淺析中國電信績效管理存在的問題及對策

12-淺析中國電信績效管理存在的問題及對策摘要：績效管理是否科學(xué)有效，往往決定了一個企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r。該項工作如能提供確切、有效的基本信息，將大大加快人力資源管理其他環(huán)節(jié)的實施，提高整體效率。如果一個企業(yè)管理效果不理想，從理論上來講是其績效管理脫離了實際。在沒有科學(xué)有效地績效管理下，工作中所得出數(shù)據(jù)和結(jié)果對人力資源的開發(fā)管理來說變得毫無參考性?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源的核心部分，對新環(huán)境下中國電信公司全面提升競爭力有著重要的意義。本文通過文獻(xiàn)的研究，對中國電信公司人員的走訪等渠道對中國電信公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷分析。在對存在的問題進(jìn)行梳理和分析的前提下，結(jié)合所學(xué)到的理論知識，根據(jù)公司的實際情況提出了自己的建議。關(guān)鍵詞：績效；管理；人力資源目錄第一章緒論 -1-1.1研究背景及意義 -1-1.1.1研究背景 -1-1.1.2研究意義 -1-1.2國內(nèi)外研究綜述 -2-1.2.1國外研究綜述 -2-1.2.2國內(nèi)研究綜述 -2-1.3研究內(nèi)容與研究方法 -3-1.3.1研究內(nèi)容 -3-1.3.2研究方法 -5-第二章績效管理相關(guān)的理論概述 -6-2.1績效管理的內(nèi)涵 -6-2.2績效管理的意義 -6-2.3績效管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性 -7-2.4電信行業(yè)績效管理過程特征 -8-第三章中國電信績效管理現(xiàn)狀及問題研究 -10-3.1中國電信公司現(xiàn)狀 -10-3.1.1中國電信公司簡介 -10-3.1.2中國電信公司現(xiàn)行績效管理模式 -10-3.2中國電信公司績效管理存在的問題 -11-3.2.1中國電信績效考核指標(biāo)偏重財務(wù) -11-3.2.2中國電信公司重績效考核輕績效管理 -12-3.2.3中國電信公司績效考核結(jié)果存在主觀性 -13-3.2.4中國電信公司績效考核應(yīng)用效果不佳 -13-3.2.5中國電信公司忽視績效反饋和溝通 -15-3.2.6中國電信公司直線經(jīng)理管理能力不足 -16-3.3績效管理具體實施中存在的不足 -17-第四章中國電信公司績效管理改進(jìn)策略 -18-4.1績效考核中突出服務(wù)指標(biāo)的重要性 -18-4.2績效管理過程中做好員工輔導(dǎo)工作 -19-4.3合理劃分部門績效和員工績效評價檔次 -21-4.4注重績效考核的綜合應(yīng)用 -22-4.5加強(qiáng)績效溝通，增強(qiáng)組織凝聚力 -23-4.6積極開展直線經(jīng)理的績效培訓(xùn)工作 -24-4.7績效管理具體實施的保障措施 -25-第五章結(jié)論與展望 -26-5.1結(jié)論 -26-5.2展望 -27-第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，市場環(huán)境呈現(xiàn)出一種“資源共享，日新月異”的態(tài)勢。各行各業(yè)面對多變、共享的市場確實會獲得更多的資訊和機(jī)遇。但是，這也意味著企業(yè)需要面對更多國內(nèi)外的競爭壓力和阻力。在這種內(nèi)憂外患的情況下，“專業(yè)人才將成為企業(yè)的核心競爭力”逐漸成為人們的共識。企業(yè)在接下的工作計劃中必須要加大對人力資源方面的投入和重視。人力資源是一個企業(yè)能立足市場，不斷創(chuàng)新和成長的不可復(fù)制的資本。一套成熟的、合適的管理系統(tǒng)能幫助企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在未來的很長一段時間，績效管理都會是人力資源管理中不可或缺的手段。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主貝克爾（美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家）在當(dāng)時就指出，發(fā)達(dá)國家資本的四分之三以上已不再是物質(zhì)資本，是人力資本[1]。因此，企業(yè)管理者都開始將人力資源管理列入到工作重心當(dāng)中。員工績效管理是企業(yè)人力資源管理管理的關(guān)鍵技術(shù)，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段[2]。如今，這些觀點都能被企業(yè)者很好的理解和接受，但在實際管理中也只處在探索階段。績效是指構(gòu)成員工工作的任務(wù)的完成程度。它反映了員工滿足工作要求的程度[3]。如何評定、改進(jìn)員工和組織的績效將是企業(yè)當(dāng)下要面對的難題，同時還要給予一定的重視。近年來，隨著國家不斷推進(jìn)電信體制的改革，以及對國內(nèi)電信市場的監(jiān)管的松懈，同時在我國加入WTO的新形勢下，電信企業(yè)在通信行業(yè)的壟斷地位逐漸被打破。過去單一的、固定的運(yùn)營體系和落后死板的管理體制己不符合市場競爭的需要。“如何才能在多變的市場環(huán)境中頂住外界的壓力，保持自己的競爭優(yōu)勢？”是企業(yè)必然要考慮的問題?？陀^存在的挑戰(zhàn)和現(xiàn)實的需求都要求公司務(wù)必對績效管理體系進(jìn)行再優(yōu)化。1.1.2研究意義績效管理是否科學(xué)有效，往往決定了一個企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r。該項工作如能提供確切、有效的基本信息，將大大加快人力資源管理其他環(huán)節(jié)的實施，提高整體效率。如果一個企業(yè)管理效果不理想，從理論上來講是其績效管理脫離了實際。在沒有科學(xué)有效地績效管理下，工作中所得出數(shù)據(jù)和結(jié)果對人力資源的開發(fā)管理來說變得毫無參考性。公司人力資源管理的各項活動在沒有合理的依據(jù)下，也就無法順利地進(jìn)行。那么，企業(yè)在績效管理中投入的人力、精力和財力將得不到絲毫回報。員工整體績效的高低常常左右著組織在一段時期工作成果。改善和提高員工績效是每個企業(yè)保持前進(jìn)動力的有效手段，更是推動企業(yè)穩(wěn)定良好發(fā)展的基礎(chǔ)。解決員工的績效問題能為組織和企業(yè)帶來良性的循環(huán)：優(yōu)秀的員工使組織更高效，高效地組織又能回饋給員工物質(zhì)回報和精神滿足?？冃Ч芾泶嬖诘囊饬x就是幫助企業(yè)在良好的溝通氛圍中正確地評價員工和有效地激勵人才，從而建立有效的激勵機(jī)制，能使企業(yè)工作績效高效運(yùn)轉(zhuǎn)[4]。所以，設(shè)計一套科學(xué)全面的績效管理對中國電信來說具有重要意義。1.2國內(nèi)外研究綜述1.2.1國外研究綜述20世紀(jì)70年代后期，美國管理學(xué)家奧布里·丹尼爾斯提出“績效管理”這一概念，隨后人們開展了系統(tǒng)而全面的研究[5]。到了近代，西方學(xué)者在企業(yè)績效管理方面的探索和研究逐漸增多。其中，很多關(guān)于績效管理方面的新技術(shù)逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中。比如美國管理大師彼得.德魯克（1954年）于在其名著《管理實踐》中首次提出的目標(biāo)管理法：根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理，即圍繞確定目標(biāo)為中心而開展一系列管理活動[6]。