跨國公司人力資源管理

跨國公司人力資源管理田力QQ:275890307:88@126國跨國公司的海外發(fā)展趨勢我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢（續(xù)1）2010年上半年中國市場共完成238起并購交易，披露價格的195起并購交易總金額達(dá)119.37億美元。上半年，海外并購延續(xù)2009年以來的上升態(tài)勢，共完成30起交易，超過2009年全年的并購案例數(shù)；涉及金額66.77億美元，同比增長158.6%。從行業(yè)分布來看，海外并購仍以能源及礦產(chǎn)行業(yè)為主導(dǎo)，共完成11起并購交易，涉及金額54.98億美元，占海外并購總金額的82.3%。中國海洋石油有限公司以31億美元收購阿根廷油氣領(lǐng)軍企業(yè)50%股份，成為上半年并購規(guī)模最大的一起交易。武漢鋼鐵（集團(tuán)）公司以8.00億美元收購贊比亞的贊比西煤礦40.0%股份。武漢鋼鐵集團(tuán)公司以4.00美元收購巴西公司21.5%的股份。我國跨國公司的海外發(fā)展趨勢（續(xù)2）聯(lián)想收購臺式機(jī)和筆記本電腦2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)以17.5億美元的總代價(現(xiàn)金6.5億美元，股票6億美元，承擔(dān)5億美元負(fù)債)收購個人電腦事業(yè)部，收購的業(yè)務(wù)為全球的臺式和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)。協(xié)同效應(yīng)國際化戰(zhàn)略思考1：我國企業(yè)國際并購的思考國外企業(yè)如何適應(yīng)全球的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和法律等環(huán)境？面對國際環(huán)境和國際人力資源，人力資源管理政策和實(shí)踐會遇到什么新的問題嗎？跨國企業(yè)的人力資源管理者該如何應(yīng)對？日本的地震、海嘯和核泄漏地震引發(fā)的海嘯造成了災(zāi)難性的后果人、財、物的損失全球經(jīng)濟(jì)的影響：日元會大量回流，引發(fā)國際匯率的變化許多工廠（如本田、豐田）相繼關(guān)閉了地震災(zāi)區(qū)的工廠。這樣的環(huán)境下，日本的國家和跨國企業(yè)會如何調(diào)整自己的戰(zhàn)略和人力資源配置呢？思考2：動蕩的國際環(huán)境下企業(yè)如何行動各國的企業(yè)發(fā)展與國際市場變化越來越緊密變化的范圍越來越寬泛，且難以預(yù)測美國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)、世界范圍內(nèi)的地質(zhì)災(zāi)害全球資源的爭奪越來越激烈物質(zhì)資源（阿根廷與英國之爭、釣魚島之爭）人力資源的爭奪白熱化（李開復(fù)、獵頭公司）成熟的和有效的是什么？該如何實(shí)現(xiàn)？本課程的內(nèi)容安排國際人力資源管理模式及導(dǎo)論國際企業(yè)的跨文化管理國際企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理國際企業(yè)的人力資源招聘管理國際企業(yè)的績效管理國際企業(yè)的激勵與薪酬管理國際企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)主要參考書目彼得.道林等第五版中國人民大學(xué)出版社教育部高校工商管理類教學(xué)指導(dǎo)委員會雙語教學(xué)推薦教材出版時間：2010-1-1定價：￥39.00林新奇中國人民大學(xué)出版社復(fù)旦博學(xué)·21世紀(jì)人力資源管理叢書出版時間：2004-7-1定價：￥39.00作者：埃文斯，帕?？疲吞K科斯出版社：機(jī)械工業(yè)出版社出版時間：2007-1-1定價：￥58.001.國際人力資源管理模式1.1各國模式及比較1.1.1美、日兩國企業(yè)模式1.1.2中國管理與開發(fā)狀況1.2國際概念和特點(diǎn)1.3影響國內(nèi)和國際差異的因素1.1美、日企業(yè)模式

1.1.1美國模式文化英雄主義理性主義個人主義自由流動，強(qiáng)調(diào)考評能力，晉升迅速，鼓勵創(chuàng)新和競爭一切管理都化作標(biāo)準(zhǔn)，用指標(biāo)來體現(xiàn)，用數(shù)字說話市場化配置勞動力市場非常發(fā)達(dá)憑借個人能力實(shí)現(xiàn)職業(yè)流動或者職業(yè)轉(zhuǎn)換人力資源外包人力資源行政性事物：福利與津貼，檔案保存，工作安置與咨詢，信息系統(tǒng)等。集中精力于更大的管理實(shí)踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成的高度專業(yè)話和制度化崗位說明書非常具體清晰：分工，職責(zé)，權(quán)利和突發(fā)性問題的處理過程和政策都有具體的規(guī)章制度職務(wù)分工細(xì)膩，激勵方式物質(zhì)激勵為主合理拉開員工的收入差距對技術(shù)專長、管理專長的員工提供優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)條件，相反，則提供政府規(guī)定的基本工資。美國的新特點(diǎn)管理模塊視角招聘管理培訓(xùn)管理薪酬管理績效管理非常重視招聘質(zhì)量重能力不重資歷，采用原則1.崗位工資參考市場調(diào)查數(shù)據(jù)，公司戰(zhàn)略和對求職者的要求。2.福利條件好。3.全民持股：限制性股票4.健康投資計(jì)劃1.培訓(xùn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)競爭能力和適應(yīng)市場需要2.培訓(xùn)形式多元化、3.培訓(xùn)與開發(fā)相結(jié)合1.1.2日本的模式企業(yè)文化的影響團(tuán)隊(duì)精神1+1>2,“”和為貴“”員工參與目標(biāo)管理職工建議制經(jīng)營理念文化的強(qiáng)弱共同的價值觀雙重目標(biāo)約束管理模式維持目標(biāo)：靜態(tài)的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)：動態(tài):生產(chǎn)力變化的連續(xù)性要求終身雇傭制為基礎(chǔ)，發(fā)展多樣化的雇傭方式存在的前提條件法人資本主義職工持有企業(yè)的股票以年功序列制為基礎(chǔ)，發(fā)展復(fù)合型工資管理年功序列制發(fā)展復(fù)合工資管理：不同身份，雇傭形式和期限的差異，工資結(jié)構(gòu)不同業(yè)務(wù)型工資、工作性型工資和職務(wù)型工資奉行業(yè)績注意，推行職務(wù)能力工資制，導(dǎo)入年薪制。提倡能力主義，創(chuàng)造自由發(fā)展空間提倡人的相互尊重，尊重能力提倡人性的回歸注重對職工的培訓(xùn)教育經(jīng)營即教育不僅從企業(yè)利益出發(fā)，兼顧員工的自我實(shí)現(xiàn)著重培養(yǎng)“經(jīng)濟(jì)型”、“未來型”和“國際型”人才日本企業(yè)模式的挑戰(zhàn)日本企業(yè)有效性的重要條件不存在經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷-經(jīng)濟(jì)長期低迷使得終身雇傭制、年功序列工資外部條件不存在高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貸款和投資嚴(yán)重緊縮日本企業(yè)模式的轉(zhuǎn)變趨勢年功序列工資能力為主的報酬制度終身雇傭制度靈活的勞動力市場1.1.3中國管理與開發(fā)狀況對的作用認(rèn)識不夠（勞動密集；對重視不足；不重視長期規(guī)劃）開發(fā)重點(diǎn)不當(dāng)，方式欠佳積累機(jī)制不健全，流失嚴(yán)重人力資源開發(fā)與積累的動力不足國有民營三資國際標(biāo)準(zhǔn)國有民營三資國際標(biāo)準(zhǔn)報酬制度3.233.143.323.21人際關(guān)系3.393.483.573.46信息溝通3.263.243.453.29組織環(huán)境3.253.303.603.33組織效率3.173.323.623.37參與管理3.073.093.173.10關(guān)心職工3.383.273.253.31基層管理3.333.393.563.39組織目標(biāo)3.393.513.663.49中高層管理3.243.403.663.39合作3.353.353.603.40用人機(jī)制3.093.203.473.21內(nèi)在滿意度3.273.383.463.35職工精神與期望3.303.363.583.38組織結(jié)構(gòu)3.063.043.183.08總均值3.253.303.473.311.1.4中國和西方比較前提的差異契約形式不同：合同契約與心理契約對權(quán)利的理解不同對人尊重的方式不同溝通方式的差異對待規(guī)則的態(tài)度不同的方法論不同企業(yè)最高管理者缺乏知識和技能企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者要按規(guī)則辦事正視心理契約的作用倡導(dǎo)開放式溝通設(shè)計(jì)側(cè)重于集體的激勵機(jī)制1.2國際人力資源管理概念和特點(diǎn)1.2.1國際人力資源管理概念跨文化人力資源管理：指企業(yè)在國際化經(jīng)營中對來自不同文化背景，具有文化差異的人力資源進(jìn)行獲取、融合、保持、培訓(xùn)、開發(fā)和調(diào)整等一系列的管理活動和管理過程。國際人力資源管理1.2國際人力資源管理概念和特點(diǎn)（續(xù)1）1.2.1國際人力資源管理的特點(diǎn)特點(diǎn)1：管理對象更加多元化外派（）國際代理人a.派回（）.AB特點(diǎn)2：實(shí)踐內(nèi)容更加復(fù)雜1.3影響國內(nèi)和國際差別的因素影響國內(nèi)和國際差別程度的因素

