美、日人力資源管理模式比較及其對中國企業(yè)的啟示及煤礦安全監(jiān)控系統(tǒng)檢查驗收表

PAGE美、日人力資源管理模式比較及其對中國企業(yè)的啟示【摘要】21企業(yè)管理的重心由物資的管理轉(zhuǎn)向人力資源的管理、知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是各國、各類企業(yè)都在研究的重要課題。配備合適的人員、從事合理的工作設(shè)計、改進工作制度是人力資源管理的關(guān)鍵內(nèi)容，必須結(jié)合企業(yè)的實際加以科學(xué)化和規(guī)范化。美國的人力資源管理模式機械式組織結(jié)構(gòu)的典型，日本的人力資源管理模式是有機式組織結(jié)構(gòu)管理的代表，本文通過對兩者的比較分析，揭示了人力資源管理的外在決定因素，再結(jié)合我國企業(yè)的實際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點?！娟P(guān)鍵詞】人力資源管理模式中國企業(yè)

【Abstract】21Thehumanresourceadministrationisturnedtointheadministrationthroughthegoodsandmaterialsofthecoreofbusinessadministration、Theinformationshallbecomethebusinesskeyresources，Atalentedpersonshallbecomethebusinesscontestbase，Whatstimulatethecreativityofpersonnel、Unearthpersonnel'slatentcapacity，Therebyraiseorganisationeffectiveness，Itiseverystatenation、Differenttypeofbusinesswhollyislivingthesignificanttaskwhichresearcied。Equipappropriatepersonnelstaff、Goinfortherightfulworkdesign、Themodificationworkingsystemisthehumanresourceadministrationkeysubstance，Havetounitebusinesspracticepopularizessciencewithtostandardize。TheAmericanhumanresourceisadministerdpatternmechanicaltypehistologytype,TheJapanhumanresourceadministrationpatternisanorganicstylehistologyadministrationrepresentative，Theoriginalbymeansoftotwothecomparinganalysis，Promulgatetheextrincicresolutionelementofhumanresourceadministration，Unitetheactualsituationofourcountrybusinessagain，Suchdistinguishingfeaturethatthehumanresourceadministrationpatternoughttobepossessiscomeoutinthederivation?！綤eyword】HumanresourceadministrationpatternChinesebusiness目錄中文摘要………… 1ABSTRACT……………………… 2一、美、日人力資源管理模式比較分析………4 （一）美、日人力資源管理模式管理內(nèi)涵差異………… 4（二）美、日人力資源管理模式形成的背景與假設(shè)………6（三）美、日人力資源管理模式的特點與效果差異……… 7二、中國企業(yè)人力資源管理模式選擇與效果分析………… 9（一）中國企業(yè)人力資源管理的模式選擇與模式核心思想………………9（二）中國現(xiàn)行人力資源管理模式形成的環(huán)境與背景……11（三）中國人力資源管理模式的管理效果與模式局限……11三、美、日企業(yè)人力資源管理模式對中國的啟示……… 12（一）美、日、中人力資源管理模式優(yōu)劣差異比較……12（二）美、日、中企業(yè)發(fā)展階段與發(fā)展環(huán)境變化分析……13（三）經(jīng)驗的借鑒與中國的模式調(diào)整………12四、結(jié)論……………………… 14參考文獻……………………… 15美、日人力資源管理模式比較及其對中國企業(yè)的啟示人力資源管理，在不同的企業(yè)、行業(yè)，不同的國家，甚至不同的時代，對人力資源管理的要求都會有所不同，因此我們有必要對人力資源的管理模式進行比較研究。日本和美國的人力資源管理模式是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的不同階段的典型代表。美國模式無可置疑地是社會化大規(guī)模生產(chǎn)的典范，而日本模式則可以認為是靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范，通過對兩者比較分析，揭示人力資源的外在決定因素，再結(jié)合我國企業(yè)承包的實際情況，推導(dǎo)出其人力資源管理模式應(yīng)具備的特點?；趯θ肆Y源管理的重要性和緊迫性的認識，近年來在國內(nèi)出現(xiàn)了研究人力資源管理的熱潮，出版了大量有關(guān)人力資源的書籍和教材，這無疑促進了人力資源管理這一學(xué)科在中國產(chǎn)生與發(fā)展。并根據(jù)人力資源管理發(fā)展的歷程和國外經(jīng)驗，找出適合中國國情的發(fā)展道路與實際措施。一、美日人力資源管理模式比較分析人力資源管理模式的特點，可以通過配置的方式、管理的手段、使用的原則、激勵的措施四方面，進行概括和描述。(一)美、日人力資源管理模式內(nèi)涵差異從二十世紀七十年代中期起，美國西海岸斯坦福大學(xué)管理學(xué)院學(xué)者威廉.大內(nèi)帶領(lǐng)他的學(xué)生,進入12間大企業(yè)調(diào)研,其研究成果《Z理論》。大內(nèi)把美國和日本的典型管理模式分別稱為A型組織和J型組織，認為美日間的差異，主要有七個方面：1．基本的雇傭制A型組織實行的短期雇傭制度，雇、傭雙方簽訂勞務(wù)合同，按照合同的約定雇主支付工資，員工付出勞動，平等交換，這種雇傭方式表現(xiàn)為一種純粹的商業(yè)行為。組織雙向選擇，員工來去自由，一年轉(zhuǎn)崗多次是常事。但J型組織則不然，日本大公司對其男性核心員工實行終身雇傭制。員工一旦被錄用，將終生為組織服務(wù)，而組織也不會輕易辭退員工。大內(nèi)認為這是美日模式的根本不同點，因為，日本員工知道自己一旦被聘用，此生便與組織興衰連在一起，甘大愿為組織服務(wù)，而組織也會照顧和保護自己。