《績效考核》第12章平衡記分卡東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管

11三月2024《績效考核》第12章平衡記分卡東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管12.1BSC的產(chǎn)生產(chǎn)生背景1——財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限

在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測量方法包括進(jìn)來，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環(huán)境中，即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)。產(chǎn)生背景2——其它補(bǔ)充指標(biāo)的局限

20世紀(jì)80年代和90年代，由于很多公司認(rèn)識到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理的局限性，所以它們把質(zhì)量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質(zhì)獎（MalcolmBaldrige）、日本的戴明獎（DemingPrize）以及歐洲的EFQM（EuropeanFoundationforQualityManagement）獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃。但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面衡量企業(yè)的績效，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們在財(cái)務(wù)上陷入了困境。

除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關(guān)系管理體系；有些公司選擇了發(fā)展核心競爭力，或者進(jìn)行企業(yè)流程再造；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性人力資源管理。財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個(gè)方面中的每一個(gè)方面都很重要，并且都可以在公司的價(jià)值創(chuàng)造過程中發(fā)揮重要的作用，但是每一個(gè)方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個(gè)構(gòu)成部分，管理過程必須產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績。僅僅強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則鼓勵次優(yōu)化，而妨礙公司實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，從而使戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位。

產(chǎn)生標(biāo)志及發(fā)展歷程

自1992年起，RobertKaplan和DavidNorton在HarvardBusinessReview上發(fā)表了關(guān)于平衡記分卡的文章：

TheBalancedScorecard：MeasuresThatDrivePerformance(Jan/Feb1992)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(Sept/Oct1993,pp.134-142)

UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem

(Jan/Feb1996)并進(jìn)一步出版了TheBalancedScorecard一書(HarvardBusinessSchoolPress,1996)

實(shí)踐情況及應(yīng)用評價(jià)

《哈佛商業(yè)評論》將平衡記分法評為75年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡記分卡。BrainCompany調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估工具，并且平衡記分卡所揭示的非財(cái)務(wù)考核方法在這些公司中被廣泛的運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施中。

希爾頓酒店賓館部總裁DieterHuckstein先生評價(jià)說：“卡普蘭和諾頓創(chuàng)造的平衡記分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明天的商業(yè)模式。我們自己對平衡記分卡的使用不僅使我們得以將戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報(bào)，還將我們的團(tuán)隊(duì)以這個(gè)體系為中心團(tuán)結(jié)起來，使用這個(gè)體系測量、獎勵和激勵那些以推動公司發(fā)展為目的而取得的良好業(yè)績?！笨ㄆ仗m博士和諾頓博士的新書——《戰(zhàn)略中心型組織》（2001），闡述了平衡記分法的中心原理，提出了組織中存在的問題并且給出解決建議，從而使平衡記分卡從一個(gè)業(yè)績評價(jià)工具發(fā)展成一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行工具。12.2BSC的結(jié)構(gòu)及特點(diǎn)BSC的結(jié)構(gòu)Anewapproachtostrategicmanagementwasdevelopedintheearly1990'sbyDrs.RobertKaplanandDavidNorton.Theynamedthissystemthe'balancedscorecard'.Recognizingsomeoftheweaknessesandvaguenessofpreviousmanagementapproaches,thebalancedscorecardapproachprovidesaclearprescriptionastowhatcompaniesshouldmeasureinorderto'balance'

thefinancialperspective.

1.客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為四類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，要讓平衡記分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。2.內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越）管理者需要把注意力放在對那些能夠確?？蛻粜枰年P(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此平衡記分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。3.學(xué)習(xí)/成長視角（我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值）公司創(chuàng)新、提高與學(xué)習(xí)能力的提升直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值，因?yàn)橹挥型ㄟ^推出新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營效率，公司才能進(jìn)入新市場。增加收入與利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。4.財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)顯示了公司戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價(jià)值。BSC的特點(diǎn)1.BSC克服了單純采用財(cái)務(wù)指標(biāo)評估組織業(yè)績的局限，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面全面設(shè)計(jì)和評價(jià)績效，是一種以績效評價(jià)為核心的管理工具。2.BSC是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績效評估系統(tǒng)，以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，塑造了“以戰(zhàn)略為核心”的組織。

3.BSC表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，有效地實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)外因素、過去與未來狀況、評估與控制職能等和諧統(tǒng)一，發(fā)展和強(qiáng)化了組織的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。12.3BSC的引入程序基本程序1.說明愿景闡明愿景達(dá)成共識2.溝通溝通與教育設(shè)定目標(biāo)將考核與薪酬相聯(lián)系4.反饋與學(xué)習(xí)明確對愿景的共識提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)3.業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)保持舉措與戰(zhàn)略的一致分配資源建立標(biāo)尺實(shí)施步驟審視企業(yè)戰(zhàn)略及其競爭目標(biāo)建立績效指標(biāo)分析評估結(jié)果修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)各級平衡計(jì)分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)以平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評估注意事項(xiàng)1.高層管理者的參與和上下溝通2.防止其使用目的的單一化3.謹(jǐn)慎選擇評價(jià)指標(biāo)4.充分重視BSC的連續(xù)性與持久性5.同時(shí)注重財(cái)務(wù)績效與經(jīng)營績效6.評價(jià)結(jié)果要與激勵掛鉤7.要不斷關(guān)注與跟進(jìn)績效指標(biāo)的變化12.4戰(zhàn)略中心型組織

