XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX

XX跨國公司管理-組織結(jié)構(gòu)XX2024/3/12XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX課堂討論第四節(jié)案例研究第三節(jié)跨國公司管理控制第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第一節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的含義二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式?？鐕镜慕M織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間和員工之間的相互關(guān)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。一、組織結(jié)構(gòu)的含義XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮的問題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：保證跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施。管理范圍與管理層次：根據(jù)各級(jí)管理人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。各級(jí)管理人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理職責(zé)，保證整個(gè)組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。

跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最棘手的問題：集權(quán)和分權(quán)的程度問題。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國企業(yè)的法律形式（分公司、子公司）

分公司（OverseasAffiliate）——主要指一家母公司為擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模或經(jīng)營范圍在東道國已發(fā)設(shè)立的、并在組織和資產(chǎn)上構(gòu)成母公司的一個(gè)不可分割部分的國外企業(yè)，不具有法人資格，納稅有優(yōu)惠。

子公司（WhollyOwnedSubsidiary）——由母公司投入全部股本，依法在東道國設(shè)立的獨(dú)資公司，具有獨(dú)立法人資格，設(shè)立手續(xù)復(fù)雜，納稅嚴(yán)格。包括車間子公司、避稅基地公司、銅牌公司、中途歇腳公司等。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX分公司與子公司的比較分公司子公司1設(shè)立不復(fù)雜，只需得到當(dāng)?shù)卣馀鷾?zhǔn)，但批準(zhǔn)可能隨時(shí)被取消須依當(dāng)?shù)胤稍O(shè)立，注冊(cè)費(fèi)用較低，成立之后不易被取消2母公司對(duì)之有完全控制權(quán)，不利于公司形象的建立控制權(quán)在子公司管理層，有較佳公司形象，但母公司難以控制3資本全部來自母公司，母公司承擔(dān)分公司的全部債務(wù)能適應(yīng)本地資產(chǎn)參股，償還責(zé)任限于子公司資產(chǎn)4分公司虧損可以從母公司盈利中扣除。若盈利匯回母公司時(shí)無須繳付預(yù)扣稅，在當(dāng)?shù)厮端枚愊碛凶舛惪鄣执鎏潛p不得自母公司盈利中扣除，股息派與母公司時(shí)須繳付預(yù)扣稅，享有租稅扣抵待遇5在天然資源開發(fā)上享有租稅上的減免待遇無此項(xiàng)待遇XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。也就是說，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競爭環(huán)境的變化而演變的。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX1．出口部階段在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個(gè)出口部門來負(fù)責(zé)開拓國際市場(chǎng)，并逐步在海外建立自己的銷售、服務(wù)和倉儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。2．母子結(jié)構(gòu)階段當(dāng)企業(yè)在外銷市場(chǎng)上遇到激烈的競爭，收到關(guān)稅壁壘和各種非關(guān)稅壁壘的限制，并且當(dāng)企業(yè)的國際業(yè)務(wù)從單一的出口轉(zhuǎn)為包括出口、許可證貿(mào)易和國外生產(chǎn)等綜合性業(yè)務(wù)是，僅僅設(shè)立出口部難以解決沖突，城市企業(yè)在國外設(shè)立子公司。

3．國際部階段隨著跨國經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，海外子公司不斷增加，有必要設(shè)立獨(dú)立的國際業(yè)務(wù)部來專門負(fù)責(zé)處理海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX4．跨國性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段

當(dāng)跨國經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大到一定程度時(shí)，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進(jìn)一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門也都會(huì)不同程度地介入國際業(yè)務(wù)，需要建立跨國性組織來管理和協(xié)調(diào)國際經(jīng)營活動(dòng)。

