經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源應(yīng)對(duì)策略

11三月2024經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源應(yīng)對(duì)策略經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景與企業(yè)應(yīng)對(duì)策略經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的招聘策略的運(yùn)用闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的薪酬體系改良策略闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的績(jī)效體系改良策略闡述基本內(nèi)容3/11/2024課前小提問(wèn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)您的生活產(chǎn)生了怎樣的影響？股票被套基金價(jià)值縮水房?jī)r(jià)看跌心理恐慌、迷茫消費(fèi)愿望減少經(jīng)濟(jì)危機(jī)狀況根據(jù)世界銀行的預(yù)測(cè)，中國(guó)2009年的經(jīng)濟(jì)增速在7.5%左右，我們國(guó)內(nèi)的公開(kāi)數(shù)據(jù)是9%。這個(gè)數(shù)據(jù)意味著，國(guó)內(nèi)將有大量的企業(yè)倒閉，員工失業(yè)。4萬(wàn)億+5萬(wàn)億的投資中，有多少杯羹屬于民營(yíng)企業(yè)？

奇怪的是，這似乎是一次國(guó)進(jìn)民退的時(shí)代？經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的影響市場(chǎng)在哪里？（上游不見(jiàn)了，下游倒閉了）資金在哪里？（利率降低了，銀行不放了）信心在哪里？（這個(gè)冬天有多冷、有多長(zhǎng)？）回歸企業(yè)發(fā)展本質(zhì)：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的中國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)策略開(kāi)源節(jié)流：只有開(kāi)源才能保證活下去，節(jié)流是不變的話題；現(xiàn)金為王：很多的倒閉誘因僅僅是一二千萬(wàn)資金緊缺引起；控制人員規(guī)模：冗員帶來(lái)的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是企業(yè)支付一份無(wú)謂的薪水那么簡(jiǎn)單；加強(qiáng)內(nèi)部管理：向設(shè)備要效率、向人員要效率，不能再是口號(hào)喊喊而已。裁員、降薪是2008年末主題詞地區(qū)裁員降薪吉林9.8%71%浙江37%45%山東26%55%河南21%67%湖北29%44%數(shù)據(jù)來(lái)源：5省近200家年?duì)I業(yè)額超過(guò)1億元的民營(yíng)企業(yè)參與了此次調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，超過(guò)80%的企業(yè)正在或者準(zhǔn)備裁員或者降薪。3/11/2024HR，你讀懂自己企業(yè)的戰(zhàn)略了么？作為人力資源工作者，首要的是自己要能讀懂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，緊跟配合。假如你的企業(yè)被迫裁員、降薪，HR如何做？如果你不知道如何辦，也許裁員減薪那把刀已經(jīng)架在你的頭上了！企業(yè)的挑戰(zhàn)也是HR的挑戰(zhàn)如何保留骨干人才、關(guān)鍵人才，以便保存、提升企業(yè)至關(guān)重要的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力是至關(guān)重要的問(wèn)題。3/11/2024經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景與企業(yè)應(yīng)對(duì)策略經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的招聘策略的運(yùn)用闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的薪酬體系改良策略闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的績(jī)效體系改良策略闡述基本內(nèi)容3/11/2024能力素質(zhì)體系人力資源管理戰(zhàn)略組織體系人力資源規(guī)劃職位體系招聘甑選體系培訓(xùn)教育體系職業(yè)生涯規(guī)劃體系薪酬福利體系績(jī)效管理體系企業(yè)文化體系勞資關(guān)系管理體系員工滿意度體系知識(shí)管理體系人事事務(wù)管理體系人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源管理理念人力資源管理信息化12345678910111213141516171819戰(zhàn)略性人力資源管理體系框架招聘策略-------柳暗花明又一村危機(jī)＝危險(xiǎn)＋機(jī)會(huì)中低端的人才供給充裕了。高端人才呢？當(dāng)然也是找前程無(wú)憂了！瑞星、華為、中興的大招聘上海金融機(jī)構(gòu)組團(tuán)去華爾街招聘