這樣，日本員工的工作動力只來自對組織的認同感的歸屬感。這與美國員工憑合同、職業(yè)道德、規(guī)范的約束及工作活動本身趣味為動力有天壤之別。2．企業(yè)的決策制度A型組織實行的是個人決策制，即面對重大事務(wù)由首席執(zhí)行官決定，而J型組織則采用集體決策，即面對重大事務(wù)，組織高層管理者將信息首先傳達到最基層的管理者，征求他們的意見；待各級意見反饋上來，將它們整理歸類，再次傳達下去征詢意見；如此幾上幾下，漸達成共識，在此基礎(chǔ)上，形成決策。在A型組織里，管理者拍板，決策效率高；而J型組織，反復(fù)幾次，決策效率必遠不及前者。然而，實際的時間花費在兩類組織中相差無幾。在A型組織中，管理者必須向他的主要助手們做大量的解釋工作，但他們信服，再由他們傳達給下屬，如此逐級宣傳，難免耗費時間。J型組織的共識決策程序，由于問題經(jīng)大家反復(fù)討論，認識統(tǒng)一，一旦決策形成，便可馬上行動。3．責(zé)任制美國組織中的首席執(zhí)行官得到充分授權(quán)，因而對以營的成敗承擔(dān)主要責(zé)任，并施行重賞重罰的制度。許多美國大企業(yè)首席行政執(zhí)行官享受高薪，他們與基層主管薪金相差是日本的很多倍。日本的薪金則相對平均。日本的責(zé)任制是由整個管理班子集體承擔(dān)，其高層管理者一般為那些德高望重，沒有具體職責(zé)，只有核心作用，協(xié)調(diào)各方面。至于具體工作，則由下屬去處理，不必親自動手。一旦出了問題，大家都承擔(dān)責(zé)任，高層管理者只是多承擔(dān)一點罷了。同樣，事業(yè)成功大家分享。4．控制機制A型組織，即傳統(tǒng)的美國典型大企業(yè)，是靠嚴格監(jiān)督規(guī)范的制度，頻繁考核及層層把關(guān)控制內(nèi)部績效的，制度的約束是控制的主要方式。而J型組織的控制機制則有很大不同，最高管理者對主要副手一般只交待公司管理哲學(xué)與宗旨、宏觀使命、戰(zhàn)略方向與遠景等，近期的具體目標和方法則要求下級發(fā)揮主動性與創(chuàng)造力。這種控制機制的不同，可能源于A型組織中的員工是短期性的和合同式交換性雇傭關(guān)系，與J型組織中終身性的雇傭制度的不同。5．A型組織中對員工的考績與評估是較頻繁的，通常考績周期半年至一年，往往只著眼于工作實績與業(yè)務(wù)能力?？荚u結(jié)果較佳就需即兌現(xiàn)獎酬。J型組織的新招員工要等5～8年才作首次主要評價，出類拔萃者才可提升。日本式的進行考評不僅重業(yè)務(wù)，也也要考評其人際關(guān)系等其他方面。6．員工的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展道路A型組織通常遵循較狹窄而專業(yè)的途徑培養(yǎng)員工。在招聘時常常不借用重金，聘用某一專業(yè)中的專家，他們一上崗，就能適應(yīng)工作的要求。這被稱為“專才式”職業(yè)發(fā)展。員工經(jīng)過較長時期的專業(yè)培訓(xùn)，一般能在某一領(lǐng)域獨當一面。但是，一旦有更好的發(fā)展機會，便可能離職而去。J型組織的員工培養(yǎng)的途徑不同。組織一般不接收離職者，對新的畢業(yè)的員工，經(jīng)見習(xí)期觀察，如果認為是可造之才，就會有計劃地采用職務(wù)輪換的方式，讓他在10年內(nèi)到組織的各主要職能崗位鍛煉，擴充其知識面與閱歷，熟悉組織的人員，最后提升進入管理層。此種人才并無特殊專長，但是熟悉組織各方面情況，十分適合做跨部門的綜合部門管理和進行各方面的協(xié)調(diào)工作，這種稱為“通才式”培養(yǎng)途徑。7．對員工的關(guān)懷A型組織中，組織只是員工的工作場所，以自己的勞動獲取報酬。組織對員工也只關(guān)注其工作情況，員工的生活屬個人隱私，組織不予過問。在J型組織中，組織是個大家庭，管理者是家長，員工是成員，包括員工的家庭生活也在組織的關(guān)懷之內(nèi)，具有一定的人情味。(二)美、日人力資源管理模式形成的背景與假設(shè)1.美國人力資源管理模式形成的文化與時代背景進入二十世紀七十年代，管理與文化的關(guān)系越來越引起人們的關(guān)注，對成功管理模型研究的結(jié)果表明，凡是成功的管理，都是依托其內(nèi)在特定的文化力和傳統(tǒng)力。即使是外來的管理，也只有在其民族的文化印記吻合以后，才能績效。而一些不成功的管理，往往以兩者的不耦合為特點。不同文化背景下的人力資源管理模式同樣也深深打上了民族文化的烙印。美國人力資源管理模式的產(chǎn)生，也是以其獨特的文化背景為信托的。美國的人力資源管理模式形成具有其獨特的文化背景，具體來講美國文化具有如下特征：（1）冒險精神的培育。組成美國社會的群體不是一個單一的民族，美國精神的形成與這種特殊的民族組成有著重要的聯(lián)系。在生產(chǎn)力發(fā)達的今天，匯入美國民族中的人流仍然是來自世界各地的大膽、有著追求的富有冒險的佼佼者，他們才華橫溢，毅力超人。這一批一批的冒險者匯入這股洪流，更加強了這種冒險精神。這種精神在美國企業(yè)競爭和商場征戰(zhàn)中也得到了充分的體現(xiàn)。（2）合金精神。美國是一個民族雜居的國家，幾乎世界上任何一種民族的人群都有，任何一個民族的文化風(fēng)俗都能在美國社會找到它的足跡。來自世界各地的移民的特點與品質(zhì)在美國這個巨大的熔爐里熔為一體，從而鍛煉出了新的文化合金，這種合金，就是人們常說的“美國精神”。（3）個人的奮斗。在美國這個以移民為主的社會，各國移民所帶來的民族文化往往以個體方式進入這個社會。而移民大多個性很強，冒險遠走他鄉(xiāng)，身處逆境而頑強掙扎，自強不息。在逐步的發(fā)展過程中，“個人主義”這一共通之處就成為深入民族心中的一個共同的價值體系，成為至高無上的不可侵犯的權(quán)威。（4）機會平等。美國是個沒有封建傳統(tǒng)的國家，雖然也有一經(jīng)濟上的成功者是因為繼承了家產(chǎn)，一些政治上的成功者是因為某些家庭和社會背景，但從總體上說這不是美國的特點。在美國，等級制度并不明顯，因此，“忠誠”、效忠“的觀念非常淡漠。在這樣的背景下美國非常強調(diào)平等，如計算機大王比爾﹒蓋茨靠幾千美元起家,成為世界上最年輕的富翁,靠自己的勞動,沒有依靠任何人,也沒有靠對任何人的“效忠”而創(chuàng)造出了奇跡,也就是美國精神不同于日本精神的重要方面。（5）開拓進取。美國歷史的一個很重要來自歐洲大陸的大多數(shù)移民都是一些富有冒險精神的，酷愛自由的人，對于任何形式的封建束縛都不會忍受。新大陸的的自由空氣以及大自然的艱苦環(huán)境陶冶了美利堅民族的民族性：熱愛自由、崇尚自由。這種追求民族自由的精神，一直影響著美國幾百年的歷史。美國人力資源管理模式的產(chǎn)生有著深刻的時代背景。從19世紀中期開始，技術(shù)上的兩大革命性進步——鐵路和電報使得美國的國內(nèi)市場幾乎一夜之間就由地方的、受交通限制的小市場變成了全國性的大市場，從傳統(tǒng)的家庭式資本主義生產(chǎn)方式已經(jīng)不能滿足市場需要。