第五章-決策與決策方法

第五章決策與決策方法管理學(xué)的使命管理學(xué)的基礎(chǔ)管理學(xué)的職能決策與計劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新決策與決策方法計劃與計劃工作戰(zhàn)略性計劃與計劃實施組織設(shè)計人力資源管理組織變革與組織文化領(lǐng)導(dǎo)概論激勵溝通控制與控制過程控制方法管理的創(chuàng)新功能企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)組織創(chuàng)新管理活動與管理理論的發(fā)展(第一章)道德與社會責(zé)任全球化管理信息與信息管理

1.沃爾特·迪斯尼（WaltDisney）聽取他妻子的意見，把他的卡通老鼠命名為Mickey而不是Mortimer。1928年，Mickey在影片“SteamboatWillie”中首次亮相，之后娛樂界再沒有過這么成功的例子。

2.弗蘭克·麥克納瑪拉（FrankMcNamara）1950年時，有一次他進了一家飯店之后發(fā)現(xiàn)自己沒帶錢。這使他想出制造用餐者俱樂部卡的主意。第一張信用卡使整個世界買賣的本質(zhì)改變了。幾個經(jīng)典的決策小故事

3.小托馬斯·華生（ThomasWatson,Jr.）服務(wù)于IBM公司，并于1962年花費了50億美元開發(fā)了360系統(tǒng)計算機。雖然IBM公司的市場研究認(rèn)為，在整個世界可能只能賣出去2臺，但結(jié)果它卻成為首臺主機。

4.羅伯特·伍德盧弗（RobertWoodruff）在二戰(zhàn)期間是可口可樂公司的總裁。1941年左右，他開始把瓶裝可樂以一瓶一個鎳幣的價格賣給軍隊士兵。這一決策獲得很多忠實的顧客，而且還有這樣一種情況：返家的士兵們影響了他們的家庭成員和朋友，促使他們購買可口可樂。

5.吉恩·尼德（JeanNidetch）1961年在紐約肥胖治療中心減肥。她每周邀請6個減肥朋友到她的皇后公寓聚會。這一決策創(chuàng)造了健美中心，開創(chuàng)了減肥行業(yè)。

6.惠普公司（Hewlett-Packard）的一個工程師在1979年發(fā)現(xiàn)用一種特殊方法加熱金屬可以使它潑濺。管理層決定開拓這一發(fā)現(xiàn)，從而開創(chuàng)了噴墨式打印機行業(yè)，而且奠定了惠普公司60多億美元收益的基礎(chǔ)。

7.雷·克洛克（RayKroc）看到麥當(dāng)勞兄弟的漢堡、炸薯條的銷售面這么廣，所以1955年他決定開設(shè)自己的特許經(jīng)銷店，組建麥當(dāng)勞公司?？寺蹇撕芸炀蛣?chuàng)造了全球性的大公司，占據(jù)了快餐市場的大部分份額。人人需要決策管理就是決策做決策的能力最難獲得，因此也最可貴。

——拿破侖做決策的能力最可貴決策錯誤比貪污更可怕。

——林偉賢變化問題管理決策執(zhí)行決策錯誤執(zhí)行越強什么是決策？“決策”一詞來自拉丁文是切斷的意思。英語表述為decision，意思就是作出決定或選擇。對決策概念的界定不下上百種，但仍未形成統(tǒng)一的看法。諸多界定歸納起來，基本有以下三種理解：一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目標(biāo)、設(shè)計和選擇方案的過程。這是廣義的理解；二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解；三是認(rèn)為決策是對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規(guī)律，做出選擇要冒一定的風(fēng)險。也就是說，只有冒一定的風(fēng)險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹義的理解。一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定。按漢語習(xí)慣，“決策”一詞被理解為“決定政策”，主要是對國家大政方針做出決定。但事實上，決策不僅指高層領(lǐng)導(dǎo)做出決定，也包括人們對日常問題做出決定。如某企業(yè)要開發(fā)一個新產(chǎn)品，引進一條生產(chǎn)線，某人選購一種商品或選擇一種職業(yè)，都帶有決策的性質(zhì)?？梢?，決策活動與人類活動是密切相關(guān)的。正確理解決策概念，應(yīng)把握以下幾層意思：（1）決策要有明確的目標(biāo)決策是為了解決某一問題，或是為了達(dá)到一定目標(biāo)。確定目標(biāo)是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達(dá)到的目標(biāo)必須十分具體。沒有明確的目標(biāo)，決策將是盲目的。（2）決策要有兩個以上備方案決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最后選擇一個滿意方案為行動方案。（3）選擇后的行動方案必須付諸于實施如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實施，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個認(rèn)識過程，也是一個行動的過程。決策的原則：