企業(yè)要善尋人才善尋人才--緊抓兩個(gè)匹配強(qiáng)化“人崗匹配”：是時(shí)候開(kāi)始我們的崗位勝任的實(shí)施工作了，建立企業(yè)級(jí)能力素質(zhì)模型，按照五大職族系統(tǒng)建立五大職族的能力框架，最終實(shí)現(xiàn)崗位勝任模型的建立。松鼠和火雞關(guān)注“人企匹配”：一個(gè)能力再?gòu)?qiáng)的人，最終如果在價(jià)值觀方面不能和企業(yè)一致的話，那么最終也不會(huì)是合適企業(yè)的人。職業(yè)經(jīng)理和精明的董事長(zhǎng)某貿(mào)易、制造企業(yè)W集團(tuán)公司總能力素質(zhì)構(gòu)成圖通用能力素質(zhì)模型一級(jí)維度二級(jí)維度能力素質(zhì)基本單元經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上行業(yè)經(jīng)驗(yàn)0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上崗位經(jīng)驗(yàn)0—1—3—5—8—10—15—20—20年以上知識(shí)基本知識(shí)公司文化、規(guī)章制度、工作流程、公司產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)財(cái)務(wù)知識(shí)、投資分析知識(shí)、項(xiàng)目管理知識(shí)、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)、戰(zhàn)略管理知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)知識(shí)、管理學(xué)知識(shí)、人力資源知識(shí)、行政管理知識(shí)、組織行為學(xué)知識(shí)、企業(yè)文化知識(shí)、統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)、審計(jì)學(xué)知識(shí)、國(guó)際貿(mào)易知識(shí)、法律知識(shí)、安全管理知識(shí)、質(zhì)量管理知識(shí)、環(huán)境管理知識(shí)、生產(chǎn)管理知識(shí)、管理信息系統(tǒng)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)、物流管理知識(shí)、倉(cāng)儲(chǔ)管理知識(shí)、成本管理知識(shí)、服裝工程知識(shí)、印染知識(shí)、商務(wù)禮儀知識(shí)、品牌管理知識(shí)、酒店管理知識(shí)技能基本技能口頭表達(dá)能力、書(shū)面寫(xiě)作能力、電腦操作技能專(zhuān)業(yè)技能管理技能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)下屬能力、督導(dǎo)控制能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、計(jì)劃能力、分析判斷能力、執(zhí)行能力、危機(jī)管理能力、決策能力、培訓(xùn)能力專(zhuān)業(yè)技能稅務(wù)籌劃能力、外語(yǔ)說(shuō)寫(xiě)能力、項(xiàng)目管理能力、談判能力、設(shè)備維修技能、各種服裝生產(chǎn)作業(yè)技能(制版、設(shè)計(jì)等)潛在能力學(xué)習(xí)能力、制度執(zhí)行、人際理解能力、適應(yīng)能力、抗壓能力、周密思考、應(yīng)變能力、演繹思維職業(yè)素養(yǎng)基本職業(yè)素養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作、分享精神、責(zé)任感、服務(wù)意識(shí)、客服導(dǎo)向、廉潔、誠(chéng)信、職業(yè)禮儀、保密意識(shí)、敬業(yè)精神、全局意識(shí)特殊職業(yè)素養(yǎng)成就導(dǎo)向、職業(yè)動(dòng)機(jī)、職業(yè)形象、忠誠(chéng)度未來(lái)選拔做準(zhǔn)備--完善企業(yè)能力素質(zhì)構(gòu)成舉例3/11/2024RobertChen加強(qiáng)人才儲(chǔ)備甄別企業(yè)人才稀缺崗位和核心崗位;選擇合適的渠道發(fā)布信息，廣收簡(jiǎn)歷;篩選和面試;將合適的應(yīng)聘者信息匯總，存檔，備用;加強(qiáng)與區(qū)域及全國(guó)性獵頭公司的合作，尋找企業(yè)急需人才的中高端人才。等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，需要用人時(shí)，有合適的人選可以跟蹤，提高招聘效果，節(jié)約招聘的時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景與企業(yè)應(yīng)對(duì)策略經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的招聘策略的運(yùn)用闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的薪酬體系改良策略闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的績(jī)效體系改良策略闡述基本內(nèi)容3/11/2024企業(yè)在人力成本支出上的傾向

