企業(yè)戰(zhàn)略管理及整理資料及企業(yè)戰(zhàn)略管理小論文

企業(yè)戰(zhàn)略管理一、可能論述題戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解（何為戰(zhàn)略，有何意義、特點(diǎn)）客觀題不用背定義：戰(zhàn)略管理(Strategicmanagement)：是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。意義：1.企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)正確評(píng)價(jià)外部環(huán)境的危機(jī)與機(jī)遇。企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力，制定企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，使企業(yè)獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。.實(shí)行戰(zhàn)略管理可以優(yōu)化組合企業(yè)人力資源，增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，營(yíng)造企業(yè)文化。再完美的戰(zhàn)略，若沒有好的執(zhí)行力，對(duì)企業(yè)而言也只是空談。戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)建立起基于消費(fèi)者價(jià)值的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制系統(tǒng)。特點(diǎn)：1.戰(zhàn)略管理具有全局性。2.戰(zhàn)略管理的主體事故企業(yè)的高層管理人員。3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。4.戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性。5.戰(zhàn)略管理具有尋求戰(zhàn)略匹配性。6.戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的，并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充分的利用機(jī)會(huì)。7.戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素。五力模型、戰(zhàn)略集團(tuán)圖的掌握波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商的議價(jià)能力：供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。購(gòu)買者的議價(jià)能力：購(gòu)買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。新進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。替代品的威脅：兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度：大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。戰(zhàn)略集團(tuán)：一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。練習(xí)中第二題、企業(yè)的核心能力定義：核心能力是指公司的主要能力，即是公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng)，是其它對(duì)手很難達(dá)到或者無(wú)法具備的一種能力。特點(diǎn)：1.有價(jià)值的能力2.獨(dú)特的地方3.難以模仿的能力4.不可替代的能力5.延展性企業(yè)的價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)為核心所形成的價(jià)值鏈體系。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類活動(dòng):主體活動(dòng)（創(chuàng)造主要的顧客價(jià)值）支持活動(dòng)（為基本性活動(dòng)提供支持服務(wù)）利益相關(guān)者（什么是利益相關(guān)者？）利益相關(guān)者（stakeholder）是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。利益相關(guān)者可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：1.所有者和股東2.銀行和其它債權(quán)人供應(yīng)商3.購(gòu)買者和顧客4.廣告商5.管理人員6.雇員7.工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手8.地方及國(guó)家政府9.管制者10.媒體公眾利益群體11.政黨和宗教群體以及軍隊(duì)利益相關(guān)者（怎么利用這理論實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化?）戰(zhàn)略在什么時(shí)候用？怎么用？（內(nèi)涵）企業(yè)戰(zhàn)略作最簡(jiǎn)單的概括，可以認(rèn)為其中心任務(wù)在于“建設(shè)并擴(kuò)大使企業(yè)盈利的回頭及引薦型顧客群”，關(guān)鍵在于做好“三心二意一平衡”—“平常心”為人，不固執(zhí)己見，以排除思維定勢(shì)；“敬畏心”做事，關(guān)注未來(lái)變數(shù)，防患于未然；“進(jìn)取心”長(zhǎng)本領(lǐng)，注意經(jīng)驗(yàn)可能過時(shí)，不斷更新做事能力。重視“顧客意”，把握當(dāng)前及潛在顧客的需求與欲望變化；明確“企業(yè)意”，做好自身使命與愿景定位，以達(dá)成顧客與企業(yè)的互惠共生?！捌胶狻碧幚砗脮r(shí)間過程的跨期流量分配問題，注意到人生過程今天既不能提前預(yù)支明天的時(shí)間，也不能在明天再來(lái)消費(fèi)今天的時(shí)間，為永葆企業(yè)青春活力，必須確保在不同時(shí)期其各項(xiàng)資源的收、付、存有一個(gè)合理的配置與分布。競(jìng)合戰(zhàn)略（內(nèi)涵、五個(gè)要素）競(jìng)合戰(zhàn)略是博弈理論的應(yīng)用，它是關(guān)于創(chuàng)造價(jià)值與爭(zhēng)取價(jià)值的理論。創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)是合作的過程，爭(zhēng)取價(jià)值的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)的過程。