龍湖運營管理體系

1龍湖地產(chǎn)

運營管理體系2龍湖地產(chǎn)運營管理體系第一局部、龍湖集團運營體系簡介第二局部、地區(qū)公司決策及會議管理體系第三局部、PMO管理體系第四局部、工程啟動會第五局部、工程過程監(jiān)控第六局部、考核體系3第一局部

龍湖集團運營體系簡介4集團運營體系5集團運營架構(gòu)6龍湖地產(chǎn)〔重慶〕工程運營組織架構(gòu)A工程工程總監(jiān)A工程開展經(jīng)理材料設(shè)備組總經(jīng)理PMO召集人〔運營副總〕開展部研發(fā)部營銷部工程部造價采購部景觀部裝飾裝修部B工程開展經(jīng)理B工程工程總監(jiān)A工程研發(fā)經(jīng)理B工程研發(fā)經(jīng)理A工程營銷經(jīng)理B工程營銷經(jīng)理A工程工程經(jīng)理B工程工程經(jīng)理A工程本錢經(jīng)理B工程本錢經(jīng)理A工程景觀專員A工程裝修專員B工程裝修專員招投標組預(yù)結(jié)算組籌劃中心客戶中心簽約中心報建中心技術(shù)支持組配套支持組A工程景觀專員財務(wù)部A工程財務(wù)經(jīng)理B工程財務(wù)經(jīng)理會計中心資金中心稅政中心7PMO架構(gòu)8第二局部

地區(qū)公司

運營決策及會議管理體系9地區(qū)公司會議管理體系地區(qū)公司會議管理體系運營會議體系非運營會議體系10運營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO工程啟動會取得土地后15日內(nèi)階段成果審查會工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需要半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日12345PMO月度運營會每月頭3個工作日6工程周例會每周五7現(xiàn)場會根據(jù)需要811非運營會議體系辦公周例會每周一季度綜合指標回憶會每季結(jié)束后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需要高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年12345年度總結(jié)會年度612會議要素13PMO預(yù)案決策會〔運營①〕與會人員參會人員：PMO成員列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期，工程取得前；通常會持續(xù)3-6個工作小時會議內(nèi)容1、就開展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理性、可行性；2、找出關(guān)鍵方案節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高工程競爭力和風(fēng)險控制水平；3、對工程達成共識，對重要方案節(jié)點、工作包和工作質(zhì)量做出承諾；會議目的新工程的研討及決策14PMO工程啟動會〔運營②〕與會人員參會人員：PMO成員、工程負責人、工程職能負責人〔盡量〕列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：工程取得后15個工作日內(nèi)；通常會持續(xù)12-24個工作小時會議內(nèi)容1、在工程獲得后對工程進行審視、推演；2、對工程一二級方案及目標本錢預(yù)案進行梳理；3、向工程負責人及工程職能負責人交底；4、進一步達成共識，對方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出承諾，完成資源匹配。會議目的盡快對工程進行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出工程第一次〔也是最重要的〕決策；15PMO階段成果審查會〔運營③〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責人可不參加〕、工程負責人、工程職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：按方案擬定的時間召開；通常會持續(xù)1-2個工作小時會議內(nèi)容1、由工程負責人將階段性成果逐項向PMO成員展示；2、與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進意見；會議目的對工程階段性成果進行審查；16PMO工程關(guān)鍵決策會〔運營④〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責人可不參加〕、工程負責人、工程職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：不定期；根據(jù)實際需要，但PMO召集人應(yīng)事先預(yù)告會議內(nèi)容1、由工程負責人表述問題和遇到的決策困難；2、與會人員討論對策；3、達成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。會議目的遇到《工程周例會》中第〔3〕和〔4〕情況時；17PMO工程月度運營會〔運營⑤〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責人可不參加〕、工程負責人、工程職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：每月最后3個工作日之前會議內(nèi)容1、由計財部和工程負責人展示工程在售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化；2、對工程一二級方案進行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點方案進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應(yīng)職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以月為單位，對工程運營進行回憶；18PMO年度或半年運營總結(jié)會〔運營⑥〕與會人員參會人員：PMO成員〔人力資源負責人可不參加〕、工程負責人、工程職能負責人列席人員：經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理批準會議時間會議時間：半年或年末最后3個工作日之前會議內(nèi)容1、由計財部和工程負責人展示工程在售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指標的變化；2、對工程一二級方案進行回憶；3、與會人員圍繞變化的關(guān)鍵節(jié)點方案進行分析，并找出原因和下一步改進對策；4、相應(yīng)職能負責人就改進措施和時間做出承諾。會議目的以半年或年度為單位，對工程運營進行回憶；可與當月的月度運營會合并召開；19工程周例會〔運營⑦〕與會人員參會人員：①：工程負責人+工程職能負責人；②③：工程負責人+工程職能負責人+某些職能負責人會議時間會議時間：每周五定期召開〔也可臨時增加召開，由工程負責人決定〕；會議內(nèi)容①、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點，工程負責人和各工程職能負責人達成共識并得到承諾后，可直接調(diào)整方案。②、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，工程負責人和各工程職能負責人不能達成一致時，工程負責人可要求相關(guān)職能負責人參加并達成共識，會后可直接調(diào)整方案；③、不影響集團關(guān)鍵節(jié)點的完成，工程負責人和各工程職能負責人、各職能負責人未能達成共識且未能得到承諾后，職能負責人應(yīng)在會后當日〔最遲不超過第二天〕召開專題會議討論，并達成共識，否那么上報地區(qū)公司總經(jīng)理裁決，或由地區(qū)公司總經(jīng)理安排上PMO會議決策。④、工程負責人預(yù)測到如影響集團關(guān)鍵節(jié)點，立即上報地區(qū)公司PMO召集人，評判是否立即召開PMO會議決定。會議目的每周在四個工程職能負責人之間自行回憶并做出判斷、決策；20現(xiàn)場會—關(guān)鍵樣板點評會與會人員召集人：工程負責人參會人員：工程負責人、工程職能負責人、公司相關(guān)職能負責人〔運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶〕。其中大堂及公共空間樣板和景觀樣板需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議時間建筑外立面樣板、單元大堂及標準層公共空間精裝修樣板、精裝房樣板、別墅組團景觀樣板會議內(nèi)容①、檢查及確定效果標準〔外觀效果、空間效果〕②、檢查及確定配置標準〔材料品牌、材質(zhì)品質(zhì)、苗木質(zhì)量〕③、檢查現(xiàn)場實際與銷售承諾是否一致〔針對銷售時對于檔次、品牌、苗木品種等的宣傳〕④、檢查及確定質(zhì)量標準〔施工工藝、施工質(zhì)量〕在產(chǎn)品大面積實施前進行現(xiàn)場樣板點評，以確保其大面積實施的效果會議目的21現(xiàn)場會—關(guān)鍵效果點評會會議時間景觀效果、售樓處樣板房精裝修效果在產(chǎn)品最終呈現(xiàn)前進行現(xiàn)場點評，以確保其最終效果會議目的與會人員召集人：工程負責人或PMO召集人參會人員：工程負責人、工程職能負責人、公司相關(guān)職能負責人〔運營、研發(fā)、營銷、工程、造價、客戶〕。其中景觀效果需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容景觀效果點評①、點評硬景材質(zhì)、小品位置和體量、施工工藝②、點評喬木檔次和質(zhì)量、栽植位置；點評灌木搭配；點評綠量。③、點評堆土造型、高差〔擋墻〕處理、及空間感受。售樓處樣板房精裝修效果點評①、點評空間、布局、造型、配色②、處理使用功能與展示效果的矛盾③、點評家具及配飾效果④、點評施工質(zhì)量22關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會—現(xiàn)場進度會會議時間體驗區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段當工程關(guān)鍵進度遇到困難時，集中公司資源幫助工程解決問題會議目的與會人員召集人：工程負責人或PMO召集人參會人員：工程負責人、工程職能負責人、公司相關(guān)職能負責人〔運營、工程、造價采購、客戶〕、主要施工單位和供給商負責人。其中交房進度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。會議內(nèi)容①、協(xié)調(diào)勞動力資源可進行跨工程資源調(diào)配。②、協(xié)調(diào)材料供給問題。③、協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金方案調(diào)撥應(yīng)急資金促進進度。④、協(xié)調(diào)各部門的配合工作〔主要是營銷、客戶、物業(yè)〕23第三局部

