領(lǐng)導(dǎo)職能樣本

第五章領(lǐng)導(dǎo)職能教學(xué)目：明確領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)、內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)理論及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在當(dāng)代管理中重要性，理解基本領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。教學(xué)規(guī)定：弄清領(lǐng)導(dǎo)與管理區(qū)別，明確領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與本質(zhì)，理解領(lǐng)導(dǎo)普通理論與有效領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，理解關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)最新概念，闡明領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)本質(zhì)是規(guī)律與經(jīng)驗(yàn)有效結(jié)合，基本理解管理中重要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。教學(xué)重、難點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)特點(diǎn)及重要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。教學(xué)內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)與內(nèi)容、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)特點(diǎn)與作用、用人與用權(quán)藝術(shù)、決策藝術(shù)。講授基本思路：重要是從領(lǐng)導(dǎo)基本概念出發(fā)，進(jìn)而講授領(lǐng)導(dǎo)一系列基本理論，其中涉及領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)勉勵(lì)論。在講授這些理論過(guò)程中也涉及到領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、辦法、修養(yǎng)等問(wèn)題。第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)工作概述一、領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)者概念1．領(lǐng)導(dǎo)概念：領(lǐng)導(dǎo)概念是一種在歷史中形成概念。領(lǐng)導(dǎo)是一種職能，就是影響組織成員或群體，使其為確立和實(shí)現(xiàn)組織或群體目的而做出貢獻(xiàn)和努力過(guò)程。該職能包括著下面三個(gè)含義：（1）領(lǐng)導(dǎo)者一定要有領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象：領(lǐng)導(dǎo)者一定要與群體或組織中其她成員發(fā)生關(guān)系，這些人就是領(lǐng)導(dǎo)者下屬，或者說(shuō)是被領(lǐng)導(dǎo)者，沒(méi)有被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)工作就失去意義。（2）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間分派是不平等：領(lǐng)導(dǎo)者擁有相對(duì)強(qiáng)大權(quán)力，可以影響組織中其她成員行為；而組織中其她成員卻沒(méi)有這樣權(quán)力，或者說(shuō)其所擁有權(quán)力并局限性以變化其領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力方面優(yōu)越性是領(lǐng)導(dǎo)工作得以順利進(jìn)行重要基本。（3）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生各種影響：領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響其下屬思想和行動(dòng)權(quán)力。正是由于影響力存在，領(lǐng)導(dǎo)者才可以對(duì)組織活動(dòng)施加影響，并使得組織或群體成員追隨與服從。也正是由于被領(lǐng)導(dǎo)者追隨與服從，才可以保證領(lǐng)導(dǎo)者在組織、群體中地位，并使領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程成為也許。領(lǐng)導(dǎo)：名詞擔(dān)任一定高層職務(wù)管理人員。動(dòng)詞引導(dǎo)下屬，對(duì)下屬施加影響。領(lǐng)導(dǎo)者：實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程人。她們運(yùn)用影響力帶領(lǐng)組織或群體成員達(dá)到一定組織目的。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者工作有效性有著重要影響。被領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)下屬，領(lǐng)導(dǎo)工作客體。被領(lǐng)導(dǎo)者狀況對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者工作有效性和領(lǐng)導(dǎo)方式選取都會(huì)有影響。2．領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)特性：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體、組織來(lái)實(shí)現(xiàn)所盼望目的各種行動(dòng)過(guò)程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程涉及領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與所處客觀環(huán)境。因而，領(lǐng)導(dǎo)工作（效率）=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境）。領(lǐng)導(dǎo)者影響力涉及權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。3．領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)質(zhì)：體現(xiàn)為三個(gè)方面，即（1）同人打交道，解決好各種關(guān)系；（2）同事打交道，決定各種事務(wù)，使管理活動(dòng)正常進(jìn)行；（3）同步間打交道，掌握時(shí)間進(jìn)度，保持工作高效率。4．領(lǐng)導(dǎo)作用：（1）協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)組織成員關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同目的邁進(jìn)。（2）指揮作用：在組織集體活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)引導(dǎo)、指揮、指引或先導(dǎo)活動(dòng)，幫組組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織目的。在整個(gè)活動(dòng)中，規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者作為帶頭人來(lái)引導(dǎo)組織成員邁進(jìn)，鼓舞人們?nèi)^力實(shí)現(xiàn)組織目的。（3）勉勵(lì)作用：調(diào)動(dòng)組織中每個(gè)組織成員積極性，使其以高昂士氣自覺(jué)、自動(dòng)地為組織做出貢獻(xiàn)。5．領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作關(guān)系：（1）從職能上看，管理范疇大（維持秩序與運(yùn)轉(zhuǎn)），而領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任大（指明方向與創(chuàng)新），領(lǐng)導(dǎo)是管理一種職能，領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理范疇；（2）從崗位人員看，領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者，而管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者，要區(qū)別兩者在管理過(guò)程中角色與地位。在抱負(fù)狀況下，所有管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不等于說(shuō)所有領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完畢其她管理職能能力，因而，不應(yīng)當(dāng)所有領(lǐng)導(dǎo)者都處在管理崗位上。一種人能影響別人這一事實(shí)，并不表白她具備組織運(yùn)營(yíng)及其崗位規(guī)定管理能力，如籌劃、組織、控制以及創(chuàng)新等。領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)，就是被領(lǐng)導(dǎo)者追隨和服從，它不是由組織賦予職位和權(quán)力所決定，而是取決于追隨者意愿，因而，有些具備職權(quán)管理者也許沒(méi)有部下服從，也就談不上真正意義上領(lǐng)導(dǎo)者。管理學(xué)意義上領(lǐng)導(dǎo)者，是指可以影響她人并擁有管理制度權(quán)力人。