酒文化、差不多主義裙帶關(guān)系和檳榔案例

案例,

討論討論內(nèi)容：挑選一家跨國公司，分析其發(fā)展戰(zhàn)略以及國際人力資源管理實(shí)踐；挑選要求：選擇好公司以后盡快報給班長篩選一遍，然后發(fā)給我，最終確定選定的公司；每個小組分析的企業(yè)不重復(fù)，可以是同一個行業(yè)，最好是不同行業(yè)。討論形式：展示：內(nèi)容包括：①公司的整體介紹；②產(chǎn)品或者服務(wù)的特點(diǎn)；③公司的全球戰(zhàn)略和國際化形式；④的顯著特征并舉例分析。在10-20頁之間，每頁文字有條理而不是堆砌。分組講演：每個組選一人，8分鐘以內(nèi)，同組成員可以補(bǔ)充2分鐘。討論時間：4月19日2.1跨文化管理的作用2.1.1跨文化對國際企業(yè)的挑戰(zhàn)2.1.2跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵2.2跨文化的人力資源管理2.2.1基于美國文化背景的企業(yè)人力資源管理2.2.2基于日本文化背景的企業(yè)人力資源管理2.3中西管理思想下的人力資源管理2.3.1中國傳統(tǒng)的管理思想2.3.2西方的人力資源管理思想2.3.3東西方管理思想的比較2.3.4中國人力資源管理的未來

2.國際企業(yè)的跨文化管理2.1跨文化管理的作用2.1.1跨文化對國際企業(yè)的挑戰(zhàn)國際企業(yè)面臨的跨文化現(xiàn)象迪尼斯樂園在法國的“滑鐵盧”？文化沖突？文化對管理的各個方面都有影響？跨文化造成的員工流失現(xiàn)象：李開復(fù)，戴爾數(shù)位高層投奔聯(lián)想事實(shí)：中國高管人才流動率比全球平均高25%問題：高管流動帶動整個團(tuán)隊(duì)跳槽對于知識型企業(yè)的損失最大員工流失造成的影響企業(yè)人才資源成本損失非核心員工離職（）的替換成本為員工年薪的1.5倍成本損失：初始成本：獲得和開發(fā)人資造成的開支更替成本：人才流失后需新人替補(bǔ)產(chǎn)生的開支弗萊姆霍爾茨的人才更替成本模型2.1跨文化管理的作用（續(xù)1）職位更替成本獲得員工的成本培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成本離職成本2.1跨文化管理的作用（續(xù)2）降低企業(yè)工作績效離職前心不在焉：三國“徐庶”關(guān)鍵崗位的重大影響離職和重新招募的員工的差異性損害企業(yè)形象員工炒了企業(yè)魷魚會損害企業(yè)形象和失去顧客忠誠度離職人員會傳播企業(yè)的負(fù)面言論影響企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略集體跳槽商業(yè)機(jī)密的流失短期內(nèi)無法替代優(yōu)秀人才流失的人才自己創(chuàng)業(yè)或加入競爭對手的企業(yè)2.1.2跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵作用跨文化管理對員工激勵的影響2.1跨文化管理的作用（續(xù)3）需要動機(jī)行為個體需要價值系統(tǒng)環(huán)境國際企業(yè)的激勵行為……2.1跨文化管理的作用（續(xù)4）工作價值觀不同喬治.英格蘭的研究：文化如何影響工作價值觀“工作是生活的中心”的排序：日本>以色列>美國>比利時…>德國>英國工作目的的價值判斷決定了員工的需要類型微觀：員工的需要+文化需要亞文化的摩擦與沖突2.1跨文化管理的作用（續(xù)5）跨文化管理對國際企業(yè)員工的激勵作用有利于形成共同的價值觀有利于民族文化與傳統(tǒng)激勵理論的統(tǒng)一傳統(tǒng)激勵理論+民俗風(fēng)情+文化傳統(tǒng)有利于國際企業(yè)正視文化差異，促進(jìn)文化融合2.2跨文化的人力資源管理2.2.1霍夫斯泰德的文化模型權(quán)利距離不確定性規(guī)避集體/個人主義長期與短期取向男性化/女性化指對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作計(jì)劃。權(quán)力距離:不同國家在對待人與人不平等這一基本原則問題上的態(tài)度，包括員工是否敢于表達(dá)與其管理者相反的意見；下屬對其上司做決定的方式的看法；下屬對其上司做決定的偏好。對不確定性和未知情景感到威脅的程度?！皞€人主義”是指人與人之間的關(guān)系比較淡薄，人們只顧及他自己及其直系家屬。“集體主義”則強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密聯(lián)系，相互結(jié)合在一起，組織一個集團(tuán)，為他們提供終生的保護(hù)，而他們必須始終忠誠于自己的集團(tuán)。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則謙順、溫柔，關(guān)注生活質(zhì)量。2.2跨文化的人力資源管理（續(xù)1）文化指標(biāo)對企業(yè)管理的影響“個人主義與集體主義”以及“接受權(quán)力差距的程度”對領(lǐng)導(dǎo)方式的影響。美國是個人主義最高的國家，因此美國的領(lǐng)導(dǎo)理論以被領(lǐng)導(dǎo)者追求個人利益為基點(diǎn)。接受權(quán)力差距的程度”，直接影響到實(shí)現(xiàn)職工參與管理的情況。

2.2跨文化的人力資源管理（續(xù)2）“接受權(quán)力差距的程度”和“防止不確定性的程度”對組織結(jié)構(gòu)的影響聯(lián)邦德國雖然有較強(qiáng)的防止不確定性的心理，但接受權(quán)力差距的程度較小，因此注重規(guī)則制度。美國、荷蘭、瑞士等國，接受權(quán)力差距的程度處于中間狀態(tài)，因此在這類國家中是各種組織形式并存。法國接受權(quán)力差距的程度大，又迫切要求防止經(jīng)營中的不確定性，因此傾向于“金字塔”式的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)。2.2跨文化的人力資源管理（續(xù)3）“個人主義與集體主義”、“防止不確定性的程度”和“男性化與女性化”對激勵內(nèi)容的影響美國和其他盎格魯民族國家是個人主義程度很高的國家，所以這些國家的激勵方法多從個人出發(fā)，以個人的自我實(shí)現(xiàn)和個人獲得尊嚴(yán)作為激勵的主要內(nèi)容。第三世界國家與日本是集體主義程度較高的國家，激勵就要著眼于個人與集體的關(guān)系，過分獎勵個人往往行不通。美國人傾向于“男性化”，所以適于把承擔(dān)風(fēng)險、進(jìn)取獲勝作為激勵的內(nèi)容。日本和法國雖然也傾向于“男性化”但是防止不肯定性的心理較強(qiáng)，因此一種無危險、很安全的工作崗位就成了激勵因素。荷蘭和北歐各國人民的價值觀傾向于“女性化”，防止不確定性的心理又比較強(qiáng)，因此他們不像美國人那樣愛好個人競爭，而以維護(hù)良好的人際關(guān)系作為激勵因素。2.2跨文化的人力資源管理（續(xù)4）短期雇傭制：靈活機(jī)動績效工資制：能力至上自上而下的個人決策方式契約關(guān)系的制度化管理基于美國文化背景下的權(quán)利距離小崇尚獨(dú)立、自由、平等不確定性規(guī)避弱個人主義至上個人利益高于一切短期取向中等男性化氣質(zhì)強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取強(qiáng)調(diào)公平競爭注重工作績效2.2跨文化的人力資源管理（續(xù)5）基于日本文化背景下的HRM權(quán)利距離中等不確定性規(guī)避強(qiáng)集體主義至上長期取向男性化氣質(zhì)突出終身雇傭制：安全和忠誠年工序列工資制：合作至上家族式管理：滿足員工歸屬感集體決策制和全員參與管理2.3中西管理思想下的2.3.1中國傳統(tǒng)的管理思想文官治國，積累了豐富的管理思想對人才的重視“尚賢者，政之本”—墨子“為政之要，唯在得人”—唐太宗“政治之道，首重人才”—康熙欲的合理性“人生而有欲”—荀子“衣食族而知榮辱”—馬斯洛需求層次理論的雛形2.3中西管理思想下的（續(xù)1）精神激勵“上下同欲者勝”—孫臏管理的對立統(tǒng)一以情感人—“傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之”以法治國—“夫以兵之權(quán)，制之以法令，威之以刑罰”人格威信德才兼?zhèn)洌骸耙怨珓偎健?