決策遵循的是滿意原則而不是最優(yōu)原則。決策最優(yōu)必備條件：（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；（2）真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定所有可能的方案；（3）準(zhǔn)確預(yù)測每一個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。決策的三種成本：（1）直接成本；（2）機會成本；（3）損失成本。決策的類型現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理活動的復(fù)雜性、多樣性，決定了經(jīng)營管理決策有多種不同的類型。決策的類型（一）按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策

戰(zhàn)略決策是指對企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展遠(yuǎn)景做出的決策，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性、方向性的重大決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。決策正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，提高競爭力和適應(yīng)環(huán)境的能力，取得良好的經(jīng)濟效益。反之決策失誤，就會給企業(yè)帶來巨大損失，甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。戰(zhàn)略決策主模型要有：SWOT模型，除SWOT模型外，還有波士頓矩陣、GE矩陣。

SWOT分析法即態(tài)勢分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較；而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。1、機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。1、機會與威脅分析（OT）隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：1、建立這種優(yōu)勢要多長時間?2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。波士頓矩陣法(BCG)

BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。

小

大

相對市場份額高市場增長率低瘦狗明星問題金牛（1）問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks，指高增長、低市場份額）處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cashcows，指低增長、高市場份額）處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。決策的類型戰(zhàn)術(shù)決策是指企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)而對局部的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)工作做出的決策。舉例：企業(yè)原材料和機器設(shè)備的采購，生產(chǎn)、銷售的計劃、商品的進貨來源、人員的調(diào)配等屬此類決策。戰(zhàn)術(shù)決策要為戰(zhàn)略決策服務(wù)。

決策的類型（二）按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策

個人決策是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借個人的智慧、經(jīng)驗及所掌握的信息進行的決策。決策速度快、效率高是其特點，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問題的決策。個人決策的最大缺點是帶有主觀和片面性，因此，對全局性重大問題則不宜采用。決策的類型（二）按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策

集體決策是指由會議機構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會議機構(gòu)決策是通過董事會、經(jīng)理擴大會、職工代表大會等權(quán)力機構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與下屬相關(guān)機構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點是能充分發(fā)揮集團智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點是決策過程較復(fù)雜，耗費時間較多。它適宜于制定長遠(yuǎn)規(guī)劃、全局性的決策。集體決策的方法1、頭腦風(fēng)暴法：

頭腦風(fēng)暴法的一般步驟：（1）所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎；（2）通過頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生點子，把它公布出來，供大家參考，讓大家受啟發(fā)；（3）鼓勵結(jié)合他人的想法提出新的構(gòu)想；（4）與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事；（5）不允許在點子匯集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。

2、德爾菲法：（1）德爾菲法的特點：讓專家以匿名群眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面討論帶來消極的影響。（2）德爾菲的一般步驟：A由工作小組確定問題的內(nèi)容，并設(shè)計一系列征詢解決問題的調(diào)查表；B將調(diào)查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；C專家開始填寫自己的意見和想法，并把它寄回給工作小組；D處理這一輪征詢的意見，找出共同點和各種意見的統(tǒng)計分析情況；將統(tǒng)計結(jié)果再次返還專家，專家結(jié)合他人意見和想法，修改自己的意見并說明原因；E將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反復(fù)幾次，真到獲得滿意答案。決策的類型（三）按決策總是是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策

程序化決策，是指決策的問題是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，已經(jīng)有了處理的經(jīng)驗、程序、規(guī)則，可以按常規(guī)辦法來解決。故程序化決策也稱為“常規(guī)決策”。例如，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量不合格如果處理？商店銷售過期的食品如何解決？就屬程序化決策。決策的類型（三）按決策總是是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策

非程序化決策是指決策的問題是不常出現(xiàn)的，沒有固定的模式、經(jīng)驗去解決，要靠決策者做出新的判斷來解決。非程序化決策也叫非常規(guī)決策。如企業(yè)開辟新的銷售市場、商品流通渠調(diào)整，選擇新的促銷方式等屬于非常規(guī)決策。決策的類型（四）按決策問題所處條件不同，分為確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策