根據(jù)某調(diào)查公司最近對(duì)亞洲地區(qū)300家企業(yè)的調(diào)查：近42%的企業(yè)正在考慮減少非管理層人員的年度獎(jiǎng)金和分紅；50%的企業(yè)更希望減少高級(jí)主管人員的年度獎(jiǎng)金和分紅。46%的受訪企業(yè)傾向于削減培訓(xùn)開(kāi)支，61%的企業(yè)承認(rèn)有可能取消年會(huì)及其他員工活動(dòng)以減少支出，有75%的企業(yè)計(jì)劃削減差旅及娛樂(lè)費(fèi)用HR要幫助企業(yè)問(wèn)清楚一個(gè)問(wèn)題薪酬福利真的是我們企業(yè)最大的成本么？如果不是，那是什么？3/11/2024薪酬體系優(yōu)化----百花爭(zhēng)鳴喜相逢目前經(jīng)濟(jì)通縮的環(huán)境下，大家比較趨同于將薪酬總額與企業(yè)稅前收入掛鉤計(jì)算。這樣有2大好處：防止企業(yè)由于外部原因?qū)е碌氖杖脘J減，但薪酬福利總額卻降不了；能夠最大限度的防止使用裁員來(lái)作為薪酬總額控制的手段和措施。

3/11/2024行業(yè)市場(chǎng)（IndustrialMarket）業(yè)績(jī)（Performance）崗位（Position）能力（PersonalCompetency）以3P付薪:以2M付薪:企業(yè)需建立按3P+2M的薪酬支付理念3/11/2024RobertChen薪酬體系現(xiàn)狀分析公司總薪酬成本訪談與調(diào)查內(nèi)部公平性分析外部競(jìng)爭(zhēng)性分析確定付薪理念和薪酬哲學(xué)工資績(jī)效獎(jiǎng)金福利津貼法定保險(xiǎn)總薪酬控制機(jī)制崗位層級(jí)人員技能固定與浮動(dòng)收入比例績(jī)效管理按照國(guó)家固定繳納相關(guān)社會(huì)統(tǒng)籌本著人性化、差異化的原則，制定企業(yè)福利方案參考行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平，設(shè)計(jì)基薪體系，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果確定每一崗位上實(shí)適用的基薪范圍，并根據(jù)任職者實(shí)際技能確定檔級(jí)按照不同部門(mén)類(lèi)型和崗位序列，設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)金分配辦法，同時(shí)分別與公司、部門(mén)、個(gè)人績(jī)效考核掛鉤，發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金舉例構(gòu)建企業(yè)薪酬體系步驟圖示公司動(dòng)態(tài)薪酬總額的確定薪酬總額按照經(jīng)營(yíng)收入及利潤(rùn)的一定比例提??；員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好，員工收入高，反之則減少；員工收入在與企業(yè)經(jīng)營(yíng)掛鉤的基礎(chǔ)上，保持一定穩(wěn)定性；薪酬總額的確定：薪酬總額=∑（工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利津貼+保險(xiǎn)）薪酬總額=年度目標(biāo)經(jīng)營(yíng)收入×工資總額計(jì)提比例(R值)舉例根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃和上一年度情況預(yù)算當(dāng)年總薪酬成本R=年初預(yù)算的總薪酬成本年初預(yù)算的營(yíng)業(yè)收入總薪酬控制的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是；R的確定機(jī)制R的調(diào)整機(jī)制年底實(shí)際的稅前收入達(dá)到或超過(guò)年初預(yù)算的稅前收入降低R達(dá)到或超過(guò)年初預(yù)算的稅前收入獎(jiǎng)金為0年內(nèi)實(shí)際總薪酬=年內(nèi)實(shí)際營(yíng)業(yè)收入×R提留：總裁基金當(dāng)年可分配總薪酬當(dāng)年可發(fā)放總薪酬預(yù)發(fā)：固定薪酬公司當(dāng)年可發(fā)放浮動(dòng)薪酬將R值的確定與企業(yè)的收入掛起鉤來(lái)舉例優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額總裁基金崗位工資工齡津貼學(xué)歷津貼醫(yī)療保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)保險(xiǎn)福利津貼績(jī)效獎(jiǎng)金工資季度績(jī)效獎(jiǎng)金年度績(jī)效獎(jiǎng)金其他福利保障工資舉例確定員工標(biāo)準(zhǔn)薪酬收入構(gòu)成某崗位工資下限某崗位工資上限崗位確定某員工實(shí)際崗位工資進(jìn)行能力評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果員工總收入福利津貼績(jī)效獎(jiǎng)金（12月）保障工資（12月）薪酬收入=工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利津貼+保險(xiǎn)示意圖崗位工資（12月）保險(xiǎn)寬帶薪酬舉例優(yōu)化薪酬發(fā)放比例薪酬結(jié)構(gòu)矩陣

