萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析

11三月2024萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析無疑，萬科是按照成為未來商界主流開發(fā)商的道路在前進(jìn)。如今的萬科已經(jīng)被行業(yè)喻為標(biāo)桿企業(yè)，為什么萬科會成為企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿呢？原因也是在于經(jīng)過23年的探索，萬科形成了可引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的管理優(yōu)勢。對于萬科創(chuàng)造的業(yè)績，業(yè)界名人馮侖的一句評論極為精辟：“有些公司80%時間關(guān)注的是機會和突破，只有不到20%時間抓管理，而萬科恰恰相反，80%精力投入管理性決策上，20%是投資性的決策”。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析一、適時而變的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科發(fā)展史上的四個階段階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11988-1991介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。確定綜合商社發(fā)展模式21992-2002確立了城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整32003-2006動用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41.967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費用基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局42007-以后與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ)住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析2004年底，完成了第三個十年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：精細(xì)化和產(chǎn)業(yè)化，1000億和100億2005年底，完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕爾迪公司的學(xué)習(xí)總結(jié)，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模高速擴張?zhí)峁┝似脚_：標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品復(fù)制2006年5月，開始調(diào)整組織架構(gòu)，做實區(qū)域總部，專業(yè)管理職能下放，正在建立“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、操作一線”的組織架構(gòu)：職能集權(quán)、專業(yè)放權(quán)近年來萬科內(nèi)部演變的主要行動萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析2004－2014戰(zhàn)略目標(biāo)1.凈利潤從2003年的5.4億元增長到100億元，增長18倍；2.銷售額從2003年的63億元增長到1000億元，增長15倍；3.占全國住宅市場的份額從目前的1％增長到3％。2005-2008戰(zhàn)略目標(biāo)1.年均復(fù)合增長超過40％;2.凈利潤從2005年的13.5億增長到40億；3.銷售額從2005年的140億元增長到400億元；

從萬科的發(fā)展戰(zhàn)略說起萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科前二十年的業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化利潤第二階段：專業(yè)化作“減法”以房地產(chǎn)為方向或核心的多元化業(yè)務(wù)第三階段：精細(xì)化（作“乘法”）三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市)時間安排第一階段：多元化（作“加法”）工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播和股權(quán)投資五大業(yè)務(wù)80年代200490年代萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析04年萬科規(guī)劃的未來十年業(yè)務(wù)鏈結(jié)構(gòu)變化時間安排利潤第二層面（增長業(yè)務(wù)區(qū)域）三大地帶集約化發(fā)展與精細(xì)化運營(30-40個城市)第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域）新興城市圈(40-60個城市)住宅金融業(yè)務(wù)第一層面（現(xiàn)金流業(yè)務(wù)）三大地帶城鄉(xiāng)結(jié)合部的系列化精品與城市精品住宅(18個城市)200420142009萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析按照04年萬科的十年規(guī)劃，2014年達(dá)到1000億的銷售目標(biāo)，則每年的復(fù)合增長率至少達(dá)到30%1999年-2014年房地產(chǎn)行業(yè)與萬科銷售額對比2004年-2014年，行業(yè)銷售額根據(jù)建設(shè)部科技信息研究所預(yù)測，萬科年銷售額按復(fù)合增長率30%計算。行業(yè)CAGR=25.7%萬科CAGR=34.1%行業(yè)CAGR=13.1%萬科CAGR=30.0%（單位：億元）規(guī)劃的10年目標(biāo)萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析07年銷售收入就超過500億,按照30%的復(fù)合增長率，2010年可實現(xiàn)千億目標(biāo)數(shù)據(jù)來源：數(shù)據(jù)來自萬科年報，08年按照最保守的增長速度50%估算萬科CAGR=50.0%萬科CAGR=30.0%按照30%的復(fù)合增長率，最遲在2010年實現(xiàn)千億目標(biāo)按照50%的復(fù)合增長率，最遲在2009年實現(xiàn)千億目標(biāo)2007年萬科共銷售住宅4.8萬套，位居世界首位。2006年，該記錄保持者是美國四大開發(fā)企業(yè)之一的Horton，2007年Horton僅銷售約3.4萬套。數(shù)據(jù)顯示，萬科的業(yè)績也跑贏了大市。過去三年，全國商品住宅銷售金額的復(fù)合增長率為33.7%，而萬科銷售收入的復(fù)合增長率則達(dá)到93.7%。市場占有率從2005年的不足1%，提高到2.07%。實際的發(fā)展情況萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析從萬科近年來的發(fā)展戰(zhàn)略來看，其發(fā)展軌跡越來越類似帕爾迪（詳情見后續(xù)分析）無論是私下還是公開場合，萬科都表示美國房地產(chǎn)巨頭帕爾迪是其學(xué)習(xí)標(biāo)桿，那么從最初的學(xué)習(xí)標(biāo)桿新鴻基到近年來的帕爾迪，兩種截然不同發(fā)展模式，萬科究竟在演繹一種什么樣的商業(yè)邏輯？僅僅是因為規(guī)模的擴大使得萬科無需再仰視新鴻基，從而尋找下一個超越目標(biāo)使然？還是因為掩藏在背后的房地產(chǎn)行業(yè)運轉(zhuǎn)的獨特規(guī)律的必然要求？50年起家于底特律，同時建造住宅和商用物業(yè)第一次業(yè)務(wù)整合，專注住宅建設(shè)；啟動區(qū)域擴張步伐；1969年上市上市后加速全國性擴張；79年進(jìn)入到10主要區(qū)域市場80年并購ICM公司，在產(chǎn)融結(jié)合的模式下實現(xiàn)資產(chǎn)翻番公司轉(zhuǎn)向注重于質(zhì)量管理和客戶細(xì)分，制定系列產(chǎn)品；收購或結(jié)盟上游建筑建材企業(yè)公司在25個州、40個地區(qū)開展業(yè)務(wù)07年出現(xiàn)公司58年來首次虧損行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，供不應(yīng)求，住房擁有率提升至61.9%60-61年行業(yè)陷入蕭條，競爭日趨激烈，區(qū)域擴張顯著加快，誕生世界首個REITS60年代末行業(yè)又入低谷，貸款支持政策后行業(yè)回暖并至新高行業(yè)進(jìn)入買方市場，大型房產(chǎn)商開始進(jìn)入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域行業(yè)持續(xù)繁榮，但競爭已逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長的比拼，關(guān)注二次置業(yè)，同時呈現(xiàn)前端價值鏈進(jìn)一步整合房價不斷走高，刺激金融機構(gòu)貸款房價自高位持續(xù)回落，銷售萎縮次貸危機低利率新經(jīng)濟(jì)形成后美國整體經(jīng)濟(jì)的擴張83年解除抵押貸款利率限制，成為可調(diào)整的ARMs，解決了消費者按揭利率波動風(fēng)險70年房地美成立，政府通過第三方金融機構(gòu)促進(jìn)地產(chǎn)發(fā)展，居民購買力得到提升50年代末美國房地產(chǎn)業(yè)第一輪快速增長結(jié)束，地區(qū)市場開始趨向飽和戰(zhàn)后：1）經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇；2）城市化重新上升；3）政府“HousingAct”支持地產(chǎn)建設(shè)1950-19601960-19701970-19801980-19901990-20002001-20052007-帕爾迪發(fā)展歷程行業(yè)景氣程度宏觀背景奠定專業(yè)化路線全國性擴張客戶細(xì)分策略、產(chǎn)品系列化萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析起先，萬科選擇新鴻基作為標(biāo)桿可能主要是看中新鴻基的風(fēng)險控制能力區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)新鴻基是香港乃至整個東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿，其成功經(jīng)驗吸引大批國內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)；風(fēng)險控制能力新鴻基的風(fēng)險控制能力非常強，并且能夠充分地運用資本市場的金融杠桿應(yīng)對企業(yè)所面臨的風(fēng)險，這個是萬科最為看中的成本控制能力新鴻基對成本的控制意識