，“非淡薄以明德，非寧靜以致遠(yuǎn)”判斷識別知人：“問之以是非而觀其志；窮之以詞辯而觀其變；資之以計(jì)謀而觀其識；告知以禍難而觀其勇；醉之以酒而觀其性；臨之以利而觀其言；期之以事而觀其信”—諸葛亮用人：用人所長：“無求備于一人”，“水致清則無魚，人至查則無徒”—東方朔用人不疑：“任人之道，要在不疑。寧可艱于擇人，不可輕任而不信”—?dú)W陽修2.3中西管理思想下的（續(xù)2）培訓(xùn)教養(yǎng)道德教育、紀(jì)律教育、技能培養(yǎng)、心態(tài)培養(yǎng)、進(jìn)行委任總結(jié)精英式管理：強(qiáng)調(diào)管理者的人格魅力和權(quán)威粗放式管理：采取原則性、概括性管理模糊式管理：中庸之道2.3中西管理思想下的（續(xù)3）2.3.2西方的人力資源管理思想尊重個人：以人為本尊重人格；尊重勞動；尊重員工的知情權(quán)、參與權(quán)、平等競爭權(quán)、獲得報酬權(quán)角色定位是總經(jīng)理職責(zé)的一部分，也是直線經(jīng)理職責(zé)的一部分利益的平衡股東、雇員、客戶、供應(yīng)商、銀行等利益相關(guān)者2.3中西管理思想下的（續(xù)4）社會資源人力資源是一種社會資源人力資源是一種潛在的資本，而不是可變成本社會評估企業(yè)角度評估是否確保戰(zhàn)略的實(shí)施是否增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力是否發(fā)揮了人資的潛力和系統(tǒng)功能是否確保了企業(yè)優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和企業(yè)活力總結(jié)民主化管理：細(xì)致的職權(quán)劃分，互相制約配合程式化管理：程序嚴(yán)格，職責(zé)分明，條理清晰準(zhǔn)確性管理：完善的框架體系以及各項(xiàng)指標(biāo)、考核2.3中西管理思想下的（續(xù)5）2.3.3東西方管理思想的比較共同之處：人的重要性思想基礎(chǔ)不同：東方的儒家思想：注重人的自我約束、自身的修身養(yǎng)性西方新教倫理：企業(yè)家的人格風(fēng)范所體現(xiàn)出來的資本主義精神手段不同中國重人治：情理兼顧西方重法治：維理2.3中西管理思想下的（續(xù)6）2.3.4中國人力資源管理的未來構(gòu)建的管理制度體系管理制度體系內(nèi)部的應(yīng)完全融合管理制度體系融合企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)組織文化組織機(jī)構(gòu)員工現(xiàn)狀2.3中西管理思想下的（續(xù)7）設(shè)計(jì)強(qiáng)有力的工資制度1人員分析和素質(zhì)測評人才資質(zhì)條件勝任特征人崗優(yōu)化配置2確定崗位工資工作流程再造相對固話組織架構(gòu)設(shè)置崗位、描述崗位崗位評價3確定工資結(jié)構(gòu)崗位工資績效工資長期工資2.3中西管理思想下的（續(xù)8）實(shí)施科學(xué)的工作業(yè)績評價為什么？做什么？做的怎樣？如何應(yīng)用這些評價結(jié)果？掌握核心人力資源管理技術(shù)服務(wù)于組織戰(zhàn)略、方向明確的科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位和編制準(zhǔn)確及時的人員配置員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃實(shí)施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計(jì)劃分類實(shí)施工作績效管理完善規(guī)范分享成功的激勵方案明確人力資源部和相關(guān)部門的角色定位強(qiáng)化人力資源的信息化管理2.3中西管理思想下的（續(xù)9）把握技巧制度定位：摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在制度設(shè)計(jì)中如何尊重企業(yè)現(xiàn)實(shí)的問題。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)和價值導(dǎo)向完善公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)：理順和制衡權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平與決策層溝通，明確其管理導(dǎo)向了解員工整體素養(yǎng)水平2.3中西管理思想下的（續(xù)10）制度執(zhí)行明確管理者的角色定位并恰當(dāng)實(shí)踐掌握良好的溝通、會談技巧尊重企業(yè)與員工顯示，把握制度執(zhí)行的原則性和靈活性學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理思想模式“扁平化”管理人財物信息完善現(xiàn)代化信息系統(tǒng)管理人士具有豐富的創(chuàng)造力2.3中西管理思想下的（續(xù)11）“金魚缸”式的管理：注重節(jié)約“海豚”式管理：信念堅(jiān)定，追求公平；胸懷寬廣，樂于接受批評；強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神；愿意給下屬更多的自主權(quán)、責(zé)任和職責(zé)“危機(jī)”管理：深入、全面了解企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織和職能；預(yù)測相關(guān)的變化趨勢和可能發(fā)生的危機(jī)3國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理重點(diǎn)內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略()管理的含義和結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略()管理的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略()管理的背景人力資源戰(zhàn)略()管理的流程和主體我國管理的現(xiàn)狀及其與美國的差別3國際企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理3.1戰(zhàn)略管理概要4.1.1戰(zhàn)略管理的背景4.1.2戰(zhàn)略管理的含義和結(jié)構(gòu)4.1.3戰(zhàn)略管理的內(nèi)容4.1.4戰(zhàn)略管理的流程4.1.5戰(zhàn)略管理的主體3.2中外企業(yè)戰(zhàn)略管理比較4.2.1我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀4.2.2美國企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)4.2.3中外企業(yè)戰(zhàn)略管理的比較分析3.3典型企業(yè)戰(zhàn)略管理4.3.1英特爾公司的戰(zhàn)略管理4.3.2沃爾瑪公司的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)知識,,,戰(zhàn)略的國際比較我國戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)情況發(fā)現(xiàn)美國戰(zhàn)略管理的差距戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理的改善3.1戰(zhàn)略管理概要3.1.1戰(zhàn)略管理的背景全球化趨勢企業(yè)如何考慮其國際經(jīng)營活動的理念（思維方式）。全球化的考核指標(biāo)企業(yè)考慮全球范圍內(nèi)的許多事情都強(qiáng)調(diào)整體性；以一個統(tǒng)一的組織來采取行動；對當(dāng)?shù)厥袌龊彤?dāng)?shù)貑T工的需要做出快速應(yīng)對；長期有效地協(xié)調(diào)和配置組織的所有資源；管理人員如何看待全球化；技術(shù)手段的全球化3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)1）競爭環(huán)境的影響競爭環(huán)境正在發(fā)生劇烈的變化靜態(tài)穩(wěn)定的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)變化的競爭環(huán)境適應(yīng)外部環(huán)境的困難：①一味適應(yīng)外部環(huán)境會造成組織功能紊亂。②系統(tǒng)的適應(yīng)性越強(qiáng)，自我保護(hù)能力越強(qiáng)，而越難以改變。