管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)銷(xiāo)售系統(tǒng)A層級(jí)-高管40：30：30

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B層級(jí)-經(jīng)理60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)60:(30+10)50:(40+10)C層級(jí)-主管70:(30+00)50:(50+00)60:(40+00)70:(30+00)30:(70+00)D層級(jí)-專(zhuān)員70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)E層級(jí)-操作、文員70:(30+00)50:(50+00)40:(60+00)70:(30+00)30:(70+00)3/11/2024舉例實(shí)際利潤(rùn)總額目標(biāo)利潤(rùn)（每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于xx%增長(zhǎng)）超額利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)年薪超額獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)（超額利潤(rùn)的80%）高管人員薪酬解決辦法說(shuō)明：1.超額獎(jiǎng)勵(lì)=獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)×分配比例；2.待支付人離開(kāi)高管層崗位的，未予支付的一概不再繼續(xù)支付；2.支付期間公司出現(xiàn)重大經(jīng)營(yíng)困難的，也不再予支付；3.最終解釋權(quán)歸公司董事會(huì)所有。分配比例超額獎(jiǎng)勵(lì)分三年支付：第一年：40%第二年：40%第三年：20%基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金特殊獎(jiǎng)勵(lì)年終獎(jiǎng)金薪資福利體檢旅游交通補(bǔ)貼意外\住院商業(yè)保險(xiǎn)事業(yè)新技能的學(xué)習(xí)工作挑戰(zhàn)職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)機(jī)會(huì)環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)情感凝聚同事合作工作環(huán)境最終企業(yè)要導(dǎo)入全面薪酬的理念3/11/2024RobertChen思考：降薪可能帶來(lái)的恐慌是什么？

員工的心里壓力加大員工保守性行為增加跳槽行為的增加……3/11/2024經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景與企業(yè)應(yīng)對(duì)策略經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的招聘策略的運(yùn)用闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的薪酬體系改良策略闡述經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的績(jī)效體系改良策略闡述基本內(nèi)容3/11/2024金融地震來(lái)了，身體再健康的人也頂不住現(xiàn)在企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是根據(jù)自身的情況來(lái)做調(diào)整。比如：什么樣的目標(biāo)可以保障企業(yè)能活下去，如何活過(guò)嚴(yán)冬。練好內(nèi)功，安度寒冬：企業(yè)要建立向設(shè)備要效率、向團(tuán)隊(duì)要效率的思路。這些都是要建立在企業(yè)流程、信息、標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOP）的基礎(chǔ)上。

3/11/2024抓住核心問(wèn)題現(xiàn)在要讓車(chē)走起來(lái)，最最重要的動(dòng)作是什么？3/11/2024績(jī)效任我行----打通任督二脈從企業(yè)戰(zhàn)略到績(jī)效體系的承接實(shí)施，應(yīng)有充分的連貫性與一致性。從對(duì)崗位的考核重點(diǎn)轉(zhuǎn)到對(duì)部門(mén)（小組）為單位的考核上來(lái)。到了該強(qiáng)調(diào)Teamwork的時(shí)候了。3/11/2024部門(mén)績(jī)效體系建立-------五步成詩(shī)3/11/2024

戰(zhàn)略BSC戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略&BSC&戰(zhàn)略地圖三者間的關(guān)系示意圖3/11/2024RobertChen