在從十九世紀八十年代起至二十世紀二十年代的幾十年里，一大批現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)運而生。這些大型企業(yè)的產(chǎn)生，使美國在西方資本主義世界里，率先從傳統(tǒng)的家庭資本主義經(jīng)濟轉(zhuǎn)變?yōu)橐袁F(xiàn)代化大企業(yè)為特征的現(xiàn)代資本主義。2.日本人力資源管理模式形成的文化與時代背景日本企業(yè)的管理模式在二十世紀七十至八十年代曾居于世界領(lǐng)先地位，這種管理模式具有西方文化結(jié)合之長而又立足于東方文化，因而引起西方，也引起發(fā)展中國家的高度重視。由日本民族深層的文化背景而形成的民族精神是分不開的。日本文化具有如下特征：（1）堅忍不拔的精神。生存環(huán)境促使大和民族具有了強烈的對外拓展意識，在求生存，求發(fā)展的漫漫征程中，培養(yǎng)出了一種堅忍不拔、不達目的決不罷休的精神。（2）拿來主義。日本民族就是以“拿來主義”的方式，廣泛吸收、消化外來文化，從而使得日本社會的政治經(jīng)濟生活極富世界性、多元性、幾乎世界上所有先進的、有用的文化，均能在日本社會有所表現(xiàn)。（3）群體意識。日本社會共同的意識和價值觀念認為個人的一切是與大和民族的興衰密切聯(lián)系在一起的。（4）精誠效忠。精誠效忠是日本民族精神的一個重要組成部分，它從封建時代對領(lǐng)主的效忠演變?yōu)榻鷮覍瘓F的忠誠。體現(xiàn)為員工對集團、公司的忠誠，集團、公司對社會、國家的忠誠。（5）和親一致。日本人強調(diào)的“和親一致”的精神，在行動上體現(xiàn)為酷愛集體的行動準則。第二次世界大戰(zhàn)以日本的徹底失敗而告終，為了能夠在美國強大的競爭力面前生存下去，日本企業(yè)必須找出一種同于美國大規(guī)模生產(chǎn)方式的、全新的、更加靈活的而又符合規(guī)模經(jīng)濟原則的生產(chǎn)制度。(三)、美、日人力資源管理模式的特點與效果差異1.美國人力資源管理模式的特點這里談到的美國人力資源管理模式的特點雖是在上世紀末本世紀初形成的，但至今仍是美國企業(yè)顯著特征，是資本主義大規(guī)模生產(chǎn)下企業(yè)人力資源管理的典范。美國企業(yè)人力資源管理具有如下特征：(1)人力資源配置上，主要依賴外部勞動力市場。美國市場具有組織上的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。作為需求方的企業(yè)，幾乎任何時候所需任何人才，都可在勞動力市場上，通過規(guī)范的程序招聘，或通過有目標的市場競爭，從其他企業(yè)“移植”，企業(yè)過剩的人員流向勞動力市場。作為供給方的勞動者，會根據(jù)自身條件職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的工作也會從容遷移。企業(yè)和勞動者之間是簡單的短期供求關(guān)系，沒有過多的權(quán)利和義務(wù)約束。這種方式的好在于通過雙方的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)的個人崗位最優(yōu)化匹配；缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于特殊人力資本的形成和積累。日本企業(yè)的職工，有70%在本企業(yè)工作時間超過10年，而相對的數(shù)字，美國是37%。（2）人力資源管理上，實現(xiàn)最高度專業(yè)化和制度化。美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性，重剛性制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令和等級層次分工明確，責(zé)任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都對其工作崗位所設(shè)的《工作崗位要求矩陣》，詳細描述每個崗位對人員的素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。企業(yè)分工精細嚴密,專業(yè)化程度很高,員工在各自崗位上工作不得隨便交叉。這種手段的好處在于,工作內(nèi)容簡化,易勝任,即使出現(xiàn)人員“空穴”也能很快填充,而且簡化的工作內(nèi)容也易形成明確的規(guī)章和制度,擺脫經(jīng)驗型管理的限制;缺點是員工自我協(xié)調(diào)和應(yīng)變能力下降,不利于通才的培養(yǎng)形成。（3）人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁。員工如果有能力和良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。（4）人力資源激勵上以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激勵，少使用內(nèi)部激勵重視外酬的作用。美國企業(yè)認為員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬，可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后,就不應(yīng)該再有其他要求了。因此,員工的報酬是剛性的工資,收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。2.日本人力資源管理模式的特點二戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期形成的日本模式和美國相比，是資本主義靈活大規(guī)模生產(chǎn)的典范。（1）人力資源配置上，主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)。日本企業(yè)具有用人上的相對封閉性，內(nèi)部培訓(xùn)是滿足企業(yè)對人力資源需求的主要方式。認為高素質(zhì)的員工，只要經(jīng)過培訓(xùn)，就能勝任所有工作。所以在聘用員工時，特別強調(diào)基本素質(zhì)，不看重個人具體技能。由于重素質(zhì)而輕技能，在培訓(xùn)員工上要花很大功夫，日本企業(yè)在職工培訓(xùn)上的投入是美國企業(yè)的25倍。培訓(xùn)時不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方面的硬技能,還要學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下協(xié)調(diào)關(guān)系等“軟知識”和“軟技能”。它的一個特點是，職工在本企業(yè)繼續(xù)就業(yè)才能發(fā)揮作用，一旦離開就會失去，沒有市場價值。