競(jìng)合策略的主要觀念是增加互補(bǔ)者（complementors），運(yùn)用互補(bǔ)者的戰(zhàn)略可使你的產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。競(jìng)合的五個(gè)因素PARTS：(參與者，Participators；附加值，Addedvalues；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡(jiǎn)稱PARTS)首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖——價(jià)值鏈，利用價(jià)值鏈定義所有的參與者，分析與競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動(dòng)型關(guān)系，尋找合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素中的任何一個(gè)要素，形成多個(gè)不同的博弈，保證了“PARTS不會(huì)失去任何機(jī)會(huì)”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系，而不是“競(jìng)爭(zhēng)”和“合作”的兩詞單獨(dú)的意思競(jìng)合理論的戰(zhàn)略目標(biāo)，是建立和保持與所有參與者的一種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。競(jìng)合理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系，“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。競(jìng)合理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來(lái)制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí)，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個(gè)杠桿對(duì)博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動(dòng)性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競(jìng)爭(zhēng)思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具紅海戰(zhàn)略（內(nèi)涵、使用）紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng)，是在價(jià)格中或者在推銷中作降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，他們是在爭(zhēng)取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤(rùn)。而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間，超越競(jìng)爭(zhēng)的思想范圍，開創(chuàng)新的市場(chǎng)需求，開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來(lái)獲得新的空間。藍(lán)海戰(zhàn)略（內(nèi)涵、使用、藍(lán)海戰(zhàn)略的制作方法）所謂藍(lán)海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，不把主要精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而主要放在全力為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)空間、徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。對(duì)于非關(guān)稅壁壘如何更好的克服，你怎么認(rèn)為？練習(xí)第六題國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇（3種戰(zhàn)略是什么、如何使用幫助企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)）國(guó)際本土化戰(zhàn)略;將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)帶各個(gè)國(guó)家的子公司中，有這些子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。特點(diǎn)：以擴(kuò)大本地市場(chǎng)為主要目標(biāo)。但是協(xié)調(diào)和管理難度大，增加經(jīng)營(yíng)的不確定性，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低成本。滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng);成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，高度分權(quán)全球化戰(zhàn)略：在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。特點(diǎn)：全球化戰(zhàn)略以母公司為中心，其決策哲學(xué)是母公司的全球利益最大化。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成，但產(chǎn)品和其他功能則標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本，能形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；（2）全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)集權(quán)，由母國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對(duì)東道國(guó)本土市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理?？鐕?guó)戰(zhàn)略：企業(yè)既尋求多國(guó)本土化戰(zhàn)略所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)，又注重全球化戰(zhàn)略帶來(lái)的效率。