第5章群體、團隊溝通

第5章群體、團隊溝通一個人不可能把所有事情做完!一個人也不能把所有事情做完!從前是一個人包打天下。認清團隊擺正位置第1節(jié)群體與團隊的區(qū)別第2節(jié)群體溝通第3節(jié)團隊溝通第4節(jié)團隊決策第5節(jié)成功團隊的特征學習目的明確組織中群體溝通與團隊溝通的區(qū)別了解群體溝通的種類明確群體溝通的要素了解團隊溝通的種類了解團隊溝通的要素識別成功團隊的特征第1節(jié)群體與團隊的區(qū)別

群體是指處于同一地方的一群人，而團隊的含義則要比群體更為豐富。群體類型形形色色，程度有深淺，目的多種多樣，有的可能是為了某一倡議，有的可能是為了共同的志趣愛好，有的則可能只是為了聚在一起娛樂或聊天。

團隊不只是一群人，團隊是一群具有共同目標的人。他們?yōu)榱送瓿赡稠椞囟ㄈ蝿?，需要共同承擔領導職能，需要互相協(xié)作。總之，群體成員往往有各自的目標，只是比較被動地接受任務，而且對組織并不具有強烈的歸屬感。團隊始于群體，但團隊能夠達到更高的質量水平。在非洲草原上如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是什么來了？螞蟻軍團！古老的寓言故事啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱，任何人都可以隨意處置它，但它的團隊，就連獸中之王也要退避三舍。啟示二：個體弱小，沒有關系，與伙伴精誠協(xié)作，就能變成巨人。啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學習。螞蟻是最勤勞、最勇敢、最無私、最有團隊精神的動物。勢如卷席，勇不可擋，團結奮進，無堅不摧——這就是由一個個弱小生命構成的團隊力量！啟示四：螞蟻只是小小的低級動物，其團隊尚如此威猛無敵。作為萬物之靈的人呢？2000年前管子說過“一人拼命，百夫難擋，萬人必死，橫行天下！”這正是團隊的價值所在!

團隊引題在市場競爭日益激烈的時代，社會的競爭方式已由過去外在資源的競爭轉向了自身潛力的挖掘。團隊已成為現代組織競爭力的致勝關鍵；團隊協(xié)作是有效組織的關鍵特征；團隊的成功就在于團隊成員的彼此合作，彼此支持而實現共同的目標；有效的團隊是擁有超出團隊個人潛在能力總和的整體。

團隊溝通尤為重要！！美國《培訓》雜志在1996年度所作的行業(yè)調查表明，70%以上的組織中都擁有一個以上的團隊，尤其是擁有高度自我管理團隊的組織比較多，在31%-45%之間。

團隊是由兩人以上所組成的單位，透過成員彼此間的互動及工作協(xié)調，以達成特定的目標。兩人以上（2—7人最佳）互動和協(xié)調（技能互補，共同方法，彼此負責）特定目標（總體力量大于個體力量之和）團隊和群體的差異團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標可以各不相同，但團隊必須有共同的目標。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

工作群體工作團隊信息共享中性或消極個體化隨機的或不同的集體績效積極個體的或共同的相互補充的目標協(xié)同配合責任技能團隊與群體的區(qū)別群體與團隊的區(qū)別總結群體目標：單個相加領導：領導人責任：個體取向協(xié)同：一般中性技能：隨機結合團隊目標：集體績效領導：共享責任：集體取向協(xié)同：積極配合技能：相互補充團隊目標A探險C體驗生活B逃避喧嘩一個自發(fā)組成的登山小組完成任務一個三人組成的群體溝通模式保持工作聯系一個三人組成的團隊溝通模式一個任務導向的團隊簡化了的群體溝通與團隊溝通的差異性的描述ABC相互協(xié)作上圖中的一個三人組成的群體溝通模式說明了群體溝通的特點，在這個模型中我們假定一個自發(fā)組成的3人登山小組，他們?yōu)榱烁髯缘哪康淖叩揭黄?，只是興趣相同。這個小組是隨意組成的，并沒有明確的任務。他們會進行溝通以與環(huán)境相互依存，但彼此間不承擔任何責任。上圖中的一個三人組成的團隊溝通模式說明了團隊溝通的特點。在這個模型中，我們假定一個以任務導向的3人小組。每個成員均為一個共同的目標保持一種相互協(xié)作的工作關系，他們每個人都是某個領域的專家，他們不斷互相配合、互相幫助以融合產生巨大能量，為了達到團隊目標,每個人都應承擔領導團隊的責任。群體和團隊的區(qū)分實例

(1)舉例下面四個類型，哪些是群體?哪些是團隊?△龍舟隊△旅行團△足球隊△候機旅客(2)思考

NBA在每賽季結束后都要組成一個明星隊，由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊，跟冠軍隊比賽，這個明星隊是團隊還是群體，或其它組織?

明星隊是團隊還是群體，有一些爭議。這里的看法是：明星隊至少不是真正意義上的團隊，只能說是一個潛在的團隊，因為最關鍵的一點是成員之間的協(xié)作性還沒有那么熟練，還沒有形成一個整體的合力，當然從個人技能上來說也許明星隊個人技能要高一些。所以認為它是一個潛在的團隊，在國外也有人叫它偽團隊。討論1

某服裝公司決定加快工藝流程改造，并進行工藝重組。但以前在進行工藝重組時，工人的反應非常強烈，對工藝的改動持敵對態(tài)度。為了實施計劃的改革，公司管理層采用了三種不同的策略：策略一，與第一組工人采取溝通的方式，向他們解釋將要實行的新標準、工藝改革的目的及這么做的必要性和必然性，然后，給他們一個反饋的期限；策略二，告訴第二組工人有關現在工藝流程中存在的問題，然后進行討論，得出解決的辦法，最后派出代表來制定新的標準和流程；策略三，對第三組工人，要求每個人都討論并參與建立、實施新標準和新流程，每個成員全部參與，如同一個團隊一樣。

結果令人驚奇。雖然第一組工人的任務最為簡單，但結果他們的生產率沒有任何提高，而且對管理層的敵意越來越大，在40天內有17％的工人離職；第二組工人在14天里恢復到原來的生產水平，并在以后有一定程度的提高，對公司的忠誠度也很高，沒有人離職；第三組工人在第二天就達到原來的生產水平，并在一個月里提高了17％。對公司的忠誠度也很高，沒有工人離職。啟示？團隊發(fā)展的行為曲線工作群體潛在的團隊真正的團隊表現出色的團隊偽團隊團隊績效工作表現團隊的解散群體向團隊的過渡

第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，也就是我們所說的假團隊。

第二階段，由假團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經具備了團隊的雛形。第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，它具備了團隊的一些基本特征。真正的團隊距離高績效的團隊還比較遙遠。【練習】

列舉出身邊的由群體發(fā)展成團隊的2到3個實例。第二節(jié)群體溝通一、群體溝通的定義是指組織中兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了達到基于其各自目的的群體特定目標而組成集合體，并在此集合體中進行交流的過程。

群體有正式與非正式之分，正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，有著明確的工作任務和工作分工。在正式的群體中，個體應從事的行為均由組織目標所規(guī)定，并直接指向組織目標。非正式群體具有社會屬性，它是為滿足人們的社交需要而在工作環(huán)境中出現的一種自發(fā)形式，例如球迷、歌迷等。非正式群體往往在友誼和共同愛好的基礎上產生。二、群體的類型結構型群體協(xié)調型群體決策型群體三、群體的形成與發(fā)展第一階段為區(qū)分群體的類型并形成群體第二階段為群體按步驟發(fā)展，同時群體的發(fā)展受到了群體規(guī)模、規(guī)范和凝聚力程度的影響第三階段為群體成熟階段，能夠形成群體決策，并與其他群體相互作用第四階段為衰老階段，并出現明顯的消極特征第五階段為死亡階段，由于群體成員的目標差異，從而破壞了共同的規(guī)范，導致群體解體。