對企業(yè)管理方式的沖擊市場銷售內(nèi)部權(quán)利反映速度和靈活性3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)2）3.1.2戰(zhàn)略管理的含義和結(jié)構(gòu)含義：與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以此改進(jìn)部門的管理方式，發(fā)展組織文化，提高管理效率。結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略管理目標(biāo)以最豐厚的政策吸引最優(yōu)秀的人才與員工共同成長和健康的生活戰(zhàn)略管理原則成本約束原則相對效應(yīng)原則合理利潤原則3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)3）戰(zhàn)略管理途徑組織設(shè)計(jì)職務(wù)分析甄選開發(fā)績效評估薪酬分配3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)4）戰(zhàn)略管理的內(nèi)容戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（長期）企業(yè)使命競爭態(tài)勢戰(zhàn)略目標(biāo)管理原則經(jīng)營計(jì)劃（中長期）經(jīng)營目標(biāo)所需資源工作策略任務(wù)分解成本預(yù)算（年度）產(chǎn)出目標(biāo)投入指標(biāo)實(shí)施方式結(jié)果監(jiān)控分析現(xiàn)狀企業(yè)要求外部因素內(nèi)部供給確認(rèn)缺口雇員數(shù)量雇員質(zhì)量雇員結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃崗位編制人員招聘晉升與調(diào)配培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)5）投資戰(zhàn)略培訓(xùn)與開發(fā)薪酬戰(zhàn)略員工關(guān)系戰(zhàn)略為經(jīng)營服務(wù)提高效率協(xié)調(diào)利益排除糾紛新的手段和形式員工參與優(yōu)勢整合戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)7）3.1.4戰(zhàn)略管理的流程內(nèi)外環(huán)境分析外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治形式和發(fā)展趨勢；所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等；本組織在行業(yè)中的所處的地位；競爭對手的現(xiàn)狀及增長趨勢，競爭對手的人力資源狀況；內(nèi)部環(huán)境組織內(nèi)部資源組織總體發(fā)展戰(zhàn)略組織文化員工的現(xiàn)狀和他們對組織的期望3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)8）勞動力市場分析勞動力供需狀況及趨勢就業(yè)及失業(yè)情況經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度與勞動力供需間的關(guān)系勞動力的整體素質(zhì)狀況國家和地區(qū)對勞動力素質(zhì)提高的投入人力資源的再生產(chǎn)現(xiàn)狀與趨勢社會文化與法律分析文化習(xí)俗政策與法律、法規(guī)社會流行3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)9）分析內(nèi)部優(yōu)勢（）.弱點(diǎn)（）外部機(jī)會（）.威脅（）組織內(nèi)部資源分析：可用于人力資源管理的資源組織戰(zhàn)略與組織文化員工期望人力資源戰(zhàn)略管理的制定確定人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)的依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源現(xiàn)狀和趨勢員工的期望人力資源管理的基本戰(zhàn)略和目標(biāo)包含的內(nèi)容的數(shù)量與結(jié)構(gòu)；素質(zhì)和能力；勞動生產(chǎn)率和績效；員工士氣與勞動態(tài)度；企業(yè)文化與價值觀；人力資源政策；開發(fā)與管理成本。3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)10）戰(zhàn)略管理的實(shí)施計(jì)劃如何完成：行動計(jì)劃何時完成：實(shí)施步驟實(shí)施保障計(jì)劃戰(zhàn)略平衡資源的合理配置人力資源規(guī)劃3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)11）具體方法目標(biāo)分解法先提出人力資源管理的總目標(biāo)，然后層層分解到部門與個人；目標(biāo)匯總法部門領(lǐng)導(dǎo)和員工討論個人工作目標(biāo)，由此形成部門的目標(biāo)，在組成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理的評估3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)12）3.1.5戰(zhàn)略管理的主體戰(zhàn)略管理主體的能力戰(zhàn)略性行為：協(xié)助決策者制定戰(zhàn)略目標(biāo)并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，協(xié)助各部門設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)與提供有關(guān)服務(wù)。應(yīng)變能力：應(yīng)對突如其來的變化協(xié)作能力：深入不同部門，與不同職能不同目標(biāo)的人員協(xié)同工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：促進(jìn)高層次合作國際化能力：具備全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路。3.1戰(zhàn)略管理概要（續(xù)13）專家、直線經(jīng)理、總監(jiān)的比較設(shè)計(jì)師隱身說客參與人力資源政策的討論和實(shí)施制定戰(zhàn)略，制定政策建立制度，協(xié)調(diào)運(yùn)行指導(dǎo)技術(shù)，承擔(dān)責(zé)任專家直線經(jīng)理總監(jiān)依靠培訓(xùn)3.2中外企業(yè)戰(zhàn)略管理比較3.2.1我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀只見“事”，不見“人”缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源薪酬難以有效激勵員工努力工作3.2中外企業(yè)戰(zhàn)略管理比較（續(xù)1）3.2.2美國企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)職能轉(zhuǎn)變激勵機(jī)制管理對象的特殊化員工個體的變化知識員工契約關(guān)系演化為盟約關(guān)系工作方式、文化背景存在差距虛擬管理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化企業(yè)組織的分權(quán)化網(wǎng)絡(luò)化動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟4國際規(guī)劃與招聘管理4國際規(guī)劃與招聘管理4.1國際人力資源規(guī)劃4.1.1國際的供給分析4.1.2國際人力資源的需求分析4.2國際招聘的特點(diǎn)4.2.1跨國公司人員配備的四種方法4.2.2跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)—本土化4.3國際招聘的操作4.3.1高級管理人員招聘的程序4.3.2一般人力資本招聘的具體做法4.1國際人力資源規(guī)劃4.1.1國際的供給分析母公司派遣駐外人員（）了解母公司的目的和意圖國外開設(shè)分公司的初期從東道國選聘人員克服語言障礙，減少培訓(xùn)成本以適應