二、構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)要素（領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備基本因素）1．權(quán)力要素，涉及權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力。權(quán)力性影響力：老式因素：老式遺留下來(lái)；職位因素：權(quán)力因素核心，以授權(quán)文獻(xiàn)為原則；獎(jiǎng)勵(lì)因素：提供獎(jiǎng)金、提薪、表?yè)P(yáng)、升職和其她任何令人愉悅東西權(quán)力。非權(quán)力性影響力：人格因素知識(shí)因素能力因素感情因素對(duì)的使用權(quán)力性影響力，竭力擴(kuò)大非權(quán)力性影響力。2．對(duì)人理解，涉及理解人心理與行為規(guī)律，懂得調(diào)動(dòng)人積極性與創(chuàng)造性。3．勉勵(lì)與鼓舞要素，勉勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)重要職能。4．營(yíng)造一種良好組織氛圍，有助于勉勵(lì)貫徹執(zhí)行。三、領(lǐng)導(dǎo)工作作用1．更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目的：籌劃制定、組織機(jī)構(gòu)建立、進(jìn)行人員配備以及實(shí)行有效控制，各項(xiàng)職能都要靠人來(lái)完畢。領(lǐng)導(dǎo)工作作用就在于引導(dǎo)組織中全體人員有效地領(lǐng)略組織目的，使全體人員能布滿信心。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)組織中各部門各類各級(jí)人員活動(dòng)，使全體人員步調(diào)一致地加速組織目的實(shí)現(xiàn)。2．有助于調(diào)動(dòng)人積極性：社會(huì)活動(dòng)中人因素是由具備不同需求、欲望和態(tài)度個(gè)人所構(gòu)成。它蘊(yùn)藏著任何一種組織所需要生產(chǎn)力。領(lǐng)導(dǎo)工作就是去誘發(fā)這一力量。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)工作就是要把人們精力引向組織目的，并使她們都熱情地、滿懷信心地為實(shí)現(xiàn)目的作出貢獻(xiàn)。3．有助于把個(gè)人目的與組織目的緊密結(jié)合。由于人們都要工作，她們但愿找到一種工作環(huán)境，即除貨幣收入外還能得到某些其她方面收益。因此人們都盼望在高興氛圍里，有知己同事，進(jìn)行有趣味活動(dòng)，受到注重，有較大成功機(jī)會(huì)等這樣環(huán)境中工作，這正是她們個(gè)人目的某些體現(xiàn)。一旦她們加入某個(gè)組織工作時(shí)，就會(huì)感到對(duì)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的會(huì)有所影響，特別當(dāng)她們對(duì)組織目的缺少理解或不理解時(shí)，她們對(duì)自己工作，對(duì)整個(gè)組織活動(dòng)就必然缺少應(yīng)關(guān)于懷。顯然，這不利于組織目的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)工作，就是去幫組她組織、對(duì)社會(huì)所承擔(dān)義務(wù)，讓她們體察到個(gè)人與組織是緊密地聯(lián)系在一起，而不是站在一邊旁觀者，從而使她們自覺(jué)地服從于組織目的，積極地放棄某些不切實(shí)際規(guī)定。同步，主管者也要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，在實(shí)現(xiàn)組織目的同步，在條件容許范疇內(nèi)，滿足個(gè)人需求，使人們對(duì)組織產(chǎn)生自然信賴和依賴感情，從而為加速實(shí)現(xiàn)組織目的而作出努力。這種把個(gè)人目的與組織目的有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，正是領(lǐng)導(dǎo)作用體現(xiàn)。四、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者基本規(guī)定對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)工作基本規(guī)定，可以概括為一句話，即“通過(guò)三個(gè)方面，達(dá)到一種目”。三個(gè)方面是：（1）暢通組織內(nèi)外溝通聯(lián)系渠道；（2）運(yùn)用適當(dāng)勉勵(lì)辦法與辦法；（3）不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)辦法。一種目就是：創(chuàng)造一種有助于實(shí)現(xiàn)組織目的氛圍（其中涉及組織風(fēng)氣、員工士氣、公司文化）。五、領(lǐng)導(dǎo)工作原理與規(guī)定1．領(lǐng)導(dǎo)工作基本原理（1）指明目的原理，明確目的任務(wù)；（2）協(xié)調(diào)目的原理，個(gè)人與組織目的協(xié)調(diào)一致，人們行為就會(huì)趨于統(tǒng)一；協(xié)調(diào)得好，行為就能一致。（3）命令一致原理，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出各種命令越是一致，則人們執(zhí)行起來(lái)矛盾就越?。幌群笠恢?，左右一致，范疇一致。（4）直接管理原理，領(lǐng)導(dǎo)與下級(jí)接觸得越多，則理解狀況就越精確，領(lǐng)導(dǎo)效率就越高；便于理解第一手信息，給員工以溫暖與親近感受。（5）溝通聯(lián)系原理，領(lǐng)導(dǎo)和下屬有精確地、有效到場(chǎng)、及時(shí)地溝通，則整個(gè)組織就是一種真正和諧確整體；（6）勉勵(lì)原理，下屬需要與愿望越是得到滿足，則人們積極性就越高，就能為組織作出更大貢獻(xiàn)。2．做好領(lǐng)導(dǎo)工作規(guī)定：溝通信息鼓舞士氣溝通信息鼓舞士氣以身作則（2）把握人們工作動(dòng)機(jī)，理解人們變化中盼望；（3）注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人影響；（4）進(jìn)行合理安排，促使下屬全力以赴工作；（5）綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)、行政、法律辦法。

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（性格）理論1．領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是在實(shí)踐中形成與積累起來(lái)，反對(duì)“天才論”與“偉人論”。2．國(guó)內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)（性格）研究先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)涉及四個(gè)方面：（1）政治素質(zhì)：堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，為人民服務(wù)；有事業(yè)心與責(zé)任感；為人正直，不謀私利；生活勤儉，不搞特殊化；有對(duì)的工作作風(fēng)和工作辦法。（2）知識(shí)素質(zhì)：通曉馬克思主義理論，對(duì)中華人民共和國(guó)社會(huì)主義建設(shè)、改革與發(fā)展有比較深刻結(jié)識(shí)；對(duì)普通社會(huì)科學(xué)與自然科學(xué)知識(shí)要有比較廣泛理解；對(duì)管理科學(xué)知識(shí)要有比較深刻理解；對(duì)社會(huì)生活方面知識(shí)也要比較熟悉，有比較豐富生活經(jīng)驗(yàn)和工作經(jīng)驗(yàn)。（3）能力素質(zhì)：謀劃與決策能力、組織指揮能力、人際交往能力、靈活應(yīng)變能力、改革創(chuàng)新能力。（4）身體素質(zhì)：精力充沛，適應(yīng)工作。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論**行為：領(lǐng)導(dǎo)效率=F（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）1．領(lǐng)導(dǎo)方式類型：專制或獨(dú)裁型（專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)）：是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定下屬絕對(duì)服從，并以為決策是自己一種人事情。民主集中型（民主型領(lǐng)導(dǎo)）：是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，規(guī)定上下融洽，合伙一致地工作。自由放任型領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不論，下屬樂(lè)意如何做就如何做，完全自由，她職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與公司外部進(jìn)行聯(lián)系，以利于下屬工作。2．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)研究人員弗萊西曼和她同事們研究關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式比較研究，以國(guó)際收割機(jī)公司一家卡車生產(chǎn)廠為調(diào)核對(duì)象，成果進(jìn)一步分為兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)懷（consideration）維度和定規(guī)（initiation）維度。關(guān)懷維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系、互相信任、尊重和情誼關(guān)懷，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬觀念限度。