因而，運(yùn)用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)：跨國(guó)戰(zhàn)略既不以母公司也不以子公司為中心，其決策哲學(xué)是公司的整體利益最大化。相應(yīng)地，公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體制，這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn)，事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母公司的管理機(jī)構(gòu)，但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)劃、調(diào)配和使用資源，有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性?？鐕?guó)戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益。3個(gè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn):國(guó)際本土化戰(zhàn)略(滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng);成本結(jié)構(gòu)較高，無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益，高度分權(quán))、全球化戰(zhàn)略(向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國(guó)家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)、跨國(guó)戰(zhàn)略(形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要)。改錯(cuò)題（X為錯(cuò)O為對(duì)）1.差異化戰(zhàn)略的價(jià)值在于能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品在功能、形式、質(zhì)量等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別。（X）依據(jù)：差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是為了滿足顧客不同的差異化需求2.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成后穩(wěn)固不變。（X）依據(jù)：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)更新、持續(xù)發(fā)展的。3.集中戰(zhàn)略下所選擇的細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)狹小范圍的市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展空間受限制。（X）依據(jù)：雖然細(xì)分市場(chǎng)是狹小的市場(chǎng)，但是具有可發(fā)掘的潛在發(fā)展空間。4.低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在各領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)成本都能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。（X）依據(jù)：低成本戰(zhàn)略追求的是總成本最低。5.低成本戰(zhàn)略適用于革新型產(chǎn)品。（X）依據(jù)：低成本戰(zhàn)略是固定性產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略才是革新型產(chǎn)品6.競(jìng)合戰(zhàn)略下合作雙方的主要價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域來(lái)源于各自原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。（X）依據(jù)：來(lái)源是合作之后的增值業(yè)務(wù)。實(shí)施低成本戰(zhàn)略有可能使企業(yè)因創(chuàng)新投入不足失去未來(lái)市場(chǎng)。（O）8.在跨國(guó)并購(gòu)中，國(guó)外被并購(gòu)方的公會(huì)往往較為強(qiáng)勢(shì)，提出各種近乎苛刻的勞工條件，這相當(dāng)于變相給中國(guó)的并購(gòu)方設(shè)置了技術(shù)性貿(mào)易壁壘。（X）依據(jù)：這是勞工公會(huì)壁壘。企業(yè)戰(zhàn)略是形成企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想體現(xiàn)。（O）10.企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略是只能選擇一種戰(zhàn)略，否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想混亂。（X）依據(jù)：由于市場(chǎng)復(fù)雜性強(qiáng)，產(chǎn)品繁雜，可采用多戰(zhàn)略混合使用。11.實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品作為差異化的參照。（X）依據(jù)：應(yīng)以顧客的需求作為差異化需求。12.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就如敵人不可能變成朋友一樣。（X）依據(jù)：這違背了競(jìng)合戰(zhàn)略。13.企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的的核心技術(shù)。（X）依據(jù)：核心能力是企業(yè)多要素綜合集成的結(jié)果。14.五力競(jìng)爭(zhēng)模型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析思想與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境完全匹配。（X）依據(jù)：不完全匹配。制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)內(nèi)可以形成發(fā)展動(dòng)力、凝聚力和執(zhí)行力，對(duì)外可以形成競(jìng)爭(zhēng)力和影響力，是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題。