由英特爾公司首先提出并加以實施的360度考核，又稱“全方位考核法”，強(qiáng)調(diào)由員工的上級、平級和下級各個角度來評價員工的績效[7]?；谂晾弁械摹岸恕痹淼年P(guān)鍵績效指標(biāo)法，認(rèn)為應(yīng)該將80%的力量集中在20%的關(guān)鍵目標(biāo)上[8]。由哈佛大學(xué)教授RobertKaplan、諾朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的總裁DavidNorton提出的平衡計分卡，強(qiáng)調(diào)通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動實現(xiàn)績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施[9]。這些都是目前應(yīng)用比較普遍，影響力較大績效管理方法。1.2.2國內(nèi)研究綜述在我國，自古以來對考評制度方面有較深的研究。上古時期的堯舜禹之間禪讓制常被學(xué)者們認(rèn)為是我國考評制度的起源。到了近代，很長時期內(nèi)，我國主要奉行的是以“德、能、勤、績”為主要內(nèi)容的績效考核模式[10]。但是，這幾個考核點只是針對人的，沒有上升到團(tuán)隊和組織層面。同時，該模式?jīng)]有制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，容易使得考評結(jié)果帶有較強(qiáng)的主觀性和隨意性。近年來，我國很多的專家和學(xué)者在績效考評方面做了大量的研究。但是，多數(shù)的研究成果是建立在已有的西方理論基礎(chǔ)上。張紅梅指出企業(yè)在實際執(zhí)行過程中，仍然存在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、對考核目的理解不全面等問題，使得目前考核結(jié)果的效用有限，考核容易流于形式[11]。針對此類情況，饒征、孫波提出將企業(yè)經(jīng)營檢討的方法引入績效管理，引導(dǎo)全體員工圍繞KPI實現(xiàn)績效的進(jìn)一步改善[12]。而魯百年提出全面績效管理的概念。為了達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的，需要進(jìn)行一系列的規(guī)范管理、政策的制定和企業(yè)業(yè)績考評，涉及企業(yè)管理的方方面面[13]。劉苑輝則強(qiáng)調(diào)企業(yè)績效改進(jìn)，淡化資酬與績效的管理，科學(xué)的確定績效考核指標(biāo)[14]。盡管，國內(nèi)學(xué)者們做了許多研究，但是大多數(shù)的績效管理的研究結(jié)果呈現(xiàn)出兩個缺點：實驗研究與應(yīng)用實踐的結(jié)合度較差、缺乏對過程的研究、忽視整體的研究[15]。1.3研究內(nèi)容與研究方法1.3.1研究內(nèi)容首先，本人了解和分析了此課題研究的背景。描述了此次研究的目的和此課題研究的重要意義。根據(jù)相關(guān)的理論知識，指出績效管理體系對企業(yè)人力資源管理的重要性。其次，參考了有關(guān)學(xué)者的研究，中國電信現(xiàn)在實行的績效管理體系中存在的問題。最后，根據(jù)相關(guān)理論知識和自己的理解提出可行、有效的改進(jìn)措施和建議。本論文總共分為五章，具體如下：第一章主要介紹該課題的研究背景以及研究的意義。第二章主要對績效管理相關(guān)概念進(jìn)行闡述。同時，分析了績效管理在企業(yè)人力資源管理中所占的重要地位。第三章是本論文的重點部分。主要指出了中國電信公司現(xiàn)在實行績效管理體系中容易出現(xiàn)的問題。首先，根據(jù)對公司目前實行的績效管理了解和分析，確定研究的方向。這就使得本研究更具有針對性和科學(xué)性。接著，概述了現(xiàn)在公司績效管理的狀況和所處的環(huán)境。并以此為依據(jù)，對公司績效管理存在的問題進(jìn)行了分析研究。第四章也是本論文的重點部分。主要是針對績效管理問題，提出了較為具體、可行的解決措施。第五章是結(jié)束語，對論文的研究做出總結(jié)和展望。以下是本文的技術(shù)路線圖：緒論緒論績效管理相關(guān)理論概述績效管理相關(guān)理論概述中國電信績效管理現(xiàn)狀電信行業(yè)績效管理過程特征中國電信績效管理現(xiàn)狀電信行業(yè)績效管理過程特征中國電信現(xiàn)行績效管理存在問題研究中國電信現(xiàn)行績效管理存在問題研究提出中國電信績效管理的改進(jìn)策略提出中國電信績效管理的改進(jìn)策略總結(jié)與展望總結(jié)與展望圖1.1技術(shù)路線圖1.3.2研究方法一、研究方法本論文主要采用：文獻(xiàn)檢索法、訪談法、理論結(jié)合實踐法。文獻(xiàn)檢索法：主要通過學(xué)校圖書館和互聯(lián)網(wǎng)等渠道，查找為完成本論文研究課題所需要的文獻(xiàn)資料，以便論文有權(quán)威的參考文獻(xiàn)作指導(dǎo)，使得論文的研究具有科學(xué)性。訪談法：通過與湖州市電信分公司陳經(jīng)理面對面的交流，了解公司現(xiàn)行績效管理的大體情況。陳經(jīng)理講述了自己對績效管理工作的看法和意見，對本論文的研究提供了較大的幫助。理論結(jié)合實踐法：理論源于實踐，也應(yīng)該用于指導(dǎo)實踐。本人在詳細(xì)了解管理學(xué)、人力資源管理學(xué)、績效管理等理論知識的基礎(chǔ)上進(jìn)行了本次課題研究。通過對專業(yè)理論知識的客觀認(rèn)識，找出公司現(xiàn)行績效管理體系中存在的問題，并結(jié)合公司實際情況，提出公司績效管理的改進(jìn)措施。第二章績效管理相關(guān)的理論概述2.1績效管理的內(nèi)涵績效管理，是為了更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，獲得預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并促進(jìn)團(tuán)體和個體進(jìn)行有利于目標(biāo)達(dá)成的活動[16]?？冃Ч芾砟鼙憩F(xiàn)出一個企業(yè)的管理思想以及管理理念。廣義上，績效管理包括績效管理的基礎(chǔ)性工作(目標(biāo)管理和工作分析)、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用等。其內(nèi)涵是對績效有效實現(xiàn)中各要點的把握，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動[17]。理查德·威廉姆斯在其《組織績效管理》一書中指出:績效管理是把對組織、對員工的績效管理結(jié)合在一起的一種體系[18]。公司通過績效管理能挖掘員工的潛力，提高他們的績效。同時，管理者和員工能夠在工作中進(jìn)行全程溝通，將企業(yè)下達(dá)的要求和任務(wù)落實到位。并且，通過將員工的個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合在一起，提高公司的績效。在此基礎(chǔ)上，管理者能以身作則，主動為員工分擔(dān)責(zé)任，在協(xié)同合作下完成組織目標(biāo)。2.2績效管理的意義績效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用。新的管理理念也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。由此可見，績效管理對企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義和價值。