一般演變過程：銷售部→出口部→母子結(jié)構(gòu)階段→國際部→地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)→產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)→地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。二、組織結(jié)構(gòu)的演變過程XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式出口部結(jié)構(gòu)出口部結(jié)構(gòu)是企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在銷售部下設(shè)立一個(gè)出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國外建立銷售、服務(wù)機(jī)構(gòu)和倉儲(chǔ)設(shè)施。出口部是責(zé)任中心，國外的銷售機(jī)構(gòu)也是利潤中心。董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)部國內(nèi)部經(jīng)理出口部出口部經(jīng)理XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式母、子公司結(jié)構(gòu)企業(yè)在國外設(shè)立了自主權(quán)很高的子公司，子公司才形成了跨國公司最初級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)被稱為母子結(jié)構(gòu)，也被稱為自治子公司結(jié)構(gòu)。董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)國外子公司國外子司公經(jīng)理abXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式國際部結(jié)構(gòu)所謂國際部（internationaldivision），是指當(dāng)跨國公司的國外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時(shí)，所設(shè)立的、與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營母國以外一切業(yè)務(wù)的國際部門。董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理國際部副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D國外子公司A經(jīng)理國外子公司B經(jīng)理總部職能部門XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)（GlobalFunctionalStructure）是建立在職能分工的基礎(chǔ)上的一種全球性組織結(jié)構(gòu)。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會(huì)總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)理人事部人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理國內(nèi)外研發(fā)管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)國內(nèi)外人事管理業(yè)務(wù)國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（GlobalProductStructure）是一種把產(chǎn)品或服務(wù)作為設(shè)立部門標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會(huì)總經(jīng)理產(chǎn)品分部A副總經(jīng)理產(chǎn)品分部B副總經(jīng)理產(chǎn)品分部C副總經(jīng)理產(chǎn)品分部D副總經(jīng)理產(chǎn)品分部E副總經(jīng)理研發(fā)部營銷部總部職能部門生產(chǎn)部C產(chǎn)品國內(nèi)外研發(fā)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國內(nèi)外生產(chǎn)業(yè)務(wù)C產(chǎn)品國內(nèi)外營銷業(yè)務(wù)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球地區(qū)結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)（GlobalAreaStructure）是按跨國公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的空間位置設(shè)立部門的一種國際組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會(huì)總經(jīng)理亞洲分部總經(jīng)理歐洲分部總經(jīng)理北美分部總經(jīng)理總部職能部門生產(chǎn)部經(jīng)理銷售部經(jīng)理德國分部經(jīng)理法國分部經(jīng)理東歐分部經(jīng)理產(chǎn)品分部A經(jīng)理產(chǎn)品分部B經(jīng)理XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球矩陣結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)（GlobalMatrixStructure）是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球職能結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的組合型組織結(jié)構(gòu)，它通常是二維矩陣結(jié)構(gòu)或三維矩陣結(jié)構(gòu)。但有的跨國公司也采用三維甚至四維矩陣結(jié)構(gòu)。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式企業(yè)總部亞洲歐洲北美非洲研發(fā)生產(chǎn)銷售物流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C企業(yè)總部研發(fā)生產(chǎn)銷售物流亞洲歐洲北美非洲二維三維XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX全球性結(jié)構(gòu)——全球混合性結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)（MixedStructure）是把全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)和全球職能結(jié)構(gòu)加以組合的又一種組織結(jié)構(gòu)類型。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式董事會(huì)總經(jīng)理產(chǎn)品分部副總經(jīng)理地區(qū)分部副總經(jīng)理職能分部副總經(jīng)理總部職能部門國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理國內(nèi)子公司經(jīng)理國外子公司經(jīng)理地區(qū)—產(chǎn)品組合型子公司XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司的組織結(jié)構(gòu)隨著國際經(jīng)營環(huán)境的不斷變化也在發(fā)展。近些年來出現(xiàn)了一些新型的組織結(jié)構(gòu)，如控股公司結(jié)構(gòu)、國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和虛擬公司等結(jié)構(gòu)?？毓晒窘Y(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）是由國際核心控股公司和若干個(gè)法律上和組織上獨(dú)立的子公司組成的組織結(jié)構(gòu)。

核心控股公司產(chǎn)品子公司地區(qū)子公司職能子公司子公司A子公司B子公司A子公司B子公司A子公司B圖8-1-10控股公司結(jié)構(gòu)四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是依靠現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)施管理，以橫向扁平型的網(wǎng)絡(luò)組織逐步取代“金字塔”型層級(jí)組織的全球性組織結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)是依托不同獨(dú)立企業(yè)的核心能力，按價(jià)值鏈建立起來的松散型一體化聯(lián)合體。無邊界企業(yè)結(jié)構(gòu)無邊界企業(yè)又稱無縫組織（SeamlessOrganization），它是建立在打破組織內(nèi)外部邊界基礎(chǔ)上的一種松散合作型組織結(jié)構(gòu)。四、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

公司的戰(zhàn)略決定了什么是與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，管理和指揮全球化經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制機(jī)制包括正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制與非正式的組織結(jié)構(gòu)和控制機(jī)制（如企業(yè)文化和公司網(wǎng)絡(luò)）?？鐕窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常要考慮以下四個(gè)主要因素：第一是垂直決策權(quán)分配：在層級(jí)制組織中決策權(quán)集中在何處；第二是水平?jīng)Q策權(quán)分配：同一管理層次如何進(jìn)行決策權(quán)分配和劃分；第三是整合機(jī)制：協(xié)調(diào)各子公司的方法；第四是控制機(jī)制的設(shè)計(jì)。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第二節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

對(duì)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略的強(qiáng)調(diào)對(duì)全球戰(zhàn)略的強(qiáng)調(diào)世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出口部或國際分部跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)世界地區(qū)結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu)歷史發(fā)展的一般規(guī)律XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則（1）多樣化與一體化原則