萬科也許更為注重的是一個企業(yè)內(nèi)在的抗風(fēng)險能力。這與房地產(chǎn)市場的周期性與波動性有關(guān)。幾乎所有房地產(chǎn)企業(yè)所要面臨的共同問題都是如何讓企業(yè)能夠避免受到房地產(chǎn)市場周期性的傷害。作為專業(yè)住宅開發(fā)商的萬科顯然并不像新鴻基那樣，會更加注重多元化的業(yè)務(wù)構(gòu)成。事實上在整個90年代，萬科一直在為自己做減法。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析新鴻基地產(chǎn)業(yè)務(wù)物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務(wù)盈利較穩(wěn)定資料來源：申銀萬國研究萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析風(fēng)險控制能力對房產(chǎn)企業(yè)在應(yīng)對惡劣外部環(huán)境以及行業(yè)周期性時尤為重要郎咸平在其《標(biāo)本》一書中說：“香港這些公司之所以在競爭中脫穎而出，重要的一點就是運用了恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點，那就是維持較高的現(xiàn)金流和較低的負(fù)債率。面對像亞洲金融危機、宏觀調(diào)控、外國投機性資金融入這樣不可控的外在風(fēng)險，唯一能做的就是通過恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理策略減少或者抵消這些風(fēng)險給公司帶來的負(fù)面影響。香港地產(chǎn)公司均資本負(fù)債率（而不是資產(chǎn)負(fù)債率）基本維持在20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達(dá)5%以上，這可以看作是這個行業(yè)的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)?！比f科地產(chǎn)商業(yè)模式分析但是新鴻基多元化的風(fēng)險規(guī)避戰(zhàn)略模式顯然與萬科專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略格格不入新鴻基降低負(fù)債及提高現(xiàn)金流動性的做法是多元化業(yè)務(wù)的組合。這種組合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，換句話說，新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來彌補房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點的方式來防范風(fēng)險，多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科專業(yè)化戰(zhàn)略相悖的。新鴻基依然沒有解決房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流動性弱的問題。因而在周期性風(fēng)險防范上，新鴻基依然要謹(jǐn)慎地投資。新鴻基注重拿地成本與業(yè)務(wù)利潤，但萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號提出之后，成本亦將提高，萬科節(jié)省成本的優(yōu)勢在于其管理效率。因而萬科沒有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險的道路，他們最終選擇的標(biāo)桿是帕爾迪。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科選擇美國房地產(chǎn)企業(yè)帕爾迪作為標(biāo)桿可能最主要的是學(xué)習(xí)其資金運轉(zhuǎn)能力跨區(qū)域開發(fā)模式在美國二十幾個州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬科的全國擴張不謀而合，也是做大做強的必經(jīng)之路；因而學(xué)習(xí)跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗對萬科很有必要持續(xù)盈利能力連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報率在16％以上，并能長期保持在18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個強大的公司所追求的重要目標(biāo)成熟的開發(fā)模型產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務(wù)’，值得借鑒萬科最終選擇的是專業(yè)化的住宅生產(chǎn)。因而萬科不可避免行業(yè)流動性差的天然屬性。萬科希望做的是如何在此基礎(chǔ)之上最大限度地提升企業(yè)資金的流動性，因而萬科看中的資金周轉(zhuǎn)率，及住宅產(chǎn)品的建設(shè)、開發(fā)、銷售周期決定的資金回籠速度以及資本市場上的融資能力，看中的是每一分錢的使用效率。超強的資金運轉(zhuǎn)能力帕爾迪能將資金周轉(zhuǎn)率維持在1.2的水平，這個水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過萬科的0.56。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營效率

萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析回過頭來看萬科近年來的發(fā)展，可以說是帕爾迪的中國翻版第一個十年第一個十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化；第二個十年第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達(dá)到高峰時，適應(yīng)市場變化，開始區(qū)域性地域擴張；第三個十年第三個十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴張第四個十年第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張第五個十年第五個十年開始圍繞客戶細(xì)分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進(jìn)入新一輪增長12345帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬科已經(jīng)步入第三個十年的發(fā)展階段，每一個十年里，萬科都會根據(jù)不同的發(fā)展情況制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。1984年萬科從經(jīng)營貿(mào)易起家，很快業(yè)務(wù)拓展到出口、廣告、房地產(chǎn)、股票投資等13個領(lǐng)域。對于萬科的發(fā)展方向，王石先是提出了一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的“綜合商社”模式；后來又提出了“以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營為補充”的發(fā)展模式。（1）第一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“加法”（多元化）萬科的十年戰(zhàn)略第一個十年多元化發(fā)展戰(zhàn)略第二個十年專業(yè)化戰(zhàn)略第三個十年精細(xì)化戰(zhàn)略萬科發(fā)展戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析經(jīng)歷了1994年改革的陣痛后，為了迅速做大房地產(chǎn)主業(yè)，王石帶領(lǐng)萬科開始做“減法”：萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：①從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；②從多品種經(jīng)營向住宅集中；③投放資源由12個城市向北京、上海、深圳、天津集中。萬科發(fā)展示意圖專業(yè)化戰(zhàn)略還使得萬科的投資擴張開始理性回歸，從地域上從12個城市收縮至1999年的5個城市，集中力量在上海、北京、天津、沈陽等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的地域經(jīng)濟(jì)中心進(jìn)行規(guī)模開發(fā)，形成“點—線”開發(fā)戰(zhàn)略（指在重要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市）。（2）第二個十年戰(zhàn)略規(guī)劃：做“減法”（專業(yè)化）萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（3）萬科發(fā)展戰(zhàn)略未來10年：做“乘法”(精細(xì)化)萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型。從過去的“點一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點—線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進(jìn)行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析

相關(guān)鏈接

精細(xì)化，是針對房地產(chǎn)生產(chǎn)、銷售的每一個環(huán)節(jié)，特別是在開發(fā)過程中力求做到精細(xì)，使產(chǎn)品都一樣，盡量減少人為因素的影響，使其標(biāo)準(zhǔn)化，以保證住宅的品質(zhì)。實際上，精細(xì)化，屬于房產(chǎn)工業(yè)化的一個部分，是工業(yè)化的初期階段。

對于萬科來說，精細(xì)化就是在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更優(yōu)秀、更卓越，追求有質(zhì)量的增長，這也可看作是萬科的第二次專業(yè)化。

萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析◆九大中心“變法”四條主線

萬科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上“變法”為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。（4）精細(xì)化具體措施持續(xù)重視戰(zhàn)略先行持續(xù)重視客戶忠誠度提升持續(xù)重視品牌并細(xì)分品牌持續(xù)重視人才持續(xù)重視投資者、股東回報持續(xù)重視網(wǎng)絡(luò)資源績效化持續(xù)重視社會關(guān)注實效化持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道持續(xù)重視樹立對標(biāo)企業(yè)精細(xì)化戰(zhàn)略萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析◆有質(zhì)量的增長三個方面第一，企業(yè)占有資源的回報水平要上升：一是運用錢的能力上升，第二就是人力資源回報要上升。第二，萬科的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產(chǎn)品，這也是從萬科的標(biāo)桿普爾特那里學(xué)來的。第三，萬科的產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。萬科要有屬于萬科的自主知識產(chǎn)權(quán)，關(guān)成立專門的研究部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新。◆從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向

萬科對整個集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，一方面加大了產(chǎn)品本身研究的力度，另一方面加深了對客戶的研究。專門成立了一個部門叫客戶品類部，專門來研究客戶的需求。（4）精細(xì)化具體措施萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析二、精準(zhǔn)有效的實施策略萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析從戰(zhàn)略到策略戰(zhàn)略突破口——均好中加速，有質(zhì)量增長1.產(chǎn)品研發(fā)——前置2.產(chǎn)品生產(chǎn)——復(fù)制戰(zhàn)略實施策略1.客戶細(xì)分——創(chuàng)造客戶價值，實現(xiàn)終生鎖定2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市3.產(chǎn)品創(chuàng)新——標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品庫、工廠化萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科精細(xì)化戰(zhàn)略三大措施客戶細(xì)分以客戶價值為中心的運營方式；從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。城市圈聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域；先后在16個城市開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。

萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析◆客戶細(xì)分萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細(xì)分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。1、精細(xì)化具體措施之客戶細(xì)分萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源家庭價值、生活方式房屋特征需求房屋價值認(rèn)同、購房動機消費行為消費動機價值觀/價值取向社會生存狀態(tài)萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細(xì)分體系客戶細(xì)分方案萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析對中國目前住宅消費者行為的聚類分析家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務(wù)實家庭通過三個維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。資料來源：華通市場調(diào)查公司《房屋消費市場細(xì)分研究報告2004》萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析細(xì)分市場和規(guī)模核心房屋價值對房產(chǎn)的需求特征

（相對需求特征top3）家庭生活形態(tài)特征

(top3)家庭和人口統(tǒng)計學(xué)特征

（高收入成員及家庭情況）彰顯地位的成功家庭9%社會標(biāo)志－體現(xiàn)社會地位，爭得面子能夠體現(xiàn)身份和實力的房屋和小區(qū)小區(qū)居民經(jīng)濟(jì)和文化背景和我家接近足夠的停車位和良好的停車管理到健身房健身國內(nèi)其他省市旅游國外旅游學(xué)歷最高，69％大專及以上學(xué)歷67％企業(yè)業(yè)主51％非常忙，經(jīng)常加班66％開車上下班年收入25萬元66％有汽車，41％計劃買車注重自我享受的職業(yè)新銳25%獨立空間和品味體現(xiàn)－獨立和個性空間，享受生活；