（O）16戰(zhàn)略集團(tuán)圖是一種用于分析單個(gè)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略環(huán)境的工具。（X）依據(jù)：是行業(yè)內(nèi)諸多同類企業(yè)17.房地產(chǎn)商通過釋放其自導(dǎo)自演的“日光盤”和“業(yè)主砸盤”等商業(yè)新聞，目的是想給消費(fèi)市場(chǎng)傳播一種“等等看”“不著急買”的持幣待購(gòu)信號(hào)。（X）依據(jù)：是“值得買”“趕緊買”的搶購(gòu)信號(hào)。18.3Q大戰(zhàn)的本質(zhì)是一場(chǎng)維護(hù)消費(fèi)者利益為中心的產(chǎn)品之爭(zhēng)。（X）依據(jù)：維護(hù)的是企業(yè)利益。19.企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源要素多寡決定了了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。（X）依據(jù)：資源要素綜合集成的結(jié)果才是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。外包市場(chǎng)的興起，使得企業(yè)的短板能夠得以用市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行彌補(bǔ)。（O）21.企業(yè)可通過市場(chǎng)上購(gòu)買專利來(lái)獲得核心能力。（X）依據(jù)：核心能力是買不來(lái)、帶不走的。22.價(jià)值鏈存在于企業(yè)外部。（X）依據(jù)：存在于企業(yè)內(nèi)外部。23.實(shí)施價(jià)值鏈管理只需抓住產(chǎn)業(yè)鏈條上的核心價(jià)值環(huán)節(jié)。（X）依據(jù)：價(jià)值鏈上的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都決定整條價(jià)值鏈價(jià)值產(chǎn)出的結(jié)果。24.企業(yè)的利益相關(guān)者指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的購(gòu)物者。（X）依據(jù)：不完整，應(yīng)該在包括潛在的利益關(guān)聯(lián)者。企業(yè)使命要回答“企業(yè)為什么而存在”這個(gè)問題。（O）26.為避免多面受敵、資源分散等風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)選擇產(chǎn)品相關(guān)、市場(chǎng)相關(guān)或產(chǎn)品與市場(chǎng)均相關(guān)的多元化產(chǎn)品組合。（X）依據(jù)：只能削弱，無(wú)法避免。27.如果一家企業(yè)所在的行業(yè)為夕陽(yáng)行業(yè)，則這家企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。（X）依據(jù)：應(yīng)是緊縮戰(zhàn)略。28.2014年11月26日，國(guó)務(wù)院常務(wù)委員會(huì)上李克強(qiáng)總理指出，應(yīng)要扶持一批“專、精、新、特”的中小企業(yè)，這為我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略提供了了良好的政策環(huán)境。（O）29.競(jìng)合戰(zhàn)略下最終是要實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)中的核心企業(yè)價(jià)值最大化。（X）依據(jù)：是合作聯(lián)盟的價(jià)值最大化。30.紅海市場(chǎng)是指潛在市場(chǎng)，藍(lán)海市場(chǎng)是現(xiàn)行市場(chǎng)。（X）依據(jù)：藍(lán)海市場(chǎng)是潛在市場(chǎng)，紅海市場(chǎng)是現(xiàn)行市場(chǎng)。31.低成本戰(zhàn)略是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平為代價(jià)的。（X）依據(jù)：低成本戰(zhàn)略是追求精益化，消除不必要的浪費(fèi)。并不是犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平。32.低成本戰(zhàn)略就是打價(jià)格戰(zhàn)。（X）依據(jù)：低成本戰(zhàn)略是良性競(jìng)爭(zhēng)，是追求精益化，消除不必要的浪費(fèi)的戰(zhàn)略。有市場(chǎng)需求的差異化就是有價(jià)值的差異化。（O）34.競(jìng)合戰(zhàn)略的合作者只來(lái)源于企業(yè)的上游供應(yīng)商與下游客戶。（X）依據(jù)：還有同行（橫向市場(chǎng)）35.競(jìng)合戰(zhàn)略下，企業(yè)的決策是封閉決策。（X）依據(jù)：競(jìng)合戰(zhàn)略下的決策是開放協(xié)同的。36.國(guó)際本土化戰(zhàn)略是以同樣的產(chǎn)品和服務(wù)面向不同國(guó)家的市場(chǎng)客戶。（X）依據(jù)：應(yīng)該是具有當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品和服務(wù)，也就是具有本地特色?？鐕?guó)戰(zhàn)略集本土化和全球化的優(yōu)勢(shì)。（O）跨國(guó)企業(yè)開發(fā)針對(duì)某國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者的產(chǎn)品能夠贏得消費(fèi)者的親和感。(O)采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近的品牌、商品，屬于格斗商標(biāo)。（O）40.價(jià)值鏈上的活動(dòng)是否有價(jià)值是由核心企業(yè)決定的。（X）依據(jù)：價(jià)值鏈上的每一個(gè)企業(yè)共同決定的。不是由核心企業(yè)單獨(dú)決定的。41.大企業(yè)一般采用集中戰(zhàn)略。（X）依據(jù)：中小企業(yè)才是集中戰(zhàn)略。案例分析1.萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12l0萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。請(qǐng)回答：你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?簡(jiǎn)要闡述如何實(shí)施上述競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。