第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段具體類型群體發(fā)展的步驟互相接受溝通與決策激勵與效率控制與組織群體行為的因素結構規(guī)模規(guī)范凝聚力群體的特點：生產型成員特點相互依賴、競爭群體特點沖動型不適應型盲目型保守型成員特點沖突性妒忌性群體特點：群體成成員各自目標差異明顯成員特點破壞共同規(guī)范而解體群體的形成圖5-1群體發(fā)展生命周期四、影響群體凝聚力的因素領導的要求與壓力成員的共同性群體的規(guī)模信息溝通的程度群體與外部的關系成員對群體的依賴性群體的地位目標的實現

五、影響群體士氣的因素對組織目標的認同合理的經濟報酬對工作的滿足感有優(yōu)秀的管理者同事間的和睦關系良好的意見溝通獎勵方式得當良好的工作心理環(huán)境

六、群體溝通中成員的角色工作維護性角色組織維護性角色自我維護性角色

七、群體溝通的要點準則決策制定的四階段群體的定位群體的沖突群體決策的產生群體意識的增強群體決策障礙的克服策略員工的沖突沖突的定義：企業(yè)組織中的成員、群體、組織在交往中產生意見分歧，出現爭論、對抗，導致彼此間關系緊張。員工自己的內部沖突不屬于這里討論的內容員工之間的沖突群體之間的沖突個人與群體之間的沖突沖突的性質及表現建設性沖突關心目標對事不對人促進溝通破壞性沖突關心勝負人身攻擊阻礙溝通群體中個人之間沖突的原因工作中人與人之間的沖突原因信息沖突：生產和銷售部門經理的沖突個體差異（知識、經驗、態(tài)度、觀點）的沖突：代溝、文化習慣認識水平：采用新設備，處理問題的能力，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用人策略價值觀沖突：變革vs求穩(wěn)，長期vs短期利益，生產vs服務個人本位沖突：管理者vs員工；部門之間群體間的沖突原因資源競爭：預算資金、空間、供給、人事和支持服務任務的相互依賴性：研發(fā)和生產、銷售和研發(fā)、客戶服務和生產等等權限模糊：無人管理區(qū)或重復責任區(qū)（有利就爭，無利可圖就推）地位爭斗：人力資源部、市場部、財務部、生產部群體沖突的特征競爭對群體內成員的影響增強內部團結領導方式從民主轉化為專制群體組織更加嚴密、紀律更加嚴明群體要求成員更加效忠和服從競爭對群體間關系的影響我們vs他們群體間敵對而非中立群體偏見增加，只看到對方的不足群體間溝通減少，偏見難于糾正如果強迫交往，注意支持自己的觀點，挑剔對方的發(fā)言群體沖突的行業(yè)特征工會vs管理者，生產vs銷售，辦公人員vs生產部門醫(yī)生vs護士教師vs行政人員沖突的程度與效果情景1：很少沖突，一團和氣。組織對環(huán)境變化反應遲鈍，極少創(chuàng)新，整個組織停滯不前，具有破壞性，組織績效差情景2：有適度的沖突。有思想交鋒，不斷創(chuàng)新，組織對環(huán)境變化迅速適應。最佳沖突狀態(tài)，組織績效較好情景3：沖突劇烈，分崩離析。干擾太多，很難協(xié)調，一片混亂無秩序，組織內不合作。具有破壞性，組織績效較差情景沖突水平沖突類型組織特征組織績效1低功能失調冷漠、遲鈍、對變化反應慢、缺乏新觀念低2適度功能正常生命力強、自我批評、不斷革新高3高功能失調分裂、混亂無秩序、不合作低

情景1

情景2

情景3低失調

適度適度高失調低沖突水平高高組織績效低沖突及處理的系統(tǒng)分析沖突處理的手段恰當的，如組織方面的改變不恰當的，如處理不及時沖突的根源人的個性有限資源的爭奪價值觀和利益的沖突角色沖突追逐權力職責規(guī)定不清組織出現變化組織風氣不正沖突的結果有益的，如增加激勵提高能力有害的，如組織效能不佳，組織目標被歪曲前提條件溝通結構個人因素認識到的沖突感受到的沖突處理沖突的意向競爭合作妥協(xié)遷就回避階段1：潛伏期階段2：認知期階段3：行為意向公開沖突一方行為對方反應提高組織績效降低組織績效階段4：行為階段5：結果沖突的發(fā)生和發(fā)展過程沖突過程階段1：潛伏期階段2：認知期。沖突問題已經明朗了，問題在于沖突的性質，它直接影響到問題的解決方法階段3：行為意向。分成競爭、合作、妥協(xié)、遷就、回避階段4：行為。階段5：結果。如果沖突能提高決策質量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調動群體成員的積極性，就屬于建設性的；如果沖突帶來了溝通的遲滯，群體凝聚力下降，導致成員之間明爭暗斗，就是破壞性的沖突的嚴重程度高沖突摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質問或還擊低沖突輕度的意見分歧或誤解沖突的解決策略第三方解決方案：調解者，仲裁者，干預者常用的五種策略：強制、妥協(xié)、和解、合作、回避策略沖突處理策略與適用沖突類型策略類型適用的沖突類型強制策略1.遇緊急情況，必須采取果斷行動時；2.需要采取特殊手段處理重要問題時；3.反對采取不政黨競爭手段的人；4.處理嚴重違紀行為和事故時妥協(xié)策略1.雙方各持己見且勢均力敵時；2.形勢緊急，需要馬上就問題達成一致時；3.問題很嚴重，又不能采取獨裁或合作方式解決時；4.雙方有共同的利益，但又不能用其他的方法達成一致時和解策略1.需要維護穩(wěn)定大局時；2.計劃矛盾會導致更大的損失時；3.自己犯了錯誤或不如對方時；4.做出讓步會帶來長遠利益時；5.對方的利益比自己的利益更重要時合作策略雙方有共同的利益，且可以通過改變方法策略滿足雙方的意愿時回避策略1.處理無關緊要的問題時；2.處理沒有可能解決的問題時；3.解決問題的損失可能超過收益時沖突處理的正確原則對事不對人：事和個人恩怨分開致力于解決問題保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持開放的心態(tài)：換位思考盡量雙贏借助發(fā)散思維：一國兩制幾種典型的沖突及解決溝通問題引發(fā)的沖突價值觀不同引發(fā)的沖突個人主義引發(fā)的沖突不良情緒引發(fā)的沖突不同職責引發(fā)的沖突本位主義引發(fā)的沖突溝通問題引發(fā)的沖突及解決通過正式渠道溝通和當事人直接溝通積極主動地進行溝通培養(yǎng)溝通能力遲到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部門經理，他平常的工作表現一直很出色，公司總經理王彥很信任他，讓他負責公司最重要的部門。但最近毛敏的母親得了重病，因為覺得這是自己的家事，因此他沒有向公司任何人透漏這件事。但他工作效率開始下降，而且一連幾周總是遲到，脾氣也越來越壞，最近還與其他部門發(fā)生了好幾次矛盾。王彥注意到了他的變化，決定找他談一談，最初毛敏不愿意說出這件事，王彥沒有勉強他，而是與他談一些輕松的話題，最后毛敏終于說出了壓在他心頭的事，王彥表示很理解他，同時為他提供了一些建議和幫助。談話結束后，毛敏的情緒好了很多，度過了這段特殊的時期后，毛敏的工作也有了長足的改進。問題：王彥和毛敏的談話對后者起到了怎樣的積極效果？如果王彥沒有找毛敏談話會出現什么問題？不同價值觀的沖突及解決價值觀差異：穩(wěn)定、自主、審美、創(chuàng)造、風險、成就、和諧、競爭解決辦法加強溝通：換位思考和平共處：不要試圖改變對方保持距離：差距太大，難于緩解官方命令中西文化的差異：問：在一個公司里，一個和你相同資歷、相同能力的人得到了升遷，你會有什么反映？A.和我沒什么關系，不去管他。B.努力工作，爭取趕上他。C.想盡辦法，把他拉下來。

