米泉分局突破性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課綱領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)材料

主講：馬安軍突破性領(lǐng)導(dǎo)力自治區(qū)天山東部國(guó)有林管理局米泉分局2013年干部培訓(xùn)中高層應(yīng)對(duì)變革的必備能力——管理者職業(yè)發(fā)展學(xué)習(xí)路徑（三培九訓(xùn)模式）職業(yè)發(fā)展ADDCONTENTS理論知識(shí)ADDCONTENTS讀書(shū)、參加多類培訓(xùn)管理技能ADDCOsNTENTS學(xué)習(xí)、訓(xùn)練、實(shí)踐執(zhí)行力ADDCONTENTS訓(xùn)練、實(shí)踐、反思領(lǐng)導(dǎo)力ADDCONTENTS內(nèi)心修煉、人格魅力等

三培九訓(xùn)模式：從奴隸到將軍的必由之路卓越領(lǐng)導(dǎo)力運(yùn)籌帷幄走向卓越最佳執(zhí)行力自動(dòng)自發(fā)彈無(wú)虛發(fā)最佳技能10項(xiàng)全能結(jié)果改變命運(yùn)員工執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力組織執(zhí)行力引領(lǐng)趨勢(shì)惠及眾生領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)精神領(lǐng)袖身懷絕技溝通管理人際關(guān)系管理項(xiàng)目管理…中高層九力修煉總目錄修練一、勝任力——?jiǎng)俨粍偃?，自有公論修煉二、領(lǐng)導(dǎo)力——停止管理，學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)修煉三、凝聚力——得人心者，得天下修煉四、溝通力——管理就是溝通、溝通、再溝通修煉五、融合力——和諧、幸福團(tuán)隊(duì)的粘合劑修煉六、執(zhí)行力——讓管理思想落地生根修煉七、影響力——領(lǐng)導(dǎo)，是一種影響力修煉八、信念力——使精神永不垮掉的神秘力量修煉九、學(xué)習(xí)力——終身學(xué)習(xí)，改善心智模式齊聲朗讀

領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)，如果發(fā)現(xiàn)了倒錯(cuò)，一定是我看錯(cuò)，如果不是我看錯(cuò)，一定是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害得領(lǐng)導(dǎo)出了錯(cuò)，如果真是領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)但他不認(rèn)錯(cuò)，那一定還是我的錯(cuò)，如果領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)錯(cuò)，我會(huì)堅(jiān)持說(shuō)他錯(cuò)，那是我錯(cuò)上加錯(cuò)，我提醒他100遍，他還不糾錯(cuò)，那是我大錯(cuò)特錯(cuò)，總而言之領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)錯(cuò)，這句話絕對(duì)沒(méi)有錯(cuò)！本課程目錄第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分第二部分：10倍速理論第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略本課程案例庫(kù)案例1征收城市容納費(fèi)（關(guān)于決策）案例2拿破侖為何兵敗滑鐵盧（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)藝術(shù)）案例3他為何拼命工作卻成效不大（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）案例4失敗的超前決策（關(guān)于決策）案例5（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）案例6非典時(shí)期的黨員工作（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和職位設(shè)計(jì)）案例7領(lǐng)導(dǎo)干部“事必躬親”的思考（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）案例8守住你的“井底之泉”（關(guān)于激勵(lì)）案例9小貓毀掉司令部（關(guān)于決策）案例10采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式好（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式）案例11一起干部配備的啟示（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)）案例12他們?yōu)槭裁催@么激動(dòng)和越軌（關(guān)于信息傳遞、群眾工作）案例13究竟應(yīng)該如何當(dāng)好文印科長(zhǎng)（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方式）案例14政治局常委的分權(quán)管理（關(guān)于分權(quán)）案例15哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效（關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)類型）第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就知道?！I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方?！绹?guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士