社交娛樂－釋放工作壓力，朋友聚會有名氣的開發(fā)商有升值潛力好的戶型靠近城市中心商業(yè)區(qū)外出吃飯去酒吧泡吧親友聚會學(xué)歷其次，48％大專及以上學(xué)歷42％經(jīng)常加班21％開車上下班年收入7.7萬元20％有汽車，26％計劃買車注重家庭的望子成龍家庭18%小孩成長－孩子健康成長的地方，獲得安全感高質(zhì)量的幼兒、小學(xué)和中學(xué)教育距離父母近周邊道路順暢，不堵車外出購物打乒乓球、或踢足球、或打籃球、或打網(wǎng)球做家務(wù)47％大專及以上學(xué)歷29％經(jīng)常加班年收入6.3萬16％有汽車，26％計劃買車關(guān)心健康的幸福晚年家庭22%照顧老人－老人安享晚年，方便照顧老人靠近公園附近有大型超市或購物中心附近或小區(qū)里有小規(guī)模的便利店、商店、超市在家看VCD，DVD等電影做家務(wù)散步44％大專及以上學(xué)歷26％經(jīng)常加班年收入6.5萬15％有汽車，19％計劃買車價格敏感的務(wù)實家庭26%生活保障－留給后代的財產(chǎn)，未來生活的保障房屋質(zhì)量好價格便宜的物業(yè)費用小區(qū)里有良好的綠化在家看電視散步去公園或附近鍛煉學(xué)歷低，37％大專及以上學(xué)歷30％經(jīng)常加班年收入6.4萬12％有汽車，18％計劃買車資料來源：華通市場調(diào)查公司《房屋消費市場細(xì)分研究報告2004》細(xì)分人群特征萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科客戶細(xì)分戰(zhàn)略四大步建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運營解決方案第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值第四步：從產(chǎn)品（項目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案找到合適角度理解消費者行為找到合適角度理解消費者行為運營解決方案萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析第一步：按目前客戶細(xì)分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進(jìn)行對應(yīng)的調(diào)研分析四季花城系列城市花園系列，花園新城系列金色家園系列其它精品系列不成體系系列彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價格敏感的務(wù)實家（26%）示意萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式社會標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂照顧老人孩子成長棲身之所支付能力支付能力中支付能力強成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務(wù)實家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需求遞進(jìn)）支付能力弱萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析第三步：建立中國家庭生命周期下的特定價值其他中老年核心家庭中年三口之家與老人生活的青年家庭小太陽家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力強成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務(wù)實家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期支付能力萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析第四步：從產(chǎn)品（項目），市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運營解決方案產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新市場機會土地投資客戶滿意彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價格敏感的務(wù)實家庭（26%）我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應(yīng)當(dāng)如何改善我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機會我們是否有重點地選擇客戶？我們是否具備把握未來客戶的能力？我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價值？我們今后選擇土地的重點應(yīng)當(dāng)在哪里？我們當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析所以,要將客戶細(xì)分當(dāng)成一個過程看待,根據(jù)市場成熟程度逐步細(xì)化第二層面：四個細(xì)分市場第三層面：五個細(xì)分市場職業(yè)新銳（２０％）望子成龍家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務(wù)實家庭（２０％）第一層面：三個細(xì)分市場綜合性價家庭（６６％）職業(yè)新銳（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009(需求理性期)萬科核心能力成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實家庭（26%）成功家庭（12%）2職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實家庭（20%）市場成熟程度利潤綜合性價比家庭望子成龍家庭成為新增長點幸福晚年家庭成為新增長點萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析◆城市圈聚焦萬科在未來十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長江-三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬科將集中資源，在這些地區(qū)實現(xiàn)集約型的擴張，成為三大區(qū)域市場領(lǐng)導(dǎo)者。2、精細(xì)化具體措施之城市圈聚焦萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科確定了到2008年的戰(zhàn)略目標(biāo)是利潤每年增長30%，在全國各地實現(xiàn)銷售約500萬平方米。這些面積將來自于全國30—35個城市的60—70個項目。選擇并進(jìn)入更多具備房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿Φ男鲁鞘校蔀槿f科實現(xiàn)這一目標(biāo)的必然選擇。

“點—線—片”的“沃爾瑪”式擴張在各地項目中，遵循以大規(guī)模開發(fā)為主的原則，提供完善的配套和無微不至的物業(yè)管理服務(wù)，營造富有活力和魅力的社區(qū)文化。改跳躍性投資為密集性投資，改隨機性投資為計劃性投資，把目標(biāo)盯在中心城市群帶。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（1）全國性思維，本土化運作

在新一輪的擴張中，萬科形成了全國性思維模式，在整個全國性的發(fā)展中，萬科的核心就是堅持全國性的思維和本土化的運作。全國性的思維指的是統(tǒng)一的價值觀念、管理方式和公司品牌。本土化運作就是能夠融入當(dāng)?shù)?，培養(yǎng)本土的人脈，將員工隊伍本土化，既熟悉本土市場，也要切合本土客戶需求。（2）“沃爾瑪”式擴張

所謂的“沃爾瑪”式擴張就是象沃爾瑪在全球開店一樣把產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制。萬科在不同城市郊區(qū)大規(guī)模的拷貝，產(chǎn)品單一化，目標(biāo)客戶極其準(zhǔn)確，體制上采取一個總部強勢控制，有計劃地在郊區(qū)“連鎖開店”，如今萬科生產(chǎn)房子就象沃爾瑪開店一樣，已經(jīng)形成大規(guī)模復(fù)制的能力?！包c—線—片”的“沃爾瑪”式擴張萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科的競爭或擴張戰(zhàn)略圍繞城市群經(jīng)濟(jì)圈而不是行政區(qū)中心城市,這是萬科24年房地產(chǎn)全國戰(zhàn)略中重要的一個戰(zhàn)略思想北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟(jì)南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧?？谏钲陂L沙南昌大同以深圳,廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟(jì)圈以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟(jì)圈萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析90年代初萬科的首次全國性擴張以全面收縮而告終，廣泛進(jìn)入異地城市造成的管理高成本、資金分散和缺乏統(tǒng)一成熟的產(chǎn)品是其主要原因成都廈門北海深圳武漢北京上海青島石家莊天津鞍山沈陽大連立足深圳,實施”跨地域發(fā)展戰(zhàn)略”,擴張到全國13個城市實行“地域收縮戰(zhàn)略”,將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)完全回調(diào)至到5個區(qū)域性經(jīng)濟(jì)中心城市深圳深圳北京上海天津沈陽1988-19901990-19941995-2000以機會為主導(dǎo),選擇了一些發(fā)展規(guī)模和經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度不高的城市及地區(qū)產(chǎn)品多元化,缺少核心產(chǎn)品以項目為核心管理跨度大資金分散缺少戰(zhàn)略層面上的考慮20世紀(jì)90年代初期萬科在地產(chǎn)業(yè)的首次擴張由于擴張以機會為主導(dǎo)，缺少戰(zhàn)略層面上的考慮，給公司的資金運做帶來了壓力；從1995年開始，萬科開始實施收縮，到2000年之前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)基本上完全調(diào)回幾個區(qū)域性中心城市萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析從2000年開始萬科陸續(xù)開始了第二次擴張：在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的內(nèi)地大城市進(jìn)行住宅開發(fā)建設(shè)，并根據(jù)自身成熟的產(chǎn)品線開拓市場成都深圳武漢北京上海天津鞍山沈陽大連長春南昌南京廣州東莞佛山中山無錫昆山深圳北京上海天津沈陽自2000年開始，陸續(xù)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的內(nèi)地大城市進(jìn)行第二次擴張核心城市二線城市土地儲備業(yè)務(wù)拓展進(jìn)行一些個性化產(chǎn)品的實踐根據(jù)以往經(jīng)驗對成熟產(chǎn)品進(jìn)行深入推廣有意識地由區(qū)域中心向外擴張聚焦區(qū)域中心城市萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析2002年以后萬科的發(fā)展進(jìn)入?yún)^(qū)域集約化階段，實施“點—線—面”的全國化發(fā)展戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)聚焦珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海灣三大區(qū)域，由區(qū)域中心城市向周圍200km半徑拓展市場環(huán)渤海灣區(qū)域：以天津—北京—沈陽為中心，向長春、大連、鞍山拓展長江三角洲區(qū)域：以上海為中心，向南京、無錫和昆山拓展珠江三角洲區(qū)域：以深圳為中心,向佛山、東莞、中山和廣州拓展北京天津沈陽鞍山南京無錫昆山上海深圳東莞廣州佛山中山武漢成都武漢萬科3+X區(qū)域發(fā)展模型：3大區(qū)域：長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海灣武漢、成都等區(qū)域中心城市+萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析近年來萬科的結(jié)算面積及收入占比可以說是三大區(qū)域三分天下，但利潤占比長三角遠(yuǎn)不如珠三角