(yīng)文化差異能節(jié)省工資成本，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)從第三國選聘人員避免近親繁殖和高層管理者的狹隘4.1國際人力資源規(guī)劃（續(xù)1）4.1.2國際人力資源需求分析對母國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)不同任職條件下外派成功與否的因素外派成功因素任命時間長文化差異大與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜、責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高不確定中高交際能力中高高中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中語言技能中高高不確定4.1國際人力資源規(guī)劃（續(xù)2）對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)不同文化環(huán)境具備較強(qiáng)的心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力4.2國際招聘的特點(diǎn)4.2.1跨國公司人員配備的四種方法民族中心法所有的關(guān)鍵崗位都有母國人員擔(dān)任缺點(diǎn)限制了所在國人員的晉升機(jī)會，造成士氣下降、人員流失駐外經(jīng)理需要適應(yīng)環(huán)境，可能做出錯誤和不當(dāng)?shù)臎Q策母國人員與所在國人員的薪酬差距過大，造成不公平感多中心法的人員配備政策招聘所在國人員管理其當(dāng)?shù)氐淖庸荆竾藛T在母國總部任職。優(yōu)點(diǎn)：消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家屬的適應(yīng)問題減少培訓(xùn)開支避免一些敏感的政治風(fēng)險減少聘用成本保持子公司管理的連續(xù)性4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)1）缺點(diǎn)語言和文化差異會使總部與子公司產(chǎn)生隔閡，造成失控所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題地區(qū)中心法地區(qū)中心政策，多國基礎(chǔ)上的功能合理化組合。按照地理區(qū)域劃分，人員在區(qū)域間流動。優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)地區(qū)子公司調(diào)動到地區(qū)總部的高層管理人員與任命到地區(qū)總部的母國人員之間的互動由純粹中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑缺點(diǎn)：在地區(qū)內(nèi)可能形成聯(lián)邦主義，限制了組織的全球立場將職業(yè)前景從國家移到了地區(qū)層面4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)2）全球中心法在整個組織中選取最佳人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)點(diǎn)能組建一支國際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)可行性（法塔克）無論總部還是子公司都會獲得高素質(zhì)的員工國際經(jīng)驗(yàn)是高層管理者成功的條件有很強(qiáng)潛在能力和晉升意愿的經(jīng)理可以隨時從一個國家調(diào)到另一個國家高素質(zhì)和流動性的人具有開放的思維和很強(qiáng)的適應(yīng)能力那些開始不具備開放和適應(yīng)能力的人到國外工作后可以積累國際經(jīng)驗(yàn)4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)3）缺點(diǎn)所在國都想使本國居民被聘用，政府會通過移民限制促使本國人員被聘用；陪同的配偶獲得工作許可比較困難；全球中心化的政策實(shí)施很昂貴：①培訓(xùn)和重新安置成本很高；②根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的國際基本工資設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃，比許多國家的本國工資高得多。高層管理中層管理底層管理所在國及其他國母國所在國跨國公司人員職位的分配4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)4）四種人力資源招聘的國際政策高層管理中層管理低層管理1）民族中心法高層管理中層管理低層管理2）多中心法所有關(guān)鍵崗位全部招聘母國人員當(dāng)?shù)啬竾邔庸芾碇袑庸芾淼蛯庸芾?）地區(qū)中心法管理者在地區(qū)內(nèi)選聘和流動高層管理中層管理低層管理4）地區(qū)中心法全球范圍內(nèi)選擇最佳人選4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)5）4.2.2跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)—本土化原因典型的民族中心法忽視了東道國環(huán)境條件的重要性；成本很高；與東道國政府所希望的管理人員本土化相矛盾。地區(qū)中心和全球中心法與東道國的用人方面沖突；成本太高?？鐕緦?shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略一旦發(fā)現(xiàn)中方人員能勝任工作，就讓外方雇員離開（阿爾卡特中國董事長戴伯松）4.2國際招聘的特點(diǎn)（續(xù)6）跨國公司在東道國的發(fā)展和本土化的三個階段試探期：雇傭風(fēng)險高，本土化程度低頂峰期：深入培養(yǎng)、業(yè)績明顯、本土化提高回落期：全球化雇傭，不重視國際。4.3國際招聘的操作4.3.1高級管理人員招聘的程序初步面試主持人：部主管具體操作就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從1（分）～10（分）打分；職務(wù)應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)：對以前職務(wù)的態(tài)度、職業(yè)生涯或職業(yè)期望等作具體評議，應(yīng)聘者提供的書面材料也供評價參考。標(biāo)準(zhǔn)化測試主持人：心理學(xué)者測試內(nèi)容：基本素質(zhì)能力和個性特征智力、認(rèn)識思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力、管理意識和管理技能技巧測試工具：16種人格因素問卷、明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測驗(yàn)、適應(yīng)能力測驗(yàn)、歐帝斯心智能力自我管理測驗(yàn)、溫得利人事測驗(yàn)。4.3國際招聘的操作（續(xù)1）“仿真測驗(yàn)”是否入選的關(guān)鍵主持人：專家和公司內(nèi)部的高級主管時間：兩天左右具體做法：應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組人員輪流擔(dān)任不同的角色以測試處理實(shí)際問題的能力對每一位應(yīng)試者做綜合評價，提出錄用意見特點(diǎn)：表現(xiàn)出應(yīng)聘者的“智商”和“情商”，客觀反映綜合能力。避免選拔時“感情用事”4.3國際招聘的操作（續(xù)2）4.3.2一般人力資本招聘的具體做法豐富人才信息建立人才庫目的：出現(xiàn)職位空缺，很快找到合適的人員方法：經(jīng)常分析公司人員的需求提前發(fā)布公司的招聘信息，不等職位空缺才考慮吸引人才對特別優(yōu)秀而暫時沒有職位空缺的應(yīng)聘者應(yīng)加入人才儲備庫網(wǎng)景公司、思科（）的案例4.3國際招聘的操作（續(xù)3）優(yōu)化人才指標(biāo)背景不能完全根據(jù)學(xué)歷和工作經(jīng)歷進(jìn)行判斷適合公司產(chǎn)品特征和文化的招聘指標(biāo)（雅虎）應(yīng)特別注重那些難以通過培訓(xùn)來改變的評價指標(biāo)（美國西南航空公司），不過分注重與工作任務(wù)相關(guān)的技能程序和方法明確任職者所承擔(dān)的任務(wù)角色（短期和長期相結(jié)合）找出任職者要完成工作任務(wù)所必須應(yīng)付和處理的關(guān)鍵事件：上級、前任、同事和客戶的訪談確定應(yīng)聘者的評價指標(biāo)，即勝任特征考察這些評價指標(biāo)能否支持公司文化根據(jù)應(yīng)聘者即將進(jìn)入的工作團(tuán)隊(duì)的綜合指標(biāo)4.3國際招聘的操作（續(xù)4）注重評價信度自傳數(shù)據(jù)：求職申請表收集與評價指標(biāo)有關(guān)的信息測驗(yàn)：智力、興趣和人格測驗(yàn)高級人員：用人格測驗(yàn)初級人員：同時采用三種面試：結(jié)構(gòu)化面試采用行為性的問題運(yùn)用法（,,,）情景模擬技術(shù)：適用于中高層管理者無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐、工作樣本、演講和商業(yè)游戲1.