定規(guī)維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間關(guān)系和明晰溝通渠道傾向，或者說(shuō)，為了達(dá)到組織目的，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色傾向限度。例：教師上課：搞好和學(xué)生關(guān)系；完畢教學(xué)任務(wù)。關(guān)系任務(wù)關(guān)系任務(wù)1243在平面上反映出來(lái)：依照這樣分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷—高定規(guī)、高關(guān)懷—低定規(guī)、低關(guān)懷—高定規(guī)、低關(guān)懷—低定規(guī)。該研究發(fā)現(xiàn)，在兩個(gè)維度方面皆高領(lǐng)導(dǎo)者，普通更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度。但是高-高型風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極效果；而其她三種維度組合類型領(lǐng)導(dǎo)者行為，普遍與較多缺勤、事故、抱怨以及離職關(guān)于系。其她發(fā)現(xiàn)尚有，領(lǐng)導(dǎo)者直接上級(jí)給領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效評(píng)估級(jí)別，與高關(guān)懷性成負(fù)有關(guān)。通過(guò)該理論研究浮現(xiàn)矛盾：（1）圖形粗略（方格理論）（2）太定性化（PM理論）（3）沒(méi)有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者（生命周期理論）（4）沒(méi)有考慮環(huán)境（權(quán)變理論）3．領(lǐng)導(dǎo)方格理論1°"雙中心"論李克特及其同事在1947年開(kāi)始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為變化而變化。這項(xiàng)研究目，是打算建立實(shí)現(xiàn)預(yù)期績(jī)效和滿意水平基本原理，以及有效領(lǐng)導(dǎo)方式類型，成果發(fā)現(xiàn)了兩種不同領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）以任務(wù)為中心（或關(guān)懷任務(wù)式）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。也稱工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)懷工作過(guò)程和成果，并用密切監(jiān)督和施加壓力辦法來(lái)獲得良好績(jī)效、滿意工作期限和成果評(píng)估。對(duì)這種領(lǐng)導(dǎo)者而言，下屬是實(shí)現(xiàn)目的或任務(wù)績(jī)效工具，而不是和她們同樣有著情感和需要人，群體任務(wù)完畢狀況是領(lǐng)導(dǎo)行為中心。（2）以人員為中心（或關(guān)懷人員式）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。也稱員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為。這種領(lǐng)導(dǎo)方式體現(xiàn)為關(guān)懷員工，并故意識(shí)地培養(yǎng)與高績(jī)效工作群體有關(guān)人文因素，即注重人際關(guān)系。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者把她們行為集中在對(duì)人員監(jiān)督，而不是對(duì)生產(chǎn)提高上。她們關(guān)懷員工需要、晉級(jí)和職業(yè)生涯發(fā)展。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：1）在領(lǐng)導(dǎo)方式員工導(dǎo)向型組織中，生產(chǎn)數(shù)量要高于領(lǐng)導(dǎo)方式工作導(dǎo)向型組織生產(chǎn)數(shù)量。此外，2）這兩種群體態(tài)度和行為也主線不同。在員工導(dǎo)向型生產(chǎn)單位中，員工滿意度高，離職率和缺勤率較低。在工作導(dǎo)向型生產(chǎn)單位中，產(chǎn)量雖然不低，但員工滿意度低，離職率和缺勤率較高。在這種經(jīng)驗(yàn)觀測(cè)基本上，密執(zhí)安大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為方式研究結(jié)論是：?jiǎn)T工導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高滿意度成正有關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低滿意度有關(guān)。密執(zhí)安大學(xué)和俄亥俄州力大學(xué)研究成果刊登后來(lái)，引起了對(duì)抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)方式廣泛討論。普通看法是，抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)性既要是績(jī)效型又要是關(guān)懷型。對(duì)這種抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)方式加以綜合重要成果，是由美國(guó)德克薩斯大學(xué)布萊克和穆頓提出關(guān)于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式管理方格論。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式論中，一方面把管理人員按她們績(jī)效導(dǎo)向行為（對(duì)生產(chǎn)關(guān)懷）和維護(hù)導(dǎo)向行為（對(duì)員工關(guān)懷）進(jìn)行評(píng)估，給出級(jí)別分值。然后以此為基本，把分值標(biāo)注在兩個(gè)緯度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出9個(gè)級(jí)別，從而生成81種不同領(lǐng)導(dǎo)類型。4．領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)統(tǒng)一體型該理論以為有兩種極端領(lǐng)導(dǎo)方式：一種是重要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心，另一種是重要如下屬為中心。在這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間有一系列轉(zhuǎn)化過(guò)程。這些方式因領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬權(quán)力大小差別而發(fā)生持續(xù)性變化。為了闡明起見(jiàn)，該理論專門列舉了七種有代表性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)方式是各種各樣，一種適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式取決于環(huán)境和個(gè)性。從重要以領(lǐng)導(dǎo)人員為中心到如下屬人員為中心一系列領(lǐng)導(dǎo)方式，重要因領(lǐng)導(dǎo)授予下屬權(quán)力大小差別而異。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依照客觀條件下規(guī)定，把兩者恰本地結(jié)合起來(lái)。5．PM理論日本大阪大學(xué)心理學(xué)專家大隅二不二，在各國(guó)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為理論與量表調(diào)查基本上，于1958年起在日本進(jìn)一步地進(jìn)行了類似工作，從而形成了在國(guó)際上具備一定影響PM調(diào)查表。大隅二不二最先在學(xué)生中間，之后在公司中進(jìn)行了大量實(shí)驗(yàn)。她被試對(duì)象為第一線生產(chǎn)工人領(lǐng)導(dǎo)，中層領(lǐng)導(dǎo)及上層領(lǐng)導(dǎo)。1978年起，她在煤炭、電力、鋼鐵、燃料、機(jī)械、石油化工、鐵路、公路運(yùn)送等企事業(yè)單位中進(jìn)行了大量現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查。實(shí)測(cè)問(wèn)卷達(dá)15萬(wàn)以上案例。之后，她有將這種調(diào)查辦法推廣到諸如地方政府、政黨、教誨等各界。（1）、PM領(lǐng)導(dǎo)行為普通概念領(lǐng)導(dǎo)行為PM類型是指，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為兩類：一類是以執(zhí)行任務(wù)為主領(lǐng)導(dǎo)方式（Performance-Directed），簡(jiǎn)稱為P型，另一類是以維持群體關(guān)系為主領(lǐng)導(dǎo)方式（Maintenaance-Directed），簡(jiǎn)稱為M型，即PM型。P類型行為特性，是將組織中每一種成員注意力引向目的，使問(wèn)題明確化，擬訂工作程序，運(yùn)用專門知識(shí)評(píng)估工作成果等。M類型行為特性，是維持和睦人際關(guān)系，調(diào)解成員之間糾紛，為少數(shù)派提供發(fā)言機(jī)會(huì)，增進(jìn)成員自覺(jué)性與自主性，增進(jìn)成員之間互相理解與交流。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為這種分析辦法，就稱為PM分析。（2）、PM分析辦法0255002550P5025MPPmPM.