開工計劃竣工計劃地區(qū)年初目前增幅年初目前增幅珠三角247214-13.40%204171-16.20%長三角310234-24.50%222213-4.10%環(huán)渤海204154-24.50%163146-10.4其他8781-6.90%10056-44.00%合計848683-19.50%689586-14.90%08年萬科調(diào)整后的開竣工計劃單位：萬平方米08年下半年的計劃調(diào)整表明萬科在短期內(nèi)最不看好珠三角（竣工計劃降幅最大）萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科的收益模式是當(dāng)年投資，當(dāng)年銷售，把所有前期的成本都透明化。它解決了房地產(chǎn)企業(yè)異地開發(fā)中的三個問題：產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、異地控制、異地管理。這種開發(fā)模式使萬科目標(biāo)顧客定位精準(zhǔn)，優(yōu)勢品牌得以完全彰顯，高質(zhì)量的人才資源和嚴(yán)謹(jǐn)高效的管理制度，使得萬科能夠以最小的開發(fā)成本最快地占領(lǐng)異地市場。品

牌

產(chǎn)品材料采購產(chǎn)品復(fù)制品牌產(chǎn)品營銷創(chuàng)造產(chǎn)值“沃爾瑪”式價值鏈“沃爾瑪”式價值鏈促進(jìn)萬科快速異地擴張萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科過去及未來幾年的區(qū)域擴張結(jié)構(gòu)路線第二層面（增長業(yè)務(wù)區(qū)域）杭州、蘇州、常州等長三角城市群珠海、江門、肇慶、長沙、福州等珠三角城市群大連、青島、唐山、保定、石家莊等環(huán)渤海城市圈第三層面（種子業(yè)務(wù)區(qū)域）沿長江城市圈、沿隴海鐵路城市圈、哈長沈大城市圈、沿京廣鐵路城市圈、濟(jì)青煙威城市圈、成渝沿線城市圈、沿南昆鐵路城市圈第一層面（現(xiàn)金流動業(yè)務(wù)區(qū)域）長三角：上海、南京、無錫、南昌、昆山珠三角：深圳、廣州、東莞、佛山、中山200420142009利潤時間安排萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析聚焦工具——城市地圖17151314142544202354322423332116141510宏觀市場子市場居民區(qū)市場小區(qū)市場逐步聚焦過程：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦，對城市深耕細(xì)作的過程萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析城市地圖宏觀市場子市場居民區(qū)市場小區(qū)市場針對目標(biāo)客戶，鎖定A＋土地研究子市場適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場內(nèi)的機會分析競爭對手驗證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進(jìn)行開發(fā)并明確主要客戶類型判斷市場機會城市是否有機會市場機會在哪里各子市場機會大小拆分城市子市場萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析“城市地圖”流程城市發(fā)展空間分析片區(qū)市場劃分重點片區(qū)選擇重點片區(qū)定位分析劃分組團(tuán)適宜人群確定重點片區(qū)可利用土地資源分析組團(tuán)發(fā)展排序公司總體發(fā)展策略城市地圖流程萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析逐步聚焦：城市圈聚焦－城市聚焦－市場聚焦－客戶聚焦客戶導(dǎo)向重視競爭對手尋找A＋地塊解決城市布局和項目獲取盲目性建立較完整的市場研究體系客戶和產(chǎn)品研究及定位工作前置城市地圖的作用以客戶為導(dǎo)向﹢戰(zhàn)略指導(dǎo)拿地＝提高項目發(fā)展質(zhì)量縮短項目開發(fā)周期城市地圖的作用萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析◆產(chǎn)品創(chuàng)新萬科將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。3、精細(xì)化具體措施之產(chǎn)品創(chuàng)新——從首次置業(yè)到終身鎖定萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析房屋價值層次論社會標(biāo)志品味體現(xiàn)