1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？成功的公司之所以能獲得成功，是因?yàn)樗麄冇泻芏嗟念I(lǐng)導(dǎo)者；而他們之所以有很多的領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄兡軌蛴幸庾R(shí)地系統(tǒng)地“生產(chǎn)”領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者能夠看清實(shí)際情況并能動(dòng)員人們做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)；沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，組織就不能根據(jù)市場(chǎng)的變化進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整。組織的成敗取決于領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者有能量、有魅力、有自己的思想和價(jià)值觀，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，組織就會(huì)陷入停滯。本課程幫助你改善自己的領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，特別是成為10倍速領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)力的缺失領(lǐng)導(dǎo)力缺失美國(guó)管理專家霍根：無(wú)論在哪里，無(wú)論在什么時(shí)候，無(wú)論什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會(huì)認(rèn)為，最大的壓力和最糟糕的感受是來(lái)自于他們的直接上司?；舾M(jìn)一步指出：在美國(guó)不稱職的管理者占到了60%～75%；德國(guó)人在過(guò)去10年中，大概有一半的高級(jí)主管在管理上是失敗的，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是同樣的。杰克·韋爾奇：停止管理學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有人愿意被人管，更沒(méi)有人愿意接受權(quán)威主義，人們更樂(lè)意相信與追隨自己崇拜的對(duì)象，先有威后有權(quán)，不是先有權(quán)后威。如果家中有一個(gè)不愿意聽(tīng)話而搗蛋的兒子，那么，就等于家里多了一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力的老爸。3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯(cuò)誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號(hào)施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。每個(gè)人都有未經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動(dòng)潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個(gè)人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對(duì)比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長(zhǎng)有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長(zhǎng)有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過(guò)程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價(jià)值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒(méi)人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無(wú)人跟隨的人，只是散步而已！5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂(lè)觀精神。以坦誠(chéng)精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。堅(jiān)持不懈地提升自己的團(tuán)隊(duì)，把同員工的每一次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們樹(shù)立自信心的機(jī)會(huì)。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說(shuō)出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來(lái)監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問(wèn)題能帶來(lái)員工們的實(shí)際行動(dòng)。勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。沖突對(duì)抗無(wú)動(dòng)于衷聽(tīng)從指示積極配合承諾獻(xiàn)身思維決定行動(dòng)行動(dòng)決定習(xí)慣習(xí)慣決定品德品德決定命運(yùn)第二部分：10倍速理論我們處在一個(gè)什么樣時(shí)代？1、世界級(jí)管理大師加里·哈默《管理大未來(lái)》每個(gè)人都有自己的聲音試驗(yàn)變得容易與低成本能力遠(yuǎn)比頭銜重要自愿的付出與投入來(lái)自低層的力量權(quán)力是流動(dòng)的社區(qū)是自我定義的所有的事情非中心化創(chuàng)意競(jìng)爭(zhēng)的公平性買(mǎi)賣(mài)雙方更易找到對(duì)方?jīng)Q策是大眾做出來(lái)的2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢(shì)》從到工業(yè)社會(huì)信息社會(huì)強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國(guó)別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會(huì)服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級(jí)體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來(lái)是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時(shí)代：唯一不變的就是變6C時(shí)代Change變化Challenge