中美文化價值沖突某機械制造公司是一家美國在中國投資的制造企業(yè)，主要生產汽車配件。公司的管理人員有30%是美國總公司派到中國來的，并引入了美國式的管理方式。應該說公司在工作條件和員工福利等方面都做得比較到位，但是中方的管理人員和員工對美方的管理方式還是頗有微詞。中方的一位經理說：“美方管理人員總是在開會時直截了當地批評中方人員，弄得當事人幾乎沒有臉面在公司呆下去了，這樣下去，中國人的尊嚴都掃地了，為外國人干真是沒有什么意思！”如果您是這家公司的中方總經理，您該如何看待和處理公司的沖突？東方人：含蓄、指點和批評為主西方人：直接、表揚為主個人主義引發(fā)的沖突及解決個人主義：過于強調自己的利益解決方法加強人員甄選提倡團隊精神和奉獻精神提高員工的精神境界不良情緒引發(fā)的沖突及解決情緒：需要滿足與否所產生的反應解決辦法理解情緒疏導情緒：聊天、談心、運動、娛樂等發(fā)泄方式淡化情緒：認識上淡化回避情緒職責不同引發(fā)的沖突及解決不同部門和崗位的工作職責不同導致的沖突解決辦法對事不對人加強溝通解決關鍵問題改變組織結構上級仲裁監(jiān)督者的煩惱某藥業(yè)集團公司在全國主要城市設立了20多個分公司，負責當地的產品推廣、銷售和服務工作。分公司與集團公司之間按照事業(yè)部制劃分職能、進行管理，分公司總經理有較大的人事和財務自主權。后來集團公司為了監(jiān)督各分公司的工作，設立了監(jiān)察部，負責定期或不定期到各分公司監(jiān)督和審查工作。督查部每到一處，便會檢查分公司賬目、聽取分公司工作匯報。但是分公司由于長期以來都是自己說了算，督查部的工作讓他們感到十分別扭。督查部視察工作期間總是會發(fā)生各種各樣的沖突，甚至還引起過一些大的矛盾。如果您是該集團公司的人力資源總監(jiān)，您將如何處理督查部與各分公司之間的矛盾？對各分公司高層管理人員和督查部人員進行培訓，加強溝通，轉變他們對彼此的看法提高督查部人員的溝通能力，轉變工作方式將較大的矛盾上報集團領導裁決本位主義引發(fā)的沖突及解決本位主義：不同部門為了自身利益與其他部門發(fā)生沖突?？偣九c分公司，生產與銷售，管理者與員工等解決方法溝通與交流目標升級：更高一級目標資源開發(fā)和分配團隊精神培養(yǎng)：競爭與合作入庫還是出貨？王明輝是某公司的業(yè)務員，他的主要職責是出貨。一天，經理剛上班就交給他一個緊急任務：一個客戶急需一批配件，需要馬上出貨，而公司倉庫正好有這批配件的大量存貨，因此要求他在一小時內必須完成。王明輝立即拿到出貨單到倉庫找到管理員，要求趕快按單出貨。這時正好趕上昨天生產的配件辦理入庫手續(xù)，倉庫管理員正忙得不亦樂乎，于是告訴王明輝等一會兒再來。由于入庫工作還需要質檢人員的配合，半小時以后還是沒有完成。王明輝一再催促倉庫管理員給自己辦理手續(xù)，但倉庫管理員說：“幫你辦不是不行，可是我不趕緊干完領導布置的任務，誰替我去挨罵？”王明輝沒有辦法，只好回去找經理，來來去去耽誤了不少時間，結果還是沒能按時出貨。對于該公司存在的本位主義問題，您認為應該怎樣解決？群體決策障礙的克服策略作為領導者，應鼓勵參與者說出不同意見甚至反對意見；每個參與者應該以客觀的態(tài)度來面對問題、解決問題，不要沖動，更不要受感情波動的影響；有意識地讓多個群體解決同樣的問題，則可能得出不同的決策以供優(yōu)選；讓群體成員和局外人商討以期得到他們的反饋；邀請外部專家加入以獲得他們的建議；指定群體內某位成員在決策制定中鼓勵其他成員說出自己的建議；把整個群體分成若干個小組商量同樣的問題，最后把結果返回以供參考；當對一些問題的認識達成初步一致意見后，再次召開會議，讓成員提出他們的疑問和關心的問題。群體的沖突和協(xié)調

高競爭合作

考慮妥協(xié)自己避免接納低低考慮他人高

討論2你在什么場合下要采取群體決策的方式，如果不采取群體決策的方式，而由自己做個人決策是否可行？個人的角色認知/工作任務難度根據你自己的工作體會，請談談群體溝通的優(yōu)缺點。第3節(jié)團隊溝通一、團隊（WORKTEAM）溝通的定義

是指兩名或兩名以上的能夠共同承擔領導職能的成員為了完成預先設定的共同目標，在特定的環(huán)境中所進行的相互交流、相互促進過程。團隊就像太陽系和而不同，既聚又離團隊就像艦隊聚而不死，分而不散團隊就像雁群群體領導，個人負責團隊不是烏合之眾。團隊不是一盤散沙。

團隊是一個人。團隊是一棵樹。

團隊不是老油條，不是打瞌睡，不是窩里斗。

二、團隊的類型及其特征項目團隊開發(fā)型解決問題型功能型工作團隊最低授權型中授權型高授權類型

項目團隊：是為了完成一些特定的項目、產品或服務而產生的團隊。開發(fā)型：由一起從事設計、開發(fā)某種新產品或服務的人們所組成的項目團隊，如產品開發(fā)小組解決問題型：旨在處理一個特殊的事件或解決一個問題的項目團隊，如特別小組、TQM工作組功能型：進行跨職能運行的項目團隊，成員對兩個負責人負責，即成員所屬職能部門的上級領導及該項目團隊的管理者。解決問題型團隊解決問題型團隊的核心點是提高生產質量、提高生產效率、改善企業(yè)工作環(huán)境等。在這樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動?！臼纠?0年代最流行的一種解決問題型團隊是質量圈，看一下它的構造

問題確認推薦方案決策評估方案問題選擇問題評估解決問題型團隊？5-12名員工組成每周幾個小時碰頭著重改善質量/效率/環(huán)境改進程序和工作方法幾乎無權采取行動質量圈分成六個單元，或六個部分。首先要找到質量方面存在哪些問題；接下來在眾多問題中選擇一些必須馬上解決的；然后進行問題的評估——如果不解決可能會帶來什么樣的損失，這個問題的等級是重量級的還是輕量級的?

第四個部分是推薦的方案，要解決問題采取什么樣的方式比較好?