這種方式的好處在于，就業(yè)穩(wěn)定性增強，員工不愿離開熟悉的企業(yè)，企業(yè)也不愿意放棄自己培養(yǎng)的員工，這有利于特殊人力資本的形成和積累；缺點是增加了培訓(xùn)費用，阻滯了員工的流動，難以實現(xiàn)社會范圍內(nèi)，人力資源的最佳配置。（2）人力資源管理上，具有情感式色彩。日本企業(yè)管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，重視富有彈性的制度安排，組織結(jié)構(gòu)上具有含蓄的職務(wù)主義，側(cè)重于靠人對企業(yè)進行控制。一方面有嚴明的紀律和嚴格的要求，另一方面又有一種無形的約束和含蓄的控制，企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)目標和要求保持一致。企業(yè)內(nèi)良好穩(wěn)定的人際關(guān)系，情感上的互動是管理的主要手段。日本企業(yè)允許而且鼓勵職工在精通本職專業(yè)技術(shù)同時，學(xué)習(xí)其他專業(yè)知識，實行工作轉(zhuǎn)換制。這種手段的好處在于。極大地調(diào)動和發(fā)揮了員工的潛在積極性和創(chuàng)造性，滿足了個人愛好和興趣，有利于專業(yè)的深化，個人的全面發(fā)展和技術(shù)上的創(chuàng)新與開發(fā)；缺點是內(nèi)部容易形成家庭主義糾紛、姑息遷就、公私混同等弊端。（3）人力資源使用上，采取多口進入和快速提拔。美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工進入企業(yè)后，擁有管理學(xué)碩士學(xué)位的人可以直接進入管理階層，受教育多的人起點也高。企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)，可以從內(nèi)部提拔，也可以選用別的企業(yè)中卓有建樹者，一視同仁，員工如果有能力和有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用，公平競爭，不必熬年頭，論資排輩。這種用人原則的好處在于，拓寬了人才選擇面增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會；缺點是減少了內(nèi)部員工晉升的期望，削弱了工作積極性。由于忽視員工的服務(wù)年限和資歷，導(dǎo)致員工對企業(yè)的歸屬感不強。（4）人力資源激勵上，以物質(zhì)刺激為主。美國企業(yè)多使用外部激因，少使用內(nèi)部激因重視外酬的作用。認為員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬，可以不向員工說明此項工作的意義，但必須說明此項工作的操作規(guī)程，員工可以不理解工作本身的價值，但必須把工作完成好才能獲取相應(yīng)的報酬，員工得到認為合理的報酬后，就不應(yīng)該再有其他要求了。因此，員工的報酬是剛性的工資，收入的95%甚至99%以上都是按小時計算的固定工資。這種措施的好處在于，企業(yè)景氣的時候不用考慮對員工有額外的支付，減少了發(fā)展成本；缺點是如遇經(jīng)濟不景氣，企業(yè)無法說服員工通過減少工資、降低成本來幫助企業(yè)渡過難關(guān)，只能解雇員工清除剩余的生產(chǎn)能力，導(dǎo)致員工對企業(yè)缺乏信任，形成對抗性的勞資關(guān)系。二、中國企業(yè)人力資源管理模式選擇與效果分析（一）中國企業(yè)人力資源管理的模式與模式核心思想目前中國企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點：1．所有企業(yè)的人力資源管理皆處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。2．所調(diào)查的企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。人力資源規(guī)劃作為根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。其開發(fā)和整合有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的確立與明確。3．人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。4．人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人事部的實際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵機制不健全，繼任計劃不完整等問題；公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源重要性認識不夠。5．人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，沒有關(guān)注顧客需求和市場的變化。這種后臺式的人力資源管理，是指人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。只有在業(yè)務(wù)部門提出需求以后，才能采取一些設(shè)法滿足業(yè)務(wù)部門需求的靜態(tài)的行動，是一種被動式的反應(yīng)，它對業(yè)務(wù)部門的真實需求缺乏深入的分析，更無法指導(dǎo)實踐。另外，目前國內(nèi)企業(yè)如招聘、激勵機制建立、考核和培訓(xùn)等人力資源工作，仍需要更多專業(yè)和細致的改進，以便促進企業(yè)核心競爭力的提升。6我國企業(yè)在管理人力資源的過程中，并不缺乏先進的人力資源管理思想，但是，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。7．員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻去酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。8．由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的實踐，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。（二）中國現(xiàn)行人力資源管理模式形成的環(huán)境與背景中國企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)比較薄弱，當前仍然需要加強數(shù)據(jù)分析與規(guī)章制度等“剛性”管理措施，這使得企業(yè)文化這一“柔性”管理措施的效力很難被人們認識，以致許多企業(yè)只習(xí)慣以完成各項硬性考核指標平衡量工作的成效，從而建設(shè)有中國特色的人力資源管理模式。