答案：該公司應(yīng)該采取集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。條件：能有效服務(wù)小眾市場(chǎng)，能準(zhǔn)確把握細(xì)分市場(chǎng)特征和未來(lái)趨勢(shì)。有較強(qiáng)的差異能力。能形成進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)比較單一。實(shí)施方法：產(chǎn)品的功能形成、外觀進(jìn)行差異化、專業(yè)化設(shè)計(jì)。將營(yíng)銷的對(duì)象定位于細(xì)分市場(chǎng)的客戶群上。為細(xì)分市場(chǎng)的客戶提供個(gè)性的服務(wù)。要能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)。2.龜兔賽跑的啟示：首先，烏龜分析根據(jù)自己的實(shí)際狀況找到了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過自身的特點(diǎn)改變固有的游戲場(chǎng)所，進(jìn)而達(dá)到以適應(yīng)并發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)何況不是如此，再好演員一旦失去表演的舞臺(tái)，將很難發(fā)揮自己的能力，因此改變固有的游戲規(guī)則，量身訂做屬于自己的舞臺(tái)才是發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳路徑。要特長(zhǎng)把潛在的優(yōu)勢(shì)變成實(shí)際的優(yōu)勢(shì)。另外，兔子方面在這次賽跑中小瞧了對(duì)手，認(rèn)為自己穩(wěn)勝對(duì)手，對(duì)自己的所在的比賽環(huán)境也沒有詳細(xì)的研究就盲目的答應(yīng)了，沒有戰(zhàn)略上重視對(duì)手，戰(zhàn)術(shù)上藐視對(duì)手的心態(tài)。因此，我覺得在制定戰(zhàn)略時(shí)要根據(jù)自己的實(shí)際情況出發(fā)，不要不切實(shí)際，制定出符合自己情況的戰(zhàn)略才會(huì)是最適合自己的戰(zhàn)略。由于市場(chǎng)波動(dòng)的客觀存在，面包連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)當(dāng)日的銷量，當(dāng)供過于求的時(shí)，面包產(chǎn)生積壓。如何選擇三種不同的策略。答案：論述:企業(yè)目的與利潤(rùn)的關(guān)系:企業(yè)的目的，就是通過提供產(chǎn)品和服務(wù)而為社會(huì)做貢獻(xiàn)。盡管贏得利潤(rùn)不是企業(yè)的根本目的，但是利潤(rùn)和目的兩者并不對(duì)立。利潤(rùn)和目的之間，有三點(diǎn)相關(guān)關(guān)系。第一，利潤(rùn)是企業(yè)為社會(huì)做貢獻(xiàn)的結(jié)果。如果企業(yè)以有效率的方式，提供了社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，那么，企業(yè)就會(huì)贏得利潤(rùn)。贏得利潤(rùn)是為社會(huì)做貢獻(xiàn)的結(jié)果，不過結(jié)果不是目的。有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)在起步階段應(yīng)該以利潤(rùn)為目的，發(fā)展壯大了才考慮為社會(huì)做貢獻(xiàn)。問題是：在起步階段，如果不是提供社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，你靠什么贏得利潤(rùn)？只有做了貢獻(xiàn)，才能取得利潤(rùn)。第二，利潤(rùn)是企業(yè)長(zhǎng)期生存、持續(xù)為社會(huì)做貢獻(xiàn)的手段。企業(yè)的存在，是以獲取利潤(rùn)為前提的。如果不能獲取利潤(rùn)，企業(yè)無(wú)法長(zhǎng)期生存。不過，手段也不是目的——就像人要吃飯才能生存，但是吃飯不是大多數(shù)人生存的目的一樣。另外一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該無(wú)償?shù)兀蛘哒f(shuō)不計(jì)利潤(rùn)地為社會(huì)做貢獻(xiàn)，比如把專利無(wú)償?shù)亟o全社會(huì)使用。我們來(lái)比較兩種方式：一種方式是企業(yè)今天不計(jì)利潤(rùn)地為社會(huì)做貢獻(xiàn)，明天就破產(chǎn)不存在了。另一種方式是企業(yè)獲取合理的利潤(rùn)，長(zhǎng)期存在并發(fā)展壯大，為社會(huì)做出長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)。這兩種方式，哪一種對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)更大？當(dāng)然是后者。再說(shuō)了，不計(jì)利潤(rùn)地為社會(huì)做貢獻(xiàn)，是非贏利組織的任務(wù)。第三，不以利潤(rùn)為目的的企業(yè)，往往更能創(chuàng)造利潤(rùn)。以利潤(rùn)為目的的企業(yè)，也可能贏利，如果它有效率地提供了社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是，很有趣的現(xiàn)象是：拼命想賺錢的企業(yè)，往往賺不到錢；不以利潤(rùn)為目的的企業(yè)，利潤(rùn)往往滾滾而來(lái)。微軟的高層說(shuō)過：在中國(guó)我們有很多客戶，但我們卻沒有多少真正的客戶。這句話透露的信息，以及如何制定更為符合實(shí)際的企業(yè)策略。答案：信息：知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)缺失戰(zhàn)略：.放棄短期利益最大化，應(yīng)立足于培養(yǎng)客戶，著眼于未來(lái)市場(chǎng)的客戶。迪士尼的企業(yè)使命對(duì)迪士尼的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生什么樣的作用？答案：所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。作用：（1）企業(yè)的使命實(shí)際上就是確定企業(yè)存在的原因或者理由，也就是說(shuō)，是企業(yè)生存的目的定位。不論這種原因或者理由是“提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)”，還是“滿足某種需要”或者“承擔(dān)某個(gè)不可或缺的責(zé)任”，如果一個(gè)企業(yè)找不到合理的原因或者存在的原因連自己都不明確，或者連自己都不能有效說(shuō)服，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題就大了，也許可以說(shuō)這個(gè)企業(yè)“已經(jīng)沒有存在的必要了”。