挑戰(zhàn)Chance機(jī)會(huì)Choice選擇Co-opetition競(jìng)合Communication

溝通4、10倍速變化10倍速變化在身陷險(xiǎn)境之前，最好趕快改變航行方向。然而必須先對(duì)風(fēng)勢(shì)和新方向有一點(diǎn)感覺(jué)。所發(fā)生的變化規(guī)模大到該企業(yè)所不熟悉的情況，原先的游戲規(guī)則都要作廢。10倍速?zèng)Q斷最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。10倍速領(lǐng)導(dǎo)10倍速時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，失敗和成功都以10倍速的節(jié)奏，無(wú)論企業(yè)還是個(gè)人，都必須掌握這個(gè)節(jié)奏，否則就接受滅頂。這就必需要具備這種能量的領(lǐng)導(dǎo)者。成功需要改變、改變就在一瞬間唯一不變的就是變，只有變化才能帶來(lái)變化5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)較此前迥然不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境全球化數(shù)字化市場(chǎng)高度開(kāi)放科技和自動(dòng)化發(fā)展消費(fèi)者主權(quán)帶來(lái)管理上的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍縱即逝企業(yè)生命周期縮短規(guī)模變的不重要企業(yè)無(wú)法獨(dú)立掌控自己未來(lái)我們是否需要一個(gè)新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個(gè)模式？第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)/管理速度/完美結(jié)果/過(guò)程懷疑/相信戰(zhàn)略/執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)新關(guān)注人才促成信任推動(dòng)變革做對(duì)的事管理重在執(zhí)行關(guān)注事務(wù)依靠控制接受現(xiàn)狀把事做對(duì)1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理速度速度第一完美第二散步－跑步－狂奔完美過(guò)分完美結(jié)果是零完美－拖延－癱瘓最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間便作出決策的人。我是要求速度的，盡快實(shí)施。我不會(huì)說(shuō)花三個(gè)月來(lái)謀劃，把規(guī)劃書(shū)連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情。我會(huì)邊實(shí)施、邊做、邊修正。只要方向一旦明確，有三分把握，我就敢去做。2、速度VS完美：先開(kāi)槍、再瞄準(zhǔn)結(jié)果客戶只為結(jié)果買(mǎi)單供應(yīng)商為結(jié)果而戰(zhàn)過(guò)程好結(jié)果源于好過(guò)程關(guān)注過(guò)程掌握結(jié)果組織中存在各種問(wèn)題，無(wú)論是老板不懂管理，還是同事不配合，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，還是市場(chǎng)不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來(lái)做一個(gè)優(yōu)秀的商人或組織家有關(guān)。3、結(jié)果VS過(guò)程：結(jié)果第一、過(guò)程第二懷疑丑話說(shuō)在前面先小人后君子相信好的制度制造好人信任源于“白紙黑字”三個(gè)假定:要假定策略是不易執(zhí)行的，怎么辦？要假定措施是貫徹不好的，怎么辦？要假定檢查也是沒(méi)有用的，怎么辦？4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實(shí)他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：第四部分突破性領(lǐng)導(dǎo)模型愿景喚起專注溝通賦予意義激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青創(chuàng)新推動(dòng)變革一、通過(guò)愿景喚起專注思想決定著組織的行為，左右著的它的決策---該做什么，不該做什么，并且也決定了組織會(huì)把什么看做是有意義的結(jié)果。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂(lè)，莫過(guò)于能夠?yàn)榱艘粋€(gè)你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來(lái)討你喜歡。當(dāng)我死去的時(shí)候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因?yàn)槲易龅迷脚?，就是活得越久。我因?yàn)樯旧矶鴼g欣喜悅。在我看來(lái)，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時(shí)掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來(lái)者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。－－－蕭伯納《人與超人》1、你的團(tuán)隊(duì)屬于哪一種呢？一盤(pán)散沙：思想完全分散人力資源浪費(fèi)人心齊泰山移：專注、統(tǒng)一案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸2、使命、愿景、價(jià)值觀價(jià)值觀：

行動(dòng)綱領(lǐng)愿景：未來(lái)的目標(biāo)使命：存在的理由愿景可以激勵(lì)人!愿景可以團(tuán)結(jié)人、吸引人才！愿景是組織困難時(shí)或不斷變化時(shí)的方向舵！愿景是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的有力武器！愿景能夠把組織凝聚成一個(gè)共同體。愿景概括了組織的未來(lái)目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是組織哲學(xué)中最核心的內(nèi)容，是組織最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。它就像燈塔一樣，始終為組織指明前進(jìn)的方向，指導(dǎo)著組織的經(jīng)營(yíng)策略、產(chǎn)品技術(shù)、薪酬體系甚至商品的擺放等所有細(xì)節(jié)---組織的靈魂拉力Tension