1．確定型決策它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。確定型決策是一種肯定狀態(tài)下的決策。決策者對被決策問題的條件、性質(zhì)、后果都有充分了解，各個備選的方案只能有一種結(jié)果。這類決策的關(guān)鍵在于選擇肯定狀態(tài)下的最佳方案。2．風(fēng)險型決策在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險型決策。例如某企業(yè)為了增加利潤，提出兩個備選方案：一個方案是擴大老產(chǎn)品的銷售；另一個方案是開發(fā)新產(chǎn)品。不論哪一種方案都會遇到市場需求高、市場需求一般和市場需求低幾種不同可能性，它們發(fā)生的概率都可測算，若遇到市場需求低，企業(yè)就要虧損。因而在上述條件下決策，帶有一定的風(fēng)險性，故稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策之所以存在，是因為影響預(yù)測目標(biāo)的各種市場因素是復(fù)雜多變的，因而每個方案的執(zhí)行結(jié)果都帶有很大的隨機性。決策中，不論選擇哪種方案，都存在一定的風(fēng)險性。決策的類型2．未確定型決策它是指這樣一類的決策，在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。它與風(fēng)險型決策的區(qū)別在于：風(fēng)險型決策中，每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果及其發(fā)生概率都知道，未確定型決策只知道每一方案產(chǎn)生的幾種可能結(jié)果，但發(fā)生的概率并不知道。這類決策是由于人們對市場需求的幾種可能客觀狀態(tài)出現(xiàn)的隨機性規(guī)律認(rèn)識不足，就增大了決策的不確定性程度。決策分析決策分析一般分四個步驟：

(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標(biāo)；

(2)判斷自然狀態(tài)及其概率；

(3)擬定多個可行方案；

(4)評價方案并做出選擇。常用的決策分析技術(shù)有：確定型情況下的決策分析．風(fēng)險型情況下的決策分析，不確定型情況下的決策分析。決策分析(1)

確定型情況下的決策分析。在確定情況下，事實、數(shù)據(jù)等儀器要素都是很清楚的，只要按照常用的模型和思路進行分析，就可以非常明確決策該不該做以及如何去做。決策分析確定型決策問題的主要特征有4方面：一是只有一個狀態(tài)，二是有決策者希望達(dá)到的一個明確的目標(biāo)。三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案，四是不同方案在該狀態(tài)下的收益值是清楚的。確定型決策分析技術(shù)包括用微分法求極大值和用數(shù)學(xué)規(guī)劃等。決策分析(2)風(fēng)險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特征上有所區(qū)別：風(fēng)險型情況下，未來可能狀態(tài)不只一種，究竟出現(xiàn)哪種狀態(tài)，不能事先肯定，只知道各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性大小(如概率、頻率、比例或權(quán)等)。決策分析常用的風(fēng)險型決策分析技術(shù)有期望值法和決策樹法：

期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取舍。

決策樹法有利于決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。決策分析(3)不確定情況下的決策分析。即在事實、數(shù)據(jù)等很多因素都不明確的情況下進行決策分析。此時需要做的是搜集更多的信息，讓這些不明確的因素盡量明確，在明確的情況下進行決策。不確定型決策的主要方法有：等可能性法、保守法、冒險法、樂觀系數(shù)法和最小最大后悔值法。決策分析1、等可能性法：也稱拉普拉斯決策準(zhǔn)則。采用這種方法，是假定自然狀態(tài)中任何一種發(fā)生的可能性是相同的，通過比較每個方案的損益平均值來進行方案的選擇，在利潤最大化目標(biāo)下，選取擇平均利潤最大的方案，在成本最小化目標(biāo)下選擇平均成本最小的方案。決策分析2、保守法：也稱瓦爾德決策準(zhǔn)則，小中取大的準(zhǔn)則。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。運用保守法進行決策時，首先在確定的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。運用保守法進行決策時，首先要確定每一可選方案的最小收益值，然后從這些方案最小收益值中，選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的方案就是決策所選擇的方案。決策分析3、冒險法：也稱樂觀決策法，大中取大的準(zhǔn)則。決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，決策的目標(biāo)是選最好的自然狀態(tài)下確保獲得最大可能的利潤。冒險法在決策中的體運用是：首先，確定每一可選方案的最大利潤值；然后，在這些方案的最大利潤中選出一個最大值，與該最大值相對應(yīng)的那個可選方案便是決策選擇的方案。由于根據(jù)這種準(zhǔn)則決策也能有最大虧損的結(jié)果，因而稱之冒險投機的準(zhǔn)則。決策分析4、樂觀系數(shù)法：也稱折衰決策法、赫威斯決策準(zhǔn)則，決策者確定一個樂觀系數(shù)ε（0.5，1），運用樂觀系數(shù)計算出各方案的樂觀期望值，并選擇期望值最大的方案。5、最小最大后悔值法：也稱薩凡奇決策準(zhǔn)則，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，決策目標(biāo)是確保避免較大的機會損失。運用最小最大后悔值法時，首先要將決策矩陣從利潤矩陣轉(zhuǎn)變?yōu)闄C會損失矩陣；然后確定每一可選方案的最大機會損失；再次，在這些方案的最大機會損失中，選出一個最小值，與該最小值對應(yīng)的可選方案便是決策選擇的方案。西蒙決策的三個步驟第一，在決策之前，全面尋找備選方案。只有一個方案就談不上決策。既然是決策，就必然是從多個方案中選取最優(yōu)方案。簡單的說，任何一個決策都不可能是完全沒有退路的或者無法調(diào)整的，否則決策就是有風(fēng)險的。因此在決策之前，必須要做好所有備選方案的準(zhǔn)備。第二，考察每一種決策方案所可能導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果