就像人一樣，經(jīng)常問問自己“我為什么活著”的道理一樣，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們更應(yīng)該了然于胸。（2）企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)定位，也就是經(jīng)營(yíng)觀念。企業(yè)確定的使命為企業(yè)確立了一個(gè)經(jīng)營(yíng)的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等，它不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是抽象地存在，不一定表述為文字，但影響經(jīng)營(yíng)者的決策和思維。這中間包含了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)定位、價(jià)值觀凸現(xiàn)以及企業(yè)的形象定位：我們經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)思想是什么？我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)我們的事業(yè)？我們?nèi)绾慰创驮u(píng)價(jià)市場(chǎng)、顧客、員工、伙伴和對(duì)手？等等。（3）企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的形象定位。它反映了企業(yè)試圖為自己樹立的形象，諸如“我們是一個(gè)愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”、“我們是一個(gè)健康成長(zhǎng)的企業(yè)”、“我們是一個(gè)在技術(shù)上卓有成就的企業(yè)”等等，在明確的形象定位指導(dǎo)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就會(huì)始終向公眾昭示這一點(diǎn)，而不會(huì)“朝三暮四”。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。4.對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略是雙刃劍的理解。答案：國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟(jì)全球化的加速到來(lái)，同發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相比，中國(guó)企業(yè)則屬于在規(guī)模還不夠大、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的規(guī)則不太熟悉與經(jīng)驗(yàn)不足的情況下，就過早地“被逼”走上了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。一方面，它縮短了中國(guó)企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化的時(shí)間進(jìn)程：另一方面，由于倉(cāng)促上陣，也導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)付出了過高的成本。但是，我們都說(shuō)這是把雙刃劍。劍有雙刃，世間萬(wàn)物也有雙刃。一件事情或東西，人們?cè)讷@得它們的好處時(shí)，同時(shí)也會(huì)受到弊端的一定影響。但只要采取一定的措施，就能把弊端控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)，從而獲得最大的好處。因此，萬(wàn)物雖有雙刃，但只要能將其掌握，就能掌握好這把雙刃劍。國(guó)際化也是我國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)。國(guó)際化是經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代企業(yè)通向國(guó)際級(jí)大企業(yè)的必經(jīng)之路。世界500強(qiáng)的發(fā)展歷史證明，幾乎所有企業(yè)都是從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起步，不斷走向世界，最終成為跨國(guó)企業(yè)的。只有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)才能使企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置資源，也只有全球化的市場(chǎng)才會(huì)給企業(yè)提供足夠的成長(zhǎng)空間。對(duì)于歐美國(guó)家的非關(guān)稅壁壘。中國(guó)的企業(yè)如何實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略?答案：跨國(guó)并購(gòu)、實(shí)施供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)業(yè)升級(jí)在利益面前，企業(yè)如何堅(jiān)持自己的使命？答案：1.加強(qiáng)法律制度建設(shè)2.通過品牌價(jià)值約束3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)小米，一家以“山寨”蘋果手機(jī)起家的民營(yíng)智能手機(jī)制造商，在2010年創(chuàng)業(yè)以來(lái)，僅用4年的時(shí)間就成為中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)極具影響力的品牌廠商，并成功地實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略。小米的成功可復(fù)制嗎？小米的戰(zhàn)略有何獨(dú)到之處？請(qǐng)通過自行收集小米的相關(guān)信息，應(yīng)用《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的相關(guān)理論分析一下小米公司成功的戰(zhàn)略原因。小米的成功取決于它的差異化戰(zhàn)略。小米的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略表現(xiàn):1、在產(chǎn)品質(zhì)量方面小米手機(jī)質(zhì)量好、性價(jià)比高，定位于中檔機(jī)市場(chǎng)，價(jià)格向下看、配置向高端機(jī)上靠齊甚至領(lǐng)先。