PMO管理體系24工程進度方案管理體系25方案框架26方案體系集團關(guān)鍵節(jié)點釋義工程一級方案工程二級方案工程三級方案集團對工程的管控節(jié)點公司對工程的管控節(jié)點部門對工程管控節(jié)點小組及個人方案模板集團定義的10個關(guān)鍵節(jié)點集團定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實際運用中微調(diào)。地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板部門或小組定義統(tǒng)一模板編制及調(diào)整人工程負責人工程負責人工程職能負責人小組及個人責任人地區(qū)公司總經(jīng)理部門職能負責人工程職能負責人工程職能負責人及個人執(zhí)行人工程職能負責人工程職能負責人工程職能負責人個人評價人工程負責人及下游工程負責人及下游工程負責人及下游部門職能負責人及工程負責人檢查及上報地區(qū)公司方案運營專員工程負責人和部門職能負責人工程負責人及部門職能負責人部門職能負責人及工程負責人27方案編制流程28方案反響及調(diào)整流程29集團管控關(guān)鍵節(jié)點1)

取得國土使用權(quán)證2)

取得用地規(guī)劃許可證3)

工程啟動會成果提交4)

取得工程規(guī)劃許可證5)

取得施工許可證6)

工程首次開盤7)

工程累計凈現(xiàn)金值為正值8)

工程根底開工9)

竣工備案10)

交房其中以下重大關(guān)鍵節(jié)點延后需要集團總經(jīng)理審批：1)

工程啟動會成果提交2)

工程首次開盤3)

竣工備案30方案體系分解項目開發(fā)總計劃工程總計劃分解售樓處建設(shè)計劃總、分包進場計劃報批報建計劃采購計劃材料封樣確認計劃設(shè)計計劃施工招標計劃樣板間建設(shè)計劃市政景觀建設(shè)計劃項目二級計劃工程施工總計劃驗收計劃項目一級計劃工程施工方案體系工程施工計劃體系