企業(yè)的國際化經(jīng)營一方面要求企業(yè)能根據(jù)各國市場(chǎng)的具體環(huán)境進(jìn)行多樣化經(jīng)營，并能根據(jù)市場(chǎng)的變化及時(shí)對(duì)經(jīng)營策略和產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，具有靈活性的組織結(jié)構(gòu)將能使企業(yè)更貼近市場(chǎng)、縮短部門間溝通和貫徹管理決策的時(shí)間。另一方面，跨國公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，更有效的利用全球資源和提高企業(yè)的整體競爭力，又需要進(jìn)行一體化經(jīng)營，把各子公司的多樣化經(jīng)營融合到企業(yè)總部的一體化經(jīng)營的框架中。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX（2）集權(quán)與分權(quán)的原則

對(duì)于跨國公司而言，集權(quán)有利于企業(yè)總部對(duì)國外子公司或分支機(jī)構(gòu)的控制，有利于實(shí)施企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略方案；而分權(quán)則有利于子公司的開拓市場(chǎng)，有利于提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力。一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)對(duì)比集權(quán)：自上而下的決策指令，具有權(quán)威性；對(duì)關(guān)鍵資源實(shí)行集中決策，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)等關(guān)鍵部門的控制；生產(chǎn)制造與研發(fā)可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；總部掌控與控制全球戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略；總部的管理能力因可招聘到優(yōu)秀人才而得以提高；各分支機(jī)構(gòu)的行動(dòng)能得到統(tǒng)一，全球戰(zhàn)略易于實(shí)施。分權(quán)：子公司管理層有較高的自主權(quán)；對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)能深入了解，能迅速對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)決策；子公司管理層比較有“企業(yè)家精神”；子公司有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，能較好的融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；能較好的適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?，采取?dāng)?shù)亓?xí)慣的做法；子公司的績效有人負(fù)責(zé)；能適應(yīng)東道國的某些政策要求。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX集權(quán)與分權(quán)的缺點(diǎn)對(duì)比集權(quán)：公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的適應(yīng)能力減弱；不易根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求情況調(diào)整產(chǎn)品；各分支機(jī)構(gòu)常常強(qiáng)調(diào)自身利益，協(xié)調(diào)差，合作少；分支機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管常為母公司所派，不熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；總部與分支機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系有時(shí)不合理。分權(quán)：子公司權(quán)限過大會(huì)使全球戰(zhàn)略執(zhí)行起來很困難，目標(biāo)不易統(tǒng)一；各子公司分權(quán)運(yùn)作，易受采取全球一致戰(zhàn)略公司的挑戰(zhàn)；各子公司之間溝通不易，交流與合作很少；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益較難實(shí)現(xiàn)；子公司重復(fù)設(shè)置的機(jī)構(gòu)帶來整個(gè)公司的臃腫和成本增加；資源配置上可能過于分散與不經(jīng)濟(jì)。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX（3）成本與效率原則

減少管理層次，減少成本，但管理效率受到影響。跨國公司由于經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境限制，并不總能在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上實(shí)現(xiàn)成本的最低化和效率的最高化?？鐕颈仨毟鶕?jù)內(nèi)部外部環(huán)境的具體情況對(duì)成本和效率進(jìn)行權(quán)衡，選擇對(duì)其最有利的方案。一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇原則XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)有以下三個(gè)方面

1．跨國經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)行國際戰(zhàn)略的跨國公司→國際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國戰(zhàn)略的跨國公司→區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國公司→產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國戰(zhàn)略的跨國公司→混合型組織結(jié)構(gòu)/矩陣型組織結(jié)構(gòu)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素2．跨國經(jīng)營程度

跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、影響跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素3．管理人員的能力管理人員的經(jīng)營思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式的選擇也具有重要的影響。

XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX第三節(jié)跨國公司管理控制一、跨國公司的管理傳統(tǒng)分權(quán)聯(lián)盟協(xié)調(diào)聯(lián)盟集權(quán)中心戰(zhàn)略方法與戰(zhàn)略能力多國戰(zhàn)略適應(yīng)東道國市場(chǎng)國際戰(zhàn)略公司技術(shù)和產(chǎn)品的國際性轉(zhuǎn)移全球戰(zhàn)略全球性規(guī)模效應(yīng)資產(chǎn)與能力的配置分權(quán)決策，自主發(fā)展核心能力集權(quán)，其它決策分權(quán)集權(quán)海外經(jīng)營的作用尋求和利用當(dāng)?shù)貤l件和機(jī)遇適應(yīng)并充分利用母公司的能力實(shí)施公司戰(zhàn)略知識(shí)的開發(fā)與擴(kuò)散子公司開發(fā)并保留知識(shí)公司總部開發(fā)知識(shí)，然后轉(zhuǎn)移給海外子公司公司總部開發(fā)并保留知識(shí)XX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XXXX跨國公司管理組織結(jié)構(gòu)XX二、集權(quán)與分權(quán)第三節(jié)跨國公司管理控制任何跨國公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度的問題。一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制定戰(zhàn)略和重大