當前，中國市場經(jīng)濟處于深化階段，企業(yè)步入“二次創(chuàng)業(yè)”時期，企業(yè)的外部環(huán)境和生存空間，相對于發(fā)展初期，發(fā)生了很大的變化。1．文化上傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明。中國文化也屬農(nóng)耕文化,帶有典型的農(nóng)業(yè)文明痕跡。人們講求“親緣、血緣、地緣”關(guān)系，習(xí)慣于家庭式管理，尊重權(quán)力，樂于穩(wěn)定，功利主義較強，講求互相關(guān)心，期望群體對自己關(guān)注，相應(yīng)地對群體和組織忠誠度也高。同時，農(nóng)民式的狹隘自私也有充分體現(xiàn)，注重短期的眼前的利益，難以將個人利益同企業(yè)興衰長期統(tǒng)一，“二兼業(yè)”的就業(yè)形式，使就業(yè)相對不穩(wěn)定，流動性大。2．技術(shù)分工不細。目前中國企業(yè)中大規(guī)?，F(xiàn)代化生產(chǎn)的還只是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)技術(shù)水平還相對落后，自動化、機械化的程度低，專業(yè)性差。各工種、各崗位之間更需要有效銜接和協(xié)調(diào)作業(yè)，生產(chǎn)和管理經(jīng)驗作用大，技術(shù)上不宜分工過細。這對員工素質(zhì)提出的要求是，能夠盡可能全面熟悉企業(yè)情況，對各工種操作方法和工藝流程都有所了解，最好是“通才”。3．產(chǎn)品市場不穩(wěn)定。企業(yè)面臨激烈的市場競爭，由于經(jīng)濟技術(shù)實力的限制，市場份額極不穩(wěn)定，產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)需要經(jīng)常調(diào)整和改變。相應(yīng)地，企業(yè)的組織方式、決策程序、管理方法也應(yīng)具有一定的靈活性，過分拘泥于嚴格的規(guī)章制度會使企業(yè)僵化，降低活力，難以適應(yīng)不斷變動的市場要求。4．勞動力市場欠發(fā)育。中國勞動力市場尚處剛剛發(fā)育階段，難以對企業(yè)提供有效人才供給。一方面國民教育水平偏低，特別是農(nóng)村人口文化素質(zhì)相對很差；另一方面，人才的供給與需求脫節(jié)，學(xué)校培養(yǎng)學(xué)生時，對人才需求關(guān)注不夠。盡管近年來，各省、市人才中介機構(gòu)，人才交流活動日益增多，人力資源總量上升，質(zhì)量提高，但仍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性短缺，專業(yè)技術(shù)人才不足，地域分布不均衡。另外，勞動力市場需要健全的機制來規(guī)范。目前，企業(yè)通過市場選擇勞動者，存在了解不足，使用不當，從業(yè)不穩(wěn)的顧慮，勞動者通過市場選擇企業(yè)，也存在缺乏利益保障和長遠發(fā)展機會的擔(dān)憂。中國企業(yè)是從計劃經(jīng)濟時期到企業(yè)成為市場競爭的主體，重視“以人為本”的指導(dǎo)思想是企業(yè)的最大財富，也是最重要的稀缺資源。經(jīng)營企業(yè)首先是在經(jīng)營人，基于這樣的認識，企業(yè)應(yīng)更加注重對人力資源的管理，更應(yīng)重視“以人為本”。結(jié)合了柔性管理的日本人力資源管理和剛性的美國人力資源管理模式，建設(shè)有中國特色的人力資源管理模式。（三）中國人力資源管理模式的管理效果與局限性分析1．中國的人力資源管理的現(xiàn)狀可以概括為以下四個方面：（1）大量勞動力處于與生產(chǎn)資料分離半分離狀態(tài)。（2）就業(yè)勞動人口的勞動生產(chǎn)率低下。勞動者普遍的低素質(zhì)和科技、管理水平的落后使中國的勞動資源有量無質(zhì)；（3）教育和再教育落后于發(fā)達國家。教育落后反映出對人力資本的投入沒有力度；（4）人力資源分布不均且結(jié)構(gòu)不合理。在人力資源分布方面，東南沿海與西北部地區(qū)、大中城市與中小城市的對比非常明顯。在人力資源結(jié)構(gòu)方面，職工隊伍層次過低，技術(shù)工人中的中高級技工嚴重缺乏。2．中國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本。3．長期以來，我國對人力資源以及人力資本和特性和人力資源對企業(yè)業(yè)績的影響作用等，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放、放任自流的方式，停留在“人事管理：上；此外，過去對教育和知識的不夠重視，也對國有企業(yè)人力資源管理產(chǎn)生了極其嚴重的消極影響，由于企業(yè)輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，從而一直未能建立起有效的人力資源管理開發(fā)和利用的投資、保障體系與體制。三、美、日企業(yè)人力資源管理模式對中國的啟示無論是美國的人力資源管理模式，還是日本的人力資源管理模式，在全球一體化的進程中，都發(fā)生了自覺和不自覺地碰撞、磨合以至最終的融合，形成了更具有生命的新的人力資源管理模式。美、日、中人力資源管理的模式優(yōu)劣差異比較美國人力資源管理模式是綜合性和開放性的，將管理與開放融于一體。眾多的教育方式，使每一位居民都有接受教育的機會；不斷修改的移民政策，能夠吸收盡量多的世界英才；完全市場化的人力資源配置方式，使現(xiàn)有人力資源各盡其能。實行條件和吸引國際間優(yōu)秀人力資源的觀念，使美國經(jīng)濟“如魚得水”，跨入發(fā)達國家的行列。日本人力資源管理模式是建立在日本的國情基礎(chǔ)之上，迎合了日本傳統(tǒng)的文化觀念，形成了“家族式”的管理。終身雇傭制和年功序列制是日本人力資源管理模式的支柱，在日本經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮了和重要的作用。但也正是這些制度，使日本的人力資源管理模式經(jīng)受著新時代的挑戰(zhàn)。中國人力資源管理模式，重視“以人為本”的指導(dǎo)思想，結(jié)合了柔性管理的日本人力資源管理和剛性的美國人力資源管理模式，建設(shè)有中國特色的人力資源管理模式。美、日、中企業(yè)發(fā)展階段與發(fā)展環(huán)境變化分析隨著著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭一再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應(yīng)用，從根本上取決于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家的創(chuàng)新能力的大小。