(P=27M=27)平均值P平均值M在測(cè)量PM因素時(shí)，大隅二不二設(shè)計(jì)了關(guān)于下屬狀況八大方面內(nèi)容：工作勉勵(lì)；對(duì)待遇滿意態(tài)度；公司保障；心理衛(wèi)生；集體工作精神；會(huì)議成效；溝通；績(jī)效規(guī)范。此外，依照內(nèi)容編制了PM兩職能問(wèn)卷。上述每個(gè)方面下均設(shè)有五個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題答案均按五級(jí)平分制劃分，然后，依照回答成果進(jìn)行記錄分析。量表調(diào)查最后表達(dá)法，是將所得PM分?jǐn)?shù)畫(huà)在一種兩維直角坐標(biāo)系上，以此表達(dá)被測(cè)者在PM圖上得分點(diǎn)。如果此人得分點(diǎn)不變，但該單位平均值較高，則如下所示，狀況會(huì)有所變化，此人將屬于M型。這種辦法還可以采用立體調(diào)查辦法進(jìn)行，即自評(píng)，別人對(duì)自己評(píng)價(jià)，上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)，以及下級(jí)評(píng)價(jià)。這樣，在一定限度上可以校正自己評(píng)價(jià)不符實(shí)際偏差。（3）、領(lǐng)導(dǎo)行為PM類型可分為四種，用下圖表達(dá)，即1.PM型，2.P型；3.M型；4.pm型。MMPMpmP弱強(qiáng)P因素強(qiáng)弱M因素圖2-6PM領(lǐng)導(dǎo)類型圖這四種類型管理效果是不同。從下表14-10中可見(jiàn)，PM型領(lǐng)導(dǎo)行為，其管理效果最佳，由于，用此種領(lǐng)導(dǎo)方式可導(dǎo)致最高生產(chǎn)效率，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信賴度也最高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬親和力也最高。P型領(lǐng)導(dǎo)與M型領(lǐng)導(dǎo)都只能獲得中檔生產(chǎn)效率，對(duì)組織信賴度與親和力各占第二或第三位。Pm型領(lǐng)導(dǎo)行為，其管理效果最差，由于，用此種領(lǐng)導(dǎo)方式只能導(dǎo)致最低生產(chǎn)效率，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信賴度最低，領(lǐng)導(dǎo)與下屬親和力同樣最低。（4）、PM分析在中華人民共和國(guó)應(yīng)用中華人民共和國(guó)科學(xué)院心理研究所502課題組在徐聯(lián)倉(cāng)研究員領(lǐng)導(dǎo)下，自1981年起就引進(jìn)PM分析辦法，結(jié)合國(guó)內(nèi)國(guó)情進(jìn)行了某些修改，制定了一套適合國(guó)內(nèi)國(guó)情公司領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查表。這套量表涉及10個(gè)因素分類量表，61項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查題目和一種PM領(lǐng)導(dǎo)類型分析坐標(biāo)圖。該研究所調(diào)查了53個(gè)公司，得出了中華人民共和國(guó)PM領(lǐng)導(dǎo)類型全國(guó)平均得分。在53個(gè)公司中屬于PM型者占22個(gè)（42%），M型者占3個(gè)（6%），P型者占8個(gè)（15%），pm型者占20個(gè)（37%）。進(jìn)一步比較日本與中華人民共和國(guó)工礦PM值后可見(jiàn)，中華人民共和國(guó)全國(guó)原則低于日本全國(guó)原則，國(guó)內(nèi)屬于PM型公司尚不到一半，pm型也占相稱比例。不用置疑，PM分析法是一種公司管理狀況診斷辦法與工具之一，特別是診斷領(lǐng)導(dǎo)行為二個(gè)維度——工作行為與關(guān)系行為是較好。6．菲德勒權(quán)變理論權(quán)變理論以為不存在一種“普遍使用”領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處客觀環(huán)境影響?；蛘哒f(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境產(chǎn)物，即：s=f(L、F、E)s：領(lǐng)導(dǎo)方式；L：代表領(lǐng)導(dǎo)者特性；F：代表被領(lǐng)導(dǎo)者特性；E代表環(huán)境。即領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境函數(shù)。菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性一種權(quán)變理論。該理論以為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都也許在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是各種外部與內(nèi)部因素綜合伙用體。菲德勒將權(quán)變理論詳細(xì)化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力、任務(wù)構(gòu)造和上下級(jí)關(guān)系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處職位具備權(quán)威和權(quán)力大小，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)大小。權(quán)利越大，群體成員遵從指引限度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也就越好；反之，則越差。任務(wù)構(gòu)造是指任務(wù)明確限度和部下對(duì)這些任務(wù)負(fù)責(zé)限度。如果這些任務(wù)越明確，并且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好；反之，則越差。上下級(jí)關(guān)系是指下屬樂(lè)于追隨限度。如果下級(jí)對(duì)上級(jí)越尊重，并且樂(lè)于追隨，則上下級(jí)越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好；反之，則越差。菲德勒設(shè)計(jì)了一種問(wèn)卷測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)方式。該問(wèn)卷重要內(nèi)容是詢問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合伙同事（LPC(least—preferredco-worker)最難共事者）評(píng)價(jià)。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事評(píng)價(jià)大多用敵意詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；如果評(píng)價(jià)大多用善意詞語(yǔ)，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。菲德勒以為環(huán)境好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)目的有重大影響。對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較注重工作任務(wù)完畢。如果環(huán)境很差，她將一方面保證完畢任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)可以完畢，這時(shí)她目的將是搞好人際關(guān)系。對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，比較注重人際關(guān)系。如果環(huán)境較差時(shí)，她將一方面將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)她將追求完畢工作任務(wù)。調(diào)查了1200個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，收集了將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格同對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有利條件或不利條件三維情境因素聯(lián)系起來(lái)數(shù)據(jù)，依照成果繪成了下圖。菲德勒模型以為，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格是不能變化，一旦領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情景發(fā)生沖突，可以采用辦法是：j更換領(lǐng)導(dǎo)者；k變化情景以適應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者。上圖可看出，在編號(hào)1、2、3、8條件下，有效工作成就和領(lǐng)導(dǎo)者指令式任務(wù)型作風(fēng)有關(guān)（低LPC）；在編號(hào)4、5條件下工作成效，同關(guān)懷人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)有關(guān)。這些研究成果表白，某一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，不能簡(jiǎn)樸地區(qū)別優(yōu)劣，由于在不同條件下都也許獲得好領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。換言之，在不同狀況下，應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式。7．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論該理論是由美國(guó)管理學(xué)者包羅.