聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略管理診斷報告

PAGEPAGE10論文論文題目：聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略斬斷報告學(xué)院：專業(yè)：姓名：學(xué)號：年月日目錄第一章聯(lián)想公司 3第二章PEST和SWTO分析 42.1聯(lián)想PEST分析 42.1.1PEST分析 42.1.2聯(lián)想PEST分析 42.2SWOT分析 52.2.1SWOT分析簡介 52.2.2聯(lián)想的SWOT分析 52.2.3聯(lián)想的SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略 6第三章聯(lián)想的戰(zhàn)略管理 73.1戰(zhàn)略管理簡介 73.2戰(zhàn)略管理四要素 73.2.1戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位 73.2.2戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇 73.2.3戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用 73.2.4戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性 83.3戰(zhàn)略規(guī)劃模式 83.4六大原則 83.5競爭戰(zhàn)略 93.6聯(lián)想的戰(zhàn)略階段 93.6.1第一次國際化戰(zhàn)略 93.6.2信息化戰(zhàn)略管理 93.6.3多元化戰(zhàn)略階段：業(yè)務(wù)多元化 103.6.4第二次國際化戰(zhàn)略 103.6.5移動互聯(lián)戰(zhàn)略 103.7公司發(fā)展戰(zhàn)略—發(fā)展戰(zhàn)略 113.8職能戰(zhàn)略—產(chǎn)品戰(zhàn)略 11第四章總結(jié) 11第一章聯(lián)想公司聯(lián)想集團(tuán)有限公司(港交所：0992)成立于1984年，由中國科學(xué)院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時稱為中國科學(xué)院計算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計算機(jī)集團(tuán)公司。聯(lián)想集團(tuán)是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。公司成立于1984年。從1996年開始，聯(lián)想電腦銷量一直位居中國國內(nèi)市場首位，2013年；聯(lián)想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的個人PC生產(chǎn)廠商。作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)等商品。2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)啟用集團(tuán)新標(biāo)識"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文標(biāo)識"Legend"，并在全球范圍內(nèi)注冊。在國內(nèi)，聯(lián)想將保持使用"英文+中文"的標(biāo)識；在海外則單獨使用英文標(biāo)識?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”?！皀ovo”是一個假的拉丁語詞，從“新的（nova）”而來。1994年，聯(lián)想在香港聯(lián)合交易所上市，邁上發(fā)展的新臺階；2003年4月，聯(lián)想集團(tuán)在北京正式對外宣布啟用集團(tuán)新標(biāo)識"Lenovo"，以"Lenovo"代替原有的英文標(biāo)識"Legend"，并在全球范圍內(nèi)注冊；2004年，聯(lián)想成為國際奧委會全球合作伙伴中的第一家中國企業(yè)為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持；2005年5月完成對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，邁出了國際化最重要的一步，這兩家有著相同夢想的公司在聯(lián)想的名下攜起手來，這標(biāo)志著新聯(lián)想的誕生；到2013年，聯(lián)想集團(tuán)在美國北卡羅萊納州羅利市三角研究園總部、中華人民共和國北京市和新加坡三處設(shè)立總部。在美國《財富》雜志公布的2008年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，聯(lián)想集團(tuán)首次上榜，排名第499位，年收入167.88億美元。根據(jù)美國《財富》雜志公布的最新2012年度全球企業(yè)500強(qiáng)排行榜，聯(lián)想集團(tuán)再次上榜，排名第370位，年收入295.744億美元，利潤4.73億美元。2013年榮獲中國品牌價值研究院、中央國情調(diào)查委員會、焦點中國網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的2013年度中國品牌500強(qiáng)、全球企業(yè)第329強(qiáng)。面向新世紀(jì)，聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即，為客戶：聯(lián)想將提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。未來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。第二章PEST和SWTO分析2.1聯(lián)想PEST分析2.1.1PEST分析PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，它通過政治的（Politics）、經(jīng)濟(jì)的（Economic）、社會的（Society）和技術(shù)的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。1、P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時，當(dāng)政府發(fā)布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)，如反不正當(dāng)競爭法、稅法、環(huán)境保護(hù)法以及外貿(mào)法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實際上是和經(jīng)濟(jì)環(huán)境密不可分的一組因素。處于競爭中的企業(yè)必須仔細(xì)研究一個政府和商業(yè)有關(guān)的政策和思路，如研究國家的稅法、反壟斷法以及取消某些管制的趨勢，同時了解與企業(yè)相關(guān)的一些國際貿(mào)易規(guī)則、知識產(chǎn)權(quán)法規(guī)、勞動保護(hù)和社會保障等。這些相關(guān)的法律和政策能夠影響到各個行業(yè)的運作和利潤。2、E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個國家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平、能源供給成本、市場機(jī)制的完善程度、市場需求狀況等等。