第五是評估方案，看看可行不可行，它的成本花費是多少。最后一部分是決策最終是否實施。

通常質量圈由5到12名員工組成，他們每周有幾個小時碰頭，著重討論如何改進質量，他們可以對傳統(tǒng)的程序和方法提出質疑。在質量圈中問題的確認這一部分是由管理層來最終實施的，團隊的成員沒有權力來確定問題在哪里，只能提出意見。第二到第四個部分是由質量圈的成員操作，最后兩個部分需要管理層和質量圈的成員共同把握。在這6個部分當中權利其實是分解的，并不是所有質量團隊的成員都有權力或能力完成這六個任務。多功能型的團隊

多功能型團隊是由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間交換信息，激發(fā)新的觀點，解決所面臨的一些問題。

60年代愛必爾諾威開發(fā)了卓有成效的360度反饋系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用的是一種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門。由于團隊成員知識、經驗、背景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人素質。【示例】

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時共同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對。

比如廣告牌被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?

一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待?

另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業(yè)化的處理。

雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。工作團隊：是由為顧客（包括內部和外部）提供產品或服務的整個工作過程或部分工作過程負責的一群人所組成的團隊。工作團隊中最為重要的問題就是授權。按實際授權的程度，分為：最低授權型：主要從事日常工作和安排工作日程等中等授權型：團隊成員開始擔當起改進工作過程、挑選新成員、競選團隊領導及財務決策等方面的責任高授權型：這種類型的工作團隊屬于自主式領導或自主管理團隊，如自治工作組，除了負責上述所有工作外，團隊成員還擔當起績效評估、獎懲執(zhí)行及薪酬管理等方面的責任。工作團隊的分類授權的程度工作團隊授權的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑選新的團隊成員競選團隊領導

預算產品改進與開發(fā)績效評估決定員工報酬(20%)(40%)(60%)(80%)三、團隊溝通的要素1.規(guī)范的制定

團隊成員信服，共同參與制定2.成員的角色（1）積極的角色（任務/人際關系導向）（2）消極的角色3.領導者的素質（1）勝任能力（專業(yè)能力）（2）值得他人信賴的能力（個人威信）（3）適應能力（抗風險和危機應對能力）（4）把握方向的能力（決策能力）（5）敬業(yè)精神（職業(yè)素養(yǎng)）1.規(guī)范的制定

規(guī)范是在團隊中發(fā)展起來的，包括行為、思想和感覺等。規(guī)范的制定對團隊非常重要，需要用規(guī)范來約束成員的個體行為。對于違反規(guī)范者可采用以下幾種方式來加以校正：讓時間“校正”，潛移默化以幽默輕松的方式提醒調侃嘲笑違規(guī)行為嚴肅勸說孤立或排斥違規(guī)者（2）團隊溝通中成員的角色積極的角色領導者：善于確定目標、激勵下屬完成任務的成員謀略者：善于為團隊出謀劃策的成員信息員：提供信息、數據及事實依據或證據的成員協(xié)調員：協(xié)調團隊活動的成員評估者：對方案和計劃作出分析的成員激勵者：增強團隊凝聚力，提高成員士氣的成員追隨者：認真負責地實施計劃的成員旁觀者：以局外人眼光對工作作出評價，提出建設性意見和建議的成員消極的角色絆腳石：固執(zhí)己見，唱對臺戲的成員自我標榜者：自吹自擂、夸大其詞的成員支配者：操縱團隊、干擾他人工作以提高自己地位的成員逃避者：與他人保持距離，對工作消極應付的成員在團隊中，可能多名成員扮演同一個角色，也可能一個人扮演多個角色；而且這種角色是動態(tài)的，會因為團隊領導的不同風格，團隊工作的目的、性質、結果及工作環(huán)境的變化而變化。團隊中的角色與任務

團隊中角色的合理劃分和責任團隊中的角色分配團隊中的角色平衡團隊和他們的任務團隊的各個關鍵角色（之一）隊員角色特點隊長：發(fā)現新成員并提高團隊精神對團隊中每個成員的才能和個性有著敏銳的判斷力。擅于克服弱點一流的聯系人擅于鼓舞士氣，激發(fā)工作熱情。評論員：能使團隊保持長久高效率工作的監(jiān)護人和分析家永不滿足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱點的專家。堅持有錯必改，且鐵面無私。提出建設性意見，指出改正錯誤的可行性方法。執(zhí)行人：保證團隊行動的推進和圓滿完成思維條理清楚，是天生的時間表。預見可能發(fā)生的拖延情況，并及時做出預防。具有“可以完成”這種心理，且愿意努力完成。能夠重整旗鼓，克服失敗。團隊的各個關鍵角色（之二）隊員角色特點外聯負責人：負責團隊的所有對外聯系事務具有外交才能，善于判斷他人的需求。具有可靠、權威的氣質。對團隊工作有一個整體了解處理機密事務時小心謹慎。協(xié)調人：將所有隊員的工作融合到整個計劃中清楚困難任務之間的關聯。了解事情的輕重緩急。能在極短時間內掌握事情的大概。擅長保持隊員之間的聯系。能熟練處理可能發(fā)生的麻煩。團隊的各個關鍵角色（之三）隊員角色特點出主意者：維持和鼓勵團隊的創(chuàng)新能力。熱情、有活力，對新主意有強烈的興趣。歡迎并尊重他人的新主意。將問題看作成功革新的機會，而非災難。永不放棄任何有希望的意見。督察：保證團隊工作高質量地完成嚴格要求團隊遵循嚴格地標準，有時甚至顯得迂腐。對他人地表現明察秋毫。發(fā)現問題絕不拖延，立即提出。獎罰分明。

1．行政者――條理、秩序、規(guī)則、標準、缺乏靈活性。做事講規(guī)距、條理；服裝會整齊；說話特點：有條理；辦公桌上整齊，很多是一種天性。處事風格：一般會講章法，講秩序、條理、規(guī)律。缺點是：靈活性差，對不確定性的容忍比較差。類似西游記中的沙和尚。一個團隊中必須有這種人。典型特征：務實、順從；可靠；保守。積極特性：有組織能力；實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力。能容忍的弱點：缺乏靈活，對沒有把握的主意不感興趣。行政者

2．協(xié)調者――孩子王中常常有這樣的類型，天生有些領袖氣質。給別人帶來心理上的穩(wěn)定感、安全感。類似西游記中的唐僧。典型特征：沉著；自信；有抑制力。積極特性：不帶偏見地兼容各種有價值的意見，甚為客觀。能容忍的弱點：在智能及創(chuàng)造力方面并非超常。協(xié)調者

3．推進者――效率、速度、粗放、易傷人。急性子類型，喜歡將緊張的氣份傳達給別人，屬于先打槍后瞄準的人。對人氣比較麻木。類似西游記中的孫悟空。典型特征：思維敏捷；開朗；主動探索。積極特性：有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、向效率、向自滿自足挑戰(zhàn)。能容忍的弱點：好激起爭端，愛沖動，易急躁。推進者

4．創(chuàng)新者（首創(chuàng)）――。標新立異；思維活潑；現實感差。想法多，主意多，點子多，一般現實感較差，創(chuàng)新和現實是相悖的。時間、空間概念較差。常常會用否定的語氣講與人相同的觀點，喜歡與人在區(qū)別中存在。單位中穿布鞋上班的人大多屬于這類人。類似西游記中的孫悟空、豬八戒。典型特征：有個性；思想深刻；不拘一格。積極特性：才華橫益；富有想象力；智慧；知識淵博。能容忍的弱點：高高在上，不重細節(jié)，不拘禮儀。創(chuàng)新者

5．信息者――（RI）對外敏感、交際、靈通、持續(xù)力差。這類人每天喜歡聽消息，喜歡各辦公室串，喜歡聚會。類似西游記中的豬八戒。典型特征：性格外傾，熱情，好奇，聯系廣泛，消息靈通。積極特性：有廣泛聯系人的能力；不斷探索新的事物；勇于迎接新的挑戰(zhàn)。能容忍的弱點：事過境遷，興趣馬上轉移。信息者