社交娛樂照顧老人

孩子成長

工作場所獨立空間

生活保障棲身居住情感性需求功能性需求安全性需求生理性需求房屋價值層次價值需求萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析向PulteHomes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:細(xì)分客戶的不同需求,目的在于找到不同客戶不同的最大價值點SingleparentfamilyWithkid（s）支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsEmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族PulteHomes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之一:客戶細(xì)分萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析關(guān)鍵是針對每一個市場展開綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大差距理解消費者群體兩個有力的指標(biāo)：需求（愿望）與能力前者是隨著人生命的不同階段而變化。住房需求對一個學(xué)生和一個成年人或者一個家庭而言是大不相同的。后者就是收入能力。人們總是希望能買他們能夠負(fù)擔(dān)得起的任何住房。在任何情況下，人們也不可能去買他們無能力購買的房子。根據(jù)客戶群的不同特征，結(jié)合其具體的生活和行為、感情需要，為消費者設(shè)計不同的定位的產(chǎn)品。針對每一個市場展開綜合的需求分析：發(fā)現(xiàn)供需之間最大的差距是什么在同一個社區(qū)中建設(shè)面向不同客戶群的住房，更大限度地發(fā)揮社區(qū)的有效空間。將客戶細(xì)分過程融入精細(xì)化生產(chǎn)過程中，保證客戶需求的滿足。確定主要的生命階段以更好地了解特定的購買者的需求包括：單身未婚丁克家庭有嬰兒的夫婦至少有一個12歲以下兒童的家庭成年人家庭（最小的孩子已經(jīng)超過12歲）單親家庭大齡單身人士常年工作流動人士大齡夫婦第一步第二步第三步萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析向PulteHomes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化在市場份額最高的前20個市場,地域不同,目標(biāo)客戶各有不同,從而產(chǎn)品也不同PulteHomes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之二:本地化萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析戰(zhàn)略指導(dǎo)下的本地化:在地域市場特點與客戶定位基礎(chǔ)上,建立運營戰(zhàn)略規(guī)劃(OperationStrategicPlanning),進(jìn)而拿地與設(shè)計產(chǎn)品將對目標(biāo)客戶群的研究融入生產(chǎn)規(guī)劃的流程中去！宏觀市場指標(biāo)客戶細(xì)分地域市場研究供應(yīng)分析競爭分析OSP運營戰(zhàn)略規(guī)劃持續(xù)改進(jìn)流程FloorPlan設(shè)計流程土地獲取過程要素基于OSP結(jié)果的戰(zhàn)略方向方陣設(shè)計流程信息更新多元化社區(qū)規(guī)劃萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析向PulteHomes學(xué)習(xí)產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:通過客戶細(xì)分,本地化運營,實現(xiàn)客戶終身鎖定重復(fù)購買/推薦購買客戶比例重復(fù)購買/推薦購買的前提是基于客戶價值的產(chǎn)品解決方案支付能力生命周期SingleFamilyStarterWithoutkidsFamilyStarterWithkid<12MaturefamilyWithkidsSingleparentfamilyWithkid（s）EmptyNesterActiveAdults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族客戶細(xì)分本地化終身鎖定PulteHomes公司產(chǎn)品戰(zhàn)略之三:終身鎖定萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價值定位職業(yè)新銳首次置業(yè)的職業(yè)系列出租公寓望子成龍首次或二次置業(yè)的望子成龍系列幸福晚年二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列務(wù)實家庭放棄技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道小戶型,圖書館,職業(yè)學(xué)校設(shè)計前衛(wèi)新穎高層好幼兒園好學(xué)校公共活動設(shè)施便利生活購物公共空間產(chǎn)品創(chuàng)新的起點與歸宿：在最大客戶價值處耕耘，在最大客戶回報中收獲成功家庭多次置業(yè)的成功家庭系列會所,容積率綠化環(huán)保萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析建立消費者終身鎖定模式類1自由青年類2小太陽家庭類3后小太陽家庭類4中年家庭類5更新家庭類6三代大家類7老年家庭類8富貴家庭高中低)首次置業(yè)（產(chǎn)品系列一，如青青家園）二次置業(yè)（產(chǎn)品系列二，城市花園）二次或三次置業(yè)（產(chǎn)品系列三，如四季花園）三次或四次置業(yè)（產(chǎn)品系列四，如金色家園或不成系列的精品）支付能力不同生命周期的支付意愿職業(yè)新稅(流動的職業(yè)群體結(jié)婚沒有小孩的家庭望子成龍:子女教育務(wù)實家庭幸福晚年:)成功家庭:城郊外別墅，城市精品萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析從完整生命周期來看，存在兩種終身鎖定模式：順序式發(fā)展和跳躍式發(fā)展家庭生命周期（重大節(jié)點事件）支付能力高中低結(jié)婚生子養(yǎng)老職業(yè)新銳望子成龍幸福晚年成功家庭務(wù)實家庭第二種終身鎖定模式：跳躍式發(fā)展，從結(jié)婚到養(yǎng)老（父母），再到生子；第一種終身鎖定模式:順序式發(fā)展，從結(jié)婚到生子，再到養(yǎng)老；萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過產(chǎn)品線設(shè)計來建立自己的客戶終身鎖定模式順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期，結(jié)婚的時候進(jìn)入職業(yè)新銳系列，生子的時候進(jìn)入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時候進(jìn)入幸福晚年序列，最后進(jìn)入成功家庭序列；跳躍式終身鎖定模式：根據(jù)家庭重心不同,或者進(jìn)入以父母為中心幸福晚年系列，或者進(jìn)入以子女為中心的望子成龍系列,或者進(jìn)入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進(jìn)入成功家庭系列；結(jié)論：萬科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過以細(xì)分客戶價值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計,從而建立客戶終身鎖定模式！萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新:重要的是在標(biāo)準(zhǔn)化之前明確細(xì)分客戶價值的差異化空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊客戶行為職業(yè)新銳系列細(xì)分價值職業(yè)發(fā)展獨立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科未來十年的產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新路線利潤第二層面：幸福晚年\務(wù)實家庭客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列第三層面：望子成龍,成功家庭客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列第一層面：職業(yè)新銳客戶居住要求模塊化技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計模塊標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品系列200420142009萬科核心能力萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科曾經(jīng)在2002年推行“福特計劃”，準(zhǔn)備像福特公司制造汽車一樣“制造”住宅。這是萬科正在推進(jìn)的住宅標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)化工作的理想。萬科標(biāo)準(zhǔn)化工作會涉及到產(chǎn)品規(guī)劃、戶型設(shè)計、材料選擇等方面，萬科希望通過標(biāo)準(zhǔn)化途徑建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和體系，以進(jìn)行全國化復(fù)制。萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列萬科核心競爭力是以主流產(chǎn)品線為核心，萬科產(chǎn)品已經(jīng)形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。萬科鮮明的產(chǎn)品線特點：以白領(lǐng)為主的中高檔城市住宅，形成萬科強勢產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群非常集中——中產(chǎn)階級。4、標(biāo)準(zhǔn)化可復(fù)制產(chǎn)品打造擴張基因鏈萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運作模式：第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品起步階段成長階段創(chuàng)造階段從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等從金域藍(lán)灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，多是不能重復(fù)的精品萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析產(chǎn)品線特點目標(biāo)客戶群代表樓盤城市花園系列花園新城系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領(lǐng)、金領(lǐng)深圳金域藍(lán)灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院四條主產(chǎn)品線漸成體系萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍(lán)山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院社會新銳——即工作3到5年，關(guān)注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的青年人，認(rèn)可品牌并且關(guān)注、講究生活細(xì)節(jié)；核心家庭——家庭有一個生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老——不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟(jì)實力的中老年人，他們關(guān)注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家——經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟(jì)務(wù)實——主要考慮經(jīng)濟(jì)適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。4條產(chǎn)品線逐步豐富：五類客戶基本明確：萬科已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復(fù)制的系列化開發(fā)萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析在系列產(chǎn)品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項目品牌運營體系。依托于精品項目的全國化復(fù)制，萬科奠定了在全國范圍內(nèi)，其作為中國房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科還將繼續(xù)走全國化復(fù)制的路線，可能性的會把類似于萬科城、萬科藍(lán)山等之類項目進(jìn)行全國化復(fù)制，而萬科水晶城、西山庭院等項目進(jìn)行部分性的有選擇的城市復(fù)制。品牌復(fù)制萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科是第一個取得國家住宅產(chǎn)品專利的房地產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品是萬科品牌體系的核心之一。房地產(chǎn)是個產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的行業(yè)，市場中的產(chǎn)品只注重產(chǎn)品形式而忽略內(nèi)涵。萬科通過自建的建筑研究中心不斷地創(chuàng)造與實踐，在產(chǎn)品中導(dǎo)入自己的建筑觀，始終站在建筑風(fēng)格的前沿，其這一產(chǎn)品運作方式和對消費者的居住關(guān)懷得到了消費者的廣泛認(rèn)同和贊許，進(jìn)而鞏固了萬科在中國地產(chǎn)行業(yè)的品牌地位。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析5、萬科產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范與開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)（1）產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范1994年，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司。直接負(fù)責(zé)項目的初步規(guī)劃、材料把關(guān)、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設(shè)計上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。1998年，萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。從2002年3月起，《項目設(shè)計流程》、《項目設(shè)計成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（2）產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)與其他房地產(chǎn)公司產(chǎn)品因地而異不同的是，萬科現(xiàn)有的幾個項目品牌已形成了成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式，每一個項目產(chǎn)品走的都是標(biāo)準(zhǔn)化路線，形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化——保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力◆建立《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》◆建造標(biāo)準(zhǔn)化住宅樣品◆引領(lǐng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標(biāo)準(zhǔn)萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析在差異化的前提下建立起萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系住宅的標(biāo)準(zhǔn)化就是建立一個行業(yè)產(chǎn)品的基準(zhǔn)平臺空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求……國家規(guī)范職業(yè)新銳標(biāo)準(zhǔn)化萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析學(xué)習(xí)PulteHomes的產(chǎn)品過程產(chǎn)品目錄4個工廠選擇產(chǎn)品研發(fā)中心項目規(guī)劃產(chǎn)品研發(fā)：由研發(fā)中心負(fù)責(zé)完成公司所有的產(chǎn)品設(shè)計和 升級，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，包括圖紙、部品、造價等必要內(nèi)容，分類存放于產(chǎn)品目錄中。項目操作：不做產(chǎn)品設(shè)計，只做規(guī)劃，從產(chǎn)品目錄中選擇產(chǎn)品，訂單發(fā)送到相應(yīng)的工廠。