由于企業(yè)是處于宏觀大環(huán)境中的微觀個體，經(jīng)濟(jì)環(huán)境決定和影響其自身戰(zhàn)略的制定，經(jīng)濟(jì)全球化還帶來了國家之間經(jīng)濟(jì)上的的相互依賴性，企業(yè)在各種戰(zhàn)略的決策過程中還需要關(guān)注、搜索、監(jiān)測、預(yù)測和評估本國以外其他國家的經(jīng)濟(jì)狀況。3、S即Society，社會要素。是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費品的種類及推廣方式。4、T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個世紀(jì)里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織，也比沒有采用先進(jìn)技術(shù)的同類組織具有更強(qiáng)的競爭力。2.1.2聯(lián)想PEST分析PEST分析對一個企業(yè)而言是很重要的，只有通過PEST分析才能得出企業(yè)所面臨的狀況，以及如何改善目前所面對的問題。為企業(yè)應(yīng)對全球化發(fā)展有很大意義。如圖1為聯(lián)想的PEST分析。圖1聯(lián)想的PEST分析2.2SWOT分析2.2.1SWOT分析簡介SWOT分析，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。SWOT分析幫助管理者制定四類戰(zhàn)略，分別是SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。2.2.2聯(lián)想的SWOT分析企業(yè)通過SWOT分析，可以做到知己知彼。在SWOT分析中，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢，從而可以改善劣勢，夸大優(yōu)勢，在市場上的占有量會不斷增大。挑戰(zhàn)和威脅有利于企業(yè)在全球競爭化中取得一定的優(yōu)勢。如圖2是聯(lián)想的SWOT分析。圖2聯(lián)想SWOT分析2.2.3聯(lián)想的SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略（1）SO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機(jī)會情況下，利用聯(lián)想企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機(jī)遇與優(yōu)勢結(jié)合，達(dá)到最大化企業(yè)利益的目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢有充足的現(xiàn)金流，已有市場的占有率，引進(jìn)PC研發(fā)技術(shù)，上游企業(yè)議價能力，完善的營銷渠道。市場的機(jī)會主要有個人消費用PC機(jī)增加，目標(biāo)消費者的收入增加，上游企業(yè)的競爭日益增加，合并IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，國內(nèi)政策的傾斜及行業(yè)品牌整合，中小品牌推出市場。聯(lián)想正好可以利用自己引進(jìn)的IBM的先進(jìn)PC技術(shù)，抓住消費用PC機(jī)增長的機(jī)遇擴(kuò)大自己的市場占有率；其次在上游企業(yè)競爭日益增加的條件下，利用已有議價能力，進(jìn)一步獲得成本上的削減。（2）ST戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。聯(lián)想集團(tuán)所面對的威脅有原先的優(yōu)勢產(chǎn)品商用PC機(jī)的大幅減少，IBM的PC業(yè)務(wù)合并整合面臨一系列困難，大量債務(wù)將在2010年到期使資金鏈面臨前所未有威脅，之前的多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗更是把聯(lián)想推向威脅的邊緣。針對以上威脅聯(lián)想可以利用自己的優(yōu)勢項目進(jìn)行緩解：針對資金鏈問題，聯(lián)想依然有13億現(xiàn)金流的浮動能力；對于商用PC機(jī)的減少，聯(lián)想可以利用之前的市場占有率去主攻有潛力的個人消費PC機(jī)市場。（3）WO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機(jī)會，以取得發(fā)展。在克服弱勢方面，調(diào)整海外業(yè)務(wù)模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新的銷售增長點來臨前做好技術(shù)，產(chǎn)品的準(zhǔn)備。尤其對于頗具潛力個人消費PC機(jī)市場，技術(shù)的先進(jìn)性就更顯得尤為重要。（4）WT戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略主要是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面采用的戰(zhàn)略。對于聯(lián)想集團(tuán)來說，面對人力，財力等各方面的資源極度不充足的情況下，將主要資源投入優(yōu)勢業(yè)務(wù)就顯得尤為重要，因此，將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回PC機(jī)的業(yè)務(wù)上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。第三章聯(lián)想的戰(zhàn)略管理3.1戰(zhàn)略管理簡介戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。包括公司在完成具體目標(biāo)時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環(huán)境檢測活動的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)度謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關(guān)鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設(shè)計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。3.2戰(zhàn)略管理四要素3.2.1戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括：確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；確定企業(yè)的使命和目標(biāo)；內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。3.2.2戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機(jī)構(gòu)。聘請外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。3.2.3戰(zhàn)略實施——采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。