戰(zhàn)略地圖---運(yùn)用BSC將戰(zhàn)略形成績(jī)效目標(biāo)框架的結(jié)果舉例3/11/2024RobertChen在未來(lái)的5年中，公司完成從以粗放銷(xiāo)售向知識(shí)銷(xiāo)售的轉(zhuǎn)型。并在轉(zhuǎn)型過(guò)程中運(yùn)用資本運(yùn)營(yíng)，改善投資主體與投資結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，形成國(guó)內(nèi)著名的，以心血管系統(tǒng)和泌尿系統(tǒng)（腎臟?。橹鲗?dǎo)業(yè)務(wù)的大型企業(yè)。到2012年，公司應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：實(shí)際控制資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到77億；主營(yíng)業(yè)務(wù)總收入達(dá)到10.37億元；稅后總利潤(rùn)超過(guò)1.8億元；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化，形成以輸液、普藥、核心藥品的產(chǎn)品組合。

厘清企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

1舉例3/11/2024舉例年銷(xiāo)售額×X億元凈利潤(rùn)×億元財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度大客戶保有率提高市場(chǎng)活動(dòng)有效性提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平持續(xù)提高員工崗位技能水平提高ERP系統(tǒng)的應(yīng)用水平39構(gòu)建戰(zhàn)略地圖：某藥業(yè)2009年度戰(zhàn)略地圖建立預(yù)決算體系節(jié)約銷(xiāo)售費(fèi)用×××萬(wàn)元新客戶開(kāi)發(fā)提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力GMP有效運(yùn)作提高企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力完成營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行2舉例戰(zhàn)略地圖說(shuō)明財(cái)務(wù)維度年銷(xiāo)售額×億元年度凈利潤(rùn)×元節(jié)約銷(xiāo)售費(fèi)用×××萬(wàn)元1）黃葵銷(xiāo)售×億元，利潤(rùn)×元；2）生脈銷(xiāo)售×億元，利潤(rùn)×元；3）×××銷(xiāo)售×億元，利潤(rùn)×元；4）節(jié)約銷(xiāo)售費(fèi)用×××萬(wàn)元客戶維度大客戶保有率新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)提高市場(chǎng)活動(dòng)有效性1）大客戶保有率控制在×％以上；2）新開(kāi)發(fā)目標(biāo)醫(yī)院數(shù)量××家；3）客戶流失率控制在×％以下；4）進(jìn)入醫(yī)保目錄的藥品數(shù)××；5）降低竄貨數(shù)量和次數(shù)；6）及時(shí)供貨率；7）提升品牌知名度；8）提高市場(chǎng)調(diào)研水平；9）提高投標(biāo)中標(biāo)率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度提高客戶關(guān)系管理水平提高供應(yīng)鏈管理水平提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力建立預(yù)決算體系GMP有效運(yùn)作績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行完成銷(xiāo)售模式的轉(zhuǎn)變1）完善客戶資料（客戶資料完善率達(dá)到××％）；2）當(dāng)期進(jìn)入中藥保護(hù)品種目錄的藥品數(shù)；3）新藥注冊(cè)任務(wù)按期完成率；4）當(dāng)期進(jìn)入醫(yī)藥目錄的藥品數(shù)；5）新產(chǎn)品臨床試驗(yàn)階段按期完成率；6）銷(xiāo)售訂單按時(shí)完成率；7）采購(gòu)訂單按時(shí)完成率；8）生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率；9）生產(chǎn)成本的降低比率；10）國(guó)家抽檢的藥品合格率；11）降低各項(xiàng)成本、費(fèi)用；12）建立財(cái)務(wù)預(yù)決算體系；13）GMP體系的高效執(zhí)行；14）嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效管理制度；15）完成銷(xiāo)售模式從粗放營(yíng)銷(xiāo)到知識(shí)營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度持續(xù)提高員工崗位技能水平提高ERP系統(tǒng)運(yùn)用水平提高企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力1）提高員工各項(xiàng)技能水平（比如ERP系統(tǒng)操作）；2）針對(duì)公司和員工的實(shí)際需要開(kāi)展各項(xiàng)培訓(xùn)；3）提高ERP新模塊上線成功率；4）運(yùn)用ERP系統(tǒng)提升公司的運(yùn)行效率；5）提升公司流程與制度的執(zhí)行率；6）高效運(yùn)用管理變革項(xiàng)目的成果3BSC視角部門(mén)企業(yè)管理部人力資源部后勤保障部信息部財(cái)務(wù)部投資部董秘辦審計(jì)部應(yīng)用技術(shù)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部試驗(yàn)部工程部質(zhì)量管理部環(huán)境管理部采購(gòu)部生產(chǎn)管理部動(dòng)設(shè)備力部天然藥物部車(chē)間市場(chǎng)部銷(xiāo)售部銷(