從這個角度來看，日本企業(yè)的人力資源管理模式是需要從根本上改革。而美國的人力資源管理模式也需要變革，總之，要想在21世紀的知識獲得成功，未來的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長。企業(yè)人力資源管理模式應(yīng)該具備的特點隨著環(huán)境因素的變化，美日人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢。中國企業(yè)應(yīng)以自身情況為出發(fā)點，博采美日模式之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。1．人力資源配置上，應(yīng)當以培育為主，引進為輔。我國企業(yè)員工的文化素質(zhì)、技能水平普遍低下，嚴重制約著企業(yè)的壯大和發(fā)展。因此，從長期看，必須立足于內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要有人力資源開發(fā)與計劃配套，要把人才培養(yǎng)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標。從短期看，引進人才是補充，通過招聘、借用等方式，吸納一部分專才、特才，依托人才引進，帶來新信息,啟動新項目，開拓新市場，發(fā)揮引進人才的技術(shù)輻射作用。“引進適用人才，培養(yǎng)未來人才，提高全員素質(zhì)”是我國企業(yè)人力資源配置的指導(dǎo)方針。2．人力資源管理上，應(yīng)是制度化加人情式。企業(yè)人力資源管理的基本制度很不健全，員工的錄用、晉升、辭退缺少規(guī)范，隨意性很大,導(dǎo)致了員工隊伍的不穩(wěn)定，員工對企業(yè)缺乏歸屬感和安定感，在制度化管理的同時，要注入人情式的手段,加強職工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育,開掘人的精神潛力,培養(yǎng)企業(yè)群體精神。要把企業(yè)價值觀灌輸?shù)铰毠に枷胄袆又?，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成企業(yè)精神。遵章守紀和自我約束融合，發(fā)揮“法治”和“人治”的疊加效應(yīng)。3．人力資源使用上，應(yīng)是多口進入，快速提拔。企業(yè)各個層面都存在人才的短缺，所以，要有多個入口，多條渠道快速提拔，激發(fā)潛能。同時，也應(yīng)注重對人才全面的、長期的考察，避免用人失誤。4．人力資源激勵上,應(yīng)是物質(zhì)保障和精神激勵相結(jié)合。企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密連結(jié)在一起的經(jīng)營方式，通過合同或契約，把實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標和提高員工收入、改善勞動條件、增加福利要求的措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)前途命運，共謀企業(yè)發(fā)展大計的局面。通過物質(zhì)激勵和精神激勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。經(jīng)驗的借鑒與中國的模式調(diào)整通過分析美日兩國人力資源管理模式過程，我們得出了這樣的結(jié)論，在吸收和學(xué)習(xí)其他國家的先進的人力資源管理經(jīng)驗時，一定要保留自己獨特的、有益的管理制度，防止和避免“邯鄲學(xué)步”的現(xiàn)象發(fā)生，沒有學(xué)到真經(jīng)，還把自己的東西丟掉了。我國在建立有中國特色的人力資源管理模式過程中，應(yīng)注意以下幾個方面：1．虛心學(xué)習(xí)西方管理科學(xué)化的進程中積累了非常豐富的經(jīng)驗，這些對我們有著相當重要的借鑒意義?？偟膩砜?，我國目前的人力資源管理處于起步階段，在建立我國的人力資源管理模式過程中，學(xué)習(xí)西方的科學(xué)管理方法是必須的，否則，很難有中國人力資源管理的現(xiàn)代化。2．有選擇地學(xué)習(xí)在學(xué)習(xí)別國的先進的人力資源管理經(jīng)驗時，要有選擇地學(xué)習(xí)，拋棄其他國家人力資源管理模式中不符合我國國情的內(nèi)容，在建立規(guī)范化、制度化的人力資源管理模式的同時，結(jié)合中國的市場經(jīng)濟體制建設(shè)，實現(xiàn)有中國特色的人力資源管理制度的創(chuàng)新。3．主動學(xué)習(xí)中國是一個發(fā)展中國家，又是一個經(jīng)濟比較落后的國家，還是一個人口眾多的國家，充分認識到我國的這些特性，會激發(fā)我們主動向先進國家學(xué)習(xí)的動力。但是，我們完全沒有必要妄自菲薄，除了中國人民具有勤勞、勇敢、智慧的傳統(tǒng)美德外，我們還可以充分利用“后發(fā)優(yōu)勢”，在前人探索過的道路上，避免走彎路。四、結(jié)論任何企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，通過有計劃地對人力、資源進行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，充分發(fā)揮他們的潛能，做好到人盡其才，才盡其用，更好地促進生產(chǎn)效率、工作效率和經(jīng)濟效益的提高，進而推動整個企業(yè)各項工作的開展，以確保企業(yè)目標的實現(xiàn)。參考文獻趙曙明:《人力資源管理研究》,中國人民大學(xué)出版社,2001年版。邱雯:《美日企業(yè)人力資源管理模式比較》,《中國人力資源開發(fā)》,2000年版。楊壯:《美、日企業(yè)的人才戰(zhàn)略及其中國的啟示》，1999年第1期劉昕：《美國企業(yè)人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變》，中國人力資源開發(fā)王一江、孔繁敏:《現(xiàn)代企業(yè)中國的人力資源管理》，上海人民出版，1999王杜春:人力資源開發(fā)是黑龍江省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，黑龍江商學(xué)院學(xué)報，1998.6賀愛忠：《21世紀的人力資源管理》，2000年第2期。王杜春、韓雪冬：《美日人力資源管理模式的比較對中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的啟示》，《學(xué)術(shù)交流》，2000年第二期。趙曙明:《國際企業(yè)：人力資源管理》，南京，南京大學(xué)出版社，1998[美]加里.