大致體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效管理的最終的目的是通過個人績效水平的提高來帶動企業(yè)整體的績效水平。在績效管理過程中，不僅使員工獲得了自我價值實現(xiàn)的需要，還使員工在工作中避免了許多彎路。這些好的改變保證了目標(biāo)的完成進(jìn)度，也有利于團(tuán)隊和組織更高效，更專業(yè)。員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行者，是企業(yè)活力的表現(xiàn)主體。員工的優(yōu)秀業(yè)務(wù)能力和良好精神面貌能為一個企業(yè)帶來更高的產(chǎn)能。（2）績效管理為組織提供了一個無障礙溝通、信息共享的平臺?？冃Ч芾砭褪且淖円郧澳欠N“上傳下達(dá)”單向的溝通形式[19]。這就要求我們企業(yè)的管理者在管理過程中不僅僅是作為一個考評者的身份。不是一味地去挑員工的毛病和缺點，工作中出了問題就去指責(zé)員工的不是。在實際的互動中，管理者只看到員工的不足之處是不負(fù)責(zé)任的一種態(tài)度。更多地，管理者要扮演一種良師益友的角色，在與員工的交流中去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，挖掘他們的潛力，真正幫助員工自覺地融入到工作中來。這些做法不僅能讓管理者聆聽員工對工作的看法和建議后及時做出針對性的改變，又能對員工起到激勵作用和提高其職業(yè)能力。（3）企業(yè)通過績效管理獲取員工和組織工作上的信息，并為人力資源的利用和開發(fā)提供依據(jù)。在一個企業(yè)中，任何員工都能依靠自己的努力獲得更大的發(fā)展空間。包括工資的提高、職業(yè)技能和素養(yǎng)的培訓(xùn)和競爭上崗等。但這些機(jī)會不是你說要就能得到的，也不是部門主管說給就給的。有資格的員工需要通過相關(guān)人員的考察后，才能獲得應(yīng)得的機(jī)會。而考察的內(nèi)容是否符合規(guī)定就需要根據(jù)績效考核所反映的信息作為依據(jù)。除此之外，通過績效管理能反映出組織或部門在某些方面存在的漏洞：人員是否過于冗雜、職能部門責(zé)任不明、員工獎懲不合理等。所以說，人力資源管理的改進(jìn)和提高離不開績效管理。2.3績效管理在企業(yè)人力資源管理中的重要性人力資源管理，就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配。從而使人力和物力充分發(fā)揮重要，為企業(yè)帶來最大的效益。人力資源管理要求對員工的認(rèn)知和行為進(jìn)行正確的引導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)。強(qiáng)調(diào)在工作中，最大程度地發(fā)揮人的主觀能動性。管理者通過對人力資源的有效管理，使企業(yè)內(nèi)部人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。在企業(yè)人力資源管理過程中，績效管理是非常重要的一部分，在管理過程中承擔(dān)著具體的落地任務(wù)。我們都知道，每個企業(yè)都擁有自己偉大的使命和遠(yuǎn)景。但是，如果不能轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，這些發(fā)展計劃便成了空口之談。這些計劃和目標(biāo)也就成了紙面上條條框框，完全失去了激勵員工的作用。通過績效管理，將企業(yè)發(fā)展的大方向和大目標(biāo)細(xì)化，然后傳達(dá)給執(zhí)行部門。再由部門根據(jù)需要完成的目標(biāo)，將具體任務(wù)落實到員工團(tuán)隊中去。公司通過對員工績效進(jìn)行管理，使他們能不斷地成長。員工績效水平的提高能夠帶動企業(yè)的整體效益，從根本上增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力?？冃Ч芾淼膶嵤┛梢允共块T職責(zé)、崗位職責(zé)以及員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)一步明確并制度化。組織給與員工下達(dá)的明確的責(zé)任和具體的要求，使得員工知道在工作中應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，使得員工在自己工作上有章可循，激發(fā)員工工作熱情。長此以往，部門和員工的工作行為將得到進(jìn)一步規(guī)范。另外，參與在整個績效管理過程中的員工能通過互相的交流和信息的反饋，了解他人對自己的評價，重新認(rèn)識自己，從而看到自己的不足。從企業(yè)角度看，通過績效管理能解放人的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源再開發(fā)利用，達(dá)到企業(yè)和員工共贏的局面[20]。2.4電信行業(yè)績效管理過程特征績效管理發(fā)展至今，各方的學(xué)者做了大量的研究，提出了各種管理理念和方法。主要提供通信服務(wù)的電信行業(yè)員工人數(shù)眾多。這就要求各個電信公司需要通過有效的績效管理來處理企業(yè)員工、資源等問題。但是，每個電信公司在實際績效管理過程中側(cè)重點不同。所以，其表現(xiàn)出來的特征也不同。高效性成立于1938年的美國Sprint公司從一家地方小企業(yè)發(fā)展成全球性的通訊公司。其管理技術(shù)和理念先進(jìn)，用戶眾多，在全球有較大的影響力。就是這樣一家大型的通信公司一直奉行著“力求精簡”的管理理念。其簡化的績效程序極大地提高了公司的管理效率，提高了公司人力資源的利用率。公司強(qiáng)調(diào)員工的個人業(yè)績，提倡“個人英雄主義”。公司在績效考核時注重財務(wù)指標(biāo)，有效地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。高效地績效管理有利于公司在短時間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場，獲得較大的收益。嚴(yán)格性目前，歐洲最大的電信運(yùn)營商之一的德國電信能在激烈的市場競爭中占得一席之地，離不開其嚴(yán)格的績效管理制度。德國電信有著非常先進(jìn)的管理理念，其管理制度也十分的嚴(yán)格。尤其是績效考核方面，對員工的要求更為嚴(yán)格。對于考核不合格的員工，公司會強(qiáng)制要求其重新參加培訓(xùn)或直接辭退。在這種制度下，公司員工表現(xiàn)出非常強(qiáng)的專業(yè)性和規(guī)范性。對于管理過程的嚴(yán)格把關(guān)，使得員工具有非常強(qiáng)烈的責(zé)任感。這這種制度下，公司內(nèi)部呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定、和諧的氛圍，有利于公司穩(wěn)步發(fā)展。整體性日本電報電話公司在績效考核上，不同于大多數(shù)電信公司只注重財務(wù)指標(biāo)。這家日本的電信公司在考核時，更多的關(guān)注點集中在服務(wù)指標(biāo)和員工成長指標(biāo)上。公司注重員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，同時，習(xí)慣性給員工灌輸集體合作意識。在這種管理模式下，公司員工團(tuán)隊協(xié)作能力較強(qiáng)，員工對公司有較高的忠誠度。正向激勵性中國聯(lián)通公司作為中國電信的競爭對手，能在長期的競爭中不落下風(fēng)，很大原因要歸功于公司的激勵政策。公司在對員工思想和行為的引導(dǎo)上確實做得非常出色。聯(lián)通公司的管理層也十分善于在工作中正向激勵員工，鼓勵員工多做貢獻(xiàn)。在這種政策下，員工的積極性和工作熱情被極大地調(diào)動。