xiāo)售管理部財(cái)務(wù)角度年銷(xiāo)售額vvv利潤(rùn)增加vvvv銷(xiāo)售費(fèi)用節(jié)約vv融資v顧客角度大客戶數(shù)量v新客戶數(shù)量v內(nèi)部角度新品上市vvv合作研發(fā)vv強(qiáng)化促銷(xiāo)vvv銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)vvv擴(kuò)大產(chǎn)能vvvv信用管理vvv降低成本vvv舉例4戰(zhàn)略矩陣圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門(mén)3/11/2024RobertChen舉例案例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制訂（某區(qū)域銷(xiāo)售公司）5高管的績(jī)效解決方案-----業(yè)績(jī)合同書(shū)高管業(yè)績(jī)合同書(shū)3/11/2024牽一發(fā)而動(dòng)全身：季度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式（崗位績(jī)效獎(jiǎng)金）：崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)=（年薪總額基數(shù)×績(jī)效浮動(dòng)比例）/4。1）崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金=[（崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×當(dāng)期考核系數(shù)）/∑（部門(mén)各員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×本人當(dāng)期考核系數(shù)）]×當(dāng)期部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金季度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式（部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金）：2）當(dāng)期部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金=[（∑崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×部門(mén)績(jī)效系數(shù)）/∑（各部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×各部門(mén)績(jī)效系數(shù)）]×公司績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)。崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金=[（F1×當(dāng)期考核系數(shù)）/∑（部門(mén)各員工績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×本人當(dāng)期考核系數(shù)）]×當(dāng)期部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金當(dāng)期部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金=[（部門(mén)當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×部門(mén)績(jī)效系數(shù)）/∑（各部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×各部門(mén)績(jī)效系數(shù)）]×公司績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)季度考核系數(shù)由季度考核分值確定。崗位當(dāng)期績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)（F1）=（年薪總額基數(shù)×績(jī)效浮動(dòng)比例）/4。年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式：年度績(jī)效獎(jiǎng)金=年度績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)×年度考核系數(shù)×公司年度利潤(rùn)目標(biāo)完成率個(gè)人年度考核系數(shù)由個(gè)人年度考核分值確定：年度考核得分=∑個(gè)人季度績(jī)效考核得分/4×80％＋能力評(píng)價(jià)×20％舉例多維度的運(yùn)用績(jī)效成績(jī)：?jiǎn)T工職業(yè)發(fā)展管理九宮圖3/11/2024RobertChen考核原則上是不要復(fù)雜化的，所有的部門(mén)指標(biāo)是圍繞企業(yè)目標(biāo)的，自然個(gè)人目標(biāo)也是一樣圍繞部門(mén)目標(biāo)。這里做個(gè)比方：要是你要讓汽車(chē)走，最重要的一步是要做什么？也就是排他法，一樣一樣排除，你就知道很簡(jiǎn)單的：踩油門(mén)?。?！其他全是輔助行為，我現(xiàn)在就要車(chē)走，至于我考核你打方向和踩剎車(chē)等那是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或者客戶需求再增加的?；蛘哒f(shuō)我為了不至于翻車(chē)才要求你要有相關(guān)輔助行為的。這點(diǎn)告訴我們：考核不要追求大而全。那樣考核的成本太高了。我對(duì)于有的老師或者專(zhuān)家的做法不能認(rèn)同的。目前的人力資源和企業(yè)管理環(huán)境中最大的問(wèn)題就是在這里：理論全是美好的，實(shí)踐都是糟糕的！所以我一直說(shuō)：考核其實(shí)很簡(jiǎn)單，是我們自己復(fù)雜化了，抓住核心事件就可以使我們的目標(biāo)成功70%，控制風(fēng)險(xiǎn)又可以保障20%，提升員工能力和態(tài)度又可以增加10%??！