并且，小米手機(jī)上搭載的基于Android系統(tǒng)深入優(yōu)化開發(fā)的MIUI系統(tǒng)更符合國(guó)人的使用習(xí)慣。2、營(yíng)銷差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，相對(duì)于一般手機(jī)廠家采用的諸如電視宣傳、戶外廣告等常見營(yíng)銷方式，小米手機(jī)主要針對(duì)手機(jī)發(fā)燒友，綜合采用了多種營(yíng)銷手段。(1)口碑營(yíng)銷。小米一直將“為發(fā)燒而生”作為口號(hào)，催生了一大批像“果粉”一樣狂熱的手機(jī)發(fā)燒友——“米粉”，眾多“米粉”口口相傳，取得了不錯(cuò)的效果，并為公司節(jié)省了大筆的廣告費(fèi)用。(2)事件營(yíng)銷。（雷軍在發(fā)布會(huì)的圖）小米手機(jī)的宣傳非常成功，會(huì)在每次新品推向市場(chǎng)前召開發(fā)布會(huì)，利用小米手機(jī)的高配低價(jià)吸引媒體關(guān)注。每次小米手機(jī)的發(fā)布會(huì)酷似蘋果手機(jī)的發(fā)布會(huì)，非常高調(diào)。并且，關(guān)于小米手機(jī)的信息一經(jīng)發(fā)布，就竄至各大網(wǎng)站手機(jī)版塊的頭條。(3)微博營(yíng)銷。由于小米團(tuán)隊(duì)是先做系統(tǒng)后做手機(jī)，在做手機(jī)之前已經(jīng)擁有百萬(wàn)客戶，這些客戶是小米手機(jī)的潛在客戶。小米科技通過微博、論壇等新型互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道宣傳小米手機(jī)，并讓這些客戶參與了小米手機(jī)的開發(fā)環(huán)節(jié)，為小米手機(jī)的開發(fā)提出了大量中肯的意見。(4)饑餓營(yíng)銷。盡管董事長(zhǎng)雷軍否認(rèn)小米采用類似于蘋果的饑餓營(yíng)銷，解釋其定期開放購(gòu)買的原因是產(chǎn)能不足。但實(shí)際上，小米通過這種銷售方式贏得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。小米手機(jī)進(jìn)行了工程機(jī)先發(fā)市的營(yíng)銷策略，這在手機(jī)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)尚屬首例。3、服務(wù)差異化戰(zhàn)略在客戶服務(wù)上，小米力爭(zhēng)離客戶近一點(diǎn)，服務(wù)更細(xì)一點(diǎn)，體現(xiàn)了其“為用戶省一點(diǎn)心”的服務(wù)理念。小米現(xiàn)在采用的是互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，其絕大部分商品使用凡客誠(chéng)品如風(fēng)達(dá)的配送體系進(jìn)行配送，小米的網(wǎng)絡(luò)直銷模式使消費(fèi)者體驗(yàn)了自主購(gòu)物，也是適應(yīng)了現(xiàn)在網(wǎng)購(gòu)的潮流。并且，各大論壇及微博為網(wǎng)友們提供了很好的交流平臺(tái)，客戶可以及時(shí)反饋意見，讓小米的服務(wù)盡量做到完美。4、人員差異化戰(zhàn)略人員差異化戰(zhàn)略上最明顯的一點(diǎn)就是小米科技是由微軟、Google、摩托羅拉等國(guó)內(nèi)外知名IT企業(yè)的優(yōu)秀軟件工程師組建的，在技術(shù)上具有明顯的優(yōu)勢(shì)。并且，小米的員工中大多為具有十年經(jīng)驗(yàn)的工程師，同時(shí)也吸納了少數(shù)剛畢業(yè)的研究生，因此小米是一個(gè)既有經(jīng)驗(yàn)又有活力的團(tuán)隊(duì)，懷揣一顆創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想是這個(gè)團(tuán)隊(duì)所有成員的共同特點(diǎn)。正式憑借這樣一班人馬，小米科技在創(chuàng)業(yè)當(dāng)初從軟件優(yōu)勢(shì)切入，打造了有口皆碑的MIUI系統(tǒng)；然后選擇了一條曲線救國(guó)的道路，欲完成從軟件到硬件的華麗轉(zhuǎn)身。5、利潤(rùn)獲取方式差異化策略小米獲得超高利潤(rùn)，而且是源自硬件銷售的暴利，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。小米獲得的超高利潤(rùn)，其實(shí)源自倍受爭(zhēng)議的期貨模式(預(yù)訂模式)。小米新產(chǎn)品發(fā)布之時(shí)的超高性價(jià)比會(huì)隨著時(shí)間的流逝，逐漸成為產(chǎn)品銷售的暴利。手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的物料價(jià)格，會(huì)隨著時(shí)間推移不斷大幅下降。6、供應(yīng)鏈差異化策略小米憑借電商預(yù)訂模式，做到了以銷定產(chǎn)，這是傳統(tǒng)手機(jī)廠商未曾夢(mèng)想過的。小米早早拿到終端消費(fèi)者巨額的預(yù)付款，同時(shí)“挾巨額訂單以令上游供應(yīng)鏈”，獲取最優(yōu)的原料、加工價(jià)格，又沒有傳統(tǒng)手機(jī)渠道商壓貨占款之慮，小米現(xiàn)金流優(yōu)勢(shì)明顯。格力以“價(jià)格手段”對(duì)同行進(jìn)行暴力清場(chǎng)可行嗎？以價(jià)格戰(zhàn)清場(chǎng)，這個(gè)我感覺太不靠譜。第一，格力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并不都是小品牌，經(jīng)不起價(jià)格戰(zhàn)的沖擊。不論是海爾、海信科龍，還是志高、奧克斯，都是總量在三五百萬(wàn)臺(tái)以上，況且格力的直接的對(duì)手——美的，在整個(gè)家電的銷售量級(jí)上還要比格力大，早就超越千億規(guī)模。格力要通過價(jià)格戰(zhàn)清理行業(yè)，這些企業(yè)都能夠承受得起。不是你格力發(fā)動(dòng)一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，就可以把他們打垮，最多也就是損失利潤(rùn)而已，還不至于你降一千元就可以把這些競(jìng)品摧垮。第二，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的廣闊性多層次性，決定市場(chǎng)的復(fù)雜性。在如此大的市場(chǎng)上，格力強(qiáng)勢(shì)區(qū)域是比較多，但不是每個(gè)市場(chǎng)都是你格力一統(tǒng)天下。還有很多區(qū)域是美的強(qiáng)，或者是海爾、海信科龍、志高、奧克斯強(qiáng)。我曾經(jīng)在一些縣級(jí)市場(chǎng)看到，最大的專賣店是美的旗艦店，有的是海爾專賣店。