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布蘭查德(KennethBlanchard)提出。她們補(bǔ)充了此外一種因素，即領(lǐng)導(dǎo)行為在擬定是任務(wù)績(jī)效還是維持行為更重要之前應(yīng)當(dāng)考慮因素—成熟度（maturity）,并以此發(fā)展為領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期理論。這一理論把下屬成熟度作為核心情景因素，以為根據(jù)下屬成熟度水平選取對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者成功。成熟度：個(gè)體對(duì)自己直接行為負(fù)責(zé)任能力和意愿。它涉及工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下屬完畢任務(wù)時(shí)具備有關(guān)技能和技術(shù)知識(shí)水平。心理成熟度是下屬自信心和自尊心。高成熟度下屬既有能力又有信心作好每件工作。年齡是一種成熟因素，但并非唯一因素。這里所指成熟度是指心理成熟度，而非生理成熟度。每個(gè)人均有一種從不成熟到逐漸成熟發(fā)展過(guò)程。在一種公司中職工成熟度平均水平也同樣有它發(fā)展過(guò)程：由不成熟——初步成熟——比較成熟——成熟。在這四個(gè)階段中，領(lǐng)導(dǎo)方式不能一成不變，而是要隨之變化，否則將影響到領(lǐng)導(dǎo)效果。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是在俄亥俄州大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為四象限圖基本上發(fā)展起來(lái)。在此圖基本上，加上成熟度因素，就可以考察，在什么階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采用何種方式。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論可用圖來(lái)表達(dá)。在圖中，被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度位于第三坐標(biāo)中標(biāo)明。生命周期理論以為，“高工作、高關(guān)系”領(lǐng)導(dǎo)不一定經(jīng)常有效，同樣，“低工作、低關(guān)系”領(lǐng)導(dǎo)也不一定經(jīng)常無(wú)效，問(wèn)題是要看下屬成熟度如何而定。隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)按照下列順序逐漸推移：高工作與低關(guān)系（象限1）高工作與高關(guān)系（象限2）圖中橫坐標(biāo)代表以工作為主工作行為；縱坐標(biāo)代表以工人為主關(guān)系行為。同步引進(jìn)了第三個(gè)因素：成熟度。工作行為表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)用單向溝通向式來(lái)批示下屬人員干什么，在何時(shí)，在何處，用什么辦法去完畢所交給任務(wù)。關(guān)系行為表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)用雙向溝通方式來(lái)指引下屬，并照顧職工福利。圖中表達(dá)，有效領(lǐng)導(dǎo)方式就是要使領(lǐng)導(dǎo)方式能適應(yīng)既定環(huán)境，針對(duì)各種狀況作出對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)職工平均成熟度處在不成熟階段時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用高任務(wù)低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，即命令式（指引式）為最有效。領(lǐng)導(dǎo)以單向溝通方式向下級(jí)規(guī)定任務(wù)：干什么、怎么干。這就是圖中第一象限所示出命令型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)成熟度進(jìn)入初步成熟階段時(shí)，以采用任務(wù)行為，關(guān)系行為均略高方式，即推銷式為最有效。領(lǐng)導(dǎo)與下屬通過(guò)雙向溝通方式，互相交流信息，互相支持。這就是圖中第二象限所示出高工作與高關(guān)系式推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)職工進(jìn)入比較成熟階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)行為要減少、放松，關(guān)系行為要加強(qiáng)，即參加式最為有效。領(lǐng)導(dǎo)與下屬通過(guò)雙向溝通方式，互相交流信息，互相支持。這就是圖中第三象限所示出高關(guān)系與低工作參加型領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)職工發(fā)展到成熟階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用低任務(wù)、低關(guān)系方式，即授權(quán)式最為有效。領(lǐng)導(dǎo)給下屬以權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)只起監(jiān)督作用，讓下屬“自行其事”。這就是圖中第四象限所示出低工作與低關(guān)系授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)進(jìn)廠不久徒工、青工，以采用低關(guān)系高工作方式為佳；對(duì)受過(guò)較好教誨與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，心理成熟度高人。如從事科學(xué)工作專家、從事教誨工作專家，有效領(lǐng)導(dǎo)方式普通是低工作——低關(guān)系。生命周期理論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)畫(huà)，從而組合成四種詳細(xì)領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）指引型(telling)領(lǐng)導(dǎo)（命令式）（高任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)當(dāng)作什么、如何做以及在何時(shí)何地做。（2）推銷型(selling)領(lǐng)導(dǎo)（說(shuō)服式）（高任務(wù)--高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同步提供指引行為與支持行為。（3）參加(participating)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者重要角色是提供便利條件和溝通。（4）授權(quán)(delegating)型領(lǐng)導(dǎo)（低任務(wù)—低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供不多指引或支持。圖中，四種領(lǐng)導(dǎo)方式，她們依賴于下屬成熟度M，M1表達(dá)低成熟度，M4表達(dá)高成熟度。包羅.赫塞和肯尼斯.布蘭查德把領(lǐng)導(dǎo)方式和員工行為關(guān)系通過(guò)成熟度聯(lián)系起來(lái)，形成一種周期性領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)下屬成熟度水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對(duì)活動(dòng)控制，并且還可以不斷減少關(guān)系行為。如指引型領(lǐng)導(dǎo)方式，是對(duì)低成熟度下屬而言，表達(dá)下屬需要得到明確而詳細(xì)指引。推銷型領(lǐng)導(dǎo)方式表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者需要高任務(wù)—高關(guān)系行為。高任務(wù)行為可以彌補(bǔ)下屬能力欠缺，高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)者意圖。參加型領(lǐng)導(dǎo)方式表達(dá)可以運(yùn)用支持性、非指引性參加風(fēng)格有效勉勵(lì)下屬。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式是對(duì)高成熟度下屬而言，表達(dá)下屬既故意愿又有能力完畢任務(wù)。這種理論在公司管理中可以這樣應(yīng)用。例如，當(dāng)一種藝徒剛進(jìn)廠時(shí)，在性格和工作經(jīng)驗(yàn)上都比較幼稚，對(duì)工廠也很生疏，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為她安排好工作，要安排得很詳細(xì)，并加強(qiáng)指引，對(duì)她嚴(yán)格規(guī)定。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)行為是高工作——低關(guān)系。過(guò)了一段時(shí)間，她工作知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)逐漸增長(zhǎng)，對(duì)工作環(huán)境也比較熟悉了，對(duì)工作也從不能自我控制逐漸走向自我控制。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)逐漸放手，并恰當(dāng)授權(quán)，在一定限度上讓她獨(dú)立自主，隨時(shí)給以勉勵(lì)和恰當(dāng)指引。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式成了高工作——高關(guān)系。到了她更成熟時(shí)期，在工作上讓她負(fù)有更多責(zé)任，予以更多自主，讓她自己組織安排自己工作，領(lǐng)導(dǎo)行為也就走向低工作——高關(guān)系。