動因詢問愿意出國的原因及迫切程度詢問是否喜歡旅游，是否接受過語言方面的訓(xùn)練是否對國外工作和生活的情況有比較現(xiàn)實(shí)的了解應(yīng)試者的配偶對其出國所持有的態(tài)度2.健康狀況應(yīng)試者本人及其家庭成員是否有影響其駐外工作的健康問題3.語言問題是否具備學(xué)習(xí)新的語言的能力考察應(yīng)試者過去語言學(xué)習(xí)的情況及口語能力詢問其配偶的外語能力4.家庭狀況過去，應(yīng)試者的家庭在不同的城市之間、在國內(nèi)的各個地區(qū)之間搬過多少次家？搬家時碰到什么問題？最近一次搬家是在什么時候？這次出國配偶抱什么目的？…….5.機(jī)敏與創(chuàng)新精神是否具有獨(dú)立自主的能力？是否能對某一個問題做出決策并堅(jiān)持自己的判斷是否具備處理復(fù)雜問題的能力？在人力和物力都有限的情況下，應(yīng)試者是否能克服哪些可能出現(xiàn)的困難，達(dá)到自己的既定目標(biāo)？有無自我約束能力？在處理一些復(fù)雜事物時，有無足夠的自信心去克服困難？跨國企業(yè)招聘面談內(nèi)容五個人來自不同的地方，住不同的房子，吸不同牌子的香煙，喝不同飲料，喜歡不同食物。根據(jù)以下線索確定誰是養(yǎng)貓的人。紅房子在藍(lán)房子的右邊，白房子的左邊（不一定緊鄰）；黃房子的主人來自香港，而且他的房子不在最左邊；愛吃披薩餅的人住在愛喝礦泉水的人的隔壁；來自北京的人愛喝茅臺，住在來自上海的人的隔壁；吸希爾頓香煙的人住在養(yǎng)馬人右邊隔壁；愛喝啤酒的人也愛吃雞；綠房子的人養(yǎng)狗；愛吃面條的人住在養(yǎng)蛇的人隔壁；來自天津的人的鄰居（緊鄰）一個愛吃牛肉，另一個來自成都；養(yǎng)魚的人住在最右邊的房子里；吸萬寶路香煙的人住在吸希爾頓香煙的人和吸“555”香煙的人的中間（緊鄰）；紅房子的人愛喝茶；愛喝葡萄酒的人住在愛吃豆腐的人的右邊隔壁；吸紅塔山香煙的人既不住在吸健牌香煙的人的隔壁，也不與來自上海的人相鄰；來自上海的人住在左數(shù)第二間房子里；愛喝礦泉水的人住在最中間的房子里；愛吃面條的人也愛喝葡萄酒；吸“555”香煙的人比吸希爾頓香煙的人住的靠右。田力天津工業(yè)大學(xué)工商學(xué)院5國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)5國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)5.1.1美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)5.1.2日本與歐洲跨國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)5.1.3國際培訓(xùn)與開發(fā)的分析5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作5.2.1注意的事項(xiàng)5.2.2各個跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的具體方法5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)5.1.1美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)特點(diǎn)美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的背景“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分發(fā)揮人力資源已做好工作?！泵绹髽I(yè)的共識：對員工的培訓(xùn)是一種智力投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。美國的培訓(xùn)投入美國人均教育經(jīng)費(fèi)為966美元。美國工商企業(yè)界每年用于培訓(xùn)在職職工的經(jīng)費(fèi)達(dá)2100億。培訓(xùn)預(yù)算約占雇員平均工資收入的5%。1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院。

5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)1）行業(yè)協(xié)會的作用美國商會1990年建立了有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)的分支機(jī)構(gòu)1992年建立了質(zhì)量學(xué)習(xí)服務(wù)機(jī)構(gòu)計(jì)劃用技術(shù)工具、多媒體和電腦軟件來裝備教育機(jī)構(gòu)和地方各州所在商會，幫助改善教育和培訓(xùn)條件。美國培訓(xùn)和開發(fā)的組織構(gòu)成三個層次5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)2）聯(lián)邦政府研究有關(guān)職業(yè)培訓(xùn)的基本規(guī)劃、政策、法令、搜集交流有關(guān)信息、撥付職業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。不干預(yù)各州的職業(yè)培訓(xùn)工作。州政府?dāng)M定本州勞動力供求信息，擬定本州職業(yè)培訓(xùn)的有關(guān)法則，并通過州職業(yè)培訓(xùn)委員會對職業(yè)教育院校進(jìn)行指導(dǎo)，提供本州勞動力供求信息，擬定本州的具體規(guī)劃，不直接干預(yù)培訓(xùn)工作。社區(qū)學(xué)院、?？茖W(xué)校、研究單位、企業(yè)根據(jù)本單位、地區(qū)的具體情況自行研究決定開設(shè)何種職業(yè)培訓(xùn)課程或研究課題，自行決定培訓(xùn)內(nèi)容和方式方法，自行聘請任職教師資，擬定考核標(biāo)準(zhǔn)并做出調(diào)整。5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)3）美國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，從發(fā)生、運(yùn)轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力市場需求來決定。美國企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，形成靈活多樣、分權(quán)管理和運(yùn)行的機(jī)制。5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)4）5.1.2日本與歐洲跨國企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)日本：“上下一致、一專多能”的在職培訓(xùn)上下一致：凡企業(yè)員工（不分年齡、性別、職務(wù)和工種）都要接受相應(yīng)層次的教育培訓(xùn)。一專多能：各級員工既要精通一門專業(yè)技術(shù)，又能參與經(jīng)營管理，具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。法國的職業(yè)繼續(xù)教育模式有法定帶薪培訓(xùn)假期雇主要繳納本期的職工純工資總額一定比例的職業(yè)繼續(xù)教育稅。大部分企業(yè)，特別是大型企業(yè)都設(shè)有培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。德國的“雙元制”職業(yè)培訓(xùn)學(xué)員具有雙重身份：既是學(xué)生又是學(xué)徒工學(xué)校負(fù)責(zé)理論教育，企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)際操作訓(xùn)練。注重技能訓(xùn)練，最后由企業(yè)負(fù)責(zé)結(jié)業(yè)考試5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)5）5.1.3對國際培訓(xùn)與開發(fā)的分析經(jīng)濟(jì)全球化國際培訓(xùn)與開發(fā)的跨文化特征識別和珍視新的行為，并將他們整合到個人和組織中。技術(shù)、交通和通訊提供了創(chuàng)造性的文化溝通方式的可能性。