這批充滿活力、激情的員工就是公司敢和其他同行爭奪市場的最大資本。第三章中國電信績效管理現(xiàn)狀及問題研究3.1中國電信公司現(xiàn)狀3.1.1中國電信公司簡介中國電信股份有限公司于2002年在香港紐約上市，是大型的國有獨資通信企業(yè)，主要提供通話業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)接入及拓展應(yīng)用、數(shù)據(jù)通信、視訊服務(wù)和國際通信等多類業(yè)務(wù)，能夠滿足國內(nèi)外客戶的各種通信需求。中國電信擁有覆蓋全國的智能網(wǎng)、七號信令網(wǎng)、數(shù)字同步和電信管理網(wǎng)等強(qiáng)大的業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)絡(luò)以來現(xiàn)也擁有固話、寬帶、CDMA手機(jī)、4G、城市光網(wǎng)業(yè)務(wù)等[21]。2016年五月，中國電信公司被我國國務(wù)院列為首批雙創(chuàng)“企業(yè)示范基地”。在很長一段時間內(nèi)，中國電信公司在國內(nèi)通信行業(yè)中都占據(jù)著大部分市場。但隨著2008年六大通信商的資源整合下，電信公司逐漸喪失了其產(chǎn)品、技術(shù)和市場等優(yōu)勢。目前，電信、移動、聯(lián)通三大運(yùn)營商各自占據(jù)著一定的市場份額?？梢哉f，中國電信經(jīng)歷了原先的壟斷無競爭地位到三大寡頭同質(zhì)競爭的局面。中國電信想要獲得有別于同行的競爭優(yōu)勢，就需要尋求新的優(yōu)勢來源。面對資本的沖擊和同行的競爭，中國電信要想在國內(nèi)外占據(jù)一定的市場仍需要進(jìn)行創(chuàng)新改革。在這場市場爭奪戰(zhàn)中，中國電信想要牢牢地占據(jù)主動地位不僅僅需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品革命，更要組織內(nèi)部的管理系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。早在2014年，中國電信的員工人數(shù)就達(dá)到了414673人。其龐大的員工數(shù)量決定了企業(yè)需要將績效管理列入工作重心。作為一個通信服務(wù)企業(yè)，工作在一線的基礎(chǔ)員工比例占到七成以上，這勢必加大了企業(yè)對基層部門及員工績效管理的難度。3.1.2中國電信公司現(xiàn)行績效管理模式電信公司自2004年以來推行以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為核心的企業(yè)績效考評體系。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在1897年提出的二八原理則是關(guān)鍵績效指標(biāo)法能夠成立的重要理論基礎(chǔ)[22]。根據(jù)原理，“企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時，各部門和全體成員80%的任務(wù)目標(biāo)是由20%的關(guān)鍵行為實現(xiàn)的，任務(wù)成敗的關(guān)鍵就在于這20%的關(guān)鍵行為[23]?！彼?，在開展績效評估得同時，還要按關(guān)鍵行為來設(shè)置KPI。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)[24]。其通過分析完成工作任務(wù)的關(guān)鍵行為、關(guān)鍵態(tài)度和關(guān)鍵結(jié)果，然后進(jìn)行分析、計算來得出一個結(jié)果。關(guān)鍵績效指標(biāo)是由管理層和員工進(jìn)行雙向溝通來確定的，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化來形成。關(guān)鍵績效指標(biāo)是可量化和可具體操作的，并且對企業(yè)的價值起著重要的主導(dǎo)意義。KPI能幫助管理層更清楚地了解自己和下屬的工作任務(wù)，同時相應(yīng)地建立一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)表現(xiàn)出來的一個主要導(dǎo)向：實現(xiàn)企業(yè)價值作為目標(biāo)。它使集體和個人都知道關(guān)鍵任務(wù)以及次要任務(wù)，在一定程度上保障了公司任務(wù)的完成情況，同時也能夠?qū)€人考評與企業(yè)未來的發(fā)展聯(lián)系起來。但是，它并不具有通用性，僅適用于個別企業(yè)個別崗位，考核時也不能忽略人為因等。隨著中國電信公司不斷的發(fā)展壯大，員工數(shù)量也與日俱增，其組織結(jié)構(gòu)較比之前也更為冗雜。更多的員工，更多的崗位使得之前的績效管理體系不足以應(yīng)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，逐漸暴露出潛在的問題。3.2中國電信公司績效管理存在的問題3.2.1中國電信績效考核指標(biāo)偏重財務(wù)中國電信公司長久以來以KPI為主的績效考核體系確實幫助企業(yè)很好的量化了組織和員工的工作業(yè)績，進(jìn)而是使企業(yè)能優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。但是，該體系中的考評指標(biāo)不能有效地與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。在具體實施中，公司沿用一早設(shè)定的考核指標(biāo)，沒有對其進(jìn)行動態(tài)的管理。當(dāng)組織目標(biāo)或企業(yè)需求發(fā)生變化時，人力資源管理部門沒有對原有的考核指標(biāo)做出調(diào)整。這么做確實為企業(yè)的人力資源部減少了工作量，但很大程度上降低了企業(yè)績效考核的有效性。中國電信績效考核體系中（如表3.1所示）一些指標(biāo)的設(shè)置可操作性不強(qiáng)，如：員工士氣、企業(yè)內(nèi)部和諧度、員工滿意度等。但這些考核方面，由于沒有客觀、具體的數(shù)據(jù)支持，導(dǎo)致這部分考核流于形式。另外，通過走訪浙江省湖州市的縣級電信分公司的員工所得到的信息，本人發(fā)現(xiàn)幾乎所有的電信員工的績效工資都只是和其業(yè)務(wù)掛鉤。其實，公司目前而言，正真用于績效考核的指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)。作為一家提供通信服務(wù)的大型企業(yè)過于注重財務(wù)指標(biāo)，而忽略了客戶維度的重要性顯然是不合適的。更何況中國電信的大部分員工是處于一線的市場人員，而且員工越來越年輕化。如果中國電信公司還是以財務(wù)指標(biāo)對員工進(jìn)行績效考核，很容易造成一線員工急功近利而忽略了服務(wù)質(zhì)量。另外一方面，當(dāng)我們在辦理通信有業(yè)務(wù)后會對業(yè)務(wù)員進(jìn)行一個評價。通過走訪了解這和背后涉及到員工的一個獎懲制度：出現(xiàn)差評會影響員工的工資，好評卻無任何實質(zhì)的獎勵。這種懲罰大于獎勵的制度嚴(yán)重地打擊了一線員工工作的積極性。缺少正向的激勵作為績效考核的一個痛點，如果沒有得到有效的解決就使得員工從心理上抵觸績效考核，喪失對工作的熱情。這不僅降低了員工工作的效率，還會造成員工辭職事件頻繁發(fā)生。表3.1中國電信績效考核指標(biāo)體系一級指標(biāo)二級指標(biāo)中國電信績效財務(wù)維度收入任務(wù)完成進(jìn)度、利潤任務(wù)完成進(jìn)度客戶維度客戶滿意度、企業(yè)社會形象內(nèi)部流程員工士氣、企業(yè)內(nèi)部和諧程度學(xué)習(xí)與成長組織成長性、員工滿意度、文化一致性3.2.2中國電信公司重績效考核輕績效管理Appelbaum,E.T.