資料來源：萬科·標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析PulteHomes的產(chǎn)品目錄形成過程研發(fā)中心產(chǎn)品研發(fā)部市場和銷售部實施部門建筑部設(shè)計中心市場部銷售部采購部估價部組織機構(gòu)新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā)確定（客戶互動）裝飾性部品決定是否研發(fā)新房型、部品提供房型、部品的升級信息對產(chǎn)品房型、立面、部品估價整套產(chǎn)品預(yù)算系統(tǒng)的自動化工作分工新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)項目規(guī)劃產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品工廠生產(chǎn)積累形成產(chǎn)品目錄資料來源：萬科·標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析產(chǎn)品分類產(chǎn)品目錄相互關(guān)系支持引導(dǎo)技術(shù)研究推廣應(yīng)用鼓勵提倡市場檢驗工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄檢驗成熟淘汰同行產(chǎn)品策略生產(chǎn)方式升級提煉完善創(chuàng)新產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成熟產(chǎn)品萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析推進(jìn)策略—工作階段劃分〔產(chǎn)品〕〔產(chǎn)品庫〕〔項目應(yīng)用〕第一階段第二階段成立機構(gòu)確定指標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品庫建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄成熟、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用機制形成產(chǎn)品體系建立客戶導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品篩選通用部品更多項目按照標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)執(zhí)行工廠化產(chǎn)品成熟工廠化產(chǎn)品目錄工廠化產(chǎn)品項目第三階段資料來源：萬科·標(biāo)桿學(xué)習(xí)巡講萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析推進(jìn)策略—工作階段劃分〔產(chǎn)品〕〔產(chǎn)品庫〕〔項目應(yīng)用〕第一階段第二階段成立機構(gòu)確定指標(biāo)現(xiàn)有產(chǎn)品整理同行產(chǎn)品借鑒產(chǎn)品庫建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄成熟、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用機制形成產(chǎn)品體系建立客戶導(dǎo)向產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品篩選通用部品更多項目按照標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)執(zhí)行工廠化產(chǎn)品成熟工廠化產(chǎn)品目錄工廠化產(chǎn)品項目第三階段成熟產(chǎn)品應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品應(yīng)用工廠化產(chǎn)品應(yīng)用萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標(biāo)桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。（1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標(biāo)準(zhǔn)化路線最終將引導(dǎo)萬科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。（2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究