國際培訓(xùn)與開發(fā)需要強(qiáng)化跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容，不再局限于課堂，而是貫穿于跨國經(jīng)營與管理的全過程。（伊萊克斯）5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)6）經(jīng)濟(jì)全球化條件下國際培訓(xùn)與開發(fā)的主要策略追隨文化策略：“被人改變”比較友好使得跨國經(jīng)營變?yōu)闁|道國的“本地經(jīng)營”最重要的環(huán)節(jié)是學(xué)習(xí)過程，因此追隨文化策略亦被稱為學(xué)習(xí)策略。創(chuàng)新文化策略：“改變?nèi)恕北粍舆m應(yīng)轉(zhuǎn)能動改變5.1國際人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的特點(diǎn)（續(xù)7）跨國經(jīng)營的階段與培訓(xùn)策略單方面溝通和學(xué)習(xí)階段（跨國經(jīng)營的頭1-2年）以自己的資金、技術(shù)、價值觀、行慣性行為以及其他的競爭力作為后盾。師徒關(guān)系：本土員工無發(fā)言權(quán)，只能學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)。創(chuàng)新文化策略（強(qiáng)勢文化）雙向溝通階段（第一階段后的2-3年）本土員工發(fā)表看法，跨國公司積極聽取本土員工的意見。創(chuàng)新文化策略為主+追隨文化策略為輔整合階段（跨國經(jīng)營4-5年）跨國企業(yè)與本地員工共策訂計(jì)劃。一起分析問題，創(chuàng)造解決問題的對策，協(xié)力實(shí)施項(xiàng)目等。創(chuàng)新文化與追隨文化策略相輔相依5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作5.2.1注意的事項(xiàng)四點(diǎn)培訓(xùn)方法出發(fā)前培訓(xùn)到任后培訓(xùn)歸國前培訓(xùn)歸國后培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容對文化的認(rèn)識：敏感性訓(xùn)練，語言學(xué)習(xí)，跨文化溝通及沖突處理，地區(qū)環(huán)境模擬。使得駐外經(jīng)理減少文化沖突，迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并有效發(fā)揮作用；維持企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系，保障有效溝通；實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工對企業(yè)經(jīng)營理念的理解和認(rèn)同。實(shí)際業(yè)務(wù)的培訓(xùn)：管理、技術(shù)、制度和操作規(guī)程培訓(xùn)5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)1）國際培訓(xùn)與開發(fā)應(yīng)注意的問題首先應(yīng)意識到跨文化培訓(xùn)的重要性。如何理解來自不同文化、宗教和種族背景的人們，并與他們一起有效的工作；如何管理多文化的團(tuán)隊(duì)；如何理解全球市場、全球客戶、全球供應(yīng)商和全球競爭者。要認(rèn)識到不僅駐外需要跨文化培訓(xùn)，組織內(nèi)的其他成員也需要培養(yǎng)文化敏感性。要認(rèn)識到跨文化培訓(xùn)不是一次性的培訓(xùn)，而是一個過程。要認(rèn)識到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、常識、知識，開發(fā)員工的潛能，并且需要為員工提供職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。培訓(xùn)和開發(fā)的方式要發(fā)生變化：由灌輸式向互動討論轉(zhuǎn)變錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，統(tǒng)一由開發(fā)部門負(fù)責(zé)。5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)2）5.2.2各個跨國公司培訓(xùn)與開發(fā)的具體方法西門子在50多個國家建有400多個生產(chǎn)廠家，僅在中國就有其獨(dú)資和合資企業(yè)39家，2000年投資達(dá)到10億馬克。部門地位高、有權(quán)威各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員：董事?lián)慰偛脤?shí)施“愛發(fā)談話”（）制度:發(fā)展、促進(jìn)和贊許實(shí)施對象：26000名實(shí)行年薪制的各領(lǐng)域高級管理人員。談話每年一次，成為制度。實(shí)施方式：以談心方式進(jìn)行，上司以教練的角色幫助職員分析優(yōu)劣勢，實(shí)現(xiàn)個人的設(shè)想。實(shí)施前的準(zhǔn)備：當(dāng)年完成任務(wù)的情況、能力狀況、有何要求等。實(shí)施組織80名專家對800名談話者進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)3）大力開發(fā)國際化經(jīng)營人才把西門子的發(fā)展融入到所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中選拔干部必須有1-3年的國外工作經(jīng)驗(yàn)資源開發(fā)投資力度大著力于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)4）松下“制造產(chǎn)品前先制造人”1964年松下將進(jìn)入公司的大學(xué)生派往海外實(shí)習(xí)。對海外業(yè)務(wù)工作人員的四點(diǎn)要求站在海外營銷工作第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌龅臓顩r。構(gòu)建在當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)。從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言開始，提高與當(dāng)?shù)厝说慕涣髂芰?。掌握松下電器海外拓展的方式方法?個月的基礎(chǔ)培訓(xùn)+6個月適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的培訓(xùn)5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)5）具體做法公司從具備一定語言能力的員工中選拔培訓(xùn)對象；松下公司強(qiáng)調(diào)從事海外業(yè)務(wù)過程中注意構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)，磨練對異域文化的適應(yīng)能力；海外業(yè)務(wù)人員要站在海外營銷工作的第一線，深刻了解當(dāng)?shù)厥袌銮闆r。要求海外業(yè)務(wù)人員要“掌握松下電器海外業(yè)務(wù)拓展的方式方法”。5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)6）肯德基教育培訓(xùn)基地1996年建有適合當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地教育發(fā)展中心來自全國各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程內(nèi)部培訓(xùn)制度：分門別類職能部門專業(yè)培訓(xùn)：由百勝餐飲集團(tuán)為每位員工提供7天的餐廳實(shí)習(xí)，之后加入企業(yè)文化的培訓(xùn)課程。餐廳員工崗位基礎(chǔ)培訓(xùn)工作站基本的操作技能，近200小時的培訓(xùn)，最后通過考試取得結(jié)業(yè)證書。從見習(xí)助理、二級助理、餐廳經(jīng)理到地區(qū)經(jīng)理，隨后每一位的晉升，都要到這里修習(xí)5天的課程。5.2國際培訓(xùn)與開發(fā)的操作（續(xù)7）餐廳管理技能培訓(xùn)學(xué)習(xí)進(jìn)入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識及必要的人際關(guān)系的管理技巧；區(qū)經(jīng)理不但要學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓(xùn)；餐廳管理人員還要不定期地反復(fù)觀摩錄像資料，進(jìn)行管理技能考核競賽等。橫縱交流：傳播肯德基理念舉行不定期的餐廳競賽和員工活動，進(jìn)行內(nèi)部縱向交流。注重行業(yè)內(nèi)的橫向交流。6國際人力資源的績效考核6國際人力資源的績效考核6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)6.1.1何為績效考核6.1.2國際人力資源績效考核的特點(diǎn)6.2國際績效考核的操作6.2.1績效考核的一般方法6.2.2國際人力資源績效考核的特殊方法6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)6.1.1何為績效？對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程?？己松婕拔鍌€方面的問題目的標(biāo)準(zhǔn)方法評價者周期6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)1）考核目的改進(jìn)組織和個人的績效，促進(jìn)組織的發(fā)展為薪酬和激勵管理提供依據(jù)為組織的人事決策提供依據(jù)6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)2）