況且格力市場(chǎng)份額已經(jīng)很大，在全國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)邊際效應(yīng)，僅憑幾次價(jià)格戰(zhàn)行為，還是無(wú)法改變一些區(qū)域市場(chǎng)格局。第三，中國(guó)消費(fèi)者層次復(fù)雜，需求也是多種多樣。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者的差別非常明顯，既有需要高端產(chǎn)品改善生活品質(zhì)的，也有低端需求用來(lái)應(yīng)急的。對(duì)于這樣千差萬(wàn)別的消費(fèi)需求，以你一個(gè)格力是不可能滿足需求的。這也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)過20多年的反復(fù)洗牌，而然存在諸多品牌的道理。你格力再搞一次價(jià)格戰(zhàn)，就能把所有的需求都滿足了嗎?顯然是不可能。第四，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在品牌建設(shè)上已經(jīng)趨于成熟。國(guó)內(nèi)家電領(lǐng)域知名品牌很多，像海爾、TCL、海信等，不僅在國(guó)內(nèi)，就是在全球也比你格力的知名度高。很多消費(fèi)者對(duì)海爾、美的這些知名品牌已經(jīng)有了很高的忠誠(chéng)度，也不是搞幾次價(jià)格戰(zhàn)就能夠清場(chǎng)的。從另外一個(gè)方面說(shuō)，打價(jià)格消耗資源，是在浪費(fèi)、掠奪投資者利益。格力電器是一家上市公司，諸多投資者是看到格力具有較強(qiáng)的盈利能力才去投資的，格力現(xiàn)在不召開股東大會(huì)，肆意挑起價(jià)格戰(zhàn)，這不是在拿投資者的利益去賭博嗎?如果一意孤行，不僅行業(yè)價(jià)格在今后混亂，并且會(huì)造成整體行業(yè)的利潤(rùn)水平下降，甚至?xí)?dǎo)致今后一段時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)全行業(yè)虧損。美的與小米的聯(lián)姻將對(duì)空調(diào)乃至家電市場(chǎng)帶來(lái)怎樣的沖擊？格力要應(yīng)對(duì)這種沖擊，應(yīng)選擇怎樣的戰(zhàn)略進(jìn)行應(yīng)對(duì)？企業(yè)戰(zhàn)略管理小論文企業(yè)成敗的關(guān)鍵——基于德隆公司戰(zhàn)略的分析班級(jí)：小組：姓名：1、企業(yè)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)1、1企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展，為不斷地獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。1、2企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）全局性如何解決組織整體利益與部門利益之間的沖突？關(guān)注全局，關(guān)注整體（2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性著眼于企業(yè)的未來(lái)，謀求企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益綱領(lǐng)性：對(duì)企業(yè)的總體謀劃，目的在于洞察方向（3）競(jìng)爭(zhēng)性是針對(duì)對(duì)手制定的，具有直接的對(duì)抗性、競(jìng)爭(zhēng)性。（4）風(fēng)險(xiǎn)性環(huán)境變化莫測(cè)，會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)（5）創(chuàng)新性為適應(yīng)環(huán)境的變化，戰(zhàn)略要有創(chuàng)新（6）穩(wěn)定性戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)有一定的穩(wěn)定性（7）適應(yīng)性企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶，企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力2、德隆公司戰(zhàn)略的內(nèi)容及其失敗的原因2、1德隆公司戰(zhàn)略的內(nèi)容做金融產(chǎn)品的供應(yīng)商——一手整合產(chǎn)業(yè)，一手做證券化，創(chuàng)造金融產(chǎn)品，賣給市場(chǎng)上各種需求的投資者。德隆2003年后提出了"打造產(chǎn)融結(jié)合的金融控股公司"、"終端網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)商"的公司戰(zhàn)略。德隆在實(shí)際運(yùn)作過程全部都是圍繞著"融資——并購(gòu)新的強(qiáng)大融資平臺(tái)（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）——再融資進(jìn)行更大的并購(gòu)（產(chǎn)業(yè)整合）"的模式螺旋式進(jìn)行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發(fā)展。唐萬(wàn)新夢(mèng)想是通過產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)融結(jié)合，形成壟斷資源和壟斷市場(chǎng)，把德隆引向"行業(yè)寡頭、品牌寡頭、金融寡頭"之路，重溫19世紀(jì)末、20世紀(jì)初的美國(guó)的"摩根時(shí)代".唐萬(wàn)新的"份額投資"表達(dá)同樣的涵義：通過國(guó)內(nèi)外并購(gòu)、托管、委托加工等形式對(duì)上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行全面整合，形成規(guī)?；艛嘈越?jīng)營(yíng)。唐的寡頭夢(mèng)想分三個(gè)等級(jí)，第一個(gè)等級(jí)：在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)形成行業(yè)壟斷，如機(jī)電、番茄醬等產(chǎn)業(yè)；第二個(gè)等級(jí)：在全國(guó)建立寡頭地位，如種業(yè)等農(nóng)資品牌；第三個(gè)等級(jí)：在一定的區(qū)域市場(chǎng)形成壟斷地位，如新疆水泥和金融產(chǎn)品等。2、2德隆公司戰(zhàn)略失敗的原因其一，德隆掉進(jìn)了做大陷阱中國(guó)企業(yè)目前還不具備做大的條件，這包括中國(guó)社會(huì)的信用狀況、