現(xiàn)況愿景vision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！塑造愿景是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本兵法，但它不過(guò)是一張寫(xiě)了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以獎(jiǎng)賞來(lái)強(qiáng)化它。只有這樣，夢(mèng)想才能從紙張上跳出來(lái)，進(jìn)入組織的生活。二、通過(guò)溝通賦予意義如何傳遞愿景？如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？如何讓聽(tīng)眾認(rèn)同并接受一個(gè)想法？語(yǔ)言音樂(lè)模型圖像比喻類比意義感－投入度－愿景制度化有效溝通策略鼓舞對(duì)方行動(dòng)、達(dá)成你的結(jié)果編碼、解碼、反饋說(shuō)對(duì)方想聽(tīng)的、聽(tīng)對(duì)方想說(shuō)的溝通的品質(zhì)取決對(duì)方的回應(yīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大部分人沒(méi)有高效工作5％的人不但看不出來(lái)在工作，反而是在制造矛盾。缺乏合理的績(jī)效管理，對(duì)工作對(duì)上級(jí)的公平性充滿抱怨，無(wú)事必生非=破壞性的做；10％的人正在等待著什么=不想做，沒(méi)有工作激情；10％的人沒(méi)有對(duì)組織做出貢獻(xiàn)=在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng)；

20％的人正在為增加庫(kù)存而工作=蠻做、盲做、糊做，沒(méi)有經(jīng)過(guò)有效培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，經(jīng)營(yíng)與管理缺乏科學(xué)性與合理性；40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=想做，但不會(huì)做；15％的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高=做不好。最大的浪費(fèi)三、通過(guò)激勵(lì)創(chuàng)造執(zhí)行人人有利人人有責(zé)人人有為1、激勵(lì)關(guān)鍵：即時(shí)性即時(shí)性當(dāng)下勝過(guò)事后不過(guò)夜宜快不宜慢短期性年終不如月度2、激勵(lì)策略：創(chuàng)造感動(dòng)、制造危機(jī)慶祝請(qǐng)你的員工到北京大飯店共餐出名讓員工參與重大的社會(huì)活動(dòng)獎(jiǎng)金把獎(jiǎng)金發(fā)放到家人手上抓糖遞增而不是遞減3、迫使進(jìn)化：沒(méi)有緊迫感、就沒(méi)有行動(dòng)思考：焦點(diǎn)放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上浮動(dòng)工資制接班人升遷制輪崗制10/10原則四、通過(guò)教導(dǎo)帶來(lái)長(zhǎng)青一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。未來(lái)的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過(guò)多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊(duì)伍，才能使組織走向最終的成功。做教練式的領(lǐng)導(dǎo)41做教練6點(diǎn)注意事項(xiàng)：1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問(wèn)題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁

領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問(wèn)”三忌差不多下次注意我以為三問(wèn)你說(shuō)怎么辦？差距在哪里？為什么？別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個(gè)主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無(wú)人照看的或二個(gè)主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會(huì)轉(zhuǎn)移到上級(jí)的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無(wú)論屬于什么問(wèn)題，下屬才是解決問(wèn)題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。教導(dǎo)下屬：“離場(chǎng)”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直到你可以離場(chǎng)（檢討）；去做更應(yīng)該做的事（開(kāi)拓）；讓他也學(xué)會(huì)并實(shí)踐1-7步驟（復(fù)制）！五、通過(guò)創(chuàng)新推動(dòng)變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國(guó)家在生產(chǎn)力水平與美國(guó)存在差距，不僅英國(guó)，包括整個(gè)歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國(guó)，而是組織與管理方面的落后?！F(xiàn)代管理學(xué)之父：彼得·德魯克1.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承挑戰(zhàn)真理是暫時(shí)的質(zhì)疑傳承的東西討論發(fā)掘共享的信仰多問(wèn)為什么問(wèn)對(duì)問(wèn)題將什么從怎樣中分離確認(rèn)披露利己主義選擇堅(jiān)持管理創(chuàng)新不是一個(gè)6個(gè)月就結(jié)束的項(xiàng)目，而是永無(wú)止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它是以最簡(jiǎn)單的“為什么”開(kāi)始。2.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來(lái)自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來(lái)自組織地位和信息擁有，而是來(lái)自個(gè)人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來(lái)自嘗試和實(shí)踐，也是由下而上的認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的原則、流程和實(shí)務(wù)已有如“一座搖搖欲墜的華廈”，需要從上到下來(lái)個(gè)大翻修創(chuàng)新方法不是憑空想出來(lái)的，而是針對(duì)真實(shí)問(wèn)題尋求解答所挑戰(zhàn)出來(lái)的?“領(lǐng)導(dǎo)者要撰寫(xiě)他自己的教科書(shū)”?答案是無(wú)所不在的?治本重于治標(biāo)?為突破負(fù)起責(zé)任3.分解創(chuàng)新管理問(wèn)題創(chuàng)建一個(gè)能夠迅速自我調(diào)整的公司拒絕創(chuàng)新缺乏新的戓略選擇資源分配剛性讓創(chuàng)新成為每位職員的工作創(chuàng)新的種族隔離舊思維模式的桎梏創(chuàng)新時(shí)間的杜絕創(chuàng)造員工愿意發(fā)揮最佳表現(xiàn)的公司管理太多，自由太少等級(jí)太多，社區(qū)太少督促太多，理想太少第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略育人先育魂造物先造人修人先修路策略一：造物先造人所謂管理，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，最主要還是人的問(wèn)題。管理者每天操作的雖然都是事，但首先要思考的都是人的問(wèn)題。執(zhí)行力就是把合適的人安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?戰(zhàn)略好壞的關(guān)鍵取決有沒(méi)有合適的執(zhí)行人才。許多人并未做自己喜歡的和擅長(zhǎng)的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問(wèn)題，許多人都沒(méi)有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時(shí)代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無(wú)大將的尷尬境地呢？人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理與開(kāi)發(fā)過(guò)程中必要的損耗。而在我國(guó)，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61.9%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才兼并購(gòu)買(mǎi)組織，連鍋端才雇傭獵頭搜索，專獵英才國(guó)外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才修改移民法規(guī)，開(kāi)門(mén)迎才高層出國(guó)訪問(wèn)，順手牽才合作辦學(xué)設(shè)獎(jiǎng)，養(yǎng)育人才人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門(mén)的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動(dòng)制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問(wèn)題，自由自愿的工作氛圍，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦怼敝?若想升遷須自動(dòng)培養(yǎng)好接班人，否則就沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)的環(huán)境，搭乘組織成長(zhǎng)的快車(chē)。美國(guó)蓋普洛組織重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)通過(guò)幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)、智力和決心通過(guò)規(guī)定正確操作步驟通過(guò)幫助識(shí)別和克服弱點(diǎn)通過(guò)幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵(lì)他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”組織調(diào)查了全球400余家跨國(guó)組織、超過(guò)80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級(jí)管理者與眾不同的做法。策略二：修人先修路3R修路原則：人沒(méi)錯(cuò)路錯(cuò)了；員工沒(méi)錯(cuò)管理錯(cuò)了。出現(xiàn)問(wèn)題不要只抱怨司機(jī)問(wèn)題；發(fā)現(xiàn)問(wèn)題立即修路；設(shè)置組織紅綠燈和斑馬線；組織同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎(jiǎng)懲化制度化1每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開(kāi)檢查例會(huì)；成立檢查小組和設(shè)計(jì)查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題；對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。查核化2獎(jiǎng)懲化3制度必須明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