卡普蘭和諾頓兩位大師認(rèn)為，“不能衡量，就不能管理”。

1992年，他們提出了革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)——平衡計(jì)分卡，從而使企業(yè)能夠量化關(guān)鍵的無形資產(chǎn)，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動》的出版，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的確立。平衡計(jì)分卡理論并不是僵化不變的。隨著實(shí)踐的推動，平衡計(jì)分卡理論體系不斷得到發(fā)展和完善。哈佛商學(xué)院出版社分別于2000年和2004年出版了平衡計(jì)分卡的續(xù)集《戰(zhàn)略中心型組織》和《戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果》。至此，這三部著作已經(jīng)使平衡計(jì)分卡理論形成了一個(gè)“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴(yán)密邏輯體系，而三部著作關(guān)注的焦點(diǎn)并不相同。——平衡計(jì)分卡（BSC）關(guān)注戰(zhàn)略衡量——戰(zhàn)略中心型組織（Strategy-focusedOrganization）關(guān)注戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）關(guān)注戰(zhàn)略描述原則1：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為操作指令

平衡記分卡以連貫的具有洞察力的方式為描述和傳遞戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架。開始設(shè)計(jì)BSC時(shí)，通常會先問：“戰(zhàn)略是什么？”，從這一經(jīng)營基礎(chǔ)出發(fā)，我們開發(fā)出了一個(gè)一般框架來描述和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,稱之為“戰(zhàn)略圖(StrategyMap)”——作為一個(gè)描述戰(zhàn)略的有邏輯性的、全面的結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略圖和相應(yīng)的平衡記分卡衡量體系提供了一種用來描述股東價(jià)值如何從無形資產(chǎn)中創(chuàng)造出來的工具，戰(zhàn)略圖和平衡記分卡構(gòu)成了知識經(jīng)濟(jì)管理中的衡量技術(shù)。通過把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖和平衡記分卡，公司就為所有的部門及員工創(chuàng)造了一個(gè)統(tǒng)一的并且可以理解的參考。原則2：改變組織以適應(yīng)戰(zhàn)略

協(xié)同性是組織設(shè)計(jì)中十分重要的目標(biāo)。組織是由不同部分、經(jīng)營單位和專門部門組成的，每一部分都有它們自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效大于各部分績效的總和，單個(gè)的戰(zhàn)略必須相互聯(lián)系并整合起來。公司不僅要給這些期望創(chuàng)造協(xié)同性的聯(lián)系定義而且還要保證這些聯(lián)系真正產(chǎn)生了——這一任務(wù)說起來容易做起來難。傳統(tǒng)上組織的各部分圍繞專門功能而設(shè)計(jì)，譬如財(cái)務(wù)、制造、市場、銷售、工程和采購。每一職能有它自己的知識、語言和文化。大多數(shù)組織在這些專項(xiàng)功能之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)時(shí)，如果遇到極大的困難，就會產(chǎn)生部門封鎖，并成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的障礙。然而，戰(zhàn)略型組織突破了這一障礙。管理人員以戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序代替了正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，這使不同的、分散的組織單位可以使用相同的信息和相同的優(yōu)先順序。這時(shí)候并不需要新的組織圖表，經(jīng)營單位和共享的服務(wù)單位通過他們的記分卡上的共同主題和目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系。這樣常常會產(chǎn)生以記分卡上的戰(zhàn)略主題為中心的特色組織。在所有的案例中，成功的組織在其組織內(nèi)以一種協(xié)調(diào)的方式使用平衡記分卡，從而確保整體效果大于各部分效果之和。原則3：使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作

我們所研究的使用平衡記分卡的組織中，首席執(zhí)行官和高層管理隊(duì)伍本身并不能實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，他們需要組織中每個(gè)人積極貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略型組織要求所有的雇員理解戰(zhàn)略，并以有利于戰(zhàn)略成功的方式來進(jìn)行日?；顒?，這不是由上至下的指示，而是由上至下的溝通。1.決策者們使用平衡記分卡幫助組織進(jìn)行有關(guān)新戰(zhàn)略的溝通和教育。2.然后公司將公司高層和經(jīng)營單位的記分卡向下傳遞給低層的組織，許多公司使用個(gè)人記分卡設(shè)定個(gè)人目標(biāo)。3.最后，這些成功的組織都將激勵報(bào)酬和平衡記