隨著對(duì)方性格與技能更加成熟，就可以讓其獨(dú)立自主地工作，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式就變成低工作——低關(guān)系。如果對(duì)一種老工人，用指引徒工辦法去吩咐她“這個(gè)工作應(yīng)當(dāng)這樣干，那個(gè)工作不能那么干”，相反，用安排老工人工作辦法去指引學(xué)徒去干活，都會(huì)帶來(lái)極差效果?？傊?，對(duì)不同成熟度下屬，應(yīng)采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式，才干獲得最為有效領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓被管理者在工作過(guò)程中更快地趨向成熟，把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來(lái)，注重人力開(kāi)發(fā)。三、科學(xué)地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容，當(dāng)前尚無(wú)統(tǒng)一看法，歸結(jié)起來(lái)，大體上有兩種：一是把其視為履行職能藝術(shù)，涉及決策藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、用人藝術(shù)；二是把它視為提高工作有效性藝術(shù)，涉及安排時(shí)間藝術(shù)、解決好各種關(guān)系藝術(shù)。（一）待人藝術(shù)1．對(duì)待下級(jí)藝術(shù)：知人善任藝術(shù)、批評(píng)教誨藝術(shù)、關(guān)懷、愛(ài)護(hù)藝術(shù)、助人發(fā)展藝術(shù)、上下溝通藝術(shù)。2．對(duì)待同級(jí)藝術(shù)：積極配合而不越位專權(quán)、明辨是非而不斤斤計(jì)較、見(jiàn)賢思齊而不妒賢嫉能、互相溝通而不怨恨猜疑、支持協(xié)助而不攬功推過(guò)。3．對(duì)待上級(jí)藝術(shù)：找準(zhǔn)自己位置，出力而不“越位”、善于領(lǐng)略領(lǐng)導(dǎo)意圖、適應(yīng)上級(jí)特點(diǎn)與習(xí)慣來(lái)開(kāi)展工作、在上級(jí)面前規(guī)矩而不拘束、運(yùn)用等距外交，避免親疏不一、著眼做好自己工作。（二）提高工作效率藝術(shù)1．領(lǐng)導(dǎo)必要干領(lǐng)導(dǎo)事：緊記領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，干自己應(yīng)當(dāng)做事，不能干下屬可以做工作，要帶領(lǐng)群眾邁進(jìn)，而不是代替群眾邁進(jìn)。事無(wú)俱細(xì)，事必躬親是“小生產(chǎn)”美德。2．任何工作都要回答“三個(gè)能不能”：能不能取消、能不能合并、能不能用簡(jiǎn)樸東西代替它。3．要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：凡是歷史上浮現(xiàn)過(guò)錯(cuò)誤，都不要再犯，那么工作效率就會(huì)大幅度提高。4．提高會(huì)議效率5．善于運(yùn)籌時(shí)間：時(shí)間是最寶貴財(cái)富、時(shí)間就是金錢，也是最容易消耗和無(wú)法儲(chǔ)存物資。要愛(ài)惜這項(xiàng)最稀缺資源，充分運(yùn)用自己有限時(shí)間，揮霍時(shí)間就是揮霍生命。6．要精兵簡(jiǎn)政：要多從經(jīng)濟(jì)角度去考慮領(lǐng)導(dǎo)效益，用至少投入來(lái)?yè)Q取最大效益。（三）決策藝術(shù)（四）用人藝術(shù)四、領(lǐng)導(dǎo)辦法1．領(lǐng)導(dǎo)基本辦法行政辦法：上級(jí)命令，一種學(xué)校通過(guò)行政命令讓學(xué)生作什么、不該作什么，體當(dāng)前學(xué)生手上。經(jīng)濟(jì)辦法：用經(jīng)濟(jì)杠稈調(diào)節(jié)人行為，教師竟棵，授課費(fèi)影響教師授課好壞。法律辦法：公司管理，行政手段，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以法律為根據(jù)，受法律保護(hù)，使人們生活規(guī)律穩(wěn)定。思想政治工作辦法：黨在階級(jí)斗爭(zhēng)中形成一種辦法，一種公司思想政治工作高好，職工心齊，有干勁。2．老式辦法毛澤東、周恩來(lái)、劉少奇、鄧小平等在長(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)。毛：領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合，開(kāi)座談會(huì)辦法，自己開(kāi)，自己講，自己寫(xiě)，自己做記錄，談心辦法，評(píng)比辦法等等。鄧：注重人才，注重知識(shí)辦法老式辦法有很大價(jià)值，很大意義，當(dāng)前仍在用。3．當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)辦法把當(dāng)代科學(xué)技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)水平結(jié)合起來(lái)，形成辦法。計(jì)算機(jī)決策、數(shù)學(xué)辦法、系統(tǒng)科學(xué)辦法、目的管理辦法。并不能說(shuō)當(dāng)代比老式辦法好，老式辦法是長(zhǎng)期斗爭(zhēng)實(shí)踐總結(jié)出來(lái)，用較多還是老式辦法。五、如何做一名好領(lǐng)導(dǎo)者：思想、立場(chǎng)、群眾觀點(diǎn)、胸懷、修養(yǎng)、改革創(chuàng)新。第三節(jié)勉勵(lì)理論一、勉勵(lì)概述1．勉勵(lì)涵義：勉勵(lì)就是激發(fā)與勉勵(lì)意思，就是運(yùn)用某種外部因素調(diào)動(dòng)人積極性與創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著所盼望目的邁進(jìn)心理過(guò)程。勉勵(lì)是行為鑰匙，又是行為按鈕，按動(dòng)哪一種按鈕，人就會(huì)產(chǎn)生什么樣行為。對(duì)勉勵(lì)可以這樣來(lái)理解：（1）勉勵(lì)要有一定被勉勵(lì)對(duì)象；（2）勉勵(lì)是研究人行為是由什么因素激發(fā)并賦予其活力。（3）是什么因素把人們被激活行為引導(dǎo)到一定方向上去。（4）這些行為如何能得到保持與延續(xù)。從滿足需求調(diào)動(dòng)積極性需從滿足需求調(diào)動(dòng)積極性需求心理緊張動(dòng)機(jī)行為組織目的個(gè)人目的滿足強(qiáng)化動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)積極性從目的設(shè)立上調(diào)動(dòng)積極性及時(shí)反饋，調(diào)節(jié)勉勵(lì)手段滿足需求，解除心理緊張解除反饋行為模式：二、國(guó)外幾種典型勉勵(lì)理論1．馬斯洛層次需要論這一理論是由美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛提出來(lái)，因而也稱為馬斯洛需要層次論。需要層次論重要試圖回答這樣問(wèn)題：決定人行為尚未得到滿足需要是些什么內(nèi)容？早在20世紀(jì)30年代知名霍桑實(shí)驗(yàn)中，梅奧等研究人員就以工廠為研究對(duì)象，但愿找出提高工人勞動(dòng)生產(chǎn)率手段，研究除泰勒從前倡議經(jīng)濟(jì)利益刺激外，與否尚有其她勉勵(lì)內(nèi)容。成果發(fā)現(xiàn)，工人勞動(dòng)積極性提高在很大限度上取決于她們所處環(huán)境，既有車間又有工廠外社會(huì)環(huán)境。為此，梅奧以為工人在勞動(dòng)過(guò)程中被勉勵(lì)前提，是作為“社會(huì)人”人格狀態(tài)而存在人，而不但僅是簡(jiǎn)樸“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”。馬斯洛在這種意義上深化了涉及霍桑實(shí)驗(yàn)在內(nèi)其她關(guān)于勉勵(lì)對(duì)象行為科學(xué)研究，通過(guò)對(duì)需要分類，找出對(duì)人進(jìn)行勉勵(lì)途徑，即勉勵(lì)可以當(dāng)作是對(duì)詳細(xì)社會(huì)系統(tǒng)中未滿足需要進(jìn)行刺激行為過(guò)程。馬斯洛需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。一種基本論點(diǎn)是人是有需要?jiǎng)游铮湫枰Q于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足需要可以影響行為。換言之，已經(jīng)得到滿足需要不再起勉勵(lì)作用。另一種基本論點(diǎn)是人需要均有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才浮現(xiàn)。在這兩個(gè)論點(diǎn)基本上，馬斯洛以為，在特定期刻，人一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最重要需要就比滿足其她需要更迫切。只有前面需要得到充分滿足后，背面需要才顯示出其勉勵(lì)作用。為此，馬斯洛以為，每個(gè)人均有五個(gè)層次需要：生理需要、安全需要、社交或感情需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。生理需要是任何動(dòng)物均有需要，只是不同動(dòng)物這種需要體現(xiàn)形式不同而已。對(duì)人類來(lái)說(shuō)，這是最基本需要，如衣、食、住、行等。因此，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)社會(huì)，必要一方面研究并滿足這方面需要。安全需要是保護(hù)自己免受身體和情感傷害需要。它又可以分為兩類：一類是當(dāng)前安全需要，另一類是對(duì)將來(lái)安全需要。即，一方面規(guī)定自己當(dāng)前社會(huì)生活各個(gè)方面均能有所保證，另一方面，但愿將來(lái)生活能有所保障。