考核方法員工特征導(dǎo)向?qū)镜闹艺\、人際溝通技巧和決策能力、工作的主動性主要考察員工“人”怎么樣？員工行為導(dǎo)向（主觀和客觀）主觀評價：在相互比較的基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行排序?？陀^評價：對員工的行為按照評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)給出一個量化分?jǐn)?shù)和程度判斷，然后再對員工的各個方面的得分加總。員工工作結(jié)果導(dǎo)向（目標(biāo)管理）為員工設(shè)置一個最低的工資標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)包括兩種信息：1）員工應(yīng)該做什么（工作職責(zé)、工作任務(wù)量和工作的關(guān)鍵因素）；2）員工應(yīng)該做到什么程度（工作標(biāo)準(zhǔn)）。6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)3）6.1.2國際人力資源績效考核的特點(diǎn)突出戰(zhàn)略，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？己说膬?nèi)容越來越全面形成上述特點(diǎn)的原因知識型員工的內(nèi)在要求。公平感、自我實(shí)現(xiàn)和工作本身對人的激勵在工作中的體現(xiàn)越來越多。薪酬的確定也是基于國際標(biāo)準(zhǔn)，與國際市場掛鉤。6.1國際人力資源績效考核的特點(diǎn)（續(xù)4）美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異美國企業(yè)日本企業(yè)德國企業(yè)以職位分析為基礎(chǔ)能力主義，強(qiáng)力表現(xiàn)；快速評價、迅捷晉升；顯示回報、無情淘汰年工序列福利性管理重視能力、資歷和適應(yīng)性三者平衡緩慢晉升小幅度定期提薪、晉升、調(diào)換工作公平競爭的擇優(yōu)機(jī)制6.2國際考核的操作6.2.1績效考核的一般方法行為考核方法關(guān)鍵事件法行為定位評分法結(jié)果考核方法目標(biāo)管理法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）多人比較法綜合評價法評分表法書面描述法6.2國際考核的操作（續(xù)1）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）目的績效改進(jìn)問題的解決方法的改進(jìn)不與薪酬直接掛鉤，可作為價值評價的依據(jù)價值評價強(qiáng)調(diào)公正公平適合行動反應(yīng)周期比較短，崗位內(nèi)容重復(fù)性比較高的職位（行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員）6.2國際考核的操作（續(xù)2）序號KPI(GS)及目標(biāo)值權(quán)重相加=100%考核標(biāo)準(zhǔn)1銷售收入1千萬（其中：無線700萬，存儲300萬20%1）=目標(biāo)值,得100分；2）比目標(biāo)值每提高1％，加5分，最高120分；3）＜目標(biāo)值的70％，不得分；4)其余按線性關(guān)系計(jì)算。2毛利率30%30%1）=目標(biāo)值，得90分；2）比目標(biāo)值每提高1%，加10分，最高120分；3）<=目標(biāo)值的80%，不得分；4）其余按線性關(guān)系計(jì)算。3庫存周轉(zhuǎn)60天15%1）=目標(biāo)值，得滿分；2）比目標(biāo)值每減少4天，加5分，最高120分；3）>目標(biāo)值，不得分；4）其余按線性關(guān)系計(jì)算。4削價準(zhǔn)備金年末余額累計(jì)20萬10%1）=目標(biāo)值，得100分；2）比年初余額每降低5萬，加10分，最高120分；3）超過（含）目標(biāo)值的25％，不得分；4）介于其中，按線性關(guān)系計(jì)算。5制定符合市場競爭的產(chǎn)品銷售策略及推廣計(jì)劃，并利用公司資源落實(shí)該計(jì)劃25%1、能對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線（產(chǎn)品特性、市場、渠道、價格等）業(yè)務(wù)作出正確決策2、能夠面對廠商、代理商、競爭對手、新技術(shù)、社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等復(fù)雜環(huán)境，制訂出正確有效的產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略、競爭策略3、制定產(chǎn)品市場營銷計(jì)劃（銷售模式、產(chǎn)品價格、市場宣傳、促銷）4、利用公司資源落實(shí)該計(jì)劃6.2國際考核的操作（續(xù)3）戰(zhàn)略和目標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、成本、投資回報率、應(yīng)收帳款…客戶指標(biāo)：CSI、市場占有率、客戶忠誠度（重復(fù)購買率）、老客戶保有率、銷售增長率…學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：學(xué)分達(dá)標(biāo)率、員工滿意度、有價值案例提交量、人均產(chǎn)出…內(nèi)部流程指標(biāo)：制度/流程建設(shè)計(jì)劃完成率、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、開發(fā)時間達(dá)標(biāo)率、內(nèi)部客戶滿意度…誤區(qū)：1.作為短期績效考核方法。2.刻板的平衡（與單純追求財務(wù)指標(biāo)相反的另一個極端，追求面面俱到）。3.完美模型無法執(zhí)行……6.2國際考核的操作（續(xù)4）國際人力資源考核特殊方法摩托羅拉的績效考核績效考核的目標(biāo)使個人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合提高對話質(zhì)量增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)6.2國際考核的操作（續(xù)5）員工針對業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)戰(zhàn)略方向長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)業(yè)績財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為要求主管和員工共同參與；工作中有一個緊密的合作伙伴（Keyrork-Partner）合作與溝通強(qiáng)調(diào)員工和主管是合作伙伴主管站在領(lǐng)導(dǎo)者高度評價員工應(yīng)該完成的工作并指明如何才能幫助員工提高業(yè)績績效考核組成部分制定績效目標(biāo)和績效計(jì)劃：業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷的績效溝通（全年，雙向，多種形式）進(jìn)行事實(shí)的收集、觀察和記錄召開績效評估會議集中時間進(jìn)行評估；形成書面的評價結(jié)果；面談溝通告知員工進(jìn)行績效診斷和提高確定績效缺陷的原因；通過指導(dǎo)解決問題；績效不只是員工的責(zé)任；強(qiáng)調(diào)應(yīng)該不斷進(jìn)行

公司的考核制度專紅考核內(nèi)容