6．監(jiān)督者――（ME）冷靜、理智、客觀、有判斷力、易降低士氣。這類人一般在開會時不會先來，來了后一般往邊上坐，允許抽煙的話一般是在抽煙。等會議快結束時，說出反對意見，但沒有正確的意見，愛挑毛病，好從反面看問題。這種人代表了在團隊中客觀、理性。最大的作用是如果他都挑不出毛病來，這個事情就沒有什么問題了，就像足球隊的守門員一樣，他對進球不感興趣，對不讓球進門很感興趣。這種人是團隊中從重心理最不嚴重的人，在團隊中不討人喜歡，正是由于在情感上與團隊成員的脫離，在看問題中有一種超然的能力。劉少奇就是這種類型的人物。很多主意是毛澤東提出的，劉少奇想通的決定會執(zhí)行得非常好。類似西游記中的沙和尚。典型特征：清醒；理智；謹慎。積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際。能容忍的弱點：缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力。監(jiān)督者

7．凝聚者――（TW）對內敏感；隨和；易寡斷優(yōu)柔。說得最多的詞是：“對”或“是”，其后用“但是”等表示反對。屬于對人氣比較看重的人，這是屬于人氣導向的領導者。一個規(guī)則能否發(fā)布，先看人氣，如果人氣不夠先放一放再說，待人氣到了后再發(fā)。這種人最喜歡研究領導者的關系。類似西游記中的豬八戒。典型特征：擅長人際交往；溫和；敏感。積極特性：有適應周圍環(huán)境及人的能力；能促進團隊的合作。能容忍的弱點：在危急時刻估柔寡斷。凝聚者

8．完美者主義者――（FI）盡善盡美，細致，一絲不茍，焦慮，易陷入細節(jié)。屬于典型的舉輕若重的人。假如有美國老總來開新聞發(fā)布會，組織時將每個人的飲料愛好都想得特別細致，大公司是練細活的。西游記中的沙和尚最典型，豬八戒、孫悟空最不典型。典型特征：勤奮有序，認真，有緊迫感。積極特性：持之以恒；理想主義，追求完美。能容忍的弱點：常拘泥于細節(jié)，不灑脫。完美主義者如果將這八個類型的人都集中在一個人身上，就是完人，或者是完蛋。團隊管理是世界性管理潮流，團隊管理最根本的是來源于人性本身的不完善。團隊功能能夠超越個人的缺陷，我們都是有缺陷的人，有缺陷的人要做完美的事情只有配合，依靠團隊精神才能完成。貝爾賓說：人無完人，而一個團隊卻可以完美。用我的理論不能預測一個團隊一定成功，卻可以預測一個團隊一定失敗。貝爾賓理論貝爾賓的團隊角色理論啟示：

功能均衡。一個人應當全面一點，但一個人再全面也不可能是完人，但一個組織、一個班子、一個團隊應當全面一點，如何全面，用貝爾賓理論提供的八個窗口考慮。這個團隊要善于管理過去（從過去的經驗中看問題）、現在（從現在角度看問題）和未來（從未來趨勢看問題）。為什么要老中輕三結合，老年人懷疑真的（管理過去的能力強），年輕人相信假的（更多以未來看問題，未來是不確定的）。行政型的人物最能管理過去，這種人一般不會重犯第二次錯誤。創(chuàng)新者適合于管理未來；推進者適合于管理現在。團隊角色理論歸納一個團隊要能夠想到、做到、做好、做久。只想到做不到有什么用？決策和執(zhí)行只能在思維層次上分開，在現實層次上很難分開，決策正確與否是與執(zhí)行密切相關的，一個領導者作出決策，執(zhí)行者不能接受，執(zhí)行中不配合，肯定要決策失誤。

想到――信息者做到――推進者做好――完美主義者、監(jiān)督者做久――協(xié)調者

團隊角色理論歸納

啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以

啟示三：用人之長，容人之短

啟示四：尊重團隊角色差異

啟示五：合作能彌補能力不足團隊成員角色的啟示

啟示一：每一種角色都很重要長處是指：人的專業(yè)上的長處，以及人的個性氣質和長期形成的處事風格，用人的專業(yè)長處比較容易，但了解人的氣質和長期形成的處事風格（稱為秉賦）卻不易，能夠把人讀明白的人，知道怎么用人，此人放到什么崗位上用，與誰搭配比較好。人才是相互塑造的，你的后方正好是他的前方，用人如用器，用人如用藥。人沒有廢物，只有放錯地方的財富。用人之長道不同不相為謀，沒有共事的基礎是不能容的，但有一種短處是應當容的，即是個性氣質上短處，個性氣質上有短處，伴隨著有其長處。缺點是優(yōu)點的處長，缺點是伴隨著優(yōu)點而生的。列寧說的話，倒臟水將孩子一起倒掉。當領導最不應當的行為是找一幫與自己類型相同的人，又希望做我們做不了的事情，這是人性的弱點。用不一樣的人對我們事業(yè)才是最有用的。物與類驟，當領導的事業(yè)與胸懷成正比。毛澤東事業(yè)頂峰時期是心胸最開擴的時候，也是人氣最旺的時候，他能將周恩來、朱德等背景不同的人團結在周圍；事業(yè)處于下坡時期，年老了以后看人忠不如順了，人成功了以后看人常常會忠不如順了。水至清則無魚，人至察則無從。容人之短警察是英國人廚師是法國人修理汽車的是德國人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德國人廚師是英國人修理汽車的是法國人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地獄團隊成員角色：天堂與地獄天堂英國的警察是很NB的職業(yè)（包括皇家警衛(wèi)），同時英國人的廚藝是全世界不敢恭維的德國的技術行業(yè)很先進包括軍工等東西所以其技師是全世界出名的；但是他們的警察從一戰(zhàn)后就被削減和壓縮導致后面的的松散德國的警察是世界出名的懶惰和貪婪（和俄羅斯的有一拼）法國人是出了名的生活精致而事業(yè)上很大條他們的烹飪是無可挑剔的但是他們的技術專業(yè)領域都很差瑞士人都是工作機器他們都是天生的銀行家他們古板苛刻嚴格沒有絲毫的浪漫可言但是經過他們手里的有關票子工作是基本不會出錯的意大利人其實和法國人差不多與生具來的有藝術天賦但是缺乏一個嚴謹的行為他們浪漫華麗但是做是粗心凡是只講究個差不多就OK``所以說讓他們做你的戀人是OK的但是讓他們管你們的票子你會痛3.領導者的素質勝任能力值得他人信賴的能力適應環(huán)境的能力把握方向的能力敬業(yè)精神人數不多互補技能共同目標共同任務共同責任高度協(xié)同出色的領導

