǎn)品成本和利潤水平通過咨詢費、特許權(quán)使用費、貸款的利息費用以及租金等影響關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品和利潤內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點6.3企業(yè)集團分配管理完全內(nèi)部價格法。完全以內(nèi)部價格進行集團內(nèi)部交易,盈虧自負,不進行各企業(yè)間的利潤分割。通常適用于集團核心層或緊密層與其他層次間的利益分配,或是某些需要按市場方式交易以激勵成員企業(yè)降低成本、提高生產(chǎn)效率的領(lǐng)域。一般情況下,這種內(nèi)部價格直接以市場價格為基礎(chǔ)制定。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點6.3企業(yè)集團分配管理一次分配法。企業(yè)集團以體現(xiàn)平均先進的勞動耗費的標準成本為基礎(chǔ),加上分解的目標利潤,確定各成員企業(yè)配套零部件的內(nèi)部協(xié)作價格。二次分配法。企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標成本,并以此為基礎(chǔ)確定零部件和半成品的目標成本,作為集團內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標成本的余額或者盈利作為分配基金,按一定的標準在各成員企業(yè)之間進行二次分配。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點6.3企業(yè)集團分配管理級差效益分配法。將產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)難度、勞動強度、原材料和勞動力價格方面形成的差異歸為級差效益Ⅰ,將經(jīng)營管理水平、技術(shù)更新改造等方面形成的收入差異歸為級差效益Ⅱ。為加強股利分配中的財務(wù)控制,需按照以下程序進行操作：確認利潤分享者。確定利潤分配的金額和方式。對于掌握企業(yè)集團命運的重要管理人員,為避免其行為的短期效應(yīng),使其收入與企業(yè)命運相聯(lián)系,可以在業(yè)績評級的基礎(chǔ)上實行年薪制,或給予股票期權(quán)。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格企業(yè)集團內(nèi)部的利益分配方法企業(yè)集團分配管理的重點6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營資本經(jīng)營資本經(jīng)營是指可以獨立于生產(chǎn)經(jīng)營存在,以價值化、證券化的資本或可以進行價值化、證券化操作的物化資本為基礎(chǔ),通過收購、兼并、分立、剝離、拍賣、改制、上市、托管、清算等手段及其組合,對企業(yè)的股權(quán)、實物產(chǎn)權(quán)或無形資產(chǎn)的知識產(chǎn)權(quán)等進行優(yōu)化配置提高資本運營效率、謀求競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟行為。資本經(jīng)營的核心資本經(jīng)營的核心是對出資者的控制權(quán)或產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營,典型的形式就是通過參股、控股等運用較少的資本實現(xiàn)對更大規(guī)模、更優(yōu)資產(chǎn)的控制。6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營突破規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點。企業(yè)集團的資本經(jīng)營就是要充分利用集團規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢,在對外投資和權(quán)益融資上產(chǎn)生更好的效益。適應(yīng)經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展的新要求。對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實行合理的分工和資源配置,可以在實行規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化生產(chǎn)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的前提下,以產(chǎn)品差異化打開、維持并不斷深入同一種產(chǎn)品的市場,從而在日益細分的市場中占有更大的優(yōu)勢。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營資本經(jīng)營可以使企業(yè)集團進行快速的資本擴張和資本收縮。但資本經(jīng)營是把雙刃劍,不當?shù)馁Y本經(jīng)營將使企業(yè)集團的效益加速滑坡。企業(yè)集團在資本經(jīng)營時應(yīng)當把握以下原則：企業(yè)集團資本經(jīng)營必須與生產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合。企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮剩余資源。