計劃級次計劃名稱編制責任人編制參與人編制時間二級計劃工程施工總進度控制計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程材料設(shè)備需求總計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師初步設(shè)計完成后工程配合總計劃

（二次深化設(shè)計、施工招投標、材料選型封樣）甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師項目啟動會后

總包單位進場前工程施工總進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術(shù)負責人

施工方專業(yè)工長施工圖會審?fù)瓿珊?5日內(nèi)三級計劃甲方項目部月度工作計劃及配合計劃甲方項目工程經(jīng)理甲方工程師每月28日前甲方工程師月度工作計劃甲方工程師

每月28日前施工方月度進度計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術(shù)負責人

施工方專業(yè)工長每月28日前月度材料設(shè)備供應(yīng)計劃施工方項目經(jīng)理施工方技術(shù)負責人

施工方材料員每月28日前甲方工程師周工作計劃甲方工程師甲方工程項目部周會前一天施工周計劃（施工周報）施工方項目經(jīng)理施工方技術(shù)負責人

施工方專業(yè)工長工地周例會前一天32方案編制中需要注意的問題方法：1、制定總目標的人應(yīng)該有根本的常識。最好有標準工期模板。2、必須充分認識本公司和政府部門的辦事效率。必須結(jié)合本工程的實際情況。3、集團關(guān)鍵節(jié)點在符合集團要求的前提下需留有余量。一級方案不宜分解太細。4、開發(fā)總方案的編制是由工程負責人組織工程各職能負責人共同完成的?！豆こ涕_發(fā)總方案》編制過程中的問題：1、集團制定的目標本身就不合理怎么辦？2、工程周期很長，很多事情現(xiàn)在估計不了。3、工程負責人不懂業(yè)務(wù)怎么辦？33方案編制中需要注意的問題方法：1、對設(shè)計、合同招投標及材料采購的期量標準達成共識。2、下游部門必須對上游部門提出配合工作方案，從而幫助上游部門清理工作。3、二次深化設(shè)計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預(yù)留出充分的時間?！豆こ坦こ炭偡桨浮肪幹七^程中的問題：1、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？2、方案漏項。3、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？34方案編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點1、一定要有一個負責協(xié)調(diào)全工程方案的人，這個人最好不要是老板。在沒有適宜人選的時候，可以先嘗試由工程負責人擔當。2、施工進度方案僅僅是工程方案的一局部，而且從大多數(shù)實踐來看，純粹的施工進度方案反而是工程方案中最可控的那一局部，所以說，非工程部門的方案，是至關(guān)重要的。3、所有方案都是圍繞如何讓工程順利實施這個中心運轉(zhuǎn)的，所以說工程部是方案運行的軸心。工程部必須學(xué)會跳到外圈去用力。4、一定要提倡甚至強制下游部門對上游部門提出配合方案。5、至少半年回憶一次工程總方案，并對公司所有人發(fā)布。6、定期召開工程方案會議非常重要。35方案編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點7、編制方案時，上下游的溝通非常重要。8、制定方案時，應(yīng)對本公司的決策效率有充分認識。應(yīng)預(yù)留出決策時間?！菜伎迹耗男┉h(huán)節(jié)需要預(yù)留決策時間？〕9、甲方工程師該不該編施工進度方案？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。10、在和施工單位談方案之前，先看看設(shè)計上的技術(shù)問題解決沒有。〔思考：甲方工程師的工作方案和施工方的進度方案有哪些不同？〕11、在編制方案的時候，智商很重要。在執(zhí)行方案的時候，情商很重要。36OA方案管理系統(tǒng)平臺1、可以通過引用模板或已有相似項目實現(xiàn)計劃的在線快速編制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息；3、待辦、提醒督促計劃的按時完成；4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷；5、生成各類所需計劃管理報表；6、個人計劃與項目計劃緊密結(jié)合、階段性成果與計劃的緊密結(jié)合；37OA工程方案管理編制與調(diào)整由工程負責人操作該板塊；操作方法與目前在用PROJECT管理軟件相似，但沒有其好用；執(zhí)行與反響按工程按部門統(tǒng)計分析各種達成率的自動計算38OA方案執(zhí)行中的問題1、與常用辦公軟件的轉(zhuǎn)換存在困難,編制及修改操作復(fù)雜。2、難以形成統(tǒng)一的方案編制深度模板，不同工程負責人對方案的編制深度不同，造成方案執(zhí)行情況的統(tǒng)計不能反響工程方案管理的真實水平。3、誰執(zhí)行誰反響，與方案的監(jiān)督檢查脫鉤，方案反響流于形式，不能實現(xiàn)當初設(shè)計時的考核功能。39工程階段性成果管理體系40階段性成果目的階段性成果目的明確工程信息流的管理，每階段成果完成后向工程成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號對階段性成果的完成質(zhì)量，由公司PMO、下游工程職能負責人、工程負責人進行評價工程運營知識的積累和共享4142階段性成果管理流程43啟動會邏輯圖44經(jīng)濟