德斯勒:《人力資源管理》,第六版,北京,中國人民大學(xué)出版社,2000永錦能源有限公司煤礦安全監(jiān)控系統(tǒng)檢查驗收表系統(tǒng)型號生產(chǎn)廠家煤安證號原系統(tǒng)：原系統(tǒng)安裝時間新系統(tǒng)：系統(tǒng)升級時間煤安標志有效期設(shè)置分站數(shù)量現(xiàn)場設(shè)置傳感器總數(shù)回采面瓦斯傳感器應(yīng)設(shè)置數(shù)量實際設(shè)置數(shù)量掘進面瓦斯傳感器應(yīng)設(shè)置數(shù)量實際設(shè)置數(shù)量檢查項目設(shè)備機房安裝使用機構(gòu)、人員及制度資料圖紙及檔案管理總分標準分25分50分12分13分100分實際得分監(jiān)控系統(tǒng)負責(zé)單位監(jiān)控系統(tǒng)管理和維護人員數(shù)量系統(tǒng)管理和維護人員姓名驗收人員簽名驗收項目檢查標準及要求存在問題標準分評分辦法得分檢查人員簽字一、設(shè)備及機房25分（一）設(shè)備要求1.安全（瓦斯）監(jiān)控系統(tǒng)必須具有“MA”標志證書。1一項不符扣1分2.安全(瓦斯)監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)備必須按要求取得《安全儀器儀表合格證》、《防爆合格證》、《產(chǎn)品鑒定證書》。3一項不符扣0.2分3.安全監(jiān)控系統(tǒng)操作說明書。2一項不符扣0.2分（二）設(shè)備種類和數(shù)量系統(tǒng)設(shè)備的種類、數(shù)量和位置，信號電纜和電源電纜的敷設(shè)、控制區(qū)域等應(yīng)按照規(guī)定明確說明，并繪制布置圖。6（三）主機聯(lián)網(wǎng)及機房要求系統(tǒng)主機必須雙機熱備份，備機能在5分鐘內(nèi)啟動。主機或顯示終端必須設(shè)在調(diào)度室內(nèi)。2一項不符扣1分設(shè)備主機必須與公司（子公司）煤礦瓦斯信息網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)運行。3一項不符扣1分3、必須有專用機房，機房設(shè)計符合《煤礦安全規(guī)程》要求，中心站必須有防靜電地板（地毯）、消防器材、通訊及辦公設(shè)施。2一項不符扣1分4、地面中心站應(yīng)雙回路供電并配備不小于2小時的在線式不間斷電源，對實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)的主機裝備硬軟件防火墻等網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備，必須有聲光報警裝置和18端口可配置交換機。2一項不符扣1分地面中心站必須有防雷保護措施，機房的防雷接地設(shè)施必須齊全可靠。4一項不符扣1分二、安裝及使用50分（一）傳感器的安裝按照《煤礦安全規(guī)程》的要求繪制安全監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)備布置圖。1一項不符扣0.2分接入系統(tǒng)的各類傳感器應(yīng)符合《AQ6201-2006》的規(guī)定，穩(wěn)定性不小于15天。1一項不符扣0.2分煤礦必須按礦用產(chǎn)品安全標志證書規(guī)定的型號選擇傳感器，斷電控制器等關(guān)聯(lián)設(shè)備，嚴禁對不同系統(tǒng)間的設(shè)備進行置換。1一項不符扣0.2分井下分站宜設(shè)置在便于觀察、調(diào)試、檢驗及支護良好無滴水、無雜物的進風(fēng)巷道或硐室中，安設(shè)時應(yīng)墊支架或懸掛在巷道中，使其距巷道底板不小于300㎜。1一項不符扣0.2分甲烷、一氧化碳及溫度傳感器應(yīng)垂直懸掛，距頂板（頂梁、屋頂）不得大于300mm,距巷道側(cè)壁（墻壁）不得小于200mm,并應(yīng)安裝維護方便，不影響行人和行車。1一項不符扣0.2分模擬量傳感器應(yīng)設(shè)置在能正確反映被測物理量的位置。開關(guān)量傳感器應(yīng)設(shè)置在能正確反映被監(jiān)測狀態(tài)的位置。聲光報警器應(yīng)設(shè)置在經(jīng)常有人工作便于觀察的地點。1一項不符扣0.2分安全監(jiān)控設(shè)備之間必須使用阻燃電纜連接，嚴禁與調(diào)度電話電線和動力電纜等共用。1一項不符扣0.2分隔爆兼本質(zhì)安全型防爆電源宜設(shè)置在采區(qū)變電所。安全監(jiān)控設(shè)備的供電電源必須取自被控開關(guān)的電源側(cè)，嚴禁接在被控開關(guān)的負荷側(cè)。宜為井下安全監(jiān)控設(shè)備提供專用供電電源。1一項不符扣0.2分低瓦斯礦井采煤工作面及回風(fēng)巷必須設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分10、高瓦斯和煤（巖）與瓦斯突出礦井必須在工作面及其回風(fēng)巷、工作面上隅角設(shè)置甲烷傳感器，高瓦斯和煤與瓦斯突出礦井采煤工作面的回風(fēng)巷長度大于1千米時必須在回風(fēng)巷中部增設(shè)甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分采煤工作面采用串聯(lián)通風(fēng)時，被串工作面的進風(fēng)巷必須設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分采煤機必須設(shè)置機載式甲烷斷電儀或便攜式甲烷檢測報警儀。1一項不符扣0.2分若煤（巖）與瓦斯突出礦井采煤工作面的甲烷傳感器不能控制其進風(fēng)巷內(nèi)全部非本質(zhì)安全型電氣設(shè)備必須在進風(fēng)巷設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分14、低瓦斯礦井的煤巷、半煤巖巷和有瓦斯涌出的巖巷掘進工作面必須在工作面設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分15、高瓦斯、煤（巖）與瓦斯突出礦井必須在掘進工作面及其回風(fēng)流中設(shè)置甲烷傳感器；高瓦斯和煤與瓦斯突出礦井掘進工作面長度大于1千米時必須掘進巷道中部增設(shè)甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分16、掘進工作面采用串聯(lián)通風(fēng)時必須在被串掘進工作面的局部通風(fēng)機前設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分17、掘進機必須設(shè)置機載式甲烷斷電儀或便攜式甲烷檢測報警儀。1一項不符扣0.2分18、設(shè)在回風(fēng)流中的機電設(shè)備硐室的進風(fēng)側(cè)必須設(shè)置甲烷傳感器。