團隊是一種為了實現某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體。團隊領導作用兩個人：劉玄德——《三國演義》上將：關羽張飛趙云黃忠馬超軍師：諸葛亮唐三臧——《西游記》徒弟：孫悟空豬八戒沙僧白龍馬唐僧團隊人物分析唐僧是一個美男子，他受唐王之命，去西天求取真經，以普渡眾生，廣播善緣。要說降妖伏魔的本領，他連最差的白龍馬都趕不上，但為什么他能夠擔任西天取經如此大任的團隊領導呢？1.有很堅韌的品性和極高的原則性：不達目的不罷休，九九八十一難沒能讓他屈服，多少次差點成為妖精的長生不老藥，沒能讓他退縮；2.他有極強的抗誘惑能力：在取經的路上，有多少女妖要嫁給他，其中包括西梁女國的國王，他都一一拒絕；3.擁有一個必備技能——緊箍咒：如果唐僧沒有緊箍咒，估計早被孫悟空一棒打死，或者使喚不動他。正因為這樣，他才能駕馭孫悟空這只猴子，確保取經團隊的團結和完整。唐僧團隊人物分析孫悟空有個性、有想法、執(zhí)行力很強，也很敬業(yè)、重感情，懂得知恩圖報的人才。在整個取經路上，幾乎所有的妖精都由他打發(fā)，實在沒有辦法的時候，他去請各路神仙。打尖投店，都是由他安排。孫悟空最大的樂趣是降妖伏魔，常說“抓幾個妖怪玩玩”，他不近女色、不戀錢財、不懼勞苦，在降妖伏魔中找到了無限的樂趣。但是他天性頑皮、直言不諱，玉皇大帝、各大神仙根本不放到眼里。

在三打白骨精后，孫悟空第二次被唐僧趕走。唐僧決意不能留他，悟空無奈，只好離去，但“止不住腮邊淚墜，停云住步，良久方去”，但心中仍然牽掛著唐僧，一聽說師傅有難，馬上不記前嫌，重新回到團隊中去，還要在東海里沐浴一下，生怕師傅嫌他。這里反映了孫悟空極重感情，有忠心。唐僧團隊人物分析豬八戒從好的方面看，他雖然總是開小差，吃的多、做的少，時時不忘香食美女，但是在大是大非上，立場比較堅定，從不與妖精退讓妥協(xié)，打起妖怪來也不心慈手軟；生活上能夠隨遇而安，有的吃就行，甭管什么東西，而且容易滿足，最后被佛祖封了個凈壇使者，是個受用貢品的閑職，但他非常高興，說“還是佛祖向著我”。

更為重要的是，他成為西天枯燥旅途的開心果，孫悟空不開心了，就拿他耍耍，有些臟累差的活，都交給他，他雖有怨言，但也能完成。如果沒有豬八戒，這個旅途還真無聊。另外，豬八戒的另外一個優(yōu)點就是對唐僧非常的尊敬，孫悟空有不對的地方，他都直言不諱，從某種程度上也增加了唐僧作為領導的協(xié)調和管理作用。

從不好的方面看，他經常搬弄是非，背后打小報告。另外，在忠誠度方面也差，尤其是剛加入取經團隊的時候，動不動就要散伙走人，回高老莊娶媳婦，一點佛心都沒有，而且影響了團隊的團結和睦。

有人做過統(tǒng)計，現代女性最想找的老公是豬八戒型的，道理很簡單，唐僧太古板，沒情調，悟空太機靈，沒安全感，只有八戒又幽默，又有情調，還比較實際，是個理想的老公。唐僧團隊人物分析沙和尚是個很好的實干家，工作任勞任怨，心細如絲，承擔了取經路上挑擔這種粗笨無聊的工作。他經常站在悟空的一面說服唐僧，但當悟空有了不敬的言語，他又馬上跳出來斥責悟空，護衛(wèi)師傅，可謂是忠心耿耿。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但屬于那種有忠誠度但能力欠缺的人才。唐僧團隊人物分析白龍馬的工作職責更簡單，就是負責伺候唐僧。團隊里起到一個小蜜的角色，給領導當跑腿的，解決了一些讓領導費心費力而又沒有什么重要的事情，讓領導可以專心工作。沒有他，取經的時間恐怕要增加一倍以上。

唐僧團隊人物分析唐僧起著凝聚和完善的作用孫悟空起著創(chuàng)新和推進的作用豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用沙和尚起者協(xié)調和實干的作用白龍馬則起跑腿的責任。唐僧團隊成功原因組織目標十分明確：取經組織分工明確：唐僧沒什么本事，但能把握大局，而且執(zhí)著；孫悟空忠心耿耿，能征善戰(zhàn)，適合打頭陣；沙僧老實巴交，最適合搞基礎工作；八戒看似一無是處，但能討領導歡心，能調節(jié)氣氛。白龍馬馱唐僧。組織制度嚴格：孫悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老實，自我管理就行；八戒難成大事，只要讓孫悟空管束住他就行了。人心齊，泰山移：在整個取經路上，雖然有這樣那樣的的問題，但是他們四個一直齊心協(xié)力，沒有一次有人退縮。討論在“唐僧團隊中”你最想做誰？為什么？談談你的想法團隊的領袖：唐僧。

唐僧固執(zhí)己見、判斷力缺乏、不聽取下屬的意見，孫猴子每次遇到妖怪的時候，都苦口婆心的對唐僧提出自己的看法，事實也多次證明孫猴子的火眼金睛是正確的。這樣的領導者是不合格的，也是無法帶領團隊與時俱進的。

同時唐僧還有一個毛病，那就是過于善良，一個團隊的領袖需要的堅強、勇敢，唐僧都有些缺乏。

唐僧唯一讓人敬佩的就是他的執(zhí)著，對于取經事業(yè)的執(zhí)著，對于如來佛祖這個上級的絕對忠誠。這是一個團隊領袖必備的團隊的主要業(yè)績貢獻者：孫悟空

孫悟空最大的毛病就是個性太突出，經常自作主張，未經領導唐僧允許擅自打死妖怪，并且對于唐僧的上級如來佛祖經常進行嘲諷和表現不滿。這樣的員工業(yè)績再優(yōu)秀也不能讓領導放心使用，因為他總有一天會給領導惹上大麻煩。

孫悟空另外的問題是不能抓住領導的想法，雖然好心但是沒有按照唐僧的想法去開展工作。

但是孫悟空有很強的公關能力，經常請來天兵天將，并且業(yè)務技能非常優(yōu)秀，對于團結團隊的其他員工有很強的個人魅力。團隊的搗亂分子：豬八戒

豬八戒毛病太多，懶、不專一、不忠誠、出賣團隊、貪戀女色、貪戀飯食、挑撥離間、膽小怕事。這樣的員工什么樣的團隊都不想要，懶的毛病會帶動整個團隊失去動力，想傳染病一樣傳播，不忠誠是致命的弱點，這樣的員工只會搞亂整個團隊。如果非要說八戒的優(yōu)點，倒是想起一個來，那就是幽默搞笑，這是團隊的潤滑劑。團隊的扎實實干分子：沙僧

沙僧的缺點就是業(yè)務技能不夠，有些沉悶，缺乏個性。

沙僧在整個西天取經的路上沒有太大的突出業(yè)績，但是你不能說他不重要，沒有他誰挑扁擔，沒有他的基礎工作，整個團隊都沒法運轉，沙僧埋頭苦干，任勞任怨，很多人很奇怪為什么老是他挑行李，其實想一下我們的團隊中也會有這樣的人，或者急需這樣的人。業(yè)務技能雖然一般，但是該出力的時候，一定會出力。

在維護團隊的團結方面功不可沒，每次唐僧和悟空起沖突的時候，都是沙僧經行調解。

同時每次孫悟空需要幫忙的時候，也總是自告奮勇。

在和領導相處方面，絕對的忠誠，一直按照領導的思路在走，雖然也會跟隨大師兄一起向師傅提出建議，但是從不會和師傅正面沖突。

說完唐僧團隊了，再來說一下團隊所需要的素質，一個團隊需要什么樣的員工呢？團隊需要的合格員工必須具備以下的品質，并且是從最重要開始排列的：忠誠、勤奮、團結、責任心、能力4.對團隊管理者提出的要求規(guī)范團隊但是支持團隊思想活躍；對規(guī)則、議事日程、目標和責任嚴格規(guī)定，但是可由團隊自由選擇組織和開展工作的方法；團隊管理者廣泛與他/她的上級領導以及同事溝通，使團隊與其他團隊和整個組織在行動上保持一致。小型團隊中的角色分配