萬科早就在深圳進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化實驗樓的裝配，并設(shè)立了一個住宅部件工廠。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運用。在東莞成立了中國的第一個產(chǎn)業(yè)化住宅基地。

萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科項目開發(fā)專業(yè)集成（1）專業(yè)集成——快速發(fā)展的制度保障為保證項目質(zhì)量，確保在規(guī)劃、設(shè)計、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質(zhì)量運作，萬科對房地產(chǎn)開發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化重組，力求進(jìn)一步提高工程管理能力。萬科的基本做法是：◆建立《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖》◆建立《業(yè)務(wù)流程指南》◆建立《業(yè)務(wù)操作說明書》◆建立各專業(yè)部門典型問題處理案例庫（2）專業(yè)集成計劃控制圖專業(yè)集成對于評價一線公司組織效率體統(tǒng)了評估標(biāo)準(zhǔn)，并使開發(fā)計劃更合理。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理體系萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進(jìn)行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。萬科戰(zhàn)略的四個核心特點專業(yè)化道路精細(xì)化管理良好的企業(yè)管理架構(gòu)強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力三、專業(yè)化和精細(xì)化的管理形成核心優(yōu)勢萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（1）專業(yè)化——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬勺鰧I(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓(xùn)以后探索出來的一條“低風(fēng)險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。1、萬科的企業(yè)管理思想萬科從成立以來22年的實踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化”的概念。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（2）規(guī)范化——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。（3）透明度——管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展萬科在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。①對內(nèi)制度的透明度對于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬科堅持簡單不復(fù)雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進(jìn)行溝通時堅持的原則。②對外制度的透明度萬科作為上市公司，在資本市場上具有高度的信息透明度。不僅每年的財務(wù)報表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項業(yè)務(wù)也是透明的：通過網(wǎng)站進(jìn)行招標(biāo)、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析2、萬科企業(yè)的管理模式在2006年全面進(jìn)入高速擴張的計劃下，萬科打造全新的管理架構(gòu)，即由“集團(tuán)總部－市級公司”的二級架構(gòu)，調(diào)整為“戰(zhàn)略總部——專業(yè)區(qū)域——執(zhí)行一線”為主線的三級架構(gòu)。將過去總部負(fù)責(zé)的設(shè)計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的組織平臺。（1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu)萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬通集團(tuán)萬通東方策略華潤集團(tuán)華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)綠地集團(tuán)綠地建材有限公司財務(wù)管控首創(chuàng)集團(tuán)首創(chuàng)金豐易居萬通股份萬通鼎安物業(yè)公司中國建筑設(shè)計院聯(lián)安國際建筑設(shè)計公司戰(zhàn)略管控萬科區(qū)域中心下屬項目公司操作管控目前的房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織管控模式：財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型財務(wù)管控戰(zhàn)略管控操作管控集團(tuán)與子公司關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理及考核，總部無業(yè)務(wù)部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值的最大化財務(wù)控制企業(yè)并購法律多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理及考核，總部無業(yè)務(wù)部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常運營進(jìn)行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一及優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)及增長對行業(yè)成功因素集中控制及管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，有地域局限性新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析由于行業(yè)特質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司-項目公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控母公司項目公司1項目公司Ｎ……母公司……項目公司1項目公司M區(qū)域公司1區(qū)域公司N項目公司1項目公司M…………組織管控演進(jìn)母公司—項目公司/項目部的架構(gòu)

“總部—區(qū)域公司”的集團(tuán)架構(gòu)管理者操作者管理者操作者分權(quán)“二八原則”：重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部審批，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險和權(quán)利下放帶來的道德風(fēng)險人事權(quán)總部統(tǒng)一：制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團(tuán)保持一致，有效的防止個別區(qū)域公司的獨立傾向。萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略管控向基于價值鏈的管控粗放的財務(wù)管控期戰(zhàn)略管控強化總部基于價值鏈管控2000年2005年母公司項目公司1項目公司Ｎ……戰(zhàn)略把控92年萬科的大規(guī)模擴張因管控成本問題而95年全面收縮，只集中在4個城市，業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小集團(tuán)只設(shè)立了投資決策、資金運作以及人力資源等部門具體業(yè)務(wù)運作全在第一線2000年萬科重新啟動跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多開始形成區(qū)域型的運營中心……集團(tuán)總部項目公司1項目公司M項目公司1項目公司M……深圳區(qū)域公司北京區(qū)域公司上海區(qū)域公司……萬科在集團(tuán)增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業(yè)化職能戰(zhàn)略把控操作把控操作把控萬科規(guī)模上進(jìn)一步向巨型化發(fā)展，精細(xì)化管理的概念首次提出萬科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對性的管控萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析萬科基于價值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上加強對對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈風(fēng)險的分級把控銷售/客服招標(biāo)/采購/施工規(guī)劃設(shè)計拿地/人力/融資價值鏈——房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)弱強微利低風(fēng)險利潤一般一般風(fēng)險較高利潤較高風(fēng)險高利潤高風(fēng)險

萬科總部總部職能部門北京公司上海公司深圳公司其他區(qū)域公司項目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)制定、實施監(jiān)督工程管理部銷售部開發(fā)部市場部招標(biāo)采購部項目1項目2…..項目N萬科總部全國管理方式萬科區(qū)域公司管理方式萬科價值鏈管控投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)等核心環(huán)節(jié)集中于總部；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)萬科基于價值鏈管控介于戰(zhàn)略管控及操作管控之間，高風(fēng)險環(huán)節(jié)由集團(tuán)總部控制，低風(fēng)險執(zhí)行環(huán)節(jié)交由項目公司實施萬科強勢總部萬科地產(chǎn)商業(yè)模式分析（2）以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)萬科在原有的集團(tuán)九大中心基礎(chǔ)上進(jìn)行整合，形成了新的管理組織架構(gòu)——“四大主線管理體系”。這四大主線分別是：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計到工程管理、營銷的全過程運營線負(fù)責(zé)融資、財務(wù)安排、運營管理以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理線包括人力資