生理需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需要需求是分層次需求是分層次，由低到高某一層次需求滿足后,則不構(gòu)成勉勵(lì)某一層次滿足后則上一層次需求顯現(xiàn)各層次需求是互相迭合案例：解放軍第三軍醫(yī)大學(xué)新橋醫(yī)院（重慶）博士后張賢亮腎臟病研究方面很有造詣，在新橋醫(yī)院待遇也不差，但是她規(guī)定調(diào)蘇州。新橋醫(yī)院提出“人才培養(yǎng)目的及實(shí)行辦法”，五年內(nèi)投資150萬(wàn)元進(jìn)行學(xué)科建設(shè)，張賢亮不走了。社交需要涉及情誼、愛(ài)情、歸屬及接納方面需要。這重要產(chǎn)生于人社會(huì)性。馬斯洛以為，人是一種社會(huì)動(dòng)物，人們生活和工作都不是孤立地進(jìn)行，這已由20世紀(jì)30年代行為科學(xué)研究所證明。這闡明，人們但愿在一種被接受或?qū)儆跔顩r下工作，屬于某一群體，而不但愿在社會(huì)中成為離群孤鳥(niǎo)。尊重需要分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重因素涉及自尊、自主和成就感；外部尊重因素涉及地位、承認(rèn)和關(guān)注或者說(shuō)受人尊重。自尊是指在自己獲得成功時(shí)有一種自豪感，它是驅(qū)使人們奮發(fā)向上推動(dòng)力。受人尊重，是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時(shí)能得到她人承認(rèn)。自我實(shí)現(xiàn)需要涉及成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)需要。這是一種追求個(gè)人能力極限內(nèi)趨力。這種需要普通體當(dāng)前兩個(gè)方面。一是勝任感方面，有這種需要人力圖控制事物或環(huán)境，而不是等事物被動(dòng)地發(fā)生與發(fā)展。二是成就感方面，對(duì)有這種需要人來(lái)說(shuō)，工作樂(lè)趣在于成果和成功，她們需要懂得自己工作成果，成功后喜悅要遠(yuǎn)比其她任何報(bào)酬都重要。馬斯洛還將這五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需要和安全需要稱為較低檔需要，而社會(huì)需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高檔需要。高檔需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低檔需要?jiǎng)t重要是從外部使人得到滿足。馬斯洛需要層次論會(huì)自然得到這樣結(jié)論，在物質(zhì)豐富條件下，幾乎所有員工低檔需要都得到了滿足。馬斯洛理論特別得到了實(shí)踐中管理者普遍承認(rèn)，這重要?dú)w功于該理論簡(jiǎn)樸明了、易于理解、具備內(nèi)在邏輯性。但是，正是由于這種簡(jiǎn)捷性，也提出了某些問(wèn)題，如這樣分類辦法與否科學(xué)等。其中，一種突出問(wèn)題，就是這種需要層次是絕對(duì)高低還是相對(duì)高低？馬斯洛理論在邏輯上對(duì)此沒(méi)有問(wèn)題出發(fā)，對(duì)馬斯洛需要自身進(jìn)行了討論，以為人類需要事實(shí)上具備多樣性、層次性、潛在性和可變性等特性。需要多樣性，是指一種人在不同步期可有各種不同需要，雖然在同一時(shí)期，也可存在著好幾種限度不同、作用不同需要。需要層次性，應(yīng)是相對(duì)排列，而不是絕對(duì)由低到高排列，需要層次應(yīng)當(dāng)由其迫切性來(lái)決定。對(duì)于不同人在不同步期，感受到最強(qiáng)烈需要類型是不同樣。因而，有多少種類型需要，就有多少種層次不同不要構(gòu)造。需要潛在性，是決定需要與否迫切因素之一。人畢生中也許存在各種需要，并且許多是以潛在形式存在。只是到了一定期刻，由于客觀環(huán)境和主觀條件發(fā)生了變化，人們才發(fā)現(xiàn)，才感覺(jué)到這些需要。需要可變形，是指需要迫切性、從而需要層次構(gòu)造是可以變化。因而，只有在結(jié)識(shí)到了需要類型及其特性基本上，公司領(lǐng)導(dǎo)者才干依照不同員工不同需要進(jìn)行相應(yīng)有效勉勵(lì)。馬斯洛需要層次論為公司勉勵(lì)員工提供了一種參照樣本。馬斯洛層次需要理論巨大貢獻(xiàn)：（1）它提供了一種比較科學(xué)理論框架，成為勉勵(lì)理論基本（2）它指出了每一種需要詳細(xì)內(nèi)容（3）它將自我實(shí)現(xiàn)作為人需要最高層次對(duì)國(guó)內(nèi)管理者同樣具備積極意義馬斯洛層次需要理論缺陷：（1）對(duì)需要層次分析簡(jiǎn)樸、機(jī)械。（2）它前提---人都是自私，不是一種科學(xué)假設(shè)。（3）把人基本需要?dú)w結(jié)為5個(gè)層次，也不盡完善。赫茲伯格雙因素理論溝通中應(yīng)當(dāng)盡量地選取這些因素溝通中應(yīng)當(dāng)盡量地選取這些因素選取這些因素滿足之后，即無(wú)不滿。未能滿足，沒(méi)有滿足感，但不是不滿沒(méi)有滿意—滿意解決不好，意見(jiàn)并不大。解決好了,沒(méi)有滿意—滿意解決不好，意見(jiàn)并不大。解決好了,勉勵(lì)大。不滿—沒(méi)有不滿解決不好，意見(jiàn)大。解決好了,勉勵(lì)并不大。不滿不滿——沒(méi)有不滿、沒(méi)有滿意——滿意薪金工作自身管理方式賞識(shí)地位進(jìn)步安全成就工作環(huán)境責(zé)任人際關(guān)系成長(zhǎng)也許性政策與行政關(guān)系雙因素理論以為滿意對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意對(duì)立面是沒(méi)有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格提出，重要由兩類因素影響人們行為：保健因素和勉勵(lì)因素。

保健因素：是指那些與人們不滿情緒關(guān)于因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。此類因素解決不好會(huì)引起工作不滿情緒產(chǎn)生，解決好可防止和消除這種不滿。但它不能起勉勵(lì)作用，只能起到保持人積極性，維持工作現(xiàn)狀作用。勉勵(lì)因素：可以促使人們產(chǎn)生工作滿意感言因素叫做勉勵(lì)因素，勉勵(lì)因素重要涉及如下內(nèi)容：（一）工作體現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來(lái)高興。（二）工作上成就感。（三）由于良好工作成績(jī)而得到獎(jiǎng)勵(lì)。（四）對(duì)將來(lái)發(fā)展盼望。（五）職務(wù)上責(zé)任感。雙因素理論貢獻(xiàn)：（1）她告訴咱們一種事實(shí)，采用了某種勉勵(lì)機(jī)制辦法后來(lái)并不能一定就帶來(lái)滿意。（2）滿足各種需要所引起勉勵(lì)深度和效果是不同樣。（3）要調(diào)動(dòng)人積極性，不但要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要是用某些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人積極性。負(fù)面評(píng)價(jià)，重要有4點(diǎn)：（1）赫茲伯格調(diào)查取樣數(shù)量和對(duì)象缺少代表性。（2）赫茲伯格在調(diào)查時(shí)，問(wèn)卷辦法和題目有缺陷。（3）赫茲伯格以為，滿意和生產(chǎn)率提高有必然聯(lián)系，而事實(shí)上滿意并不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率提高。（4）赫茲伯格將保健因素和勉勵(lì)因素截然分開(kāi)是不當(dāng)。雙因素理論值得咱們借鑒，但必要結(jié)合中華人民共和國(guó)特殊國(guó)情。（1）咱們?cè)趯?shí)行勉勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和勉勵(lì)因素。（2）當(dāng)前，中華人民共和國(guó)溫飽問(wèn)題還沒(méi)有解決，因此工資和獎(jiǎng)金不但僅是保健因素，如果運(yùn)用得當(dāng)，也體現(xiàn)出明顯勉勵(lì)作用。（3）應(yīng)注意勉勵(lì)深度問(wèn)題。（4）隨著溫飽問(wèn)題解決，內(nèi)在勉勵(lì)重要性越來(lái)越明顯。3．盼望值理論這一理論是由美國(guó)心理雪茄V.弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。該理論以為：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)有吸引力成果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采用特定行動(dòng)。人在預(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目的時(shí)才會(huì)被勉勵(lì)。動(dòng)力D=效價(jià)X×盼望值QD:受勉勵(lì)限度X:對(duì)某一目的偏好限度Q:導(dǎo)致成功概率不關(guān)懷：X=0D=0樂(lè)意做：X＞0D＞0無(wú)盼望：Q=0D=0有盼望：Q＞0D＞0勉勵(lì)過(guò)程盼望理論對(duì)管理者啟示是，管理人員責(zé)任是協(xié)助員工滿足需要，同步實(shí)現(xiàn)組織目的。盼望理論闡明，勉勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選取過(guò)程，促使人們?nèi)プ髂承┦滦睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和盼望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式事實(shí)上提出了在進(jìn)行勉勵(lì)時(shí)要解決好3方面關(guān)系：努力與績(jī)效關(guān)系績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要關(guān)系4．