和A.L.Kalleberg(2000)將績效考核與績效管理進(jìn)行對比，證實了人們更為熟悉績效考核概念這一觀點[25]。事實上，這種現(xiàn)象在中國電信公司中也是普遍存在的。通過對大理市區(qū)，祥云、彌渡、永平三地縣級電信分公司的走訪，據(jù)其公司員工的說法：每次績效考核的前幾日，部門主管和其交流時間會增加，但交流內(nèi)容僅限于工作和任務(wù)完成情況。其余時間，幾乎都見不到主管。另外，反饋上去的問題和建議也常常得不到回復(fù)。從談話中，很明顯地發(fā)現(xiàn)，這三家公司的部門主管將更多關(guān)注點放在了績效考核上，而忽視了績效管理其他環(huán)節(jié)。同時，本人詢問了這些受訪者對于公司績效管理的滿意程度。得到的反饋內(nèi)容如圖3.2所示。雖然，受訪人數(shù)有限，也不全面，但從圖中的數(shù)據(jù)中我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工對部門主管只注重績效考核的做法是不滿意的。其中，寧波市有35%的受訪者對績效管理較滿意。很大原因是寧波經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，市場體量較大，多數(shù)員工業(yè)務(wù)完成度較好。從整體上看，部門主管在考核時，忽略了其他因素，僅從業(yè)務(wù)成果來給員工打分，對員工來說是非常不公平。嚴(yán)重地，會極大的打擊員工的積極性。因為員工的工作表現(xiàn)受許多因素影響。員工自身的努力和付出、員工的技能和素養(yǎng)、工作的環(huán)境、資源的缺乏等都將影響績效目標(biāo)的達(dá)成。表3.2受訪者對公司績效管理滿意情況地區(qū)分公司數(shù)量受訪人數(shù)滿意不滿意湖州市3家20人2人18人臺州市6家40人7人33人寧波市6家40人14人26人3.2.3中國電信公司績效考核結(jié)果存在主觀性除了上訴情況，據(jù)大多數(shù)受訪者反映：中國電信公司各部門主管在對員工績效考評時，盡管有一個考核標(biāo)準(zhǔn)，但還是會出現(xiàn)主觀性的評價。在績效考核時，有些性格優(yōu)柔寡斷的管理者往往不會給工作表現(xiàn)差的員工一個低分。反而，給工作表現(xiàn)一般的員工一個高分。有些雷厲風(fēng)行，要求嚴(yán)格的管理者往往會給表現(xiàn)一般的員工一個低分。還有一種情況，管理者會對自己看重的員工給予較高的評價。對自己不認(rèn)可的員工一個相對較低的評價。這就造成了績效考評工作標(biāo)準(zhǔn)不一，考評結(jié)果與實際情況存在一定的出入。這些存在的不良現(xiàn)象十分不利于績效結(jié)果的具體應(yīng)用。很有可能使得一些有能力，肯努力的員工因為主管的主觀評價而失去晉升的機(jī)會。明明自己在工作中表現(xiàn)更出色，結(jié)果得到晉升的確實不如自己的同事。也使有些員工繼續(xù)渾渾噩噩地混日子，無法做到企業(yè)內(nèi)部的良性競爭。嚴(yán)重地，會造成員工之間相互猜疑：認(rèn)為某員工走關(guān)系，某員工得罪了主管等；也會造成員工對部門主管的不信任。在這樣一個充滿猜疑的團(tuán)隊里，員工如何才能提高合作效率呢？3.2.4中國電信公司績效考核應(yīng)用效果不佳中國電信公司通過績效考核除了掌握員工目標(biāo)完成情況，還要將績效考核結(jié)果應(yīng)用于其他方面。根據(jù)走訪了解的相關(guān)情況和有關(guān)資料提供的信息顯示，目前，中國電信公司績效考評結(jié)果應(yīng)用表現(xiàn)在以下四個方面：（1）月度績效分配：每個月根據(jù)員工個人考核分?jǐn)?shù)(按百分制)進(jìn)行月度績效的獎金發(fā)放。各個員工獲得的獎金金額差距很小，相互之間最多差十幾元，幾十元。這種差距對中國電信的員工來說是可有可無的，所以員工壓根就不關(guān)心這一點。這種對待獎金的態(tài)度決定了員工不會去思考自己在實際工作中比其他同事差在哪里，是否會影響自己的獎金。更不會深究原因以便在日后多加注意，改進(jìn)自己的工作。這種月績效分配的制度就顯得形同虛設(shè)了，在很多員工看來只是考核部門走了一個過場而已?？冃Э荚u結(jié)果在年終獎金的分配上只是針對部分管理人員而言，普通員工純粹地被通知了考核結(jié)果，根本沒有年終獎金。原本月度績效獎金對員工就沒什么吸引力，加上年底還沒有年終獎金，那還談什么讓員工在工作上認(rèn)真負(fù)責(zé)。（2）工資調(diào)整：按照中國電信公司規(guī)定，連續(xù)兩年在年終考評中被定為工作表現(xiàn)良好以上的員工就能提高工資[26]。通過這種實質(zhì)上的獎勵，公司主要希望員工能保持一種積極地工作態(tài)度。這個獎勵制度看似挺合理的，但實際的效果卻大打折扣。因為，每年年終被評定為表現(xiàn)良好以上的員工數(shù)量占到了公司所有工作人員的95%。另外，剩下的員工的工資只是不作提升，但也不會比之前的低。意思就是說，只要在這兩年內(nèi)員工在工作中不犯什么重大過錯就都能獲得提高工資的機(jī)會，更不用擔(dān)心工資會下降。那么，對員工來說做多做少，表現(xiàn)好點表現(xiàn)差點對工資幾乎沒有什么影響。這種規(guī)定顯然不能起到激勵員工的效果。（3）員工的培訓(xùn)和開發(fā)：年度績效考評結(jié)果優(yōu)秀的員工是中國電信公司選拔人員培訓(xùn)是重點參考的對象。但是，培訓(xùn)人員最終確定的標(biāo)準(zhǔn)公司沒有明文的規(guī)定，主要還是靠部門主管的推薦。而對考評較差的員工幾乎沒有作任何的應(yīng)用。本人認(rèn)為對于考評結(jié)果較差的員工應(yīng)予以更多的指導(dǎo)和照顧?？冃Э荚u不理想已經(jīng)直接反映出該名員工不能很好地適應(yīng)當(dāng)前的工作。如果任由其自生自滅的話，等于是放棄了該員工。這不就浪費了之前公司對員工投入的資源嗎？也容易造成人員流動頻繁。（4）除了員工的培訓(xùn)和開發(fā)，績效考核的結(jié)果是員工崗位的調(diào)配與晉升的重要參考：中國電信公司每年都會選拔有潛力的員工作為發(fā)展人才的對象。但是，重點培養(yǎng)的員工只是由主管推薦就顯得不太公平，帶有較強(qiáng)的感情色彩。所以，員工績效考核就成了一條不錯的途徑。績效考評優(yōu)秀的、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工都有獲得培養(yǎng)和提拔的機(jī)會。但是，該制度對考評落后的員工幾乎沒有作任何應(yīng)用。其實，考核優(yōu)秀的員工畢竟占少數(shù)的，如果只是重點照顧這批業(yè)務(wù)尖子。對組織來說，或許能得到一個非常優(yōu)秀管理者，但是無法明顯地帶給組織整體實力的提高。由此可見，中國電信公司在績效考核結(jié)果應(yīng)用上許多細(xì)節(jié)沒有處理好。所以，導(dǎo)致實際操作過程中會出現(xiàn)上訴的問題。如果，能有效地解決這些存在的問題，企業(yè)的人力資源管理水平也會得到較大的提高。3.2.5中國電信公司忽視績效反饋和溝通我們知道，績效管理的最終目的是持續(xù)提高員工和組織的績效，在競爭日益激烈的市場中確立自己的競爭優(yōu)勢。在績效管理中，績效反饋環(huán)節(jié)能幫助公司管理者和員工總結(jié)和反思自己的工作。但一些部門主管往往就是忽略了這最后一環(huán)節(jié)。受訪者中寧波市余姚的中國電信員工集體反映其部門主管在這一環(huán)節(jié)極少花時間和精力。造成他們只是知道了自己的績效考核成績，卻不知道在日后的工作中需要注意的地方。在沒有信息反饋情況下，管理者也無法有效掌握員工工作的需求，狀態(tài)和成果等信息。