在具備可選的決策方案后，必須詳細(xì)地考察每一種決策方案所可能導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果，因為許多決策一旦做出，就會產(chǎn)生事先無法預(yù)料的后果。西蒙決策的三個步驟第三，具備一套價值判斷體系，作為評估和選擇方案的準(zhǔn)則。在明確了每一個決策方案所可能導(dǎo)致的全部復(fù)雜后果時，就需要對各方案進行比較，從中選擇最佳方案。既然要進行比較，就要有一把“標(biāo)尺”。因此，任何人決策之前都需要具備一套價值體系，指導(dǎo)自己對各種決策的利弊進行判斷和評估。西蒙決策的三個步驟人們在做任何事情的時候，必須衡量自身能力，并依照自己的價值體系作出決策?？茖W(xué)的價值判斷體系必須符合三個基本準(zhǔn)則：原則、法律和道德。除了這三點，每個人的價值體系都有其獨特的構(gòu)成因素。例如，有的人認(rèn)為，忠誠是非常重要的因素。處理事情時如果違反了忠誠的原則，即使有極大的獲利，也不輕易行動，否則就會受到內(nèi)在良心的譴責(zé)。因此，人們需要具備一套完整的價值體系，用來評估各種決策可能的后果，通過比較，從中選出最佳決策方案。IBM的最佳決策五步驟

IBM公司具有一套系統(tǒng)的決策流程，叫做“最佳決策五步驟”。IBM所有的員工都可以根據(jù)“五步驟”系統(tǒng)地、循序漸進地制定出一套適合自己的成功策略。實際上，每個企業(yè)都可以通過學(xué)習(xí)和借鑒IBM的“最佳決策五步驟”，科學(xué)決策，邁向成功。第一步：明確決策需求和目標(biāo)。

進行決策之前，需要明確決策的需求（包括促使決策的原始需求）和目標(biāo)，唯有找出促成決策最原始的需求，才能找到最清楚的決策方向，才可能得到最好的結(jié)果。

人類的觀念在不斷地更新和進步。每個人都應(yīng)當(dāng)努力去想象自己的目標(biāo)，放飛自己的夢想。雖然人們的某些目標(biāo)可能永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)，傾盡一生不斷攀登也無法達(dá)到最終的目標(biāo)，但大多數(shù)的目標(biāo)經(jīng)過努力都是可以實現(xiàn)的。因此，決策本身就像爬樓梯，需要從一個臺階爬到另一個臺階，只有一步一步地、不斷地設(shè)定和修正目標(biāo)，才能不斷地接近最終目標(biāo)。第二步：明確是否需要征求員工的想法。從發(fā)揚民主的角度出發(fā)，集體決策是非常重要的，但不意味著每個問題都需要通過集體決策來解決。例如，一個擁有300人的工廠，就沒有必要通過全員表決的方式來決定上班時間這樣的細(xì)節(jié)問題。在進行集體決策時，需要考慮以下幾個因素：1．是否掌握了足夠的資訊來為決策提供支持？

換句話說，決策者是否進行了廣泛的咨詢工作，參考了多數(shù)人的意見，收集了各種信息，為決策提供依據(jù)。2．員工是否具備決策的能力？許多人有一種錯誤的觀念，認(rèn)為任何事情的決策都是參與決策的人越多越好。實際上，參與決