3.2.4戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會，及時對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。3.3戰(zhàn)略規(guī)劃模式4C戰(zhàn)略模型由錫恩集團(tuán)創(chuàng)始人姜汝祥博士提出并創(chuàng)立的，是一個探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架和模型,回答了如何使企業(yè)長盛不衰的四個基本地問題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時間上讓業(yè)務(wù)獲得持續(xù)？第三，如何基于客戶價值戰(zhàn)勝競爭對手？第四，公司如何在客戶與員工的基點之上，獲得核心競爭力？如表14C原則：戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容C1：凝聚人心憑什么來指導(dǎo)我們的思想（1）遠(yuǎn)景（vision）戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（2）核心價值觀（core-value）（Convergence）（3）戰(zhàn)略目標(biāo)C2：整合業(yè)務(wù)鏈憑什么來指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)安排（1）核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則（2）增長業(yè)務(wù)（Coordination）（3）種子業(yè)務(wù)C3:核心業(yè)務(wù)憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢（1）價值戰(zhàn)略（Customer）創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢（2）競爭戰(zhàn)略（Competitive）（Corebusiness）C4：核心競爭力憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(1)核心競爭力認(rèn)定與培訓(xùn)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢（2）基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排（Corecompetence）表14C原則3.4六大原則1、適應(yīng)環(huán)境原則來自環(huán)境的影響力在很大程度上會影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動性。2、全程管理原則戰(zhàn)略是一個過程，包括戰(zhàn)略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。3、整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理[7]要將企業(yè)視為一個整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使他們形成合力。4、全員參與原則由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。5、反饋修正原則戰(zhàn)略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。此時，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。6、從外往里原則卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。3.5競爭戰(zhàn)略1、基本競爭戰(zhàn)略——波特模型企業(yè)應(yīng)在在“總成本領(lǐng)先”“差異化”和“目標(biāo)集中”三個基本競爭戰(zhàn)略中選擇適合自己的一種，然后集中優(yōu)勢資源進(jìn)行發(fā)展，增強(qiáng)自己同競爭對手之間討價還價的能力，便于企業(yè)獲得競爭勝利。2、核心能力戰(zhàn)略核心能力的形成需要企業(yè)不斷的積累自己獨特的、不易被模仿、替代和占有的戰(zhàn)略管理資源，需要企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。3、藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略著重從顧客價值和需求入手，將企業(yè)的戰(zhàn)略動機(jī)從自身轉(zhuǎn)移到了顧客和企業(yè)的共贏，通過企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略行動，可以有效的開創(chuàng)新的市場需求，擴(kuò)大市場空間，從而轉(zhuǎn)變市場競爭結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)整體效益的優(yōu)化。3.6聯(lián)想的戰(zhàn)略階段3.6.1第一次國際化戰(zhàn)略這個階段的目標(biāo)是“10年以后，公司的20%—30%的收入來自國際化市場，公司管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流公司，具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應(yīng)的人才和文化?！比鐖D3第一次國際化戰(zhàn)略階段結(jié)構(gòu)示意圖：圖3第一次國際化戰(zhàn)略階段結(jié)構(gòu)示意圖3.6.2信息化戰(zhàn)略管理主要包括內(nèi)部管理驅(qū)動、外部管理驅(qū)動。如圖4信息化戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)圖圖4信息化戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)示意圖3.6.3多元化戰(zhàn)略階段：業(yè)務(wù)多元化1、互聯(lián)網(wǎng)（1）2000年8月聯(lián)想入股贏時通取得其40%股權(quán)。（2）2000年12月聯(lián)想與新東方合作成立新東方教育在線。（3）2001年6月，聯(lián)想與美國在線合作，合資運營FM365網(wǎng)站。2、IT（1）2002年3月以5500萬港元收購了漢普咨詢公司51%股權(quán)。（2）2002年4月以2333萬收購智軟計算機(jī)開發(fā)有限公司。（3）2002年12月以6000元收購中望系統(tǒng)服務(wù)有限公司。3、手機(jī)于2002年投入9000萬于華夏電子股份有限公司合資建立了聯(lián)想移動通信有限公司。3.6.4第二次國際化戰(zhàn)略“PC作為核心業(yè)務(wù)，其回報源源不斷，是我們營收、利潤和核心競爭力的源泉，如果沒有這個源頭，整個聯(lián)想都會面臨很大風(fēng)險，就更不用談發(fā)展新業(yè)務(wù)、孵化種子業(yè)務(wù)。”如圖5第二次國際化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的意圖：圖5第二次國際化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖3.6.5移動互聯(lián)戰(zhàn)略通