這對于下個階段目標(biāo)的制定和部門員工的成長是非常不利的。而績效反饋的有效實施則建立在良好的績效溝通的基礎(chǔ)上?？冃贤ú恢皇歉嬖V員工他們的考評成績，讓他們誤認(rèn)為公司要用考核分?jǐn)?shù)來綁住他們，硬性地讓他們努力工作。而是要求貫穿整個管理活動，在其中起到潤滑的作用（如圖3.3所示）。溝通溝通制定績效計劃績效實施與管理績效評價績效反饋但是，溝通是實際的績效管理過程當(dāng)中最薄弱的環(huán)節(jié)。這一過程是最不起眼的，最容易讓人忽略的。中國電信公司中某些直線經(jīng)理花在與員工溝通上的時間和精力少之又少（如圖3.4所示）。他們只是對績效考核成績高的和較低的員工進(jìn)行口頭上的表揚(yáng)或批評。其實，優(yōu)秀的員工需要的僅僅是上司的認(rèn)可和鼓勵，這樣他們才能獲得成就感，才會更加努力地工作。直線經(jīng)理如果連最基本的鼓勵都沒有，那還怎么去調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感?對于一些表現(xiàn)低下的員工，直線經(jīng)理很有可能也沒有去分析這種的情況發(fā)生的原因。在沒有搞清楚是外部原因還是員工自身問題的情況下，就去批評和質(zhì)問員工，是對自己工作和員工的不負(fù)責(zé)。另外，某些直線經(jīng)理純粹地采用命令式的管理手段，片面地將績效管理等同于績效考核，完全沒在意員工的想法和觀點。員工和管理者之間還會出現(xiàn)由于彼此缺乏溝通技巧而選擇對問題避而不談的現(xiàn)象。這些做法都會傷害管理者和普通員工的關(guān)系，不利于彼此建立信賴。無法保證信息有效反饋和良好溝通的情況下，員工不清楚在平時工作中存在的問題和未來努力發(fā)展的方向。管理者在其中沒有起到指導(dǎo)作用，導(dǎo)致員工工作停滯不前。就算通過績效考評找到了存在的問題和無法解決的困難而忽視對員工的溝通和輔導(dǎo)，也不能幫助他們提高績效，發(fā)揮不了績效管理該達(dá)到的效果。圖3.4受訪者每月與主管的交流次數(shù)3.2.6中國電信公司直線經(jīng)理管理能力不足上述提到的部門主管與員工在工作中交流較少，直線經(jīng)理其實是要負(fù)很大責(zé)任的。但實際上，大多數(shù)直線經(jīng)理意識不到自己在整個過程中索要承擔(dān)的責(zé)任。中國電信公司的某些直線經(jīng)理一味地認(rèn)為有關(guān)員工績效的問題是由人力資源部門的事，理應(yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)。同時，偏執(zhí)地認(rèn)為人力資源部下達(dá)的任務(wù)超出了自己的職責(zé)范圍，甚至看作是一種負(fù)擔(dān)。更加沒有意識到通過有效的績效管理提升部門業(yè)績的同時，也在幫助他們提升自身的管理能力和職業(yè)素養(yǎng)。受訪者中有一位德清電信分公司經(jīng)理就提到：公司中大多數(shù)的直線經(jīng)理對績效管理是挺反感的。因為人力資源部門會要求他們提供員工工作表現(xiàn)的數(shù)據(jù)信息，他們會認(rèn)為這些額外的任務(wù)拖慢了自己團(tuán)隊的工作進(jìn)度。如果采取敷衍了事的態(tài)度，又要擔(dān)心上司不滿意而對自己產(chǎn)生看法。直線經(jīng)理更多地是將績效管理看成是一種監(jiān)督和控制。參與績效管理，對直線經(jīng)理來說確實給他們更多的壓力和難度。但是，他們不能很好的理解工作這么安排的理由。所以，他們往往為了推卻責(zé)任或減輕自己的工作往往會找諸多冠冕堂皇的借口來抵觸績效管理。管理者與員工交流少另一原因是：直線經(jīng)理溝通技能的欠缺。由于不知道該怎么和員工交流，而選擇了“避而不談”這最愚蠢的做法。許多直線經(jīng)理都是有很長的工齡的，工作時間長了自然而然地成了經(jīng)理。還有部分的直線經(jīng)理有著很高的學(xué)歷，但是嚴(yán)重缺乏社會工作經(jīng)驗，還不能很好地處理人際關(guān)系，如何能讓他管理一個部門?？偟膩碚f，直線經(jīng)理不能很好勝任的很大原因是缺乏管理能力?；蛘哒f，直線經(jīng)理管理能力不全面，有的偏重職業(yè)素養(yǎng)方面，有的則偏向技術(shù)方面。這都將會導(dǎo)致他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊缺乏創(chuàng)新，歸于平庸。3.3績效管理具體實施中存在的不足通過對走訪了解到的信息和參考的文獻(xiàn)資料進(jìn)行分析歸納，本人發(fā)現(xiàn)：從員工的角度，中國電信公司績效管理工作中許多細(xì)節(jié)的部分沒有處理好?？偨Y(jié)了以下三點：（1）部分員工在績效管理中參與積極性不強(qiáng)：新入職員工或底層員工往往對公司的忠誠度不夠，不能很好地融入到集體中。還有一些員工在工作中遇到不順而存在消極的態(tài)度。甚至存在部分的管理者通過多年在公司積累的所謂人脈對績效工作敷衍了事。這些影響組織和諧團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象及消極的工作態(tài)度顯然是不利于組織任務(wù)的落地的，那么何談績效管理的有效實施。（2）員工績效考核的有關(guān)信息不公開：績效考核工作一直是有相關(guān)部門在負(fù)責(zé)，相關(guān)的信息也只有部門成員清楚。但是，績效考核的主體是員工。對于績效考核內(nèi)容明細(xì)，績效獎金計算標(biāo)準(zhǔn)，全體員工獎金的發(fā)放情況有必要讓員工知道。這種做法體現(xiàn)了公司對員工的重視和尊重，能使員工對公司產(chǎn)生信任。（3）各部門之間缺少溝通聯(lián)系：當(dāng)前，公司每個部門都是各司其職的狀態(tài)。各部門之間的聯(lián)系太少，兩個部門的員工在一起工作了兩年可能都叫不出對方的名字。更不用說進(jìn)行工作上的交流了，這是不利與組織整體效益的提高的。第四章中國電信公司績效管理改進(jìn)策略4.1績效考核中突出服務(wù)指標(biāo)的重要性中國電信是專注通信服務(wù)的大型企業(yè)，在全國各個城市都設(shè)有自己的營業(yè)廳，工作在一線的員工數(shù)量眾多。各地的服務(wù)門店是公司對外的窗口，代表的是整個公司的形象。一線員工在為用戶辦理業(yè)務(wù)時的表現(xiàn)直接反映了中國電信公司的服務(wù)質(zhì)量和精神面貌。之前，網(wǎng)上也存在“中國電信，你們該為你們糟糕的服務(wù)反思”、“中國電信陷入用戶流失危機(jī)，糟糕用戶體驗才是元兇”等負(fù)面評價。這些負(fù)面評論嚴(yán)重?fù)p害了中國電信的品牌形象。如今，“體驗式消費”深入人心。中國電信要想增強(qiáng)用戶黏性，公司要改變以往只注重員工業(yè)務(wù)能力的弊病，要求員工提高服務(wù)質(zhì)量。那么如何才能提高一線員工的服務(wù)質(zhì)量？除了對員工進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還要將服務(wù)指標(biāo)列入績效考核中。長久以來，中國電信公司員工的工資大體可分成基本工資與績效獎金。本人認(rèn)為可在此基礎(chǔ)上加入額外的員工浮動獎金這一項。使員工的服務(wù)質(zhì)量與額外獎金直接掛鉤。同時，要求員工每月電話回訪新老用戶各5名，詢問用戶體驗和收集意見，并做好相應(yīng)的記錄。記錄要求網(wǎng)絡(luò)文檔和紙質(zhì)文檔各一份。如果員工沒有完成回訪任務(wù)，扣除其一半的額外獎金，特殊情況酌情考慮。每月一號營業(yè)前一小時，經(jīng)理召集全體員工開會。開會內(nèi)容就員工上個月工作中遇到的問題和電話回訪得到的信息進(jìn)行討論。然后，針對每個問題要求員工都提出自己的看法和建議。如建議或改進(jìn)措施得到采納，對該員工進(jìn)行現(xiàn)金獎勵。