公平理論公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年一方面提出來(lái)，也稱社會(huì)比較理論?；舅枷耄郝毠すぷ鲃?dòng)機(jī)不但受絕對(duì)報(bào)酬影響，還要受其相對(duì)報(bào)酬影響。該理論：以為公平，心情舒暢，努力工作，否則，內(nèi)心不滿，悲觀怠工。亞當(dāng)斯提出“貢獻(xiàn)率公式”：不公平職工感到苦惱、不安、產(chǎn)生緊張心自我詮釋內(nèi)容：（1）當(dāng)不大于，員工對(duì)組織極力辦法感到不公平，規(guī)定增長(zhǎng)收入，減少付出，離職。（2）當(dāng)不不大于，員工得到過(guò)高收入，付出努力較少，自覺(jué)地增長(zhǎng)付出。（3）當(dāng)?shù)扔?，員工覺(jué)得公平，保持工作積極性和努力限度。分析：（1）絕對(duì)公平不能實(shí)現(xiàn)（主觀性大，難于測(cè)量；人和參照人比較基本不一致）。（2）公平重要性。（3）領(lǐng)導(dǎo)者力求公平、不要盲目攀比。上述分析表白，人們不但關(guān)懷自己收入絕對(duì)值，并且關(guān)懷自己收入相對(duì)值。公平理論基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一種人做出了成績(jī)并獲得了報(bào)酬后來(lái)，她不但關(guān)懷自己所得報(bào)酬絕對(duì)量，并且關(guān)懷自己所得報(bào)酬相對(duì)量。因而，她要進(jìn)行種種比較來(lái)擬定自己所獲得報(bào)酬與否合理，比較成果將直接影響此后工作積極性。公平理論提出基本觀點(diǎn)是客觀存在，但公平自身卻是一種相稱復(fù)雜問(wèn)題，這重要是由于：1.它與個(gè)人主觀判斷關(guān)于。2.它與個(gè)人所持公平原則關(guān)于。3.它與績(jī)效評(píng)估關(guān)于。4.它與評(píng)估人關(guān)于。（1）影響勉勵(lì)效果不但有報(bào)酬絕對(duì)值，尚有報(bào)酬相對(duì)值。（2）勉勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致導(dǎo)致嚴(yán)重不公平感。（3）在勉勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激者公平心理疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹(shù)立對(duì)的公平觀。1）當(dāng)該比率不不大于別人比率時(shí)，個(gè)人也許會(huì)滿足一會(huì)，但一段時(shí)間后，由于滿足于僥幸心理，工作又恢復(fù)原樣。2）當(dāng)該比率不大于別人比率時(shí)，極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員不滿。3）當(dāng)該比率等于別人比率時(shí)，職工感到組織公平，會(huì)得到強(qiáng)有力勉勵(lì)。重要研究報(bào)酬對(duì)人們工作積極性影響。公平理論以為，員工一方面思考自己收入與付出比率，然后將自己收入付出比與有關(guān)她人收入付出比進(jìn)行比較,如果感覺(jué)到自己比率與她人相似則為公平狀,否則就會(huì)產(chǎn)生不公平。公平理論對(duì)報(bào)酬分派至少在如下四個(gè)方面提供了一種價(jià)值建議：（1）準(zhǔn)時(shí)間付酬時(shí)，收入超過(guò)應(yīng)得報(bào)酬員工生產(chǎn)力水平將高于收入公平員工。（2）按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入超過(guò)應(yīng)得報(bào)酬員工與那些收入公平員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增長(zhǎng)不多而重要是提高產(chǎn)品質(zhì)量。（3）準(zhǔn)時(shí)間付酬對(duì)于收入低于應(yīng)得報(bào)酬員工來(lái)說(shuō)，將減少生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量。（4）按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入低于應(yīng)得報(bào)酬員工與收入公平員工相比，她產(chǎn)量高而質(zhì)量低。5．波特—?jiǎng)诶彰銊?lì)模型報(bào)酬價(jià)值報(bào)酬價(jià)值從事一種特定任務(wù)能力看到了公平報(bào)酬看到了努力所獲得相應(yīng)報(bào)酬概率對(duì)任務(wù)自身理解力外在報(bào)酬工作條件身份地位努力工作成績(jī)內(nèi)在報(bào)酬成就感自我實(shí)現(xiàn)感滿足勉勵(lì)限度和發(fā)揮出能力帕特和勞勒勉勵(lì)模式：該模式可以告訴咱們幾點(diǎn)：（1）努力來(lái)自于報(bào)酬價(jià)值，個(gè)人以為需要付出努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)概率。（2）工作實(shí)際績(jī)效取決于能力大小、努力限度以及對(duì)所需完畢任務(wù)理解深度。（3）獎(jiǎng)勵(lì)要以績(jī)效為前提，不是先有獎(jiǎng)勵(lì)后有績(jī)效，而是必要先完畢組織任務(wù)才干導(dǎo)致精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（4）勉勵(lì)辦法與否會(huì)產(chǎn)生滿意，取決于受勉勵(lì)者以為獲得報(bào)酬與否公平。（5）滿意將導(dǎo)致進(jìn)一步努力。勉勵(lì)不是一種簡(jiǎn)樸因果關(guān)系應(yīng)當(dāng)看到“努力—成績(jī)—報(bào)酬—滿足”這一連鎖構(gòu)造關(guān)系三、國(guó)內(nèi)社會(huì)主義勉勵(lì)問(wèn)題1．勉勵(lì)原則物質(zhì)勉勵(lì)和精神勉勵(lì)相結(jié)合原則；長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益相結(jié)合原則；勉勵(lì)和約束相結(jié)合原則。2．職工工作動(dòng)機(jī)職工要滿足自身需要；工作質(zhì)量、數(shù)量謀求承認(rèn)；獲得報(bào)酬。3．幾種重要勉勵(lì)方式（物質(zhì)勉勵(lì)、精神勉勵(lì)、民主參加、榜樣勉勵(lì)、目的勉勵(lì)）。物質(zhì)勉勵(lì)：最重要、最基本、最普遍。精神勉勵(lì)：樹(shù)立好人生觀、價(jià)值觀、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)。榜樣勉勵(lì)：用先進(jìn)人物事跡勉勵(lì)職工工作積極性，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。參加勉勵(lì)：不斷參加管理、意見(jiàn)。目的勉勵(lì)：有明確目的，職工有干勁。第四節(jié)溝通聯(lián)系一、溝通聯(lián)系概念、目和作用1．溝通聯(lián)系概念：（1）溝通是雙方行為，并且還要有中介體。涉及有人—人溝通、人—機(jī)溝通、機(jī)—機(jī)溝通，這里重要簡(jiǎn)介人—人溝通。（2）溝通是一種過(guò)程：完整溝通過(guò)程涉及七個(gè)環(huán)節(jié)，P301溝通過(guò)程。（3）溝通過(guò)程核心環(huán)節(jié)：編碼、譯碼和溝通渠道。2．溝通目：3．溝通作用：（1）使組織中各類人員（主管人員、下級(jí)人員、新來(lái)人員）認(rèn)清形勢(shì)；（2）使決策更加合理有效；（3）穩(wěn)定員工思想情緒，統(tǒng)一組織行動(dòng)。二、正式溝通和非正式溝通組織內(nèi)部溝通可因其途徑不同而分為正式溝通和非正式溝通。1．正式溝通：是指在組織內(nèi)部，根據(jù)組織明文規(guī)定原則進(jìn)行信息傳遞與交流。（1）正式溝通類型：下向溝通、上向溝通、橫向溝通；（2）正式溝通幾種詳細(xì)溝通形態(tài)：鏈?zhǔn)綔贤?、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通、全通道式溝通（P307）。2．非正式溝通：是由組織成員感情和動(dòng)機(jī)上需要而形成溝通，其溝通途徑是通過(guò)組織內(nèi)各種社會(huì)關(guān)系，這種社會(huì)關(guān)系超越了部門、單位和層次。（1）非正式溝通產(chǎn)生、意義和特點(diǎn)：A）非正式溝通產(chǎn)生；B）非正式溝通優(yōu)缺陷；C）非正式溝通特點(diǎn)。（2）非正式溝通類型：A）集群連鎖；B）密語(yǔ)連鎖；C）隨機(jī)連鎖；D）單線連鎖。（3）非正式溝通在管理上意義及對(duì)策：A）意義，當(dāng)代管理者應(yīng)當(dāng)蘇醒地結(jié)識(shí)到非正式溝通是客觀存在，要正視其存在，對(duì)的引導(dǎo)，使其發(fā)揮重要作用；B）對(duì)策，加強(qiáng)與公開(kāi)正式溝通系統(tǒng)，正本清源；用事實(shí)說(shuō)話，做好思想政治工作；活躍組織內(nèi)部工作和生活，防止閑散與單調(diào)；培養(yǎng)員工對(duì)組織信任感；教誨員工對(duì)非正式溝通有對(duì)的結(jié)識(shí)和解決辦法。三、溝通原則與辦法1．溝通原則：精確性原則、完整性原則、及時(shí)性原則、非正式組織運(yùn)用性原則。2．溝通辦法：（1）發(fā)布批示，A）批示含義要精確，并且具備強(qiáng)制與約束力；B）批示方式辦法，涉及批示舒暢普通或是詳細(xì)、是書(shū)面或是口頭、是正式或是非正式；（2）會(huì)議制度，是正式溝通重要形式，可以使與會(huì)者公開(kāi)得到信息，可以集思廣益，共同理解狀況，并認(rèn)真地思考研究，對(duì)行為是一種較好約束；（3）個(gè)別交談，容易互相信任，對(duì)信息理解比較深刻。四、溝通聯(lián)系障礙與控制1．溝通聯(lián)系障礙：涉及主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)系方式障礙。2．溝通聯(lián)系控制：重要涉及信息收集過(guò)程控制、加工解決過(guò)程控制、信息傳播控制。五、組織角色與溝通1．地位與角色：（1）地位，普通是指某