如果團隊僅有少量隊員，可以將兩個或三個角色合而為一。執(zhí)行人兼評論員出主意者兼外聯負責人隊長兼協(xié)調人和督察有效團隊中的角色平衡有能力的隊員--也許在各行其是約束自己的行為--避免削減其他角色行為角色的互補--成功的角色組合影響團隊角色行為的因素行為1.個性2.思考能力3.當前的價值觀和動力4.場合限制5.經驗6.角色體驗四、不同團隊發(fā)展階段的團隊溝通（一）初創(chuàng)階段（二）初見成效階段（三）持續(xù)發(fā)展階段（四）成熟階段形成最初意識震蕩整理程序表現穩(wěn)定自我組織成熟團隊的成長階段及其要點團隊的成長階段及其要點形成期感覺：興奮、自豪、疑慮、不安行動：試圖完成任務、試圖解決問題、試圖收集信息、試探領導

震蕩期

感覺：被分配進來的、態(tài)度消極行動：沉默寡言、辯論、沖突、怪罪領導團隊的成長階段及其要點穩(wěn)定期

感覺：接受資格、態(tài)度積極、心理安全行動：和解、信任、分享、協(xié)作、健全規(guī)章制度、聽從領導指揮團隊的成長階段及其要點表現期

感覺：身為成員而自豪、相互理解、滿足感、激勵行動：努力、主動為目標奮斗；自覺糾正自己的行為；良好的溝通；高效地完成任務；取長補短；輪流當領導

團隊的成長階段及其要點第四節(jié)團隊決策一、團隊決策的類型（一）沉默型（二）權威型（三）合伙型（四）少數服從多數型（五）比較一致型（六）完全一致型沉默型：當團隊中有人提出建議或想法時，不經過團隊成員的共同討論就被放棄。這種團隊缺乏溝通，屬于無效團隊。權威型：領導者一人做出決策，團隊成員可能參與討論，分享想法，但不參與決策。這種團隊缺乏民主的決策機制，溝通不暢，屬于無創(chuàng)造力的團隊。合伙型：實力派人物結成一幫，他們提出某個觀點或發(fā)表意見時，雖有不少人持不同意見，但無人打破這種表面一致的局面。這種團隊缺乏民主氣氛，屬于孤立型團隊。少數服從多數型：問題提出后，經過溝通和討論，形成方案或建議，經投票表決，依據票數的多少決定是否采納。這種團隊有利于營造和諧氣氛，屬于較民主的團隊。比較一致型：在達成共識的過程中，即使有人持不同或相反意見，也會從整體利益出發(fā)采取保留意見，與其他團隊成員達成一致。這種團隊鼓勵參與，屬于趨同型團隊。完全一致型：觀點或建議一經提出，便得到團隊成員的普遍認同和采納。這種團隊建立在相互高度的信任和支持的基礎上，屬于高效的團隊。

前四種盡管會快速做決策，但是或多或少會挫傷團隊中持不同意見者的積極性，從而影響他們在團隊中的作用，使他們漸漸疏遠團隊。最后兩種是建立在充分溝通基礎上的決策類型，盡管這兩種類型既耗時又費力，卻是團隊高效運作的實際體現。二、團隊決策的模式（一）議會討論法（二）冥想法（三）頭腦風暴法（四）德爾菲法議會討論法：首先有某個團隊成員以動議的方式就某個建議或提議進行陳述，然后由大家共同展開辯論、修改、完善，最后投票表決。它適用于議會和各類正式商務會議。冥想法：是根據人們通常解決問題的邏輯順序而提出來的，其程序是:界定問題分析相關數據或信息提出可行性方案權衡各種方案的利弊選擇、實施最佳方案頭腦風暴法：其主要目的是為了鼓勵團隊成員暢所欲言，從而集思廣益，引發(fā)創(chuàng)意，其規(guī)則如下：杜絕批評和嘲諷鼓勵隨心所欲、自由暢想歡迎獻計獻策，多多益善尋求最佳方案這種決策過程的前提是每個成員自覺遵守游戲規(guī)則或由協(xié)調者來維護規(guī)則德爾菲法：主要通過借助”監(jiān)督小組“和”解答小組“之間的有效互動以收集專家意見案例分析—解決調速器漏油的問題調速器是機車柴油機的指揮系統(tǒng)，它控制柴油機的供油量（即控制柴油機的轉速），控制柴油機發(fā)出的功率，使柴油機始終處于恒功率狀況，這樣柴油機發(fā)出的功率就能得到充分利用。調速器產品質量的好壞，直接影響機車柴油機的整體質量。因此，天津機車車輛廠為適應鐵路工業(yè)的形勢，將調速器產品定為部級創(chuàng)優(yōu)產品。1982年鐵道部委托大連某研究所召開了鑒定會，與會人員一致認為加工質量和配機性能都沒有什么問題，僅幾處有漏油現象，故未能批準成為銀牌產品。于是，部局要求限期解決漏油問題。針對這個課題，又召開了一次專題質量攻關會議，這次會議采用了與以往不同的方法，破除了以往由總工程師或科長、主任主持會議，會上劃框框，定調子，會議結束時，由主持人議論一番，與會人員按會議決定去辦的老做法，二是采用智力激勵法去激發(fā)大家的創(chuàng)造性。

參加這次會議的成員為：調速器組裝工人兩名，負責調速器的設計人員兩名，負責調速器制造工藝的工藝師兩名，檢查工人1名，車間管理人員1名。到會人員發(fā)兩張紙條。一張紙條上寫明這次會議要解決的主要問題，另一張紙條要求每人寫二至三條解決漏油問題的設想及方案。紙條寫好后，由主持人收集起來。然后，宣布會議紀律：第一，不允許對別人意見進行評頭論足，不許有“贊成”或“不同意”之類的發(fā)言；第二，提倡大膽設想，自由思考，不受任何限制，不怕意見提得不對；第三，任何人不能作武斷性的發(fā)言，不能批評他人的發(fā)言，更不能打斷或限制他人的發(fā)言，不管對與否，均把話講完；第四，設想越多越好，不局限數量和范圍；第五，發(fā)言要圍繞主題，而且問題要明確，發(fā)言內容不能出圈；第六，參加會議的人員在發(fā)表設想方面一律平等，沒有工人、工程師之分；第七，任何意見和設想，都得在會上發(fā)表，不私下交談，以免干擾別人的思維。這些規(guī)定宣布之后，大家各自談自己的意見和設想，談完之后，過一會還可再發(fā)言。結果共提出了解決漏油問題的方案打41條。有些設想，還例舉了ND4機車調速器不漏油的結構優(yōu)點，對照我們調速器的結構特點，提出了解決方案；還有的列舉了美國PG型調速器的結構特點，引出新的防漏油結構設想，以解決漏油問題。由于41條設想還比較分散。根據智力連續(xù)激勵的原則，又發(fā)一張紙條，每人在41條設想基礎上再寫出1-2條方案，最后，提出了10條解決調速器漏油的方案，供設計和工藝部門解決調速器漏油問題參考。會議一共只用了2小時15分鐘，邁出了解決調速器漏油問題的第一步。方向明確了，問題提出了，只等逐步實施了。通過這次智力激勵會，大家體會到：與會者心情舒暢，充分發(fā)表了自己的意見，因此，效果比以往任何一次會議都好，是解決問題的一種值得提倡的好方法。問題：