另外，每當(dāng)周末，營業(yè)廳需要接待的用戶較多時，須安排工作人員做好接待工作。向一些沒有急事的用戶說明情況，勸導(dǎo)他們換個時間辦理業(yè)務(wù)，并做好預(yù)約記錄。負(fù)責(zé)接待的員工可以向正在排隊等待的用戶介紹公司新推出產(chǎn)品：新款手機(jī)、新業(yè)務(wù)或增值服務(wù)等。還可以乘此機(jī)會向用戶收集對營業(yè)廳或現(xiàn)有業(yè)務(wù)的意見。如果部分門店有條件的，可以在店內(nèi)安裝電視機(jī)，播放公司宣傳片或有趣的視頻供用戶消磨等待的時間。以此，來塑造業(yè)內(nèi)良好的形象。4.2績效管理過程中做好員工輔導(dǎo)工作為了提高全體員工的服務(wù)質(zhì)量，管理者需要從改變員工開始，在日常的工作中輔導(dǎo)好員工處理問題。首先，管理者必須明白，評估是績效管理的一部分，是無法取代的重要環(huán)節(jié)，通過考核評估可以為科學(xué)管理提供資料[27]。并且，管理者要意識到一點，對于過去的評估，員工不清楚企業(yè)的目的和具體要求，多數(shù)情況是以評估負(fù)責(zé)人為中心的單向評估?，F(xiàn)今，績效管理過程不僅要求將目標(biāo)細(xì)化分解，然后傳達(dá)給員工。同時，公司還要求管理者對員工工作提供支持和指導(dǎo)。理論和技術(shù)上的指導(dǎo)，經(jīng)驗的交流等都能促進(jìn)員工更好地發(fā)揮和創(chuàng)造。組織通過績效管理，在工作中對公司員工的思想和行為等進(jìn)行正確地引導(dǎo)，促使員工能為企業(yè)帶來更大的價值。所以，管理者在整個管理活動中要做好對員工的輔導(dǎo)工作。一、幫助員工了解績效考核和績效管理企業(yè)中一些工作的有效開展離不開員工的參與，更何況績效考核的對象大部分是員工的情況下，事前的準(zhǔn)備工作顯得尤其重要。在員工入職后，部門主管需告知員工績效考核的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、時間等信息。向員工灌輸“公司通過績效考核來幫助員工成長”這一觀念。使員工明白績效考核不是為了監(jiān)督和限制他們的工作，而是幫助他們不斷認(rèn)識自己。最重要的一點是，鼓勵員工參與到績效管理工作中來。如企業(yè)有績效管理方面最新的決定要第一時間在公司布告欄中公布，使員工及時掌握管理動態(tài)。員工也要積極履行“配合企業(yè)績效管理工作”的義務(wù)。組織在開展管理工作時，要給予員工對管理工作提出看法和建議的權(quán)利。這么做的目的就是幫助員工建立“主人翁”意識，融入到團(tuán)隊中去。二、指導(dǎo)員工合理制定工作計劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地需要各個部門的協(xié)作配合。每個員工努力的方向也要和企業(yè)目標(biāo)相一致。為避免員工在工作中走彎路，公司有必要讓員工對公司未來的規(guī)劃和接下來的目標(biāo)有所了解。具體流程：公司高層在制定下階段目標(biāo)后，召開員工大會。會議就各部門目標(biāo)任務(wù)，各部門如何合作，員工要求等內(nèi)容進(jìn)行交流。接著，部門將接受的任務(wù)細(xì)化下達(dá)給員工團(tuán)隊。然后，根據(jù)團(tuán)隊完成目標(biāo)需要的資源和支持反饋給管理層，盡量滿足員工的要求。在實施過程中，主管定期了解任務(wù)進(jìn)度、工作難點，并做好記錄，上報總負(fù)責(zé)人?？傌?fù)責(zé)人必須根據(jù)具體情況及時作出判斷，必要時修改或重新制定計劃。除此之外，工作上需要其他部門配合的，員工可自行聯(lián)系解決，解決不了的問題及時反饋給主管。三、多于員工進(jìn)行正面的溝通工作中，面對繁重的任務(wù)和巨大的工作壓力，許多員工容易產(chǎn)生負(fù)面的、消極的情緒。當(dāng)員工遇到麻煩時，上級需要盡快幫助他們分析問題產(chǎn)生的原因并提出合適的建議和解決方法。這些關(guān)心和幫助能讓員工感覺到上司的人情味和擔(dān)當(dāng)，能在他們需要幫助時上司及時地伸出援手，給予支持能極大地激發(fā)員工的工作熱情，調(diào)動其工作積極性;第二點，在員工執(zhí)行任務(wù)時，上級應(yīng)該采取相應(yīng)的手段對其進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為個人利益損害了集體利益，也對員工正面、出色的表現(xiàn)給予贊揚(yáng)鼓勵。管理者不僅要在工作中和員工建立“亦師亦友”的關(guān)系，還要懂得如何在私底下和員工打成一片。平時，管理者可以多關(guān)心和照顧員工。每隔一段時間，部門之間可以聚個餐或搞個活動，互相發(fā)發(fā)牢騷，調(diào)侃一下，以便緩解工作壓力。四、及時向員工反饋績效考評結(jié)果績效考評是公司對員工一段時間工作表現(xiàn)的總結(jié)和分析。管理者必須認(rèn)清一點，向員工反饋考評結(jié)果并不只是告知員工績效得分情況。反饋時，主管和員工需要對下達(dá)任務(wù)和目標(biāo)是否合理、預(yù)定的目標(biāo)完成狀況、任務(wù)沒有完成的原因等內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的探討。以及，對接下里的改進(jìn)計劃具體的實施進(jìn)行必要的溝通。在對員工進(jìn)行輔導(dǎo)之前，負(fù)責(zé)人要準(zhǔn)備好資料，并對被考評員工說明考評的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。對于沒能完成任務(wù)的員工，如果有特殊情況的考評者要依據(jù)實際原因?qū)Y(jié)果作出修改。主管在進(jìn)行一輪溝通后，盡量能召開一個內(nèi)部的討論。對員工在平時遇到或發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行細(xì)致的探討。其中，對一些沒有完成工作目標(biāo)的員工所遇到的難題尤其要重視。務(wù)必分析員工遇到的工作難題是主客觀原因、內(nèi)外部的環(huán)境變化引發(fā)的，還是員工能力或經(jīng)驗不夠造成的等等，最終做出正確的判斷和相應(yīng)的措施。對于工作表現(xiàn)出色的員工，將他們召集起來一起談?wù)勛约簩ぷ鞯目捶ê头e累的經(jīng)驗。主管們需要把這些經(jīng)驗方法歸納總結(jié)，然后分享給其他員工，讓全體員工共同成長。4.3合理劃分部門績效和員工績效評價檔次平心而論，員工的評價工作并不是一件容易的事，需要主管多花許多精力和時間才能處理好。所以，造成了一些懶惰不負(fù)責(zé)任的主管敷衍了事。他們會習(xí)慣性地將大多數(shù)員工的績效評為一般或良好。這種大范圍居中的評價結(jié)果使績效評價工作失去了存在意義，對績效管理毫無幫助。我們可以在績效評價管理中引入檔次強(qiáng)制分布的方法來避免或消除這種現(xiàn)象[28]。但如果把這個方法生硬地應(yīng)用到績效考評中，很容易造成評價不公平、不全面。長此以往，嚴(yán)重的打擊了優(yōu)秀員工的積極性，也給那些能力一般的員工有漏洞可鉆，不利于組織的目標(biāo)的達(dá)成。所以，需要對評價系統(tǒng)進(jìn)行一定程度的優(yōu)化，來避免或削弱這種現(xiàn)象帶來的負(fù)面影響。一方面，解決員工績效評價過程中存在不公平的狀況。另一方面，能促使員工進(jìn)行隊內(nèi)合作和隊外競爭。為了能有效的解決這一問題，建議公司采用“部門績效及員工績效評價檔次強(qiáng)制分布的實現(xiàn)方式”的方法。具體如下：一、績效向經(jīng)營部門適當(dāng)傾斜經(jīng)營部門始終處在工作一線，承受著來自內(nèi)外的壓力。