個別設(shè)在回風(fēng)流的機電設(shè)備必須安裝甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分19、高瓦斯礦井進風(fēng)的主要運輸巷道內(nèi)使用架線電機車時，裝煤點、瓦斯涌出巷道的下風(fēng)流中必須安裝甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分20、在煤（巖）與瓦斯突出礦井和瓦斯噴出區(qū)域中，進風(fēng)的主要運輸、回風(fēng)巷道內(nèi)使用礦用防爆特殊型蓄電池電機車或礦用防爆型柴油車時，蓄電池電機車必須設(shè)置機載式甲烷斷電儀或便攜式甲烷檢測報警儀，柴油機車必須設(shè)置便攜式甲烷檢測報警儀。當瓦斯?jié)舛瘸^0.2﹪時必須停止機車運行。1一項不符扣0.2分21、瓦斯抽放泵站必須在室內(nèi)安裝甲烷傳感器；井下臨時瓦斯抽放泵站下風(fēng)側(cè)柵欄外必須設(shè)置甲烷傳感器；抽放泵輸入管路中應(yīng)設(shè)置高濃度甲烷、流量、溫度和壓力傳感器，利用瓦斯時還應(yīng)在輸出管路中設(shè)置高濃度甲烷、流量、溫度和壓力傳感器；不利用瓦斯，采用干式抽放設(shè)備時，輸出管路中也應(yīng)設(shè)置甲烷傳感器。防回火安全裝置上應(yīng)設(shè)置壓差傳感器。1一項不符扣0.2分22、每個采區(qū)回風(fēng)巷、一翼回風(fēng)巷及總回風(fēng)巷測風(fēng)站應(yīng)設(shè)置風(fēng)速傳感器及甲烷傳感器，上述地點內(nèi)臨時施工的電氣設(shè)備上風(fēng)側(cè)10—15米處應(yīng)設(shè)置甲烷傳感器。當風(fēng)速低于或超過《煤礦安全規(guī)程》的規(guī)定值時應(yīng)發(fā)出聲光報警信號。1一項不符扣0.2分23、井下煤倉、地面選煤廠煤倉上方應(yīng)設(shè)置甲烷傳感器；封閉的地面選煤廠及機房內(nèi)上方應(yīng)設(shè)置甲烷傳感器；封閉的帶式輸送機地面走廊上方應(yīng)設(shè)置甲烷傳感器。1一項不符扣0.2分24、主要通風(fēng)機的風(fēng)硐內(nèi)應(yīng)設(shè)置風(fēng)壓傳感器。主要通風(fēng)機、局部通風(fēng)機必須設(shè)置設(shè)備開停傳感器1一項不符扣0.2分25、礦井和采區(qū)主要進回風(fēng)巷道中的主要風(fēng)門處必須設(shè)置風(fēng)門開關(guān)傳感器，當兩道風(fēng)門同時打開時發(fā)出聲光報警信號。1一項不符扣0.2分26、為監(jiān)測被控設(shè)備瓦斯超限及監(jiān)控設(shè)備故障是否斷電，被控開關(guān)的負荷側(cè)必須設(shè)置饋電傳感器。1一項不符扣0.2分27、①開采易自燃、自燃煤層的礦井的采區(qū)回風(fēng)巷、一翼回風(fēng)巷、總回風(fēng)巷、采煤工作面應(yīng)設(shè)置應(yīng)設(shè)置一氧化碳傳感器；②帶式輸送機滾筒下風(fēng)側(cè)10－15米處應(yīng)設(shè)置一氧化碳和煙霧傳感器；③自燃發(fā)火觀測點、封閉火區(qū)防火墻柵欄外應(yīng)設(shè)置一氧化碳傳感器；④開采易自燃、自燃煤層及地溫高的礦井采煤工作面應(yīng)設(shè)置溫度傳感器，其報警值為30℃；⑤機電硐室內(nèi)應(yīng)設(shè)置溫度傳感器，報警值為341一項不符扣0.2分（二）傳感器的設(shè)置各類傳感器的設(shè)置位置及報警濃度、斷電濃度、復(fù)電濃度和斷電范圍的定義必須符合國家安全標準《煤礦安全監(jiān)控系統(tǒng)及檢測儀器使用管理規(guī)范》（AQ1029-2007）的要求。（由廠家提供）4一項不符扣0.2分（三）調(diào)校與故障處理安全監(jiān)控設(shè)備必須按《煤礦安全規(guī)程》162條規(guī)定定期（一個月至少一次）調(diào)試。乙方將調(diào)校說明書交予甲方并培訓(xùn)甲方人員正確操作。1一項不符扣0.2分2、甲烷傳感器必須按規(guī)定定期調(diào)校并建立調(diào)校記錄備案。提供臺賬樣表。1一項不符扣0.2分安全監(jiān)控設(shè)備發(fā)生故障時必須及時處理，在故障期間必須有安全措施，并建立故障記錄。提供臺賬樣表。1一項不符扣0.2分（四）系統(tǒng)各項控制功能1、聲光報警及斷電/復(fù)電控制1一項不符扣0.2分①甲烷濃度達到或超過報警濃度時系統(tǒng)能實現(xiàn)聲光報警。1一項不符扣0.2分②甲烷濃度達到或超過斷電濃度時系統(tǒng)能切斷被控設(shè)備電源并閉鎖；甲烷濃度低于復(fù)電濃度時系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分③與閉鎖控制有關(guān)的設(shè)備未投入正常運行或故障時，系統(tǒng)能切斷該設(shè)備所監(jiān)控區(qū)域的全部非本質(zhì)安全型電氣設(shè)備的電源并閉鎖；當與閉鎖控制有關(guān)的設(shè)備工作正常并穩(wěn)定運行后，系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分2、系統(tǒng)必須具有甲烷風(fēng)電閉鎖功能1一項不符扣0.2分①掘進工作面甲烷濃度達到或超過1.0﹪時，系統(tǒng)能實現(xiàn)聲光報警；掘進工作面甲烷濃度達到或超過1.5﹪時，系統(tǒng)能切斷掘進巷道內(nèi)全部非本質(zhì)安全型電氣設(shè)備的電源并閉鎖；當掘進工作面甲烷濃度低于1.0﹪時，系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分②掘進工作面回風(fēng)流中的甲烷濃度達到或超過1.0﹪時，系統(tǒng)能實現(xiàn)聲光報警，切斷掘進巷道內(nèi)全部非本質(zhì)安全型電氣設(shè)備的電源并閉鎖；當掘進工作面回風(fēng)流中的甲烷濃度低于1.0﹪時，系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分③被串掘進工作面進風(fēng)流中的甲烷濃度達到或超過0.2﹪時，系統(tǒng)能實現(xiàn)聲光報警，切斷被串掘進巷道內(nèi)全部非本質(zhì)型電氣設(shè)備的電源并閉鎖；當被串掘進工作面進風(fēng)流中的甲烷濃度低于0.2﹪時，系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分④局部通風(fēng)機停止運轉(zhuǎn)或風(fēng)筒風(fēng)量低于規(guī)定值時，系統(tǒng)能實現(xiàn)聲光報警，切斷供風(fēng)區(qū)域的全部非本質(zhì)安全型電氣設(shè)備的電源并閉鎖；當局部通風(fēng)機或風(fēng)筒恢復(fù)正常工作時，系統(tǒng)能自動解鎖。1一項不符扣0.2分⑤局部通風(fēng)機停止運轉(zhuǎn)，掘進工作面或回風(fēng)流中甲烷濃度大于3.0﹪時