1.本案例中使用了何種團隊決策模式？

2.參與者遵循了哪些原則？

3.本案例對你有何啟發(fā)？三、團隊決策的技巧1.標準議程7步法

(1)了解團隊必須完成的任務、采取的方式，明確截止日期，確定現有資源。（2）識別問題，明確錯在哪。（3)收集信息。（4）制定標準。（5）形成預案。（6）根據有關標準檢測各個方案。（7）挑選最佳解決方案2.點式計劃法：可以幫助大型團隊盡快確定工作重心。它遵循以下五個步驟：（1）團隊成員集思廣益，并將各自的觀點記錄在紙上，張貼在墻上；（2）每位成員獲得分別代表重要和次要的兩條不同顏色的膠條紙帶，上面分別貼有2-3個即時貼小圓點（重要）和小方點（不重要）；（3）成員走向張貼于墻上的寫有個人意見的紙張時，根據自己的判斷為哪些觀點加貼重要記號或次要記號；（4）成員可以在一個觀點前加貼一個記號，也可以加貼幾個記號；（5）這些圓點和方點使團隊公認的工作重心即刻凸現。□團隊規(guī)范手冊○○○○○□□團隊健康計劃○○○○○○○○□撰寫工作說明書收集更多的營銷資料○○○□增加保險險種○○□□研發(fā)新產品○○○○○○○○圖5-4：點式計劃法幫助突出團隊工作重點如何形成高效的團隊？思考：想一想，一個高效的團隊應當具備哪些特點，為什么？第五節(jié)成功團隊的特征一、團隊中所有成員明確團隊的目標，并能全身心投入二、團隊成員具有強烈的歸屬感和責任感三、團隊注重溝通，肝膽相照，共同努力四、團隊成員積極參與決策，為提供有效的解決問題方案獻計獻策五、團隊成員坦然接受批評，歡迎不同聲音六、一旦作出決策，團隊成員會全力以赴加以實施七、團隊的人員構成具有靈活性，根據任務的需要可隨時增減八、團隊成員關注客戶，注重與外界有效溝通。案例：聯合化學公司

馬林是聯合化學公司流程設計中心的主任，手下有8名工程師，均系男性。多年來，小組成員之間關系良好。隨著工作任務的增加，馬林招聘了一名剛剛獲得某名牌大學工學碩士學位的姜麗加入一個旨在提高設備運行效率的項目小組。該項目小組原先只有三人，由鞏森任組長。作為一名新成員，姜麗非常喜歡這項具有挑戰(zhàn)性的工作，因為工作中能夠用到不少專長。她工作十分認真，對其他項目小組的成員也非常友好，但在業(yè)余時間，她從不和同事閑聊。由于工作主動，姜麗總是率先完成自己分擔的那份任務，而且還經常幫助其他同事。

五個月后，鞏森找到馬林討論項目小組的問題。鞏森匯報說：“姜麗驕傲自大，好像什么都懂。對人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”馬林回答說：“據我所知，姜麗是個優(yōu)秀的工程師，成績很突出。大家對她的印象這么不好，這怎么可能呢？這幾天我找她談談。”一周后，馬林找姜麗談話，說：“姜麗，自從你來到流程設計中心，工作很勤奮，能力很出眾，我非常贊賞。但是，聽說你和同事的關系處理得不好，怎么回事？”

姜麗大吃一驚，回答說：“沒有啊！”馬林提醒道：“具體一點，就是有些同事說你驕傲自滿，好像無所不能，而且常常對他人的工作指手畫腳。”姜麗反駁道：“我從來沒有公開批評過其他同事。而且，每當我完成自己的任務后，還常常幫助他們?！?/p>

馬林問：“為什么別人對你的意見那么大呢？”姜麗感到憤憤不平，說：“那幾位同事根本沒有盡全力工作，他們更熱衷于足球、音樂、酒吧。還有，他們從未把我當作一名稱職的工程師，僅僅把我看作是一名闖入他們專業(yè)領域的女性?！?/p>

馬林說：“工程師的考評與激勵屬于管理工作，你的職責是做好本職工作。關于性別，公司招聘你只是由于你的能力、知識符合條件。好好干，把管理問題留給我?！?/p>

如果你是馬林,你會如何應如何處理項目小組出現的問題？

原因分析

作為一名新組員，姜麗一開始就接手這樣一份有挑戰(zhàn)性又能發(fā)揮自己所長的工作，自然會表現出高度的積極性。首先，由于她全心身投入工作，自然會對與其他組員建設良好的關系有所忽略，這樣，其他組員就會慢慢的疏遠她。其次，她在平時業(yè)余的時間中又沒有跟其他組員交流，工作之后也沒有加入其他組員的活動行列，這種獨立的行事方式在別的組員的眼中很容易形成一種“高傲”的印象。

再次，姜麗在完成自己的任務之余，又樂意幫助別人，并促使別人更快的完成任務，但由于之前所指出的兩點原因，容易使其他組員形成一種錯覺——姜麗在炫耀自己的本事，并對別人的工作“指指點點”，分明想搶別人的飯碗。

另外,馬林招聘了姜麗，并將她安排到項目小組，但沒有進行任何新組員加入的預熱，使得姜麗無法更平滑的融入小組的氛圍。再有，鞏森作為小組的組長，沒有及時發(fā)現并解決問題，而是讓事情拖了5個月之久才向馬林報告，明顯沒有盡到管理者的責任。對策

誤會是由于沒有充分的溝通和了解引起的，當務之急，馬林應該單獨跟小組的組員談話，了解各個組員心中的誤會程度究竟有多深，并設法糾正這些失實的印象，潤滑姜麗與其他組員之間的摩擦。當然，即使誤會得以化解，小組還可能殘余一些小問題，那就是姜麗那種獨立的行事方式使其未必能夠很好的融入到其他組員的氛圍。

解決這個問題的關鍵是鞏森能夠合理的分配各個成員的工作角色與任務，并促進組員在工作上必要的溝通，使他們在工作上達到一個共識。至于工作之余的活動，就各自各精彩行了。雖然工作之余的團體活動有益于提高團隊的凝聚力，但勉強行事只會得到反效果。案例2A女士是一家投資公司的出納，由于能說會道，被公司領導破格提拔為兼職客戶經理，允許她運作某些項目。

由于A女士缺乏經驗，經常會犯一些錯誤，但由于項目團隊其他成員具有較強的包容性，所以每次都有驚無險地渡過難關，最終還能領取到金額頗豐的項目提成。漸漸地，A女士的信心極度膨脹，開始花言巧語賣弄起來。不僅如此，A女士還說謊和誹謗別人的習慣，經常將員工的笑話添油加醋地學給領導聽，讓公司領導們也漸漸地對公司員工心生不滿。其實，A女士這樣做，我們完全可以理解，因為她既無實際工作能力，還想要豐厚的報酬和較高的工作地位，除了打打別人的小報告來獲取領導的信任和獎勵外，她也沒別的本事來實現自己的目的。但令人不解的是，公司領導竟被她迷惑，越來越重視她的意見。公司中真正能干的員工對領導的這種做法非常不認可，甚至連項目負責人都明顯感覺到公司領導對A女士的偏袒。比如，別的項目團隊運作項目的提成僅為項目提成收益金額的5%，而A女士經手的項目的提成金額高達10%，但其實每次運作項目的時候，她都是將自己的任務分解后請別人來代她完成。慢慢地，公司的人心開始渙散，員工們怨聲載道，紛紛表示想要辭職；而員工們消極抵抗情緒使得公司自上而下形成了一種懈怠的作風，各級管理人員和工作人員喪失了工作的主動