企業(yè)集團資本經(jīng)營要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點。企業(yè)集團資本經(jīng)營要考慮核心企業(yè)的承受能力。企業(yè)集團資本經(jīng)營應(yīng)當注意資本控制的層次限制。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容可以從資本經(jīng)營的目的,即資本擴張和資本收縮兩個方面來闡述。以資本擴張為目標的資本經(jīng)營。資本擴張包括并購、股份制改制與上市股份制改制是將原有企業(yè)經(jīng)過分立、合并等方式,對股權(quán)、資產(chǎn)和組織合理劃分、重新組合與設(shè)置,改組為股份有限公司或有限責任公司。控股方只要取得了控制權(quán),實際上就取得了對所有參股資本的支配權(quán),從而在事實上以自己的控股資本占有了其他的參股資本,使自己的資本得到了擴張。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營以資本擴張為目標的資本經(jīng)營。股份制改制有利于企業(yè)增加籌資渠道；減少內(nèi)部管理層次,優(yōu)化內(nèi)部勞動組合,提高運營效率。國有企業(yè)改制的六種典型模式:(1)原整體續(xù)存改組模式；(2)并列分解改組模式；(3)串聯(lián)分解改組模式；(4)合并整體改組模式；(5)買殼上市改組模式；(6)資產(chǎn)注入、資產(chǎn)置換改組模式。國有企業(yè)混合所有制改革的六種路徑:(1)整體或核心子公司上市；(2)原股東產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓；(3)增資引入新股東；(4)引進戰(zhàn)略投資者；(5)開展員工持股；(6)管理層股權(quán)激勵。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用6.4企業(yè)集團資本經(jīng)營以資本收縮為目標的資本經(jīng)營。資本收縮是指將所控制的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給可以對其進行更有利管理的所有者,是收縮對原有資產(chǎn)的控制權(quán),而不是資本規(guī)模的縮減。資本收縮一般包括資產(chǎn)剝離、公司分立、股權(quán)出售、股份回購四種形式。一個公司通過剝離或分立不適合公司長期戰(zhàn)略、沒有成長潛力或影響公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的子公司、部門或產(chǎn)品生產(chǎn)線,可以使自己更關(guān)注某些經(jīng)營重點,從而更具競爭力。收縮還可以使公司更有效地配置所擁有的資產(chǎn),提高資產(chǎn)質(zhì)量和資本的市場價值。企業(yè)集團資本經(jīng)營的原則企業(yè)集團資本經(jīng)營的內(nèi)容企業(yè)集團資本經(jīng)營的作用6.5案列研究與分析：永煤控股失信誰之過?——基于企業(yè)集團資金管理風險的探析永城煤電控股集團有限公司(簡稱永煤控股)成立于2007年6月，其利潤來源主要來自煤炭生產(chǎn),雖然受行業(yè)競爭的影響煤炭價格有所下降,但煤炭業(yè)務(wù)依然保持較強的盈利能力。受固定資產(chǎn)維護和在建項目建設(shè)投資的影響,永煤控股短期債務(wù)規(guī)模近年快速增長,資產(chǎn)負債率高于行業(yè)平均水平。2020年11月10日,永煤控股發(fā)布公告,因流動資金緊張,旗下“20永煤SCP003”未能按期足額償付本息,構(gòu)成實質(zhì)性違約,僅在10天后,又宣布“20永煤SCPA004”和“20永煤SCP007”也構(gòu)成違約,三批次債券本息和超過30億元。永煤控股的違約給債市帶來了連鎖沖擊,全國煤炭類債券以及河北、陜西、云南等地的國企債券都受到了不同程度的影響。債券違約事件發(fā)生后,證監(jiān)會介入調(diào)查。中國銀行間市場交易商協(xié)會于2021年1月4日對永煤控股進行了公開譴責,暫停其債務(wù)融資工具相關(guān)業(yè)務(wù)1年,責令其進行整改。2021年6月17日,證監(jiān)會公布了對永煤控股及其7名責任主體的行政處罰決定,認定永煤控股存在虛假和違規(guī)信息披露。永煤控股再次被推上風口浪尖。至此,永煤控股的資金管理問題逐漸浮出水面。案例背景6.5案列研究與分析：永煤控股失信誰之過?——基于企業(yè)集團資金管理風險的探析2020年前三季度,永煤控股實現(xiàn)營業(yè)收入445.1億元,同比增長近24%;實現(xiàn)凈利潤4.76億元,同比增長近26%。經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量為73.8億元,同比增加38億元。2020年第一季度,永煤控股融資獲得現(xiàn)金264.1億元,其中借款161億元,到了第三季度,融資所得現(xiàn)金達到672億元,比半年前凈增加近408億元。2020年9月底,永煤控股賬上現(xiàn)金余額為470億元。永煤控股債券違約：現(xiàn)狀從盈利能力和償債能力看,永煤控股并未到違約的境況,為何會出現(xiàn)流動性危機?特別是永煤控股賬面現(xiàn)金有470億元,為什么難以支付10億多元的到期債務(wù)?6.5案列研究與分析：永煤控股失信誰之過?——基于企業(yè)集團資金管理風險的探析直接原因——永煤控股