該部門的業(yè)績也決定著公司的盈利情況，他們的付出理應(yīng)的到更多回報。我認(rèn)為績效應(yīng)向經(jīng)營部門作適當(dāng)?shù)膬A斜。誠然，經(jīng)營輔助部門、管理部門或工程部等為經(jīng)營部門提供了強(qiáng)有力的后勤保障。但經(jīng)營部門為公司創(chuàng)造了大部分的利潤，同時在經(jīng)營部門中員工更容易產(chǎn)生競爭與合作。為了擴(kuò)大這種良性的競爭與合作，我認(rèn)為績效獎金的分配可適當(dāng)向經(jīng)營部門傾斜。二、引入部門績效調(diào)整系數(shù)根據(jù)任務(wù)完成情況，將部門劃分為四等：優(yōu)秀、一般、合格和欠佳。同時，把部門績效調(diào)整系數(shù)分別設(shè)定為成：1.4,1.2,1.0,0.8。部門績效與部門骨干、普通員工的績效獎金掛鉤，督促部門骨干與員工相互合作，發(fā)揮團(tuán)隊精神。這樣有利于發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性，也有利于清洗能力不足的領(lǐng)導(dǎo)，盤活管理團(tuán)隊。針對部門骨干的考核，公司應(yīng)制定合理的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，來防止因待遇不好導(dǎo)致核心成員的流失。三、建立相對符合正態(tài)分布規(guī)律的員工評價等級中國電信公司現(xiàn)行績效管理中規(guī)定對員工的評價等級分為A,B,C,D四等。一般來說，各個等級的比例分布應(yīng)該接近正態(tài)分布[29]。即中間較高、兩邊較低、基本成對稱分布。所以，評價等級應(yīng)分為5級較為科學(xué)。所以，本人將給出的方案是將考核檔次分為A，B，C，D，E。分別對應(yīng)員工表現(xiàn)十分優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、尚好、較差。四、員工考核評價檔次分布根據(jù)2，3點，實行如表4.3績效檔次強(qiáng)制分布[30]。這樣的設(shè)計不僅能保證員工隊伍的整體穩(wěn)定性，還能起到一定的激勵效果。表4.3員工績效考核檔次分布部門績效考核分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績效考核檔次分布ABCDEA（90分以上）≤10%≤25%≤40%≤20%≤5%B（81-89分）≤5%≤20%≤40%≤30%≤5%C（71-80分）0%≤10%≤35%≤45%≤10%D（60-70分）0%≤5%≤30%≤55%≤10%4.4注重績效考核的綜合應(yīng)用為了改變中國電信公司績效考核應(yīng)用效果不佳的現(xiàn)象，并結(jié)合中國電信公司的實際情況，提出了以下幾點建議：一、突出月績效考核重要性，合理化績效分配：根據(jù)文獻(xiàn)的研究和實地考察，發(fā)現(xiàn)中國電信公司之前的績效考核是員工月度和年度績效考核分開的形式。這種制度下，很容易出現(xiàn)員工平時工作疏懶，年末工作積極的現(xiàn)象。本文提出了對應(yīng)的改進(jìn)的措施，就是將員工月績效考核成績作為年度考評的其中一項標(biāo)準(zhǔn)。其中，員工平均月績效占年終考核的40%權(quán)重（中層以上占60%）。這就是給員工一個警醒的作用，利于督促員工平時保持良好的工作狀態(tài)。二、對員工加薪方案做出調(diào)整：建立員工績效積分制度：月績效考核成績前20%員工得15積分，前50%員工得8積分，前80%員工得6積分，其余不得分，員工個人積分進(jìn)行累加并記錄在案。員工下一年月基本工資根據(jù)上一年所得積分進(jìn)行相應(yīng)提高。如遇以下情況，員工總績效積分做出相應(yīng)調(diào)整：員工職位調(diào)整后，原累計積分扣除一半；員工遇特殊需休長假，總積分按之前的月平均積分自動累計；對組織工作或公司制度提出寶貴建議的員工，給予50積分以內(nèi)的獎勵；員工總績效積分達(dá)到600時，員工職位自動提升一級；員工離職后，績效積分自動歸零；工作中出現(xiàn)重大過錯，應(yīng)扣除整年積分，特殊原因酌情處理。其他情況，按實際需要做出相應(yīng)獎懲。三、員工培訓(xùn)和開發(fā)：公司每年拿出不低于20%利潤的資金用作人才的投資。一方面是從外面引進(jìn)優(yōu)秀的人才，另一方就就是接下來要提到的對公司員工的培訓(xùn)和開發(fā)。（1）將上述員工績效積分作為選拔員工的一個標(biāo)準(zhǔn)。其中，平均月績效積分前10%的員工作為重點考察對象。（2）對高學(xué)歷、成長快、具有創(chuàng)新創(chuàng)造精神的員工按照計劃重點培養(yǎng)，使其快速成長為企業(yè)的中堅力量。（3）強(qiáng)制要求績效考核差的員工參加公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)或技術(shù)上的培訓(xùn)。如果，其中有態(tài)度不端正的員工，人力資源部門有權(quán)對其作出警告，處分，辭退等處理。（4）對能力不足，無法適應(yīng)當(dāng)前工作的員工進(jìn)行專業(yè)知識和技能的定向培訓(xùn)。（5）針對責(zé)任重，工作壓力大的部門的員工或部分管理者，公司需安排專門的心理師對其進(jìn)行心理輔導(dǎo)和情感疏通。四、崗位的調(diào)配與晉升：將每年績效考核突出和部門主管重點推薦的員工納入到人員調(diào)配和晉升的名單中并在公司內(nèi)部公開。然后，讓名單中有晉升機(jī)會的員工競爭上崗。而對于績效考核差的員工，考核班組通過對考評記錄的再分析和適當(dāng)?shù)臏贤?，確認(rèn)原因后（能力不足或態(tài)度不正）做出調(diào)整。4.5加強(qiáng)績效溝通，增強(qiáng)組織凝聚力績效管理重要的一個環(huán)節(jié)就是績效溝通。良好的溝通能讓管理者和普通員工之間減少猜疑和矛盾，建立一種雙方信賴的關(guān)系，給企業(yè)內(nèi)部營造平等、信息共享的氛圍，進(jìn)而增強(qiáng)組織凝聚力。那么，如何促進(jìn)績效溝通有效落地，我們從這幾個方面入手：（1）形成無縫溝通的企業(yè)文化。高層管理人員應(yīng)身體力行，主動找員工了解工作情況，激勵員工努力工作。同時，要求管理者定期下到基層參加工作，慰問基層員工，傾聽他們的建議都能有效地拉近與員工的距離。同時，組織要減少官僚作風(fēng)，保持上下層溝通通暢，讓管理者有更多機(jī)會了解基層。最后，就是培養(yǎng)管理者負(fù)責(zé)任的態(tài)度，要堅持認(rèn)真做好溝通工作。（2）建立績效面談機(jī)制。郵件、QQ、電話等方式的交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上面對面的溝通來得有效果。直線經(jīng)理與員工周期性的面談能幫助員工認(rèn)識到工作上的不足，幫助員工及時糾正。更能使直線經(jīng)理在不斷地與員工交流和相處中引發(fā)新的思考，得到快速成長。（3）記錄績效表現(xiàn)。為了確?？冃Э己斯院蜏?zhǔn)確性，直線經(jīng)理要做好員工的工作記錄和表現(xiàn)情況，為績效考核提供必要的依據(jù)。這些記錄很可能在主管給員工提出意見時起到重要作用，員工也能因此獲得更好地發(fā)展機(jī)會。（4）公開績效考評結(jié)果。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在網(wǎng)上建立公司內(nèi)部的虛擬社區(qū)。將全體員工的績效考評結(jié)果共享給員工，提高考評的透明度。一方面，員工可以清楚的知道自己的表現(xiàn)在全體中所處的位置，給那些表現(xiàn)不好的員工敲響警鐘。另一方面，監(jiān)督和督促直線經(jīng)